1、寧波愛得信機械部件有限公司生產(chǎn)管理概論2015-11-6何謂生產(chǎn)？是指根據(jù)銷售計劃和經(jīng)營計劃，策劃生產(chǎn)活動，組織和統(tǒng)籌的綜合管理活動。即可分為：生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)組織、生產(chǎn)控制工作。生產(chǎn)管理的目的？在規(guī)定的時期內(nèi)，生產(chǎn)出一定數(shù)量的符合要求質(zhì)量的產(chǎn)品。因此，生產(chǎn)管理是達成企業(yè)目標的手段，而不是目的。生產(chǎn)活動業(yè)務(wù) 采購庫存管理出庫 生產(chǎn)技術(shù) 生產(chǎn)管理 過程管理 質(zhì)量管理 產(chǎn)品出廠庫存管理 物流管理 成本管理 研發(fā)策劃生產(chǎn)管理手法（代表） 庫存管理 物流 制造工序日程管理 MRP 出廠編號管理 看板系統(tǒng) TOC生產(chǎn)管理不只是制造部門的事？一般業(yè)務(wù)循環(huán)過程研究開發(fā)設(shè)計試制采購生產(chǎn)準備生產(chǎn)銷售售后服務(wù) 生產(chǎn)

2、管理適用于這一業(yè)務(wù)循環(huán)的全過程。也就是說需要全公司整體協(xié)作。當然，生產(chǎn)最直接相關(guān)的肯定是制造部門，這個毋庸置疑。 例如：研發(fā)部門的生產(chǎn)管理研發(fā)具備未來所需技術(shù)的產(chǎn)品瞄準時機將其作為商品化銷售出去，這也是生產(chǎn)管理內(nèi)的課題之一。為何需要生產(chǎn)管理？ 經(jīng)常困擾著很多企業(yè)的問題是，銷路好的時候沒有產(chǎn)品可賣，銷路不好的時候產(chǎn)品庫存過多。 零件和材料也可以這么說。有時想要生產(chǎn)產(chǎn)品時材料和零部件不夠，減少生產(chǎn)時又多出了很多不必要的材料和零部件。 這些結(jié)果都帶來了銷售和利潤的減少。 產(chǎn)生了不必要的庫存后，就發(fā)生了材料的零件的采購成本以及庫存的保管成本。這些都是影響資金周轉(zhuǎn)運作的因素。 如果這些產(chǎn)品材料零件不要的

3、話，又不得不報廢，直接就成了損失。 為了減少這樣的浪費，就需要生產(chǎn)管理。生產(chǎn)管理的特征？ 生產(chǎn)管理是為了滿足顧客的要求（主要指交期），如何以最小的庫存獲得最大成果的概念。 生產(chǎn)管理特征是與研發(fā)銷售物資采購制造物流質(zhì)量等多個方面都有關(guān)系，活動范圍廣。 從事生產(chǎn)管理的人，需要有豐富的知識和經(jīng)驗。 生產(chǎn)管理的好與壞，很大程度上影響著企業(yè)的銷售和利潤，是制造業(yè)所必要的體系。 生產(chǎn)管理與其他體系（Ex. 銷售管理庫存管理出貨管理賬務(wù)會計管理質(zhì)量管理等）都有密切的關(guān)系。生產(chǎn)管理的具體項目第一次生產(chǎn)管理PQCDSM：technical skill P：Productivity Control（生產(chǎn)力管理）

4、Q：Quality Control（品質(zhì)管理） C：Cost Control（成本管理） D：Delivery Control（交期管理） S：Safety Control（安全管理） M：Moral Control（士氣管理）第二次生產(chǎn)管理5M：human skill M：Man（作業(yè)人員=生產(chǎn)主體） M：Machine（機械設(shè)備=生產(chǎn)手段） M：Material（材料=生產(chǎn)對象） M：Method（方法=生產(chǎn)方式） M：Measurement（測量=產(chǎn)品是否合格的判定）個別的生產(chǎn)管理第一次生產(chǎn)管理PQCDSM和第二次生產(chǎn)管理5M的結(jié)合，能夠進行個別的管理。下面舉例說明： 作業(yè)人員品質(zhì)=作業(yè)

