1、現(xiàn)代房地產(chǎn)異地多工程方案與運(yùn)營管理深圳銀湖酒店二零零八年三月十六日1目錄前言第一局部：異地多工程運(yùn)作下的管控模式第二局部：運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu)第三局部：方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)第四局部：制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程的建設(shè)與管理2前言運(yùn)營管理的概念與開展路徑方案與運(yùn)營管理的重要性與意義目前跨區(qū)域、多工程運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題3前言 運(yùn)營管理的概念與開展路徑何為運(yùn)營operations Management? 在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的根底上，通過融資、投資、調(diào)度等運(yùn)營籌劃與管理手段，把控企業(yè)經(jīng)營狀況，從而實(shí)現(xiàn)資源效率的最大化。4運(yùn)營管理的開展路徑 管理層次時(shí)間、開展階段單工程管理多工程粗放式營運(yùn)管理區(qū)域化、專業(yè)

2、化營運(yùn)管理以運(yùn)營籌劃支撐開展戰(zhàn)略方案督辦多工程協(xié)調(diào)以運(yùn)營分析實(shí)現(xiàn)工程規(guī)劃在戰(zhàn)略框架下支撐投、融資方案督辦+不同開展階段和管理層次，運(yùn)營工作的內(nèi)涵擴(kuò)展前言 運(yùn)營管理的概念與開展路徑5 多項(xiàng)管控的必然需求 日益標(biāo)準(zhǔn)的市場的必然需求 企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的必然需求 通過高效的運(yùn)營管理，最大限度地整合資源， 最大限度地實(shí)現(xiàn)利潤最大化前言 方案與經(jīng)營管理的重要性與意義6前言 目前跨區(qū)域、多工程運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題地域的選擇與戰(zhàn)略不同地域文化之間的差異與沖突管理團(tuán)隊(duì)的選擇與建設(shè)管控跨度與模式管理體制企業(yè)品牌的影響力7第一局部：異地多工程運(yùn)作下的管控模式房地產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā)房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模

3、式8異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā) 戰(zhàn)略思考：為什么要去？知己：拿什么進(jìn)入異地？知彼：研究透要去的城市準(zhǔn)備：心理準(zhǔn)備、人才準(zhǔn)備、資金準(zhǔn)備、管理準(zhǔn)備9異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式明確管控模式的重要性與意義企業(yè)集團(tuán)的功能：業(yè)務(wù)拓展、管理輸出、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源整合集團(tuán)管控的三種模式：投資管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營管控10工程人力資源管理總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門CC5C6職能型組織工程聯(lián)絡(luò)員、經(jīng)理助手、無決策權(quán)異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式11職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1. 專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技能上交流進(jìn)步的工作環(huán)

4、境2. 技術(shù)專家可同時(shí)被不同的工程所使用3. 職能部門可作為保持工程技術(shù)連續(xù)性的根底4. 在人員的使用上具有較大的連續(xù)性，專業(yè)人員有“家的感覺5. 職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常晉升途徑異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式12職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1. 職能部門有其日常工作，工程及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮，客戶并不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)；2. 職能部門工作方式常常面向部門活動(dòng)，而工程工作方式必須面向問題。3. 經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)沒有一個(gè)人承擔(dān)工程全部責(zé)任的現(xiàn)象。4. 對(duì)客戶要求的響 應(yīng)比較緩慢和艱難，因?yàn)樵诠こ毯涂蛻糁g存在多個(gè)管理層次。5. 工程常常得不到很好的對(duì)待和重視。6

5、. 調(diào)配給工程的人員，其積極性往往不是很高。7. 技術(shù)復(fù)雜的工程通常需要多個(gè)職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式13工程型組織：總經(jīng)理A 工程經(jīng)理B 工程經(jīng)理C 工程經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)人事研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)人事異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式14 工程型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1. 工程經(jīng)理對(duì)工程全權(quán)負(fù)責(zé)，僅需向公司高層管理報(bào)告2. 工程組所有成員直接對(duì)工程經(jīng)理負(fù)責(zé)3. 工程從職能部門別離，溝通途徑變得簡潔4. 工程目標(biāo)單一，工程成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮5. 權(quán)力集中使

6、決策速度加快，能對(duì)客戶需求和高層管理意圖作出快速響應(yīng)6. 命令源的唯一性，管理簡單異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式15 工程型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1. 當(dāng)有多個(gè)工程時(shí)，會(huì)造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置2. 工程經(jīng)理往往會(huì)將關(guān)鍵資源預(yù)先儲(chǔ)藏，造成浪費(fèi)3. 易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性4. 不利于工程與外界的溝通5. 對(duì)工程成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障，沒有“家的感覺異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式16矩陣型組織：總 經(jīng) 理工程經(jīng)理研究與開發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部人事部A工程經(jīng)理B工程經(jīng)理C工程經(jīng)理強(qiáng)矩陣、弱矩陣、平衡矩陣異地多工程運(yùn)

7、作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式17矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1.工程是工作的焦點(diǎn)2.工程可以分享各部門的技術(shù)人才儲(chǔ)藏3.工程組成員與工程具有很強(qiáng)的聯(lián)系，同時(shí)又分屬不同職能部門，有“家的感覺4.對(duì)客戶和公司組織內(nèi)部的要求都能快速作出反映5.局部成員來自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司一致性6.可以平衡資源以保證各個(gè)工程都能完成各自的進(jìn)度、費(fèi)用及質(zhì)量要求異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式18 矩型陣組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1、 命令源的非唯一性，管理復(fù)雜2、資源在不同工程中的分配較困難，容易引起工程經(jīng)理之間的爭斗，工程目標(biāo)而非公司整體目標(biāo)成為工程經(jīng)理考慮的核心

8、3、對(duì)工程經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式19不同組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)比較工程組工作人員 強(qiáng)職能型職能型職能型 組織形式特征職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)全職工作人員的比率幾乎沒有0.2%1560%5095%85100%項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職職能部門工作人員 弱異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式20XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)董 事 長投資決策委員會(huì)項(xiàng)目決策委員會(huì)外部行

9、業(yè)專家顧問營銷顧問團(tuán)總 裁董事長財(cái)務(wù)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)營運(yùn)副總裁副總裁人 力資源部企 業(yè)發(fā)展部 財(cái) 務(wù)管理部技 術(shù)管理部經(jīng)營管理部地產(chǎn)項(xiàng)目行 政管理部北京公司上海公司深圳公司武漢公司物業(yè)管理有限公司置業(yè)顧問有限公司投資決策中心項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式21XX區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理營運(yùn)副總經(jīng)理行政總監(jiān)行政人事部工程管理中心工程總經(jīng)理A工程總經(jīng)理B財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部工程開發(fā)部設(shè)計(jì)總監(jiān)營銷總監(jiān)工程總監(jiān)本錢代表營銷經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)本錢管理部市場營銷部異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式22任務(wù)分工表區(qū)域公司各職能部門與工程部職

10、責(zé)劃分WBS說 明區(qū)域公司職能部門項(xiàng)目部項(xiàng)目管理中心項(xiàng)目開發(fā)部設(shè)計(jì)管理部市場營銷部成本管理部財(cái)務(wù)管理聞行政人事部項(xiàng)目總經(jīng)理營銷經(jīng)理設(shè)計(jì)代表工程經(jīng)理成本代表項(xiàng)目策劃階段概念設(shè)計(jì)研究組織概念設(shè)計(jì)方案綜合評(píng)審編制項(xiàng)目經(jīng)營策劃報(bào)告組織集團(tuán)評(píng)審會(huì)編制項(xiàng)目控制性總體計(jì)劃編制項(xiàng)目發(fā)展成本目標(biāo)設(shè)計(jì)管理階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段編制規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)委托確定規(guī)劃設(shè)計(jì)單位及中標(biāo)方案組織區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)組織集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)組織政府相關(guān)部門評(píng)審規(guī)劃設(shè)計(jì)方案調(diào)整并確認(rèn)方案設(shè)計(jì)階段編制方案設(shè)計(jì)任務(wù)書確定方案設(shè)計(jì)組織總圖、單體方案評(píng)審組織結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步方案評(píng)審組織集團(tuán)和政府部門評(píng)審會(huì)異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)

