1、1 千里馬集團千里馬集團門店利潤管理2 CONTENTS PAGE 目錄頁1利潤認知認識損益表四大成本管理損益平衡分析234目錄3 TRANSITION PAGE 過渡頁前言 店長的角色認知優(yōu)秀運營人員標準第一章 利潤的認知營業(yè)額對利潤的重要性4 第一章 利潤認知利潤認知有關(guān)門店店長的角色。 餐廳品牌代表 樓面管理者 顧客服務(wù)模范人物 標準、政策執(zhí)行者 士氣激勵者 員工培訓者 輔導員 溝通協(xié)調(diào)員 業(yè)務(wù)策劃者 生意人 總經(jīng)理總服務(wù)員總服務(wù)員5 第一章 利潤認知利潤認知點評：企業(yè)不對員工培訓，一般情況下也許可以正常運轉(zhuǎn)，但當遇到競爭對手的拼命廝殺時，各種致命的問題就會不斷暴露出來，這時再來抱怨員工

2、素質(zhì)不高就為時已晚。營運四大工作范圍產(chǎn)品服務(wù)人員營業(yè)額利潤營營運運6 第一章 利潤認知利潤認知營運技能：12大系統(tǒng)生產(chǎn)服務(wù)值班管理食品安全盤存管理人事實務(wù)維護保養(yǎng)安全與保安訓練排班內(nèi)部溝通業(yè)務(wù)計劃7 第一章 利潤認知管理技能：9大能力項松下幸之助說，“制造產(chǎn)品先制造人，一個天才的企業(yè)家總是不失時機地將員工的培養(yǎng)和訓練提上重要的議事日程?！惫芾斫M織創(chuàng)造力(變革力）顧客專注力策略性管理團隊培育力領(lǐng)導力團隊力管理個人成長力執(zhí)行力（決策力）溝通力8 第一章 利潤認知利潤認知什么是能力項？ 孫子兵法上說：不教而戰(zhàn)謂之殺知識技巧行為9 第一章 利潤認知利潤認知小結(jié)： 營營運運技技能能 管管理理技技能能 卓

3、卓越越餐餐廳廳管管理理=+= QSC人員人員營業(yè)額營業(yè)額利潤利潤10 第一章 企業(yè)文化及現(xiàn)企業(yè)文化及現(xiàn)行制度概述行制度概述管理利潤管理營業(yè)額管理成本11 第一章 利潤認知利潤認知合理利潤的來源未來成功的企業(yè)需要解決兩個問題：一個是吸引更有競爭力、更富創(chuàng)造性的管理人員；一個就是把辦公室與教室聯(lián)在一起。12 第一章 利潤認知利潤認知營業(yè)額對利潤的重要性要有好利潤首要任務(wù)是增加營業(yè)額調(diào)高售價會增加利潤的風險不要讓控制成本變成限制業(yè)務(wù)擴展，造成營業(yè)額萎縮投資的目標是要帶來更多顧客，增加營業(yè)額營業(yè)額利潤虧本營業(yè)額利潤利潤是短暫的營業(yè)額利潤利潤是不合理的營業(yè)額利潤利潤是持續(xù)、恒久的13 第一章 利潤認知利

4、潤認知成功之路14 第一章 利潤認知利潤認知預防檢查錯誤預防檢查錯誤整體成本整體成本15 第一章 利潤認知利潤認知1-10-100 定律要10倍成本才能解決這個階段問題沒解決要100倍成本才能解決16 * TRANSITION PAGE 過渡頁損益表的項目組成常見成本歸類第二章 認識損益表17 第二章 認識損益表認識損益表合理的利潤基準損益報告用數(shù)據(jù)來管理了解各項目的基準18 第二章 認識認識損益表損益表損益報告19 第二章 認識認識損益表損益表損益報告的大項 營業(yè)收入營業(yè)收入減：減： 營業(yè)成本 營業(yè)稅金及附加 銷售費用 管理費用 財務(wù)費用等于：營業(yè)利潤等于：營業(yè)利潤（虧損以“”號填列）加：加