5、標準 作業(yè)人員成本=IE、一人操作多臺機器 作業(yè)人員交期= 生產(chǎn)工序計劃的運營 作業(yè)人員生產(chǎn)率= 多功能、少人化 機械品質(zhì)= 控制計劃、機器保全 機械成本= 日常維護點檢 機械交期= 機器保全 機械生產(chǎn)率=生產(chǎn)技術(shù) 材料品質(zhì)=品質(zhì)管理（驗收檢查） 材料成本=VE、定期訂貨方式、定量定貨方式 材料交期=進度管理 生產(chǎn)方式品質(zhì)=TS16949 生產(chǎn)方式成本=豐田式生產(chǎn)方式、TOC 生產(chǎn)方式交期=生產(chǎn)計劃生產(chǎn)管理的改善所設(shè)定的個別的生產(chǎn)管理項目和內(nèi)容，一定要改善。為何： 由于在企業(yè)成長階段，有必要根據(jù)企業(yè)（事業(yè)）規(guī)模來構(gòu)筑生產(chǎn)管理體制。 Ex. 從順其自然的管理到科學(xué)管理的責任從順其自然的管理到科學(xué)

6、管理的責任的權(quán)限的分散和轉(zhuǎn)移等的權(quán)限的分散和轉(zhuǎn)移等 對于圍繞企業(yè)的外部環(huán)境的變化，生產(chǎn)管理體制也有必要適應(yīng)外部環(huán)境而做相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。 Ex. 在惡劣的經(jīng)營環(huán)境下，提高管理水準在惡劣的經(jīng)營環(huán)境下，提高管理水準未來難以預(yù)見時，戰(zhàn)略上提高經(jīng)營能力。未來難以預(yù)見時，戰(zhàn)略上提高經(jīng)營能力。生產(chǎn)管理體系的變遷 部分最優(yōu)化全體最優(yōu)化生產(chǎn)管理的意識變化部分最優(yōu)化是指各部門基于各自的生產(chǎn)管理，進行改善，構(gòu)筑最適宜的生產(chǎn)體制。在經(jīng)濟持續(xù)增長，企業(yè)規(guī)模不斷擴大的狀態(tài)下，這種部分最優(yōu)化隨著其全額運轉(zhuǎn)確實可以達到全體最優(yōu)。但是，在經(jīng)濟增長衰退，企業(yè)規(guī)模無法擴大的狀況下，各部門隨意進行改善活動，效果也會很微弱，應(yīng)該有必要從企

7、業(yè)整體的生產(chǎn)管理視點來看。這個視點的活動稱為全體最優(yōu)化。全體最優(yōu)化的手法作為從全體最優(yōu)化的視點來進行生產(chǎn)管理的手法，舉如下幾個例子： TOC：Theory Of Constraints的縮寫，譯為約束條件的理論。指進行著眼于阻礙OUTPUT（對于企業(yè)是指利益）增大的因數(shù)（稱為瓶頸bottle neck)的改善活動。與豐田生產(chǎn)方式相類似 Front Loading：并不是通過產(chǎn)品出售后的改善來增加利益，而是在開發(fā)階段就運用VE（Value Engineering）（價值工程）等來達到增大利益的目的。 知識創(chuàng)造：是指任何環(huán)境也能夠適用的組織所必要的條件，定義為“創(chuàng)造出知識（Knowledge）以對

8、過程能持續(xù)改善”，這樣的組織稱為“知識創(chuàng)造型企業(yè)”。 知識在企業(yè)內(nèi)以何種方式積蓄，如何活用，這種思想就是知識管理（Knowledge Management）。你所在公司生產(chǎn)方式屬于line生產(chǎn)方式、lot生產(chǎn)方式、個別生產(chǎn)方式哪種1、line生產(chǎn)方式：連續(xù)地進行生產(chǎn)同一產(chǎn)品的方式，適合鋼鐵產(chǎn)品和藥品行業(yè)。u 品種少，且每種產(chǎn)品的產(chǎn)量大致都確定的。u 需要保證一定的工序生產(chǎn)速度和工序波動。u 出現(xiàn)不良品就影響整條生產(chǎn)線，因此保持質(zhì)量穩(wěn)定相當重要。2、lot生產(chǎn)方式：同一產(chǎn)品以批次為單位安排生產(chǎn)。適用于半導(dǎo)體和機器零件行業(yè)。u 可以是顧客要求規(guī)格的產(chǎn)品或是通用件。u 要點是采購時考慮按顧客要求的數(shù)