11、異地多工程開發(fā)的管控模式23WBS說 明區(qū)域公司職能部門項(xiàng)目部項(xiàng)目管理中心項(xiàng)目開發(fā)部設(shè)計(jì)管理部市場營銷部成本管理部財(cái)務(wù)管理聞行政人事部項(xiàng)目總經(jīng)理營銷經(jīng)理設(shè)計(jì)代表工程經(jīng)理成本代表設(shè)計(jì)管理階段方案報(bào)建深化方案設(shè)計(jì)辦理建設(shè)用地規(guī)劃許可證景觀概念設(shè)計(jì)銷售包裝設(shè)計(jì)編制經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告第二稿初步確定施工圖設(shè)計(jì)單位初步設(shè)計(jì)編制擴(kuò)初設(shè)計(jì)任務(wù)書確定擴(kuò)初方及施工圖設(shè)計(jì)單位主要設(shè)備、材料選型意見初步確定交樓標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方案交底組織總圖、單體深化設(shè)計(jì)評(píng)審組織結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步設(shè)計(jì)評(píng)審初步設(shè)計(jì)報(bào)建景觀方案深化設(shè)計(jì)地質(zhì)詳勘組織政府評(píng)審深化擴(kuò)初方案編制經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告第三稿異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式24工程

12、工程管理階段職能分工表WBS說 明區(qū)域公司項(xiàng)目部區(qū)域總經(jīng)理工程總監(jiān)項(xiàng)目管理中心設(shè)計(jì)管理部市場營銷部成本管理部財(cái)務(wù)管理部項(xiàng)目總經(jīng)理營銷經(jīng)理設(shè)計(jì)代表工程經(jīng)理成本代表工程管理階段施工準(zhǔn)備編制工程管理策劃書CCDPEP工程物資采購DCPEPE組織總包單位招投標(biāo)CPPD PPE組織監(jiān)理單位招投標(biāo)PCPD PPE施工條件確認(rèn)PDC 場地三通一平CPDE確定土方、支護(hù)或樁基施工隊(duì)伍CDPEPE辦理施工許可證CCE施工圖圖紙會(huì)審及交底DCCCPEPE施工組織設(shè)計(jì)審核 DCCEC PE監(jiān)理規(guī)劃審核 DCPE工程管理階段管理職能分工表示例P規(guī)劃 D決策E執(zhí)行 C檢查異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)

13、的管控模式25大量日常的標(biāo)準(zhǔn)化的重復(fù)性工作：按照公司流程或控制程序由基層員工處理超出流程或控制程序范圍的常規(guī)事情由現(xiàn)場主管、經(jīng)理按制度授權(quán)處理邊緣性非常規(guī)事情由工程總經(jīng)理、職能總監(jiān)授權(quán)處理例外的事情：報(bào)最高領(lǐng)導(dǎo)決策2%8 %20 %70 %異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式26異地多工程運(yùn)作下的管控模式 房地產(chǎn)異地多工程開發(fā)的管控模式不同管控模式的比照與優(yōu)劣分析異地工程開發(fā)對(duì)工程總經(jīng)理的要求制度、劉程建設(shè)的重要性和必要性總部實(shí)體化、組織扁平化、工程直營化、本錢透明化根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略開展思路和特點(diǎn)制定適合的管理組織架構(gòu)確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多工程開發(fā)的前提和根底27第二局部

14、：運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理部門的設(shè)立運(yùn)營管理部門在企業(yè)架構(gòu)中的定位28運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) 運(yùn)營管理部門的設(shè)立運(yùn)營管理部門的職能運(yùn)營管理中心不是一個(gè)負(fù)責(zé)某一方面專職業(yè)務(wù)的職能部門如本錢管理中心，它是集團(tuán)決策層的參謀和智囊，它總是站在集團(tuán)層面、戰(zhàn)略的高度，運(yùn)用集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營管理體系，從全面經(jīng)營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門或工程公司提出解決問題的建議。運(yùn)營管理中心類似于軍隊(duì)中的參謀部，是一個(gè)定規(guī)那么整個(gè)企業(yè)管理規(guī)那么、搭平臺(tái)運(yùn)營管理平臺(tái)、管方案、促糾偏動(dòng)態(tài)跟蹤、設(shè)指標(biāo)經(jīng)營管理指標(biāo)、訓(xùn)練人培養(yǎng)操作團(tuán)隊(duì)的工作班子工程管理辦公室PMO。運(yùn)營管理中心履行工程經(jīng)營績效信息的跟蹤、采集、分析、

15、反響的職能運(yùn)營管理報(bào)告。運(yùn)營中心履行戰(zhàn)略研究職能宏觀、微觀的戰(zhàn)略研究與規(guī)劃。29運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) 運(yùn)營管理部門的設(shè)立職能管理運(yùn)營管理縱深的專業(yè)化條線職能管理一英里深跨維度的績效信息集成管理一英里寬整合協(xié)調(diào)平衡互補(bǔ)管理體系的搭建、協(xié)調(diào)與維護(hù)專業(yè)過程咨詢互為支持運(yùn)營管理和職能管理之間的協(xié)調(diào)互補(bǔ)的關(guān)系30運(yùn)營管理和職能管理之間的協(xié)調(diào)互補(bǔ)的關(guān)系運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) 運(yùn)營管理部門的設(shè)立集團(tuán)高管區(qū)域高管工程經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略研究信息平臺(tái)建立工程開發(fā)節(jié)點(diǎn)、本錢經(jīng)驗(yàn)值和標(biāo)準(zhǔn)參加工程例會(huì)、現(xiàn)場調(diào)研、職能部門間聯(lián)席會(huì)議等方式了解工程進(jìn)展情況根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管控、戰(zhàn)略開展需要對(duì)有關(guān)業(yè)務(wù)流程提出調(diào)整優(yōu)化根據(jù)經(jīng)驗(yàn)值、調(diào)研情況研判工程

16、風(fēng)險(xiǎn)，提出對(duì)策根據(jù)考核方法，參照運(yùn)營方案，對(duì)實(shí)際工作績效進(jìn)行量化考核完善和優(yōu)化運(yùn)營管理報(bào)告收集、建立各工程根本資料建立月度運(yùn)營報(bào)表填報(bào)制度戰(zhàn)略研究風(fēng)險(xiǎn)管控建立工程開發(fā)經(jīng)驗(yàn)共享機(jī)制，為工程運(yùn)作提供幫助工程績效考核工程預(yù)警流程優(yōu)化工程實(shí)地調(diào)研工程開發(fā)經(jīng)驗(yàn)值、標(biāo)準(zhǔn)工程經(jīng)驗(yàn)共享運(yùn)營信息歸集工程檔案建立運(yùn)營管理報(bào)告31運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) 運(yùn)營管理部門的設(shè)立設(shè)立運(yùn)營管理部門的幾個(gè)誤區(qū)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門第二工程部第二財(cái)務(wù)部IT和流程管理部門“無本之木32運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) 運(yùn)營管理部門在企業(yè)中的定位運(yùn)營管理部門和PMOPMO的職能 工程管理辦公室是美國工程管理協(xié)會(huì)PMI最近竭力推薦的一個(gè)功能機(jī)構(gòu)，但是他的具體定位一直

17、頗有爭議，有人把它理解為一個(gè)行政權(quán)力機(jī)構(gòu)，也有人把它當(dāng)作一個(gè)組織職能部門，不過對(duì)它的定義并不重要，重要的是弄清楚它被寄希望于承擔(dān)哪些功能。 首先應(yīng)該確定的事，工程管理辦公室不應(yīng)該是一個(gè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，也就是說它并不能像董事會(huì)一樣拍板決策，也不會(huì)去審批預(yù)算或者批準(zhǔn)合同，同時(shí)它也不完全像一個(gè)職能部門，負(fù)責(zé)某一方面的專職業(yè)務(wù)，例如人力資源、情報(bào)信息分析或者戰(zhàn)略籌劃，它所承擔(dān)的功能主要應(yīng)包括以下幾方面： 按照工程管理的知識(shí)體系為組織編制各種管理制度和標(biāo)準(zhǔn)流程，當(dāng)然它只有提交方案的建議權(quán)，決定這些制度和流程的拍板權(quán)還是在權(quán)力機(jī)構(gòu)手中，例如董事會(huì)或總經(jīng)理。 通過培訓(xùn)的手段，普及工程管理知識(shí)體系，使整個(gè)組織可以在

