1、Dell公司 戴爾公司（Dell Computer） 是一家總部位于美國得克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業(yè)。戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足 高 端 電 腦 市 場 ， 生 產(chǎn) 與 銷 售 服 務(wù) 器 、 數(shù) 據(jù) 儲 存 設(shè) 備 、 網(wǎng) 絡(luò) 設(shè) 備 等 。公司公司名稱名稱外文外文名稱名稱總部總部地點地點成立成立時間時間經(jīng)營經(jīng)營范圍范圍公司公司性質(zhì)性質(zhì)公司公司口號口號年營年營業(yè)額業(yè)額戴爾股份有限公司Dell，Inc美國得克薩斯州朗德羅克1984年電腦產(chǎn)品及周邊外商獨資激發(fā)無限 (The power to do more)569億美元 (2013年2月1日) 戴爾（

2、Dell）由邁克爾戴爾于1984年創(chuàng)立。v戴爾公司于1992年進入財富雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執(zhí)行官。v2013年2月6日，戴爾創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾戴爾（Michael Dell）將與全球技術(shù)投資公司銀湖（Silver Lake）合作收購戴爾。v戴爾公司名列財富雜志500家的第48位。自1995年起，戴爾公司一直名列財富雜志評選的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2011年上升至第6位。v戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾公司作為全球500強企業(yè)它的庫存管理方

3、法為人們津津樂道，戴爾公司采取零庫存的庫存管理方法，以滿足其直銷網(wǎng)絡(luò)的需求戴爾產(chǎn)品戴爾產(chǎn)品什么是庫存？“庫存（inventory）”一詞的定義是：“以支持生產(chǎn)，維護，操作和客戶服務(wù)為目的而存儲的各種物料，包括原材料和在制品，維修件和生產(chǎn)消耗品，成品和備件等”。狹義：“倉庫里存放東西”廣義：庫存就是具有經(jīng)濟價值的任何物品的停滯與儲藏，是供將來使用的所有閑置資源。庫存管理v 概念v 庫存管理主要是： “與庫存物料的計劃與控制有關(guān)的業(yè)務(wù)”，目的是支持生產(chǎn)運作中美庫存管理對比一覽表（占中成本的比例）國家國家?guī)齑嬷芷趲齑嬷芷冢ㄌ欤ㄌ欤┻\輸成本運輸成本（占中成本的比例）物流成本物流成本（占中成本的比例）

4、美國83.85.9中國51142030 庫存管理系統(tǒng)是生產(chǎn)、計劃和控制的基礎(chǔ)。本系統(tǒng)通過對倉庫、貨位等帳務(wù)管理及入/出庫類型、入/出庫單據(jù)的管理，及時反映各種物資的倉儲、流向情況，為生產(chǎn)管理和成本核算提供依據(jù)。通過庫存分析，為管理及決策人員提供庫存資金占用情況、物資積壓情況、短缺/超儲情況、ABC分類情況等不同的統(tǒng)計分析信息通過對批號的跟蹤，實現(xiàn)專批專管，保證質(zhì)量跟蹤的貫通。庫存管理Dell公司的零庫存對于物流來講:每家公司都有輸入和輸出兩條物流。庫存就是可以讓輸入物流適應(yīng)輸出物流的調(diào)節(jié)閥。對于財務(wù)來講:庫存是公司的一項有待利用的資產(chǎn)，在資產(chǎn)負債表中位于資產(chǎn)這一邊。庫存=休眠的人民幣 零庫存庫

5、存管理的理想狀態(tài)是零庫存，是指沒有資金和倉庫占用。供應(yīng)鏈管理模式下的零庫存是一個特殊的庫存概念，它并不是要求鏈上各節(jié)點企業(yè)的倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現(xiàn)各節(jié)點企業(yè)庫存量的最優(yōu)化。這樣，就可以解決倉庫建設(shè)，在庫品的保管、維護、裝卸、搬運等費用，人員配備，庫存占用的大量流動資金以及在庫品的老化、變質(zhì)等問題，提高庫存管理效益。企業(yè)可以最大限度地逼近零庫存。因此很多企業(yè)往往認為，如果在采購、生產(chǎn)、物流、銷售等經(jīng)營活動中能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存，企業(yè)管理中的大部分問題就會隨之解決。零庫存便成了生產(chǎn)企業(yè)管理中一個不懈追求的目標。 戴爾公司創(chuàng)立之初是給客戶提供電腦