9、量來，以最小庫存來保證交期。.u 改組使工程的生產(chǎn)能力達到平衡很重要。3、個別生產(chǎn)方式：根據(jù)顧客的訂單進行個別生產(chǎn)的方式。適合船舶建設(shè)和制造設(shè)備機械行業(yè)。u 每個顧客只有單一的品種。u 每個訂單，需要專門安排生產(chǎn)日程。u 成本管理很重要。進行生產(chǎn)管理所需要的重要數(shù)據(jù)？1、需求和供給的數(shù)據(jù)（訂貨需求數(shù)量和庫存數(shù)量）一定要明確把握什么東西需要多少，為此其對應(yīng)的產(chǎn)品零件 材料的庫存需要多少，否則無法調(diào)整出合適的生產(chǎn)計劃和采購計劃。2、成品率和制造的生產(chǎn)周期（Leadtime）根據(jù)成品率和供貨的數(shù)據(jù)，確定從什么時候開始生產(chǎn)，生產(chǎn)數(shù)量為多少的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。需要隨時更新數(shù)據(jù)。3、零件材料數(shù)據(jù)（零件表）調(diào)配計劃

10、中零件、材料一覽等詳細信息一般稱之為零件表。這個零件表的制作如果有錯誤的話，就可能會造成材料的剩余或是不足。 并不是說有了數(shù)據(jù)就可以了，需是要從這些數(shù)據(jù)出發(fā)，考慮和探討相應(yīng)的對策。面向訂單生產(chǎn)與面向庫存生產(chǎn)哪個好？面向訂單生產(chǎn)：（MTO：make to order）根據(jù)顧客的訂單才進行生產(chǎn)和出貨的方式。面向庫存生產(chǎn)：（MTS：make to stock）先進行生產(chǎn)，然后接受顧客訂單后出貨的方式。當然，可以做到的話，肯定是面向訂單式的生產(chǎn)更好。這樣，產(chǎn)品零件材料的剩余庫存就相對沒有，對企業(yè)利潤起到作用。但是，現(xiàn)實中確實很難做到。這就是顧客的交付周期和制造的生產(chǎn)周期間關(guān)系和問題。顧客的Leadti

11、me：從下單訂貨到交貨的時間。制造的Leadtime：零件材料到位后從開始制造到發(fā)貨的時間。需要根據(jù)生產(chǎn)計劃周期時間來確定生產(chǎn)方式。有時也會選擇介于中間的生產(chǎn)方式。一般按照以下的順序考慮。當然這會因為不同的ERP系統(tǒng)而有所變化 產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃與零件材料的采購計劃確定方法？需求訂單數(shù)據(jù)的導(dǎo)入產(chǎn)品庫存在制品庫存材料庫存數(shù)據(jù)的導(dǎo)入生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù)的導(dǎo)入從需求訂單數(shù)據(jù)與庫存數(shù)據(jù)計算產(chǎn)品的實際需要量結(jié)合生產(chǎn)能力編制生產(chǎn)計劃展開到零件，計算零件材料的必要數(shù)量從庫存數(shù)量計算零件材料的實際必要數(shù)量制作零件材料的采購計劃完成必要單據(jù)生產(chǎn)計劃的確立方法？生產(chǎn)計劃的確立方式有：推式生產(chǎn)與拉式生產(chǎn) (push與pull

12、)1、推式生產(chǎn)：上一頁所介紹的按需求訂單量安排生產(chǎn)計劃的方式。使用MRP等的方式就屬于推式。適用于生產(chǎn)周期較長的行業(yè)，或是采用按批生產(chǎn)的企業(yè)。2、拉式生產(chǎn)：從產(chǎn)品的發(fā)貨開始出發(fā)，向前工序要求所需要的缺少的東西，適用于組裝為主的行業(yè)。JIT SCM等就屬于拉式。生產(chǎn)管理所需要的單據(jù)有？ 經(jīng)營指標 QCD內(nèi)，生產(chǎn)管理主要是與D（交期）相關(guān)的責任，要做以下這些單據(jù): (一例)名稱內(nèi)容銷售數(shù)據(jù)每日每周每月的銷售數(shù)量及銷售金額數(shù)據(jù)銷售計劃及達成率對每月計劃的達成情況的數(shù)據(jù)交期遵守率（管理指標）對約定的交期是否按時交貨的數(shù)據(jù)，生產(chǎn)管理優(yōu)劣的指標生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)制造的開始計劃采購計劃的數(shù)據(jù)零件材料采購計劃時使用