18、統(tǒng)一術(shù)語和標(biāo)準(zhǔn)概念的根底上進(jìn)行思維和對(duì)話，為組織搭建一個(gè)有效溝通的管理平臺(tái)。 編制各類工程便利方案，負(fù)責(zé)不同工程的管理方案之間的銜接，或者同一個(gè)工程不同領(lǐng)域管理方案之間的銜接為評(píng)估工程方案的實(shí)施效果制定指標(biāo)體系，即績效考核指標(biāo)體系。 跟蹤方案實(shí)施的績效情況，通過對(duì)績效報(bào)告的收集、匯總、分析及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并根據(jù)對(duì)偏差的評(píng)估，制定糾偏措施，或者提交方案修正方案。33由此看來，工程管理辦公室類似于軍隊(duì)中的參謀部，是一個(gè)定規(guī)矩、編方案、做方案、設(shè)指標(biāo)、訓(xùn)練人的工作班子。如果說集成管理中的銜接方案需要有一個(gè)具體機(jī)構(gòu)去執(zhí)行的話，那么讓工程辦公室扮演這個(gè)角色當(dāng)之無愧。清楚了這個(gè)機(jī)構(gòu)的功能之后，如何給它下定義

19、就不重要了，重要的是如何更恰當(dāng)?shù)卦谝粋€(gè)組織里有效地使用它。 如果在一個(gè)大型綜合工程組織中，工程管理辦公室可以直接成為高級(jí)工程經(jīng)理的工作班子，履行所有“謀的職責(zé)，而由高級(jí)工程經(jīng)理拍板去“斷。 如果在一個(gè)承接了許多工程的企業(yè)中的矩陣式組織，工程管理辦公室也可以成為最高經(jīng)理直屬的工程工作班子，除了上述規(guī)劃的職能之外，同時(shí)負(fù)責(zé)各工程經(jīng)理團(tuán)隊(duì)與各職能主管部門之間的協(xié)調(diào)。 如果是一個(gè)核心工程組織，如價(jià)值鏈?zhǔn)焦こ探M織，那么工程管理辦公室就是這個(gè)組織的主題，工程組織的總經(jīng)理就是這個(gè)辦公室的主管。 PMI關(guān)于工程管理辦公室的功能規(guī)劃，自然有其道理，恐怕是在借助理論的力量推行工程管理知識(shí)體系的過程中受到挫折之后，

20、才感覺到了組織落實(shí)的必要性。過去，美國人很難理解中國共產(chǎn)黨把支部建在臉上的概念，但是這個(gè)工程管理辦公室的思路，竟然有異曲同工之妙。支部建在連上！運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) 運(yùn)營管理部門在企業(yè)中的定位34第三局部：方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù)戰(zhàn)略研究與三五年經(jīng)營規(guī)劃新工程投資管理工程方案管理工程經(jīng)營分析與調(diào)度35方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 戰(zhàn)略研究與三五年經(jīng)營規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)略研究與制定企業(yè)長期戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略研究與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)務(wù)三五年經(jīng)營規(guī)劃36城市研究及城市評(píng)價(jià)工程篩選與工程初判工程可行性研究報(bào)告工程可行性研究報(bào)告編制過程中的專業(yè)意見提供與成果審核方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理37集團(tuán)投資管理程序1、目的 確保集團(tuán)化投

21、資管理工作有序展開，提高投資管理工作效率和投資的平安性。2、適用范圍 集團(tuán)投資管理全過程。3、定義3.1集團(tuán)營運(yùn)決策小組 集團(tuán)營運(yùn)決策小組組成： 組長：集團(tuán)總裁 執(zhí)行組長：集團(tuán)營運(yùn)主管領(lǐng)導(dǎo) 組員：集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)及相關(guān)區(qū)域公司含直管城市公司，下同總經(jīng)理 秘書：集團(tuán)經(jīng)營管理部總經(jīng)理 定位與職責(zé)：集團(tuán)營運(yùn)決策小組是集團(tuán)營運(yùn)方案制定及調(diào)整決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下制定集團(tuán)地產(chǎn)工程營運(yùn)方案、集團(tuán)兩年投資方案、集團(tuán)資本市場融資方案、年度營運(yùn)預(yù)算、年度經(jīng)營指標(biāo)等，并負(fù)責(zé)工程投資決策與工程經(jīng)營方案決策。 營運(yùn)決策小組相關(guān)執(zhí)行決議由組長簽發(fā)，或組長授權(quán)給執(zhí)行組長簽發(fā)。方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理范例：3

22、84、職責(zé)參與、配合 負(fù)責(zé) 審核 審批 備案、抄送關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工作集團(tuán)區(qū)域（或直管城市）公司集團(tuán)營運(yùn)決策小組經(jīng)營管理部技術(shù)管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、行政管理部法務(wù)組、資本管理部投資布局確定投資計(jì)劃明確1、城市評(píng)價(jià)2、區(qū)域城市比較研究3、區(qū)域投資布局計(jì)劃動(dòng)態(tài)信息管理土地拓展周報(bào)/動(dòng)態(tài)投資資金計(jì)劃項(xiàng)目資料項(xiàng)目甄選、內(nèi)審、OA初判項(xiàng)目初判項(xiàng)目投資決策論證研究，決策成果項(xiàng)目決策論證成果形成、內(nèi)審、上報(bào)決策論證成果分專業(yè)審核溝通/方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理395、程序5.1城市評(píng)價(jià)，投資布局確定，投資方案明確5.1.1 區(qū)域城市比較研究，區(qū)域投資布局方案確定 集團(tuán)區(qū)域公司在每年年初，依照集團(tuán)總部的相關(guān)指導(dǎo)

23、性意見，在對(duì)重點(diǎn)關(guān)注城市的城市評(píng)價(jià)根底上，完成基于城市比較研究的區(qū)域公司投資布局方案草案編制，并于Kick off召開前2周扣除春節(jié)假期提交集團(tuán)經(jīng)營管理部。 城市比較研究過程中，對(duì)于集團(tuán)已進(jìn)入城市，各區(qū)域公司須盡量補(bǔ)充當(dāng)年城市評(píng)價(jià)成果模板之?dāng)?shù)據(jù)，如無年度數(shù)據(jù)，可暫時(shí)補(bǔ)充關(guān)鍵指標(biāo)月度/季度數(shù)據(jù)，待政府年度數(shù)據(jù)公布后補(bǔ)充齊備；對(duì)于新城市，需組織編制城市評(píng)審報(bào)告，提請(qǐng)集團(tuán)進(jìn)行城市評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^前方可列入年度投資方案。集團(tuán)兩年投資布局與投資方案制定、公布；子公司投資方案明確 依據(jù)集團(tuán)城市評(píng)審結(jié)果及各區(qū)域投資布局方案草案，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略及年度資金，經(jīng)營管理部在Kick off會(huì)前編制完成集團(tuán)當(dāng)年及次年兩年

24、投資布局與投資方案含當(dāng)年一季度投資方案，提交集團(tuán)營運(yùn)決策小組審批通過后，于年度Kick off會(huì)上公布。5.2工程初判與動(dòng)態(tài)投資子公司拓展工作啟動(dòng)，工程甄選、內(nèi)審，提請(qǐng)集團(tuán)初判 各區(qū)域公司須依據(jù)集團(tuán)投資布局方案進(jìn)行所在區(qū)域新工程甄選，內(nèi)選通過后以O(shè)A形勢(shì)提請(qǐng)集團(tuán)初判。其中土地一級(jí)市場工程需在工程掛牌后5個(gè)工作日內(nèi)提請(qǐng)初判，二級(jí)市場工程需在工程決策前3周提請(qǐng)初判，提請(qǐng)的初判成果包括：工程初判報(bào)告，工程初判內(nèi)審記錄，工程初判后決策論證研究工作方案。 原那么上，提請(qǐng)集團(tuán)初判的工程須在集團(tuán)確定的投資布局方案所列城市中，特殊情況下，假設(shè)在新城市發(fā)現(xiàn)很好的投資時(shí)機(jī)，需完成該城市集團(tuán)層面的城市評(píng)審前方可提交