5、： 營業(yè)外收入減：減： 營業(yè)外支出等于：等于： 利潤總額利潤總額（虧損以“”號填列）減：減： 所得稅等于：凈利潤等于：凈利潤（虧損以“”號填列）20 第二章 認識認識損益表損益表營業(yè)成本1食品成本定義：所有的食品成本，包括出售的產(chǎn)品、損耗、員工餐飲和調(diào)味品。其中不包括促銷贈送、員工賠償?shù)氖称烦杀?，但是包括特價（打折）產(chǎn)品。計算：上月月末食品原材料存貨成本 + 本月食品來貨 +/- 食品調(diào)撥 （從分店） - 食品促銷成本 （免費贈送） - 本月月末食品原材料存貨成本 = 本月食品成本21 第二章 認識認識損益表損益表營業(yè)成本2包裝成本定義：顧客使用的所有包裝成本（包裝紙、包裝袋、吸管）。不包括促

6、銷產(chǎn)品的包裝。計算： 上月月末包裝存貨成本 + 本月包裝來貨 +/- 包裝調(diào)撥 （從分店） - 促銷成本 （免費贈送） - 本月月末包裝存貨成本 = 本月紙品成本22 第二章 認識損益表認識損益表營業(yè)成本3食品/紙品運貨費 供應(yīng)商送貨到門店所收的運輸費用 供應(yīng)商卸貨費、送貨到店內(nèi)、整理貨品費23 第二章 認識損益表認識損益表營業(yè)費用1人員成本 員工經(jīng)營門店過程中所產(chǎn)生的員工人力成本，主要包括： 全職員工、非全職員工、勞務(wù)用工的全部勞動報酬，包括工資所得、加班、帶薪假期等補貼。 年終全職員工雙薪（可平均每月預提入賬）。 員工其它福利、獎勵。 員工調(diào)撥所引至的人力成本 （從其它分店）。 由公司承擔

7、的員工養(yǎng)老、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險、住房公積金（人事部/社保）。 工會經(jīng)費。 其它人力成本費用。24 第二章 認識損益表認識損益表營業(yè)費用2人員成本 管理組經(jīng)營門店過程中所產(chǎn)生的管理組人力成本，主要包括： 門店管理組人員薪金，包括標準工資、加班、病事假工資、補貼等。 年終雙薪（可平均每月預提入賬）。 管理組其它福利、獎勵。 管理組調(diào)撥所引至的人力成本 （從其它分店）。 由公司承擔的員工養(yǎng)老、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險、住房公積金（人事部/社保）。 工會經(jīng)費。 其它人力成本費用。25 第二章 認識損益表認識損益表營業(yè)費用3廣告宣傳費用 用于（全國、廣大區(qū)域）市場廣告投放、廣告代理、廣告制

8、作、宣傳產(chǎn)品制作、市場調(diào)研、市場公關(guān)等。 按凈產(chǎn)品營業(yè)額的一定比率預提。年中或會作出調(diào)整，年末按預提和調(diào)整作出差異確定。26 第二章 認識損益表認識損益表營業(yè)費用4促銷費用 用于（小區(qū)、單店）市場廣告投放、市場促銷、社區(qū)活動、公益活動、促銷產(chǎn)品等活動。 POP （point of purchase)、 燈箱、海報等 餐牌 免費贈送產(chǎn)品成本 指示牌租用費 公關(guān)費用 其它費用27 第二章 認識損益表認識損益表營業(yè)費用5外部勞務(wù)費用外部公司為門店提供服務(wù)所收取之費用，例子如下： 外包送餐服務(wù)/呼叫中心/網(wǎng)絡(luò)公司 垃圾處理費 門店清潔衛(wèi)生費 保安費 滅蟲滅鼠費 郵遞費 音樂播放費 其它28 第二章 認

9、識損益表認識損益表營業(yè)費用6人員制服員工和管理組領(lǐng)用和更換制服費用29 第二章 認識損益表認識損益表營業(yè)費用7營運物料 用于制作產(chǎn)品但又不歸屬紙品成本的物料 用于制作產(chǎn)品但又不歸屬固定資產(chǎn)、低值易消耗品的物料 門店清潔工具 門店清潔化學品30 第二章 認識損益表認識損益表營業(yè)費用8維修保養(yǎng)費用 為保證門店整體建筑、招牌、空調(diào)系統(tǒng)、油煙系統(tǒng)、冷凍系統(tǒng)、照明系統(tǒng)、座位、裝潢、設(shè)備、正常運作所需付出的保養(yǎng)及維修費用，包括： 定期保養(yǎng)服務(wù)費 維修費用 零件更替 小部件用以提升設(shè)備產(chǎn)能和壽命31 第二章 認識損益表認識損益表營業(yè)費用9能源費用 電費 水費 煤氣費 供暖費 污水費 電話費 網(wǎng)絡(luò)費 其它公共