13、生產(chǎn)能力數(shù)據(jù)設(shè)定的生產(chǎn)能力、剩余的生產(chǎn)能力、不足的生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù)生產(chǎn)能力不足數(shù)據(jù)生產(chǎn)能力不足時表示為工序日期數(shù)量的數(shù)據(jù)出錯數(shù)據(jù)記錄生產(chǎn)管理體系運用上所發(fā)生的錯誤生產(chǎn)管理所需要的單據(jù)有？名稱內(nèi)容生產(chǎn)計劃開始達成率對于生產(chǎn)計劃，實際按計劃開始的比例指標零件材料供給達成率按采購計劃按時供給零件材料的比例指標庫存數(shù)量金額每月產(chǎn)品零件材料的庫存數(shù)量金額庫存運轉(zhuǎn)率檢查庫存是否過多的指標剩余庫存數(shù)據(jù)剩余（未得到運轉(zhuǎn)）庫存的數(shù)量與金額顧客交付周期從接收到顧客下單到要求交付的天數(shù)產(chǎn)品制造周期每種產(chǎn)品制造所需要的實際天數(shù)，從工序管理數(shù)據(jù)中拿出來作為生產(chǎn)管理的必要數(shù)據(jù)零件材料使用實際數(shù)據(jù)歸納零件材料使用了多少等，運

14、用在成本管理等方面制造周期與庫存量的關(guān)系？生產(chǎn)管理的目的之一是減少庫存量。庫存除了產(chǎn)品零件材料以外，工序庫存在制品庫存也都包括。要消減的就是這些全部的庫存。庫存增大的原因之一就是沒有進行面向訂單生產(chǎn)，而進行了面向庫存生產(chǎn)。而實際與預(yù)期的不符。產(chǎn)品的Leadtime如果 能縮短的話，就可以實現(xiàn)面向訂單生產(chǎn)以減少庫存。產(chǎn)品的Leadtime是使用零件的Leadtime的集合，也就是說產(chǎn)品的Leadtime的縮短是零件Leadtime縮短不可欠缺的。案例學(xué)習按以下條件這樣的例子來進行生產(chǎn)管理時，你應(yīng)該會怎么考慮？條件 產(chǎn)品的各類較少。 產(chǎn)品只有為數(shù)不多的幾家供給商。 零件數(shù)量較多。 制造周期：10天

15、。 零件采購周期：20天。 顧客交付周期：14天。 生產(chǎn)能力采購能力沒有問題。 還沒有14天之后顧客的訂單信息。案例學(xué)習以下所示的是列舉的一些考慮方法。 顧客的交付周期是14天，而制造周期為10天，所以可以按面向訂單的生產(chǎn)。 但是，零件的采購周期為20天，如果等客戶下單后再采購零件就來不及了。 所對于零件材料進行事先預(yù)計式的采購。 為此，雖然現(xiàn)在還沒有信息，但需要拿到14天之后訂單計劃的相關(guān)信息。 也就是說，從顧客處得到的信息中，14日以內(nèi)是確定的訂單信息，15日之后的預(yù)測接單信息，要有這種思考方式。 然后據(jù)此確立生產(chǎn)計劃，并確立零件材料的采購計劃。 這時的生產(chǎn)計劃不能按照每月來，至少要按每周

16、來進行。IE是什么？IE：Industrial Engineering（工業(yè)工程技術(shù)）：對人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)，為實現(xiàn)以最低成本制造的技術(shù)。 作為現(xiàn)場的業(yè)務(wù)改善方法有：p 布局探討p 作業(yè)分析p 方法分析p 工序分析p 動作研究現(xiàn)在一般都是將 IE 與生產(chǎn)管理系統(tǒng)完美融合而進行生產(chǎn)管理的。QCD 全部都需要？Q：Quality 質(zhì)量C：Cost 價格D：Delivery 交期 現(xiàn)代社會競爭日益激烈，隨著新的生產(chǎn)技術(shù)，材料技術(shù)，信息技術(shù)的進步，QCD內(nèi)只有一個很好也是很難立足的。 也就是說要追求的是Q（目標質(zhì)量）C（目標成本）D（遵守要求的交期）。 為此，需要進行全公司的