25、工程初判。方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理40集團(tuán)工程初判 在區(qū)域公司提請(qǐng)集團(tuán)工程初判后，集團(tuán)經(jīng)營管理部先對(duì)工程初判流程標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況進(jìn)行審核，再根據(jù)工程初判時(shí)間安排組織對(duì)工程進(jìn)行實(shí)地考察，并提供工程初判意見。與此同時(shí)，經(jīng)營管理部將在OA初判根底上，組織集團(tuán)方案財(cái)務(wù)部隊(duì)工程投資主體問題、行政管理法務(wù)組對(duì)二級(jí)市場工程合作方式等問題進(jìn)行OA會(huì)簽，最終形成工程初判綜合意見提請(qǐng)集團(tuán)營運(yùn)決策小組審批，待工程初判審批通過后，經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)將工程初判OA審批單傳閱集團(tuán)技術(shù)管理部、資本管理部，以作為工程概念設(shè)計(jì)工作及戰(zhàn)略合作工作啟動(dòng)的依據(jù)。5.3動(dòng)態(tài)投資信息管理 各區(qū)域公司需密切關(guān)注土地市場動(dòng)態(tài)，定期整理形成

26、土地拓展周報(bào)并及時(shí)報(bào)備集團(tuán)經(jīng)營管理部，以便于集團(tuán)實(shí)施把握各區(qū)域公司相關(guān)信息，統(tǒng)籌安排資金方案和工作方案。每季度，集團(tuán)經(jīng)營管理部根據(jù)動(dòng)態(tài)滾動(dòng)的工程經(jīng)營分析，牽頭組織并發(fā)布集團(tuán)動(dòng)態(tài)投資資金方案，從資金方案角度對(duì)集團(tuán)投資方案提供補(bǔ)充。5.4工程投資決策論證研究、決策成果審核工程投資決策論證研究 工程初判立項(xiàng)后，子公司參照工程初判時(shí)確定的決策論證研究工作方案展開工作，集團(tuán)設(shè)計(jì)、本錢、投資、財(cái)務(wù)、法務(wù)等相關(guān)職能口講究工程與子公司對(duì)口部門展開分專業(yè)溝通。工程決策論證成果內(nèi)審與上報(bào) 在子公司按照既定工作方案，依照集團(tuán)工程投資決策評(píng)審成果標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工程深度研究，并形成綜合決策論證成果后，區(qū)域公司拓展拳頭部門需鄭

27、和公司內(nèi)部各專業(yè)口成果，經(jīng)內(nèi)部審核通過后將成果資料與內(nèi)審紀(jì)要同意提交集團(tuán)經(jīng)營管理部投資小組備案同時(shí)分專業(yè)送達(dá)集團(tuán)相關(guān)職能部門，投資小組將及時(shí)協(xié)調(diào)集團(tuán)各職能部門繼續(xù)展開工程決策成果的審核、溝通，填寫工程投資決策論證成果審批表TZ-103-F1，最終在綜合審核達(dá)標(biāo)后的三個(gè)工作日內(nèi)組織展開工程決策評(píng)審會(huì)議。 考慮到集團(tuán)職能部門工作性質(zhì)，成果審核及成果行程時(shí)間上的差異性，集團(tuán)方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理41 假設(shè)區(qū)域公司因特殊原因無法按時(shí)提交工程決策成果獲決策成果深度無法到達(dá)決策要求，最終影響集團(tuán)職能部門工作開展時(shí)，需OA說明情況并提請(qǐng)集團(tuán)經(jīng)營管理部及其主管領(lǐng)導(dǎo)審核，集團(tuán)總裁審批后，方可召開工程

28、決策評(píng)審會(huì)。 子公司需提交的工程決策論成成果包括：成果名稱成果標(biāo)準(zhǔn)出處*集團(tuán)項(xiàng)目投資決策報(bào)告及項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)測算見編號(hào)YX-202文件規(guī)定*集團(tuán)投資決策評(píng)審管理階段概念設(shè)計(jì)方案見編號(hào)SJ-201文件規(guī)定*集團(tuán)投資決策評(píng)審管理階段項(xiàng)目成本測算見編號(hào)CB-202文件規(guī)定*集團(tuán)項(xiàng)目投資決策評(píng)審管理階段法律意見書見編號(hào)FL-201文件規(guī)定（二級(jí)市場項(xiàng)目）*集團(tuán)商業(yè)投資決策報(bào)告（根據(jù)需要單獨(dú)編寫）見編號(hào)TZ-104文件規(guī)定子公司財(cái)務(wù)部對(duì)于項(xiàng)目稅費(fèi)、資金使用規(guī)劃、公司中長期預(yù)算的專業(yè)意見5.5工程投資決策評(píng)審、組織獲取工程工程投資決策評(píng)審、工程收益指標(biāo)確定 正常情況下，集團(tuán)工程決策需通過工程決策評(píng)審會(huì)的形式舉行

29、，集團(tuán)經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)組織工程決策評(píng)審會(huì)事宜集團(tuán)相關(guān)職能部門工程決策專業(yè)評(píng)審意見收集、決策評(píng)審會(huì)議組織，并于既定時(shí)間組織召開工程投資評(píng)審會(huì)議。方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理42 在特殊情況下，假設(shè)區(qū)域公司上報(bào)集團(tuán)之工程決策成果高于集團(tuán)決策成果標(biāo)準(zhǔn)要求，且錢其宇集團(tuán)職能部門進(jìn)行了充分溝通并取得一致，那么趨于公司可向集團(tuán)經(jīng)營管理部提出決策申請(qǐng)，經(jīng)經(jīng)營管理部向集團(tuán)營運(yùn)決策小組提請(qǐng)獲批后，可以O(shè)A會(huì)簽形式進(jìn)行工程決策，確定工程核心收益指標(biāo)。假設(shè)召開工程決策評(píng)審會(huì)，會(huì)議議程如下： 第一階段工程經(jīng)濟(jì)技術(shù)問題匯報(bào)與建議1子公司個(gè)專業(yè)負(fù)責(zé)人按“城市投資環(huán)境含房地產(chǎn)市場工程概況工程定位含現(xiàn)實(shí)點(diǎn)價(jià)格，價(jià)格漲幅，

30、銷售速度，商業(yè)分析 工程開發(fā)進(jìn)度工程規(guī)劃設(shè)計(jì)方案工程本錢估算的順序進(jìn)行匯報(bào)說明2會(huì)議討論：集團(tuán)各專業(yè)就以上匯報(bào)發(fā)表評(píng)審意見。其中經(jīng)營管理部就資公司提供信息的完整性及邏輯性發(fā)表意見3集團(tuán)就工程的價(jià)格定位包括工程現(xiàn)實(shí)點(diǎn)價(jià)格，價(jià)格漲幅和銷售速度進(jìn)行討論；4子公司就工程的經(jīng)濟(jì)測算進(jìn)行分析；5工程決策討論與出價(jià)：確定董事會(huì)授權(quán)額度，確定工程經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書A主要確定工程收益指標(biāo)，IRR，銷售凈利潤率，建安本錢利潤率及其他重要條件；6確定工程投標(biāo)及簽約主體以及未來工程公司股份構(gòu)成。董事會(huì)授權(quán)文件獲取 區(qū)域公司根據(jù)投資決策評(píng)審會(huì)的決策調(diào)整投資決策報(bào)告，提交集團(tuán)經(jīng)營管理部，集團(tuán)經(jīng)營管理部草擬董事會(huì)議案后，連同投

31、資決策報(bào)告交集團(tuán)資本管理部，由資本管理部在三個(gè)工作日內(nèi)組織獲取相關(guān)董事會(huì)決議。組織獲取工程 工程通過決策評(píng)審后，由區(qū)域公司按照其內(nèi)部流程組織工程獲取及簽約前工作方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理436、集團(tuán)投資管理工作內(nèi)控條例6.1未經(jīng)集團(tuán)董事長或總裁書面同意，發(fā)生以下任意情況，將予相關(guān)責(zé)任人以集團(tuán)通報(bào)批評(píng)1、城市評(píng)價(jià)、投資布局方案明確階段1 區(qū)域公司未按要求進(jìn)行所在區(qū)域重點(diǎn)城市比較研究，未按流程規(guī)定按時(shí)提交區(qū)域投資布局方案草案；2集團(tuán)經(jīng)營管理部未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成集團(tuán)投資布局方案建議稿，或該建議稿有較大缺陷；2、工程初判階段2集團(tuán)經(jīng)營管理部未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成初判，或初判意見有較大失誤。3、工程