10、事業(yè)部門、公司所收取的費用32 第二章 認識損益表認識損益表營業(yè)費用10租金、用地成本 門店用地成本，主要包括一下項目： 支付給業(yè)主的固定租金和百分比租金 房屋裝修改良 房屋裝修改良利息 房產(chǎn)使用權(quán) 財政政策決定入賬、分攤方法33 第二章 認識損益表認識損益表營業(yè)費用11稅務(wù)及牌照費 除按營業(yè)收入提取5%營業(yè)稅外向政府部門繳交的其它稅項及費用，例如： 餐廳牌照年檢費 房產(chǎn)稅 防洪費 其它34 第二章 認識損益表認識損益表營業(yè)費用12開業(yè)費用 用于開業(yè)的所有費用而不是門店的正常日常開支35 第二章 認識損益表認識損益表營業(yè)費用13折舊費用 門店的折舊和分攤，根據(jù)資產(chǎn)原值和資產(chǎn)不同類別按不同年期分

11、攤，歸納到下列4項： 設(shè)備 （Equipment） 招牌 （Signage） 座位 （Seating） 裝潢 （Dcor）*ESSD36 第二章 認識損益表認識損益表管理費用1保險費用 財產(chǎn)險 現(xiàn)金險 營業(yè)中斷險 機損險 第三者責任險 員工及經(jīng)理的商業(yè)醫(yī)療保險 其它37 第二章 認識損益表認識損益表管理費用2培訓費用 培訓資料 培訓工具 培訓課程費用38 第二章 認識損益表認識損益表管理費用3服務(wù)費 總公司收取門店的服務(wù)費，作為支持企業(yè)對門店全面支持的費用。 基于門店營業(yè)額而收取固定之百分比。39 第二章 認識損益表認識損益表管理費用4辦公室、行政費用 辦公室用品 檔案夾、文具、紙張 印刷費、

12、復印費 下單紙、收銀機紙卷 其它40 * TRANSITION PAGE 過渡頁食品成本管理內(nèi)容與關(guān)鍵點人力成本管理內(nèi)容與關(guān)鍵點第三章 四大可控成本管理能源費用管理內(nèi)容與關(guān)鍵點維修費用的管理內(nèi)容與關(guān)鍵點41 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理食品成本管理內(nèi)容與關(guān)鍵點42 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理食品成本43 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理門店食品成本管理44 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理1.原材料損耗量接貨 供應(yīng)商的冷凍系統(tǒng) 卸貨、驗貨、點貨方法儲存 儲存溫度先進先出 留意貨品可用日期 取貨程序設(shè)備訂貨量過多 訂貨量周期解凍過多解決方法45 第三章

13、四大可控四大可控成本管理成本管理原材料損耗量接貨注意事項 營業(yè)額高峰期不接貨 檢查供應(yīng)商的載貨車的衛(wèi)生、組織、溫度 明確材料的要求、標準 抽查食品品質(zhì) 卸貨要有愛心、小心、關(guān)心 用秤接貨、量份量 用貨單接貨，確保齊全 保存貨單 集中/平衡采用供應(yīng)商，比較來貨價，保持競爭46 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理2.產(chǎn)品損耗量 下單出錯 生產(chǎn)程序出錯 生產(chǎn)量過多 出餐出錯、打翻 訂貨量過多47 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理3.生產(chǎn)率 產(chǎn)品過多/過大 或過少/過小 上錯份量 分量不穩(wěn)定 沒依生產(chǎn)程序 沒珍惜材料 員工不合理試飲、試食 毛料轉(zhuǎn)為凈料標準不統(tǒng)一 毛料轉(zhuǎn)為凈料庫存記錄不全

14、面 原材料品質(zhì)不穩(wěn)定 材料儲存不妥當 食油沒定期過濾 （食油5大敵人）48 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理成本控制的關(guān)鍵點49 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理4.統(tǒng)計差異 來貨量差異 丟失貨品 偷竊、顧客跑賬 員工送贈食品 丟失現(xiàn)金 定期檢大鈔、定期抽查收銀機 刪單、改單的原因 記錄不準確 入貨記錄 丟棄記錄、試菜記錄 送贈記錄、打折記錄 雇員用餐記錄50 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理 食品成本v毛料成本v凈料成本 凈料率 = （加工后可用原材料重量/加工前原材料重量）X 100% 凈料成本 = 毛料總值/凈料總重量51 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理