6、組裝服務(wù)，先天在研發(fā)能力和核心技術(shù)方面與業(yè)界的IBM、惠普等公司有著一定差距，要想在市場競爭中占據(jù)一席之地，必須進一步分拆計算機價值鏈的機會，依靠管理創(chuàng)新獲取成本優(yōu)勢。因此，戴爾在發(fā)展過程中雖有業(yè)務(wù)和營銷模式的革新，但把重點放在成本控制和制造流程優(yōu)化等方面，尤其是創(chuàng)造了直銷模式，這可以減少中間渠道，直接面對最終消費者，達到降低成本的目的，而實施面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈管理更能幫助戴爾與供應(yīng)商有效合作和實現(xiàn)虛擬整合，降低庫存周期及成本，從而獲取高效率、低成本的優(yōu)勢，這也正是其核心競爭力所在?！包S金三原則”即堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結(jié)盟。戴爾公司也經(jīng)歷過庫存危機v 庫存過量v 戴爾出現(xiàn)庫存過量的背

7、景是，公司成立才4年多，就順利地從資本市場籌集了資 金，首期募集資金3000萬美元。對于靠1000美元起家的公司來說，這筆錢的籌集，使戴爾的管理者開始認為自己無所不能。大量投資存儲器，一夜之間形勢 逆轉(zhuǎn)，導(dǎo)致重大存貨風(fēng)險。“我們并不了解，自己只知道追求成長，對其他的事一無所知，”邁克爾說，“成長的機會似乎是無限的，我們也習(xí)慣于不斷追求成長 ”;“我們并不知道，每一個新的成長機會，都伴隨著不同程度的風(fēng)險?！贝鳡柟井敃r大量購買存儲器的原因主要有:v 戴爾成長良好，其領(lǐng)導(dǎo)只看到機會，忽視了風(fēng)險; v 戴爾當時剛剛上市，募集了數(shù)千萬美元的資金，大量的現(xiàn)金趴在賬上，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生急于做大的心理，并為資

8、金尋找出路；v 戴爾公司成立的時間不長，邁克爾本人對市場機會看得多一些，對風(fēng)險則認識不足；v 戴爾當時的總經(jīng)理沃克是個金融家，對PC行業(yè)的特性認識不足，沒有人能夠制約邁克爾的決策等。 邁克爾評價說:“在電子產(chǎn)業(yè)里，科技改變的步調(diào)之快,可以讓你手上擁有的存貨價值在幾天內(nèi)就跌落谷底.而在信息產(chǎn)業(yè)，信息的價值可以在幾個小 時、幾分鐘，甚至幾秒鐘內(nèi)變得一文不值.存貨的生命，如同菜架上的生菜一樣短暫.對于原料價格或信息價值很容易快速滑落的產(chǎn)業(yè)而言，最糟糕的情況便是擁有存貨.我們在1989年經(jīng)歷的第一個重大挫折,原因居然與庫存過量有關(guān)系.我們當時不像現(xiàn)在，只采購適量的存儲器，而是買進所有可能買到的存儲器,

9、我們在市場景氣達到最高峰的時候,買進的存儲器超過實際所需，然后存儲器價格就大幅度滑落。而屋漏偏逢連夜雨,存儲器的容量幾乎在一夕之間.從256K提升到 1MB，我們在技術(shù)層面也陷入了進退兩難的窘?jīng)r.我們立刻被過多且無人問津的存儲器套牢，而這些東西花了我們大筆的錢。這下子,我們這個一向以直接銷售為 主的公司，也和那些采取間接模式的競爭對手一樣，掉進了存貨的難題里。結(jié)果，我們不得不以低價擺脫存貨，這大大減低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分錢的地步?！?存貨風(fēng)險存貨風(fēng)險引發(fā)資金周轉(zhuǎn)危機假如戴爾當時把募集資金 3000萬美元的30%投入購買元器件由于市場變化，在危機后，戴爾庫存價值損失90%，即

10、可能損失720萬美元這時只得被迫低價出售庫存，以拯救公司在成長初期，戴爾公司比較看重收入、利潤這樣 一些指標假如某年戴爾的年銷售收入為15000萬美元，那么其容易確定翻倍的業(yè)務(wù)計劃，即要求在下一年完成30000萬美元的收入C確定超高收入計劃 的同時，戴爾的支出指標被忽視了，利潤僅僅是賬面指標,這是戴爾盲目追求成長的主要表現(xiàn)1993年戴爾公司的“現(xiàn)金周轉(zhuǎn)成了問題 開始涉足的產(chǎn)品線比較單 一，主要是做一些IBM的產(chǎn)品。 后來，戴爾成長了，發(fā)展了，產(chǎn)品線的品種逐步豐富起來，不但做PC產(chǎn)品的銷售，還做各類PC邊緣產(chǎn)品的銷售。 再后來，戴爾又 向海外市場延伸業(yè)務(wù)，進入歐洲市場。由于業(yè)務(wù)增長得很快，戴爾內(nèi)