32、投資決策論證研究，決策成果審核階段1區(qū)域公司提供決策論證成果不符合集團(tuán)成果標(biāo)準(zhǔn)要求，工程投資決策論證成果審核表綜合打分低于規(guī)定分?jǐn)?shù)的；2區(qū)域公司提供決策信息在準(zhǔn)確性和完整性方面存在較大缺陷3區(qū)域公司為安集團(tuán)時(shí)間要求上報(bào)決策成果，導(dǎo)致集團(tuán)決策準(zhǔn)備不充分的；4集團(tuán)經(jīng)營管理部未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)組織工程決策評(píng)審會(huì)；5集團(tuán)資本管理部未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲取董事會(huì)決議；6集團(tuán)相關(guān)部門未及時(shí)將相關(guān)資料交區(qū)域公司。4、動(dòng)態(tài)投資信息管理1區(qū)域公司未及時(shí)按集團(tuán)統(tǒng)一模板要求整理編制土地拓展周報(bào)并報(bào)備集團(tuán)經(jīng)營管理部，或相關(guān)信息在完整性和準(zhǔn)確性上有較大缺陷；2集團(tuán)經(jīng)營管理部未及時(shí)統(tǒng)籌處理各區(qū)域公司拓展周報(bào)；3集團(tuán)經(jīng)營本錢部未及時(shí)

33、發(fā)布集團(tuán)動(dòng)態(tài)投資資金方案。方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理446.2發(fā)生以下任一情況，將予相關(guān)責(zé)任人以降薪或降職的處分1 向集團(tuán)決策小組成心提供不真實(shí)信息或存在成心隱瞞；2對(duì)外泄漏投資決策成果；3 未經(jīng)集團(tuán)董事長或總裁同意，當(dāng)事人為按集團(tuán)決策小組意見出價(jià)。7、支持性文件1?*集團(tuán)工程投資決策報(bào)告市場局部成果標(biāo)準(zhǔn)?YX-2022?*集團(tuán)商業(yè)投資決策報(bào)告成果標(biāo)準(zhǔn)?TZ-1043?*集團(tuán)投資決策評(píng)審管理階段概念設(shè)計(jì)方案成果標(biāo)準(zhǔn)?SJ-2014?*集團(tuán)投資決策評(píng)審管理階段集團(tuán)配合工作本錢局部作業(yè)指導(dǎo)書?CB-202 ?*集團(tuán)工程投資決策評(píng)審管理階段集團(tuán)配合工作法務(wù)局部作業(yè)指導(dǎo)書?FL-2015?區(qū)域

34、公司投資布局方案草案成果標(biāo)準(zhǔn)?方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理45工程投資決策論證成果審核表工程名稱： 說明：1、此表審核對(duì)象為子公司上報(bào)集團(tuán)提請(qǐng)決策的第一版工程決策成果，后續(xù)溝通的修正與完善成果不在審核之列。2、審核采用5分評(píng)價(jià)制，從市場、本錢、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、法務(wù)、營運(yùn)等多層面評(píng)價(jià)，合計(jì)評(píng)價(jià)項(xiàng)20個(gè)含法務(wù)。只有初次評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)合計(jì)到達(dá)75分以上，方有資格提請(qǐng)召開工程決策評(píng)審會(huì)，其它情況需經(jīng)成果完善前方可安排召開評(píng)審會(huì)議 5超過集團(tuán)成果標(biāo)準(zhǔn)要求；4到達(dá)要求，可上會(huì)；3根本到達(dá)，仍需完善方上會(huì)；2無法到達(dá)，需做調(diào)整項(xiàng)目名稱審核內(nèi)容審核說明完成情況（采用分級(jí)評(píng)判）是否達(dá)到召開評(píng)審會(huì)要求審核部門（小組）

35、備注項(xiàng)目初判評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否初判、初判規(guī)范執(zhí)行性、初判成果深度經(jīng)營管理部決策報(bào)告合格前修改次數(shù)經(jīng)營管理部一次通過：4；兩次通過：3三次及以上：0經(jīng)營管理部審核意見成果文件內(nèi)容結(jié)構(gòu)完整性，報(bào)告編制是否有數(shù)據(jù)支持投資小組成果文件分析深度城市宏觀經(jīng)濟(jì)及板塊一級(jí)土地市場分析投資小組板塊及細(xì)分市場分析營銷小組競爭對(duì)手分析客戶分析商業(yè)情況分析方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理范例：46項(xiàng)目名稱審核內(nèi)容審核說明完成情況（采用分級(jí)評(píng)判）是否達(dá)到召開評(píng)審會(huì)要求審核部門（小組）備注成果文件邏輯項(xiàng)目SWOT分析及競爭策略營銷小組項(xiàng)目客戶定位指導(dǎo)營銷小組項(xiàng)目產(chǎn)品定位指導(dǎo)營銷小組項(xiàng)目價(jià)格定位指導(dǎo)營銷小組商業(yè)業(yè)態(tài)定位指導(dǎo)營銷

36、小組商業(yè)價(jià)格定位指導(dǎo)營銷小組經(jīng)濟(jì)測算合理性經(jīng)濟(jì)測算過程是否合理、準(zhǔn)確投資小組項(xiàng)目收益水平項(xiàng)目收益水平是否符合集團(tuán)投資標(biāo)準(zhǔn)（IRR/銷售凈利潤率）投資小組項(xiàng)目開發(fā)周期是否滿足集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)周期要求營運(yùn)小組方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理47工程責(zé)任確認(rèn)書A 年 月 日，*集團(tuán)就 公司上報(bào)的 工程召開了投資決策評(píng)審會(huì)，集團(tuán)認(rèn)為該工程符合集團(tuán)的戰(zhàn)略方向，其資源投入與收益情況也符合集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)與要求，因此最終決定該工程可行。授權(quán) 公司不超過 萬的地價(jià)投資額度不包括契稅、大配套費(fèi)，同時(shí) 公司也承諾在獲取該工程后，在未來的經(jīng)營中，該工程將至少到達(dá)以下目標(biāo)：1、不同成交地價(jià)之下工程的根本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)取自上報(bào)的經(jīng)濟(jì)

37、測算表，采用集團(tuán)統(tǒng)一格式的經(jīng)濟(jì)測算表地價(jià)： 包括契稅、大配套費(fèi)項(xiàng)目數(shù)值備注銷售凈利潤不同城市不同要求，但均需大于10%IRR不同城市不同要求，但均需大于16%建安成本利潤率集團(tuán)代表簽字、蓋章子公司代表簽字、蓋章方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理48寧波市*區(qū)*地塊合作開發(fā)工程工程可行性研究報(bào)告 本報(bào)告關(guān)鍵指標(biāo)的索引請(qǐng)見下表序號(hào)項(xiàng)目數(shù)值（萬元）頁碼1項(xiàng)目工程投資總額31895見40頁2建設(shè)成本估算14055見40頁3銷售收入預(yù)測31973見40頁4銷售凈利潤率10.63%見40頁5建設(shè)期（項(xiàng)目進(jìn)度）32個(gè)月見37頁一、工程概況 本工程通過二級(jí)市場獲得土地使用權(quán)，占地面積20864平方米40.20

38、6畝 ，容積率為2.1，物業(yè)類型為住宅兼容商業(yè)。二、投資環(huán)境和房地產(chǎn)市場分析 從寧波市和鄞州區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和開展趨勢(shì)，城市開展與規(guī)劃以及城市交通根底設(shè)施現(xiàn)狀與規(guī)劃等各個(gè)方面來看，本工程的投資環(huán)境較好，雖然存在市場競爭較為劇烈的狀況，但在對(duì)當(dāng)?shù)刈≌袌龊蜕虡I(yè)物業(yè)市場深入分析后，我們?nèi)匀徽J(rèn)為本區(qū)域市場是有潛力的。方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理49三、工程SWOT分析 優(yōu)勢(shì)是交通便捷，區(qū)位位置優(yōu)越，配套起點(diǎn)高，居住氣氛漸濃，自然景觀較好；劣勢(shì)是地塊面積較小，不利于打造規(guī)模社區(qū)；時(shí)機(jī)是鄞州居住板塊的崛起，以及附近萬達(dá)商業(yè)工程的啟動(dòng)，威脅是本輪宏觀調(diào)控對(duì)市場的影響及周邊樓盤的競爭。五、工程建設(shè)進(jìn)度 工