17、生產(chǎn)管理。生產(chǎn)計劃難以確立的理由是？ 銷售計劃（需求接受訂單計劃）的數(shù)據(jù)是否可信？ 是否能應(yīng)對顧客要求變更交期的要求？ 如何達到生產(chǎn)能力的平衡？ 如何達到人員計劃的平衡？ 如何達到成本計劃的平衡？ 資材調(diào)配是否順暢？ 發(fā)生質(zhì)量問題時的應(yīng)對方法沒有問題嗎？ 這些問題內(nèi)，只要有一項產(chǎn)生了問題，整個生產(chǎn)計劃就無法達成，又得重新安排。加些說生產(chǎn)計劃不只是制造部門的問題，而需要根據(jù)公司整體狀況的判斷來編制的。這也是編制生產(chǎn)計劃時的難處。生產(chǎn)計劃編制的順序？年度銷售計劃年度生產(chǎn)計劃季度生產(chǎn)計劃月度每周生產(chǎn)計劃每周每日生產(chǎn)計劃每日生產(chǎn)計劃投產(chǎn)順序計劃 這只是舉例說明，根據(jù)公司的情況不同，整個運行系統(tǒng)按照怎樣

18、的順序進行都 會有所不同。從制造的角度看生產(chǎn)計劃的關(guān)鍵點？ 制造人員的角度來看策劃生產(chǎn)計劃以及實踐中的問題，列舉下面幾點：1、平準化2、工序的可視化3、欠品4、成品率平準化是指？從制造部門的人來看，好的生產(chǎn)計劃是要達到平準化生產(chǎn)。 （均衡生產(chǎn)）平準就是要求生產(chǎn)平衡地、均衡地進行。平準化不僅要達到產(chǎn)量上的均衡，而且還要保證品種、工時和生產(chǎn)負荷的均衡。平準化有分為 月度每周每日，我們至少要達到月度的平準化。對每月的生產(chǎn)數(shù)量與生產(chǎn)品種進行分析，u 對生產(chǎn)數(shù)量多的產(chǎn)品進行平準化生產(chǎn)。u 對生產(chǎn)數(shù)量少的產(chǎn)品，要么確保庫存，要么進行訂單式生產(chǎn)。進行平準化生產(chǎn)的條件： （可以說不具備下述條件很難實現(xiàn)平準化）

19、 顧客的要求數(shù)量大致平穩(wěn) 標準工時與實際工時差異較少 實際工時基本無波動 工序能力保持一定水平 成品率高，變化較小工序的可視化是指？ 可視化VM(Visual Management）是近年來制造現(xiàn)場非常重要的一個概念，其中特別重要的是工序的VM（可視化管理）。 工序的可視化按相關(guān)部門分列舉如下。通過這些信息的可視化，達到全員情報的共享，以帶動整個企業(yè)的體制強化。工序管理部門（1）生產(chǎn)能力管理（2）生產(chǎn)日程管理（3）接單日程管理（4）降低產(chǎn)品庫存管理（5）生產(chǎn)管理交期達成率管理（6）縮短制造周期管理工序的可視化是指？制造部門（1）生產(chǎn)進度管理（9）不良品處置管理（2）準備作業(yè)管理（10）安全管理

20、（3）生產(chǎn)線發(fā)生異常處置管理（11）生產(chǎn)計劃達成率管理（4）設(shè)備點檢管理（12）降低不良管理（5）設(shè)備短停故障管理（13）降低工時管理（6）人員配置管理（14）降低在制庫存管理（7）標準作業(yè)標準時間維持管理（15）降低制造費用管理（8）降低現(xiàn)場在制品滯留時間管理（16）提高生產(chǎn)效率管理工序的可視化是指？采購部門（1）訂購交期管理（2)零件集結(jié)管理（3）降低材料零件庫存管理（4）縮短籌備周期管理（5）提高下單交期管理遵守率管理（6）降低材料費外協(xié)費用管理質(zhì)保部門（1）降低故障率管理（2）故障原因分析管理（3）降低不良率管理（4）解析不良原因管理（5）初期流動管理（6）外協(xié)供應(yīng)商質(zhì)量管理工序的可視