11、部出現(xiàn)了亂鋪攤子的現(xiàn)象。庫存過量引發(fā)重大的省思 戴爾遇到巨大的庫存風(fēng)險之后，通過媒體向投資者公開披露風(fēng)險信息，造成股價暴跌，這使邁克爾本人第一次面臨前所未有的市場壓力。巨大的庫存風(fēng)險促使戴爾公司 積極深刻地反省自己，同時也促使邁克爾深思存貨管理的價值。在IT這樣劇烈波動的產(chǎn)業(yè)中，制約決策也是很有價值的，這次教訓(xùn)也堅定了邁克爾對引入雙首長管 理體制的決心。存貨過量的風(fēng)險是直接引導(dǎo)戴爾確立“摒棄存貨”原則的基礎(chǔ): 一是充分利用供應(yīng)商庫存，降低自身的庫存風(fēng)險; 二是通過強化與供應(yīng)商的合作關(guān) 系，并利用充分的信息溝通降低存貨風(fēng)險。在經(jīng)歷風(fēng)險之后，戴爾才深刻認識到庫存周轉(zhuǎn)的價值。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)之后，戴

12、爾公司又進一步完善了庫存管理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價值內(nèi)涵.戴爾的零庫存供應(yīng)鏈管理模式介紹戴爾的零庫存客戶支持系統(tǒng)改進供應(yīng)商關(guān)系市場細分 戴爾的零庫存需要客戶支持、系統(tǒng)改進、供應(yīng)商關(guān)系、市場細分等多個環(huán)節(jié)的參與配套。 戴爾供應(yīng)鏈高度集成，上游或下游聯(lián)戴爾供應(yīng)鏈高度集成，上游或下游聯(lián)系緊密，成為捆綁的聯(lián)合體。不同于系緊密，成為捆綁的聯(lián)合體。不同于IBM（注意力橫跨整個設(shè)計、制造、（注意力橫跨整個設(shè)計、制造、分銷和市場的全過程）戴爾在裝配和分銷和市場的全過程）戴爾在裝配和市場上做足了功夫。市場上做足了功夫。IT行業(yè)有它的特行業(yè)有它的特殊性，殊性，“電腦配件放在倉庫里一個月，電腦配件放在倉

13、庫里一個月，價格就要下降價格就要下降1到到2個百分點個百分點”。如果。如果沒有一個很好的供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)控沒有一個很好的供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)控制，電腦的利潤只會更低。制，電腦的利潤只會更低。 戴爾的戴爾的營運方式是直銷，在業(yè)界號稱營運方式是直銷，在業(yè)界號稱“零庫零庫存高周轉(zhuǎn)存高周轉(zhuǎn)”。在直銷模式下，公司接。在直銷模式下，公司接到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機，到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機，而不是像很多企業(yè)那樣，根據(jù)對市場而不是像很多企業(yè)那樣，根據(jù)對市場預(yù)測制定生產(chǎn)計劃，批量制成成品。預(yù)測制定生產(chǎn)計劃，批量制成成品。真正按顧客需求定制生產(chǎn)，這需要在真正按顧客需求定制生產(chǎn)，這需要在極短的時間內(nèi)完成

14、，速度和精度是考極短的時間內(nèi)完成，速度和精度是考驗戴爾的兩大難題。驗戴爾的兩大難題。 戴爾的做法是，利用信息技術(shù)全面管理生產(chǎn)過程。通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司和其上游配件制造商能迅速對客戶定單做出反應(yīng)：當定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務(wù)，并通過網(wǎng)絡(luò)分派給各獨立配件制造商進行排產(chǎn)。各制造商按戴爾的電子定單進行生產(chǎn)組裝，并按戴爾控制中心的時間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情了。 7小時庫存優(yōu)化后，戴爾供應(yīng)鏈每20秒鐘匯集一次定單通過各種途徑獲得的定單被匯總后，供應(yīng)鏈系統(tǒng)軟件會自動地分析出所需原材料，同時比較公司現(xiàn)有庫存和供應(yīng)商庫存，創(chuàng)建一個供應(yīng)商材料清 單。而戴爾的供應(yīng)商僅需要90分鐘的時間用來準備所需要的原材料并將他們運送到戴爾的工廠，戴爾再花30分鐘時間卸載貨物，并嚴格按照制造訂單 的要求將原 材料放到組裝線上。由于