39、程開發(fā)期限從2005年8月起至2021年3月止，共956天，具體的開發(fā)進(jìn)度節(jié)點(diǎn)如下編號(hào)工作內(nèi)容周期（天）開始時(shí)間完成時(shí)間1項(xiàng)目總體市場定位752005-08-012005-10-142項(xiàng)目總體概念設(shè)計(jì)452005-08-312005-10-143項(xiàng)目總體方案設(shè)計(jì)302005-10-152005-11-134項(xiàng)目總體方案報(bào)批152005-11-142005-11-285擴(kuò)初設(shè)計(jì)302005-11-292005-12-286擴(kuò)初報(bào)批152005-12-292006-01-127施工圖設(shè)計(jì)302005-01-132005-02-258施工圖報(bào)批302005-02-262005-03-279樁基礎(chǔ)工程

40、招標(biāo)202005-02-112005-03-02方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理50編號(hào)工作內(nèi)容周期（天）開始時(shí)間完成時(shí)間10樁基施工352006-03-032006-04-0611上部結(jié)構(gòu)總包招標(biāo)402006-02-262006-04-0612總包進(jìn)場準(zhǔn)備302006-04-062006-05-0613基礎(chǔ)施工602006-05-072006-07-0514主體結(jié)構(gòu)施工封頂2562006-07-062007-04-0115內(nèi)外裝修1282007-04-022007-08-0716配套工程施工902007-07-092007-10-0617現(xiàn)場驗(yàn)收及備案602007-10-072007-12

41、-0518項(xiàng)目銷售5172006-10-182008-03-31六、工程收益 在住宅均價(jià)6300元/平方米，商鋪整體均價(jià)11040元/平方米，地價(jià)281萬元/畝的前提下，工程稅后利潤率為10.6%，其余指標(biāo)如下序號(hào)項(xiàng)目總價(jià)（萬元）攤?cè)雴挝豢墒勖娣e（元/平方米）1項(xiàng)目總收入3791368531.1銷售收入364621.2處理剩余物業(yè)收入14511.3出租凈收入折現(xiàn)0方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理51序號(hào)項(xiàng)目總價(jià)（萬元）攤?cè)雴挝豢墒勖娣e（元/平方米）2項(xiàng)目總成本費(fèi)用3189557652.1土地成本1233322292.2前期費(fèi)用524952.3建安工程成本1342624272.4開發(fā)間接費(fèi)10

42、5192.5營業(yè)費(fèi)用11372062.6公司管理費(fèi)9481712.7營業(yè)稅及附加21103812.8財(cái)務(wù)費(fèi)用13122372.9土地增值稅003稅前利潤601810884所得稅19863595稅后特殊補(bǔ)貼006稅后凈利潤40327297銷售凈利率10.63%8IRR18.94%9NPV787方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理52七、工程不確定性影響及分析 售價(jià)的上下變化是影響本工程內(nèi)部收益率的最大影響因素，售價(jià)的降低將對(duì)本工程的利潤產(chǎn)生較大影響。當(dāng)售價(jià)提升10%時(shí)，本工程的稅后利潤率為15.17%，稅后利潤為6325萬元，IRR為26.92%；當(dāng)售價(jià)降低10%時(shí)，本工程的稅后利潤率為5%，稅后

43、利潤為1708萬元，IRR為11.01%。 盡管工程有市場等各方面風(fēng)險(xiǎn)，但是經(jīng)過深入分析及經(jīng)濟(jì)測算，我們認(rèn)為工程可行，建議公司盡快推進(jìn)與土地方的談判，并盡早推進(jìn)本工程的規(guī)劃設(shè)計(jì)、市場營銷等工作。方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 新工程投資管理53方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理方案管理制度的建立土地拓展與工程可行性研究報(bào)告工程整體開發(fā)方案與經(jīng)營指標(biāo)工程分期經(jīng)營方案及其作業(yè)指引與填報(bào)工程目標(biāo)本錢與本錢分?jǐn)傇敲垂こ探?jīng)營方案的管理與調(diào)整工程工程管理籌劃書54方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理范例： 工程方案管理制度1、 目的 規(guī)定集團(tuán)各開發(fā)工程各級(jí)方案編制、審核、審批、備案、調(diào)整的程序，標(biāo)準(zhǔn)工程的方案管理。2、適

44、用范圍 本流程適用于對(duì)XX集團(tuán)全資開發(fā)工程或按照XX集團(tuán)運(yùn)營模式操作的合資合作工程進(jìn)行方案管理，不屬于此范圍的工程，集團(tuán)結(jié)合實(shí)際情況確定其具體管理方法。3、定義 修訂后的可研報(bào)告：在簽定工程土地出讓合同或土地轉(zhuǎn)讓協(xié)議后，由區(qū)域投資開展部在集團(tuán)投資開展中心指導(dǎo)下，對(duì)經(jīng)總裁審批的可研報(bào)告進(jìn)行修訂后，作為備案的最終版的可研報(bào)告。4、職責(zé) 4.1 工程公司負(fù)責(zé)編制本工程的?工程整體開發(fā)方案?和各分期的?工程經(jīng)營方案?，并負(fù)責(zé)組織工程公司及所屬區(qū)域/城市公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)方案進(jìn)行評(píng)審，根據(jù)評(píng)審意見修改有關(guān)方案并上報(bào)方案。 4.2 ?工程經(jīng)營方案?5、流程 5.1 ?工程整體開發(fā)方案?上報(bào) 5.1.1 ?工程

45、整體開發(fā)方案?由?工程整體經(jīng)營指標(biāo)?和?工程整體開發(fā)節(jié)點(diǎn)方案?組成。 5.1.2 在簽定工程土地出讓合同或土地轉(zhuǎn)讓協(xié)議，即獲得土地的開發(fā)使用權(quán)，并成立工程公司之后的30天內(nèi)，工程公司根據(jù)修訂后的可研報(bào)告及集團(tuán)決策層的期望，從修訂后的可研報(bào)告中提取相關(guān)數(shù)據(jù)，形成?工程整體經(jīng)營指標(biāo)?，同時(shí)編制?工程整體開發(fā)節(jié)點(diǎn)方案?。 5.1.3 ?工程整體開發(fā)節(jié)點(diǎn)方案?內(nèi)容包括但不限于6項(xiàng)工作9個(gè)節(jié)點(diǎn)時(shí)間：定位開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、總體規(guī)劃設(shè)計(jì)審批開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、第X期的方案設(shè)計(jì)及審批開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、開工時(shí)間、開盤時(shí)間、竣工備案時(shí)間。詳見附件7.2。55方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理 5.1.4 ?工程

46、整體開發(fā)方案?經(jīng)區(qū)域/城市公司總經(jīng)理審核通過后，由工程公司上報(bào)至集團(tuán)運(yùn)營管理中心審核，如無特殊原因，審核工作將在上報(bào)后的7天內(nèi)完成，工程公司根據(jù)運(yùn)營管理中心的審核意見對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整并重新上報(bào)。 5.1.5 集團(tuán)運(yùn)營管理中心負(fù)責(zé)對(duì)?工程整體開發(fā)方案?進(jìn)行審核并提交總裁審批，如無特殊原因，審批工作將在上報(bào)后的14天內(nèi)完成，審核與審批期間工程公司應(yīng)繼續(xù)開展相關(guān)工作。 5.1.6 如?工程整體開發(fā)方案?未獲批準(zhǔn)，集團(tuán)運(yùn)營管理中心將總裁審批意見反響給工程公司，工程公司應(yīng)根據(jù)總裁審批意見對(duì)原方案進(jìn)行修改，并在獲得審批意見后的7天內(nèi)重新上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營管理中心。 5.1.7 集團(tuán)運(yùn)營管理中心將總裁批準(zhǔn)后的?工程