15、門店食品成本管理20/80原則原則52 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理門店食品成本管理 組件定義信息來源 成品損耗 丟棄的成品總額 成品損耗百分比半成品損耗 變質(zhì)或丟棄的半成品總額 半成品損耗報告員工餐飲 輸入 POS 的員工餐飲的食品成本 每日現(xiàn)金報告折扣使用折扣券和優(yōu)惠券對食品成本造成的影響 每日現(xiàn)金報告或 POS 機顯示調(diào)味品如食用油，鹽，醬 實際用量統(tǒng)計損失和用量分差 實際的半成品用量（根據(jù)實際的盤存）和計算用量之間的差異（根據(jù) POS 的產(chǎn)品銷售百分比報告） 分差報告無法解釋的食品成本 上述部分構(gòu)成的成本和實際 P&L 食品成本之間的差異 損益報告 53 第三章 四

16、大可控四大可控成本管理成本管理門店食品成本管理檢查表 基本食品成本 有沒有計算基本食品成本？ 成品損耗 是否每天準確記錄成品損耗？ 是否有某個特定產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)損耗？54 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理門店食品成本管理檢查表 原材料損耗 接貨時是否有安排經(jīng)理負責檢查貨品的品質(zhì)和保存期？ 出貨存量表是否更新？是否依據(jù)計算正確的出貨量表出貨？ 是否每天準確記錄半成品損耗？ 確保儲存區(qū)始終上鎖,不配隨便把鑰匙交給別人;員工在下班后不可進入后區(qū)或儲存區(qū)域 是否有某個特定產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)損耗？ 存貨區(qū)（包括冷凍庫和冷藏庫）的產(chǎn)品是否遵循了輪替原則，擺放是否井然有序？ 員工是否遵循正確操作進行產(chǎn)品制作

17、; 運用刮凈和節(jié)約的技巧 檢查設(shè)備的維護保養(yǎng)55 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理門店食品成本管理檢查表 調(diào)味料 用餐區(qū)是否提供了適量的調(diào)味料？有否依據(jù)相關(guān)貨品的數(shù)量建議？ 是否遵循了正確的濾油程序？是否使用了換油追蹤表 雇員用餐 是否實施了雇員用餐政策并進行了追蹤？ 是否正確記錄員工餐飲數(shù)量并正確輸入系統(tǒng)？ 是否有方法追蹤管理組餐飲并將其輸入系統(tǒng)？56 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理門店食品成本管理檢查表 統(tǒng)計差異和生產(chǎn)率 是否每周進行正確的盤點及周報管理及分析？ 是否有特定產(chǎn)品的統(tǒng)計差異持續(xù)維持在較高水平？ 食品儲存區(qū)是否一直上鎖？ 主要產(chǎn)品（20/80原則）的生產(chǎn)率是否

18、保持穩(wěn)定？ 凈料的百分比是否穩(wěn)定？ 是否正確記錄了成品和半成品損耗以及促銷和員工餐飲，并將這些記錄正確輸入到系統(tǒng)？ 是否遵循了正確的員工操作程序以達到規(guī)定的生產(chǎn)率？57 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理門店食品成本管理檢查表 其它成本管理 是否有一位經(jīng)理負責食品成本？ 門店是否會追蹤趨勢？ 門店是否至少每月計算一次食品成本？ 是否進行兩次盤點以防止出錯？ 是否會傳達食品成本和統(tǒng)計結(jié)果，并相應(yīng)制定和實施行動計劃？58 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理人力成本管理與關(guān)鍵點59 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理工時成本策略 正確安排員工的工作崗位，有效利用員工工時，將最恰當?shù)?/p>