21、化是指？ 并不是說要求這些東西全部準備的意思，而是說在盡可能的范圍內(nèi)將更多的數(shù)據(jù)可視化，并貼在場內(nèi)，以使得改善不容易推進。上述的管理數(shù)據(jù)具體指什么，這時以“生產(chǎn)進度管理”為例作如下說明。生產(chǎn)進度管理看板部門： 制造部 機加車間設(shè)備MC1加工零件443下殼體日期XX月XX日XX時、現(xiàn)在原因處置過去最高數(shù)班次時間計劃實際差異時間內(nèi)累計時間內(nèi)累計時間內(nèi)累計個個白班XX點XX點5544-1-1作業(yè)失誤，處罰6XX點XX點510590-112中班XX點XX點5155140-118XX點XX點5206201024夜班XX點XX點52530XX點XX點530欠品（缺件）是指？ 欠品是指在需要的時候想要的東西

22、沒能到位。通常、欠品是“Out of Stock”的英譯，多表示要賣的時候沒有庫存的狀態(tài)，作為公司的話，主要是指零件供應(yīng)不上的狀態(tài)。 想進行機械加工，卻沒有材料。 想進行精加工，但外協(xié)半成品還沒回司。 由于機加工序的延遲，氣密檢測工序只能等著。 想要進行裝配時，卻沒有需要的外購件。 等等，所有的情況都是指 由于 前工序的延誤，導(dǎo)致了后工序陷入等待的欠品狀態(tài)。欠品的對策？1、要有“欠品等同于不合格”的意識。2、也就是說，發(fā)生了欠品后，要思考它發(fā)生和原因，臨時對策/長期對策/防止再發(fā)生對策/舉一反三。3、一般認為欠品發(fā)生最多的地方是外協(xié)外購零件不能滿足裝配工序的需求。4、究其原因，可以從自己和供應(yīng)

23、商兩方面分析。 自己：下單計劃性不好、無視采購周期下單、進場驗收的延誤等 對方：外協(xié)零件工廠以及供應(yīng)商的能力不足，遵守交期的意識欠缺，發(fā)生了質(zhì)量問題等。 總之要進行分析 和對策。5、根據(jù)不同情況，有時還需要變更 MRP 中的數(shù)據(jù)。6、最不好的情況是過于擔心欠品，而造成了庫存過多。成品率是指？成品率 Yield Rate：指的是材料的投入與所期待的相比，實際得到的產(chǎn)品的比例。也可以使用在零件上。 如何提高成品率，重要的是提高質(zhì)量，不生產(chǎn)不合格品，而且要將成品率保持在一定的范圍內(nèi)。例如：A零件的成品率上月是90%，而本月只有60%的話，變化太大是很困擾的。這樣很難安排生產(chǎn)計劃?？傊?，至少要保持成品

24、率在80%以上，也就是要考慮做怎樣的改進才能達到這個目標。成品率？廣義來講，材料重量與零件最終重量的比也稱為成品率。因此，材料進行機加制作零件時，如何減少切削量也很重要。例如考慮如下這樣的課題： 抽調(diào)鑄件的精度、盡量減少加工量。 鍛造時也要有一定的形狀，減少加工量。 應(yīng)用摩擦壓接等技術(shù)，減少加工量。 粉末冶金等技術(shù)的應(yīng)用。一些公司會因為數(shù)量的問題以及價格昂貴的開模費而放棄的東西，在市場上也可能會有，要隨時考慮下一步該致力的課題。生產(chǎn)計劃中的BOM是？BOM：Bill of Materials：物料清單產(chǎn)品在制造時，計算需要多少零件或材料的物料構(gòu)成數(shù)據(jù)。1、總計型：只記錄零件的數(shù)量的方式 例如，

25、生產(chǎn)1個A，需要3個零件B和1個中間件C。生產(chǎn)中間件C需要2個零件B。那么，生產(chǎn)1個產(chǎn)品A就需要5個零件B，這種寫法稱之為總計型。2、構(gòu)造型：中間零件也記錄的方式 上述例子中，寫成 A+Bx3 +Cx1Bx2 雖然將構(gòu)成的中間零件數(shù)量也明確了顯得更為現(xiàn)實，不過如果構(gòu)成零件數(shù)過多的話，可能會引起混亂。使用BOM的MRP是？BOM做好后，然后用它做MRP數(shù)據(jù)。MRP： Material Requirements Planning 物料需求計劃一般按下的操作步驟：1.拿到生產(chǎn)計劃。2.根據(jù)生產(chǎn)計劃和BOM，計算物料的總使用量。根據(jù)MRP周期（編制MRP數(shù)據(jù)的頻率），計算每月或每周的總使用量。3.與庫