47、整體開發(fā)方案?進(jìn)行備案，同時(shí)抄送集團(tuán)人力資源部，并通知工程公司按方案執(zhí)行。 5.1.8 集團(tuán)運(yùn)營管理中心將進(jìn)行備案的?工程整體開發(fā)方案?上傳至“XX集團(tuán)協(xié)同OA管理平臺(tái)之“運(yùn)營管理之窗，該窗口對(duì)集團(tuán)職能中心副總監(jiān)以上領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)域/城市公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)、工程公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)開放權(quán)限。 5.1.9 備案的?工程整體開發(fā)方案?中?工程整體開發(fā)節(jié)點(diǎn)方案?作為工程整體開發(fā)的指導(dǎo)性方案，而?工程整體經(jīng)營指標(biāo)?中的“經(jīng)營指標(biāo)那么是工程公司對(duì)該工程開發(fā)的最低經(jīng)營承諾。5.2分期?工程經(jīng)營方案?上報(bào) 工程公司應(yīng)在規(guī)劃設(shè)計(jì)方案獲得政府部門審批通過后的14天內(nèi)，編制并上報(bào)工程當(dāng)期的?工程經(jīng)營方案?，具體編制方法應(yīng)遵循

48、?工程經(jīng)營方案編制作業(yè)指引?的規(guī)定與要求進(jìn)行。 分期?工程經(jīng)營方案?編制過程中，各職能條線參與給出專業(yè)意見。 分期?工程經(jīng)營方案?經(jīng)區(qū)域/城市總經(jīng)理審核通過后，由工程公司上報(bào)到集團(tuán)運(yùn)營管理中心進(jìn)行總體審核。如無特殊原因，審核工作將在上報(bào)后的7天內(nèi)完成，工程公司根據(jù)運(yùn)營管理中心的審核意見并對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整并重新上報(bào)。56方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理集團(tuán)運(yùn)營管理中心負(fù)責(zé)將審核通過的分期?工程經(jīng)營方案?提交總裁審批，如無特殊原因，審批工作將在上報(bào)后的14天內(nèi)完成，審核與審批期間工程公司應(yīng)繼續(xù)開展相關(guān)工作。 如分期?工程經(jīng)營方案?未獲批準(zhǔn)，集團(tuán)運(yùn)營管理中心將總裁審批意見反響給工程公司，工程公司應(yīng)根據(jù)

49、總裁審批意見對(duì)原方案進(jìn)行修改，并在獲得審批意見后的7天內(nèi)重新上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營管理中心。 總裁批準(zhǔn)分期?工程經(jīng)營方案?后，交集團(tuán)運(yùn)營管理中心進(jìn)行方案備案并通知工程公司按方案執(zhí)行。 集團(tuán)運(yùn)營管理中心將總裁批準(zhǔn)的各分期?工程經(jīng)營方案?進(jìn)行備案，并上傳至“XX集團(tuán)協(xié)同OA管理平臺(tái)之“運(yùn)營管理之窗，該窗口對(duì)集團(tuán)職能中心副總監(jiān)以上領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)域/城市公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)、工程公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)開放權(quán)限。 備案的分期?工程經(jīng)營方案?為工程開發(fā)的基準(zhǔn)方案，是工程實(shí)施的方案依據(jù)，也是工程公司及所屬區(qū)域/城市公司年度績效考核分值的依據(jù)。 5.3年度方案下發(fā)與檢討 為便于動(dòng)態(tài)了解情況及上市公司信息發(fā)布的需要，各區(qū)域/城市公司應(yīng)在

50、每年11月30日以前對(duì)正在運(yùn)作工程的各分期?工程經(jīng)營方案?以及即將開發(fā)工程的?工程整體開發(fā)方案?進(jìn)行檢討與總結(jié)匯總，并將檢討與總結(jié)匯總情況于11月30日以前上報(bào)到集團(tuán)運(yùn)營管理中心。如存在個(gè)別工程方案調(diào)整，按照5.4條的要求進(jìn)行。 因重大事件導(dǎo)致工程入伙結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)間出現(xiàn)延誤需跨半年或年度時(shí)，工程公司應(yīng)于4月30日及10月31日之前向集團(tuán)運(yùn)營管理中心提交書面報(bào)告，報(bào)告應(yīng)說明導(dǎo)致不能按時(shí)入伙結(jié)轉(zhuǎn)的原因或仍可按時(shí)入伙結(jié)轉(zhuǎn)的可能性以及調(diào)整后的?工程整體開發(fā)方案?和各分期?工程經(jīng)營方案?，方案調(diào)整要求按照5.4條的要求進(jìn)行。57方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理 5.4方案調(diào)整 5.4.1?工程整體開發(fā)方案?和

51、分期?工程經(jīng)營方案?調(diào)整的必要條件如下：工程開發(fā)過程中遇到不可抗拒的自然因素如地震、戰(zhàn)爭等。工程開發(fā)過程中遇到不可抗拒的政治因素如用地性質(zhì)變更、市政規(guī)劃變化等。因集團(tuán)整體經(jīng)營需要，應(yīng)總裁要求對(duì)工程方案進(jìn)行調(diào)整。工程建設(shè)/規(guī)劃方案發(fā)生較大改變，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后對(duì)工程方案進(jìn)行調(diào)整。 分期?工程經(jīng)營方案?調(diào)整原那么如下：不得調(diào)低原方案的經(jīng)濟(jì)效益經(jīng)營指標(biāo)。工程開發(fā)過程中，工程的實(shí)際開發(fā)面積與原方案的開發(fā)面積出現(xiàn)差異或工程的實(shí)際可銷售面積與原方案可銷售面積有差異時(shí)，工程公司可以根據(jù)原工程類型、參照原工程方案的單方本錢造價(jià)、單方售價(jià)，對(duì)工程的經(jīng)營成果予以相應(yīng)的調(diào)整，并及時(shí)上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營管理中心審核與備案。 方案

52、調(diào)整步驟分期?工程經(jīng)營方案?調(diào)整過程中，各職能條線參與并給出專業(yè)意見。工程公司向集團(tuán)運(yùn)營管理中心提交方案調(diào)整的書面申請(qǐng)應(yīng)詳細(xì)說明方案調(diào)整的的理由和調(diào)整后的方案連同各相關(guān)職能條線的?專業(yè)意見征詢單?。另，對(duì)于分期?工程經(jīng)營方案?中申請(qǐng)調(diào)整的有關(guān)指標(biāo)，工程公司必須給出分解細(xì)目，除非確實(shí)不能保持原方案的經(jīng)營指標(biāo)， 工程公司還應(yīng)按照條的要求，給出不因此調(diào)低原方案的經(jīng)濟(jì)效益經(jīng)營指標(biāo)的措施說明。集團(tuán)運(yùn)營管理中心對(duì)工程公司提交的方案調(diào)整申請(qǐng)給出審核意見，對(duì)于符合調(diào)整原那么的申請(qǐng)，運(yùn)營管理中心將工程公司的書面申請(qǐng)和調(diào)整后的方案，連同審核意見一并上報(bào)總裁審批。 總裁批準(zhǔn)的，調(diào)整后的?工程整體開發(fā)方案?作為工程開

53、發(fā)的最新指導(dǎo)性工作方案和經(jīng)營承諾；總裁批準(zhǔn)的，調(diào)整后的?工程經(jīng)營方案?將作為最新的基準(zhǔn)方案。同時(shí)，原方案由集團(tuán)運(yùn)營管理中心存檔。 58方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理6、 支持文件詳見XX集團(tuán)內(nèi)2007105、106號(hào)文附件 6.1 ?工程本錢費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)那么? 6.2 ?工程經(jīng)營方案編制作業(yè)指引? 6.3 ?工程經(jīng)營方案填報(bào)說明?注：XX集團(tuán)內(nèi)2007106號(hào)文的?工程總體經(jīng)營方案編制作業(yè)指引?均統(tǒng)一更改為?工程經(jīng)營方案編制作業(yè)指引?，文件中凡涉及“工程總體經(jīng)營方案*那么全面視為“工程經(jīng)營方案*的字樣。*工程總體經(jīng)營方案包括下述文件：1、工程規(guī)劃技術(shù)指標(biāo)2、工程建筑物情況一覽3、工程投資收益靜