19、人員安排在最恰當?shù)膷徫弧?通過正確的排班避免加班的情況。 結(jié)合工時指南，根據(jù)餐廳實際情況進行調(diào)整 遵循排班原則，平衡了業(yè)務(wù)和人員的需求 盡量降低離職率，達到離職率目標60 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理排班流程 1) 完成餐廳設(shè)定 2) 設(shè)定員工資料 3) 排定管理組班表 4) 預估營業(yè)額 5) 排定員工班表61 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理餐廳應(yīng)準備好如下資料餐廳管理組方面：營業(yè)時間管理組班次班次月需求確認管理組身分管理組生產(chǎn)力等級本月管理組任務(wù)分配計劃確認餐廳的固定工時安排指南 員工方面確認員工身分員工生產(chǎn)力等級員工給班時間模版本周員工給班時間62 第三章 四大可控四

20、大可控成本管理成本管理可變工時 可變工時是指隨營業(yè)額的增加或減少而改變的工時。這包括在柜臺，生產(chǎn)區(qū)等工作崗位的工時。為確保安排恰當數(shù)量的員工，請避免以下事項： 高估員工在某些時段的能力 不準確地預估顧客數(shù)量或銷售額。預估不足將導致安排的員工數(shù)不足。 削減工時以“彌補”高勞動力成本。切勿掉入這些陷阱，以免可變工時安排不當。63 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理固定工時 固定工時是指不論總營業(yè)額如何變化，保持餐廳營運所必需的工時。例如，維護保養(yǎng)人員的工時就屬于固定工時。 為每個任務(wù)安排的工時數(shù)將取決于餐廳的需要。請運用您的經(jīng)驗和判斷力進行預估。您需要考慮多項因素：管理組的人員配備、座椅數(shù)量

21、和車位數(shù)量開鋪和打烊的時間、建筑物的規(guī)模和類型用餐區(qū)、外圍景觀、所處的季節(jié)、設(shè)備員工的時間和工作經(jīng)驗在短期內(nèi)，每周的固定工時總數(shù)不會有顯著變化。當餐廳情況發(fā)生變化時，為了盡可能提高排班效率，應(yīng)對固定工時的安排進行相應(yīng)調(diào)整。為獲取最佳利潤，應(yīng)仔細追蹤每項工作所需的實際工時。調(diào)查是否安排了多余的工時。64 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理一些考量 依據(jù)營業(yè)額來排班 依據(jù)營業(yè)額的趨勢，彈性調(diào)動班表 設(shè)置值班利潤檢查表 TCPMH（員工每小時服務(wù)顧客的個數(shù)） 保持適量的小時工 訓練員工服務(wù)不同崗位 非繁忙時間安排準備工作 員工用餐政策65 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理能源、維修保養(yǎng)

22、費用管理66 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理能源管理 能源調(diào)查表 能源使用統(tǒng)計表 設(shè)備開關(guān)時間表 色點系統(tǒng) 設(shè)備計劃保養(yǎng)月歷67 * TRANSITION PAGE 過渡頁 成本分類 損益平衡測算第四章 損益平衡分析 促銷費用對利潤的影響測算68 第四章 損益損益平衡分析平衡分析損益平衡銷售分析的用處l 評估投資決策的工具。l 計算餐廳損益平衡點u營業(yè)額改變后可預期有多少額外的利潤或虧損？u要達到目標利潤需要多少營業(yè)額？u成本增加對利潤率有什么影響？u在成本上升時，需要增加多少營業(yè)額來維持目標利潤？69 第四章 損益損益平衡分析平衡分析成本的特性 固定成本:在營業(yè)額變化時保持相對穩(wěn)定

23、例：管理組工資、保險、牌照費用、折舊等：一家餐廳無論每月營業(yè)$500,000還是$1,000,000這些成本會維持不變，只是改變了百分比70 第四章 損益損益平衡分析平衡分析成本的特性 變動成本：隨營業(yè)額的改變而變動。例：食品成本、包裝費、廣告費等占營業(yè)額的一個穩(wěn)定百分比。71 第四章 損益損益平衡分析平衡分析成本的特性 半變動成本:包含固定成本與變動成本例：員工工資： 開店、打烊、維護人員是固定成本。 煎區(qū)，柜臺，炸區(qū)等員工是變動成本。72 第四章 損益損益平衡分析平衡分析邊際利潤 定義：營業(yè)收入總和減變動成本總額后的余額；營業(yè)收入中可以支付固定成本及增加利潤的部分。公式：100%-變動成本