26、存數(shù)據(jù)相抵，計算實際所需的量。這作為必要的零件數(shù)量 。4.計算結(jié)合了采購周期的計劃采購數(shù)。5.根據(jù)需要扣除已經(jīng)訂購的數(shù)量。6.有規(guī)定最少批數(shù)的物料按批進行。7.編制訂購的數(shù)據(jù)。MRP的發(fā)展型MRP2是指？MRP2：Manufacturing Resource Planning 生產(chǎn)資源計劃MRP主要是以零件材料的調(diào)配計劃為主，而MRP2在它的基礎(chǔ)上，還包含了生產(chǎn)能力計劃人員計劃物流計劃等。綜合考慮全部的工序，能確立生產(chǎn)計劃出庫計劃零件調(diào)配計劃。當然MRP2比MRP價格要高，要看實際情況選擇使用什么系統(tǒng)，包括哪些需要人工計算等，需要慎重考慮。Push型與Pull型的比較（1）PUSH型，材料與指

27、令由上道工序發(fā)出PULL型，指令由下一道工序發(fā)出，根據(jù)需求補充材料Push型與Pull型的比較（2） 之前有講到 PULL型=面向訂單生產(chǎn)、PUSH型=面向庫存生產(chǎn)，不過最近基本上認為，大多數(shù)的生產(chǎn)形態(tài)是這兩者的結(jié)合。 例如，汽車企業(yè)看似導(dǎo)入了豐田的看板系統(tǒng)，像是典型的拉式生產(chǎn)。不過，這樣的拉式生產(chǎn)是在多數(shù)汽車零部件企業(yè)進行面向庫存生產(chǎn)，根據(jù)汽車企業(yè)的要求交付的前提下成立的。 也就是說，從汽車生產(chǎn)的觀點來看，可以說這是推式和拉式同時存在的類型。 目前愛得信的質(zhì)量穩(wěn)定性低、工序不平衡，為了滿足交期，還是使用推式生產(chǎn)較合適。ERP?ERP：Enterprise Resource Planning

28、企業(yè)資源計劃它是綜合企業(yè)活動所需功能（賬務(wù)、銷售、采購、生產(chǎn)管理等）進行管理的系統(tǒng)。 比較有代表的有：SAP R3等。導(dǎo)入ERP的終極經(jīng)營目標是：1.現(xiàn)金流的改善。2.庫存削減。3.間接成本的削減。4.公司整體運營的改善（提高效率，改變只顧自己部門的狀況）ERP的要點是？導(dǎo)入且有效運用ERP的Point是master data。其中特別重要的就是產(chǎn)品信息一般地產(chǎn)品信息包含以下幾個方面：1.商品信息（名稱、代碼、規(guī)格、質(zhì)量情況等）2.庫存信息（庫存數(shù)、出入庫數(shù)、最小庫存數(shù)、最大庫存數(shù)等）3.物資采購信息（供方信息、訂購數(shù)、采購周期、采購價格等）4.價格信息（采購價格、出入庫價格、成本、銷售單價等

29、） 只有將這些信息（數(shù)據(jù)）切實地輸入，根據(jù)需要切實地更新，才能夠有效運用ERP。ERP中的輸入和輸出是？ ERP中和生產(chǎn)管理系統(tǒng)的輸入和輸出是？ 輸入： 訂單信息 庫存信息 生產(chǎn)能力信息 輸出： 產(chǎn)品生產(chǎn)計劃 零件 材料調(diào)配計劃 要認識到輸入數(shù)據(jù)精確度的重要性存貨周轉(zhuǎn)率是指？存貨周轉(zhuǎn)率定義如下：存貨周轉(zhuǎn)率=出庫金額（營業(yè)收入）/庫存金額（盤點資產(chǎn)） 庫存金額一般為期初與期末金額相加除以2所得的金額，如果庫存為長期庫存就需要另外考慮。 存貨周轉(zhuǎn)率表示庫存一年內(nèi)周轉(zhuǎn)了幾次，是得到合適庫存值的指標。瓶頸的發(fā)現(xiàn)和改善方法瓶頸（影響生產(chǎn)流程的因素）的發(fā)現(xiàn)，是“工程可視化”的關(guān)鍵。達到各工程間無滯后，沒有

30、多余在庫的狀態(tài)。為此，比如有6S，以及發(fā)現(xiàn)影響因素后的改善方法有改善的原則ECRS合理化的3S.其中特別是可視化管理非常重要。誰看了都能明白作業(yè)的狀態(tài)，能判斷作業(yè)是否滯后，能看出是有不合格品，這種形式很重要?？床坏降臇|西無法做出切實的改善，需要有這種認識。6S6S是？1.整理：要和不要的東西明確地區(qū)分開，并將不要的東西加以丟棄處理。2.整頓：為了使要的東西使用方便，將其合理的布置和擺放，讓大家都能快速的找到。3.清掃：時常做徹底的打掃，保持干凈。4.清潔：維護維持整理整頓清掃這3S。5.素養(yǎng)：養(yǎng)成嚴格遵守規(guī)章制度的習慣和作風。6.安全：確保安全生產(chǎn)的環(huán)境，所有的工作應(yīng)在安全的前提下開展。改善的

31、原則ECRS以ECRS制造線為例做說明： 取消（Elimination）：以業(yè)務(wù)目的和手段關(guān)系進行分類整理，從優(yōu)先目的開始研究。 合并（Combination）：考慮將分開進行的工作進行合并。 調(diào)整順序（Replacement）：對工作的順序進行重新排列。 簡化（Simplification）：將業(yè)務(wù)分解，去除復(fù)雜的部分，使其簡化。合理化3S合理化3S是改善的一種手段，如下所述： 簡單化（Simplification）:同量處理多種多樣的工作會造成浪費，效率低，而且管理也復(fù)雜，損失較多。因此要盡量減少產(chǎn)品和工作的各類。所以有必要將材料部件產(chǎn)品夾具工具做整理以減少種類。 標準化（Standard

32、ization）：不只是單純地減少種類，還要將一定的種類內(nèi)容做統(tǒng)一（包括作業(yè)方法），向有益于作業(yè)簡易化，成本降低的方向歸納。 專業(yè)化（Specialization）：隨著種類的減少，窗口也變得狹窄，為此需要在作業(yè)產(chǎn)品上有技術(shù)和品質(zhì)上的特征，以確保優(yōu)勢。備注：標準化和專業(yè)化是相反的概念，兩者優(yōu)化組合才能發(fā)揮出效果。就象Mass Customization(大眾化定制）一樣，專業(yè)化的部件要徹底的專業(yè)化，通用化的部件的增加也很要緊。精益生產(chǎn)方式是指？ 生產(chǎn)過剩的浪費 等待的浪費 搬運的浪費 加工本身的浪費 庫存的浪費 動作的浪費 不合格品的浪費精益生產(chǎn)方式LPS(Lean Product Syste

33、m)：是由MIT研究者所昌導(dǎo)的，將豐田生產(chǎn)方式TPS做了體系化研究，是自下而上型的排除浪費的部分最優(yōu)化與自上而下型的全體最優(yōu)化所融合的生產(chǎn)方式。是以準時化JIT(just in time)為代表的徹底排除浪費的生產(chǎn)方式。TPS中的7大浪費：愛得信的生產(chǎn)方式目前還示成形，對精益生產(chǎn)的導(dǎo)入還有很遠的路要走。這里對精益生產(chǎn)做一些簡單的說明。精益生產(chǎn)方式原則？精益生產(chǎn)方式的原則 團隊合作 質(zhì)量管理 顧客重視 最小緩沖 持續(xù)改善另個，它經(jīng)常與福特生產(chǎn)方式做比較，下面做簡單比較。福特生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)的規(guī)模研究多品種少量生產(chǎn)，將庫存消減到極限從前工序向后工序（適應(yīng)生產(chǎn)計劃） 由后工序往前工序（適應(yīng)市場要求）商品企劃、零件制作、裝配全部都自己做以商品企劃和裝配為主，零件制作根據(jù)情況會由外協(xié)加工看板體系是指？ 看板體系是指豐田生產(chǎn)方式TPS中的一個系統(tǒng)，與JIT（Just In Time）意思接近。 是指某一工序通過看板來要求前工序進行零件補充的方式，成為看板管理?？窗寰褪且环N單據(jù)，由