24、=邊際利潤73 第四章 損益損益平衡分析平衡分析損益平衡銷售額計算定義：不虧不盈的銷售水平。既沒有利潤也沒有虧損?？偸杖肟傞_支（利潤$0）餐廳：$1,000,000=$1,000,000 公式：固定成本邊際利潤=損益平衡銷售額步驟：l計算固定成本總額；l計算變動成本總額；l計算變動成本營業(yè)額的百分比；l計算邊際利潤（100%-變動成本=邊際利潤）l固定成本總額邊際利潤損益平衡銷售額74 第四章 損益損益平衡分析平衡分析1.計算6月份金地店損益平衡銷售額渝翁小面金地店渝翁小面金地店6 6月?lián)p益分析明細表月?lián)p益分析明細表序號科目名稱科目名稱6 6月份月份固定成本固定成本營業(yè)額占比營業(yè)額占比變動成本

25、變動成本營業(yè)額占比營業(yè)額占比1營業(yè)收入營業(yè)收入118147.00 2營業(yè)外收入營業(yè)外收入3營業(yè)成本營業(yè)成本44955.42 44955.42 38.05%4營業(yè)費用營業(yè)費用48531.60 0.00%5營業(yè)費用-房屋租金10000.00 10000.00 8.46%0.00%6營業(yè)費用-折舊1235.19 1235.19 1.05%0.00%7營業(yè)費用-維修費420.00 0.00%420.00 0.36%8營業(yè)費用-獎金1600.00 0.00%1600.00 1.35%9營業(yè)費用-管理人員工資0.00%0.00%10營業(yè)費用-員工工資18237.00 0.00%18237.00 15.44

26、%11營業(yè)費用-轉(zhuǎn)讓費4444.44 4444.44 3.76%0.00%12營業(yè)費用-物料消耗1129.48 0.00%1129.48 0.96%13營業(yè)費用-促銷費用（代金券）1752.00 0.00%1752.00 1.48%14營業(yè)費用-職工餐0.00%0.00%15營業(yè)費用-能源費用4385.39 0.00%4385.39 3.71%16營業(yè)費用-裝修費3333.33 3333.33 2.82%0.00%17營業(yè)費用-低值易耗品攤銷1393.10 1393.10 1.18%0.00%18營業(yè)費用物業(yè)費310.00 310.00 0.26%0.00%19營業(yè)費用行政事業(yè)行收費291.6

27、7 291.67 0.25%0.00%20營業(yè)稅金及附加營業(yè)稅金及附加150.00 150.00 0.13%0.00%21管理費用管理費用7488.82 0.00%0.00%22管理費用-辦公費400.00 400.00 0.34%0.00%23管理費用-公關(guān)費0.00%0.00%24管理費用-上繳管理費用7088.82 7088.82 6.00%0.00%25財務(wù)費用財務(wù)費用0.00 0.00%0.00%26財務(wù)費用-利息收入0.00%0.00%27財務(wù)費用-手續(xù)費0.00%0.00%28營業(yè)外支出營業(yè)外支出0.00%0.00%29營業(yè)外支出-盤虧0.00%0.00%30費用合計費用合計56

28、170.42 28646.55 24.25%27523.87 61.35%31本年利潤本年利潤17021.16 14.41%75 第四章 損益損益平衡分析平衡分析2.實現(xiàn)目標利潤額所需要的營業(yè)額例如：如果我們想賺$25,000元利潤以下公式可計算實現(xiàn)目標利潤額所需要的營業(yè)額：固定成本（$）目標利潤（$） 邊際利潤 實現(xiàn)目標利潤額所需要的營業(yè)額 $263,521+$25,000 33.18% =$869,563 76 第四章 損益損益平衡分析平衡分析3.餐廳是否存在營運利潤的機會點餐廳經(jīng)理低估了營業(yè)額，差額為$20,000元。我們可以將餐廳的額外營業(yè)差額乘以邊際利潤，計算該額外營業(yè)額應(yīng)賺取的預期利潤額。然后與實際利潤進行比較： 預估實際差額營業(yè)額$600,000 $620,000 20,000營運利潤 $30,000 $35,000 + 5,000 額外營業(yè)額$20,000邊際利潤率x33.18% 預期應(yīng)增加的利潤6,636 實際增加的利潤額 5,000 機會點$1,636 盡管餐廳的營業(yè)額比預期增加了$20,000元，但在額外營業(yè)額上沒有維持其現(xiàn)在的邊際利潤餐廳可能存在控制成本的機會點，或者在該時間內(nèi)進行折價促銷，又前期預估不夠