54、態(tài)4、工程進(jìn)度控制節(jié)點(diǎn)5、工程銷售方案6、工程開發(fā)預(yù)算7、工程融資及現(xiàn)金流量59方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理范例經(jīng)營指標(biāo)銷售總額銷售毛利率凈利潤集團(tuán)投資回報(bào)期項(xiàng)目投資利潤率內(nèi)部收益率（IRR）（不含貸款）刪除開發(fā)間接費(fèi)后凈利潤內(nèi)部收益率（IRR）（含貸款）模擬資金占用結(jié)算（含貸款）項(xiàng)目目標(biāo)凈利潤技術(shù)經(jīng)營指標(biāo)總占地面積總建筑面積其中：建設(shè)用地面積其中：地上建筑面積帶征地面積地下建筑面積容積率住宅建筑面積非住宅建筑面積其中：高層其中：高層小高層小高層多層多層獨(dú)棟獨(dú)棟排屋排屋疊加疊加*工程整體經(jīng)營方案整體經(jīng)營指標(biāo)60方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理范例*工程整體經(jīng)營方案整體經(jīng)營指標(biāo)投資成本科目總

55、建筑面積建筑面積單方預(yù)算總價(jià)一、土地費(fèi)用二、前期工程費(fèi)三、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)四、建筑安裝工程費(fèi)五、公共配套設(shè)施費(fèi)六、開發(fā)間接費(fèi)用開發(fā)成本小計(jì)七、銷售費(fèi)用八、財(cái)務(wù)費(fèi)用九、不可預(yù)見費(fèi)投資成本合計(jì)銷售收入物業(yè)總建筑面積銷售單價(jià)總價(jià)住宅 其中：高層小高層多層獨(dú)棟排屋疊加商業(yè)商鋪底鋪61方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理范例*工程整體經(jīng)營方案整體經(jīng)營指標(biāo)科目總建筑面積建筑面積單方預(yù)算總價(jià)銷售收入寫字樓酒店工業(yè)廠房地下面積車庫（個(gè)）其它銷售合計(jì)經(jīng)營效益銷售稅金及附加稅：土地增值稅：稅前利潤：所得稅：溢價(jià)（不計(jì)入成本部分）：凈利潤62方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理范例*工程整體經(jīng)營方案開發(fā)節(jié)點(diǎn)方案序號(hào)節(jié)點(diǎn)名稱計(jì)劃開

56、始時(shí)間計(jì)劃完成時(shí)間實(shí)際開始時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間1項(xiàng)目定位2總體規(guī)劃設(shè)計(jì)及審批第一期1方案設(shè)計(jì)與審批2開工3開盤4竣工備案第二期1方案設(shè)計(jì)與審批2開工3開盤4竣工備案63方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理范例*工程總體經(jīng)營方案工程規(guī)劃技術(shù)指標(biāo)項(xiàng)目總計(jì)已開發(fā)當(dāng)期項(xiàng)目開發(fā)已開工非本期項(xiàng)目未開發(fā)基地基地面積建筑面積總建筑面積地上建筑面積地下建筑面積分物業(yè)建筑面積住宅面積商業(yè)面積寫字樓面積酒店面積工業(yè)廠房面積車庫面積會(huì)所其它總體規(guī)劃情況建筑占地面積建筑容積率綠化覆蓋率綠化占地面積綠化率集中綠化面積停車位規(guī)劃住宅戶數(shù)64方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理范例*工程總體經(jīng)營方案工程建筑物簡況一覽物業(yè)類型樓號(hào)層數(shù)建筑

57、面積可售面積產(chǎn)品比例（%）平均戶面積戶數(shù)主導(dǎo)可售物業(yè)住宅高層高層小高層小計(jì)多層小計(jì)別墅獨(dú)棟別墅排屋疊加別墅小計(jì)商業(yè)底商獨(dú)立商鋪小計(jì)寫字樓酒店工業(yè)廠房主導(dǎo)可售物業(yè)面積（住宅、商業(yè)、寫字樓、酒店、工業(yè)廠房）匯總非主導(dǎo)物業(yè)車庫地上地下公共配套設(shè)施物業(yè)用房備注：居委會(huì)用房會(huì)所門衛(wèi)室不可售車位其他不可售物業(yè)匯總總建筑面積65方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理范例*工程總體經(jīng)營方案工程開發(fā)預(yù)算序號(hào)成本科目名稱本期實(shí)際建造范圍將發(fā)生的成本按“權(quán)責(zé)”本期應(yīng)分?jǐn)偣浪憬痤~（萬元）按“權(quán)責(zé)”本期成本預(yù)算金額按“權(quán)責(zé)”本期折合主導(dǎo)物業(yè)可售面積單位成本（元/平米）基數(shù)面積單方預(yù)算（元/平米）預(yù)算金額（萬元）開發(fā)成本一土地

58、費(fèi)用1土地補(bǔ)償費(fèi)等土地征用費(fèi)安置費(fèi)拆遷補(bǔ)償費(fèi)舊城改造費(fèi)土地補(bǔ)償費(fèi)其他（大市政配套）2土地出讓金3其他（交納契稅）4土地66方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理范例*工程總體經(jīng)營方案工程開發(fā)預(yù)算序號(hào)成本科目名稱本期實(shí)際建造范圍將發(fā)生的成本按“權(quán)責(zé)”本期應(yīng)分?jǐn)偣浪憬痤~（萬元）按“權(quán)責(zé)”本期成本預(yù)算金額按“權(quán)責(zé)”本期折合主導(dǎo)物業(yè)可售面積單位成本（元/平米）基數(shù)面積單方預(yù)算（元/平米）預(yù)算金額（萬元）二前期工程費(fèi)1規(guī)劃設(shè)計(jì)及勘察費(fèi)1.1方案費(fèi)（招標(biāo)方案補(bǔ)償費(fèi)）1.2編制費(fèi)1.3工程設(shè)計(jì)費(fèi)（方案、擴(kuò)初、施工等）1.41.5景觀設(shè)計(jì)（規(guī)劃、施工圖）1.6單體公共部位設(shè)計(jì)費(fèi)1.7外立面設(shè)計(jì)費(fèi)1.8擴(kuò)初審批費(fèi)1.

59、9勘察費(fèi)1.10審圖費(fèi)1.11其他（曬圖費(fèi)、文本制作費(fèi)等）2可行性研究費(fèi)2.1可行性研究編制費(fèi)2.2市場調(diào)查費(fèi)2.3項(xiàng)目建設(shè)咨詢費(fèi)2.4環(huán)境評(píng)估費(fèi)67方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理范例*工程總體經(jīng)營方案工程開發(fā)預(yù)算序號(hào)成本科目名稱本期實(shí)際建造范圍將發(fā)生的成本按“權(quán)責(zé)”本期應(yīng)分?jǐn)偣浪憬痤~（萬元）按“權(quán)責(zé)”本期成本預(yù)算金額按“權(quán)責(zé)”本期折合主導(dǎo)物業(yè)可售面積單位成本（元/平米）基數(shù)面積單方預(yù)算（元/平米）預(yù)算金額（萬元）二前期工程費(fèi)1規(guī)劃設(shè)計(jì)及勘察費(fèi)1.1方案費(fèi)（招標(biāo)方案補(bǔ)償費(fèi)）1.2編制費(fèi)1.3工程設(shè)計(jì)費(fèi)（方案、擴(kuò)初、施工等）1.41.5景觀設(shè)計(jì)（規(guī)劃、施工圖）1.6單體公共部位設(shè)計(jì)費(fèi)1.7外立

60、面設(shè)計(jì)費(fèi)1.8擴(kuò)初審批費(fèi)1.9勘察費(fèi)1.10審圖費(fèi)1.11其他（曬圖費(fèi)、文本制作費(fèi)等）2可行性研究費(fèi)2.1可行性研究編制費(fèi)2.2市場調(diào)查費(fèi)2.3項(xiàng)目建設(shè)咨詢費(fèi)2.4環(huán)境評(píng)估費(fèi)68方案與運(yùn)營管理實(shí)務(wù) 工程方案管理范例：地產(chǎn)工程開展本錢控制表此表中子表格包括：指引、建造標(biāo)準(zhǔn)、管理財(cái)務(wù)、營銷、開發(fā)間接、土地、前妻、材料設(shè)備控制、分期分?jǐn)?、單體分?jǐn)?、土方及支護(hù)，樁基、人防地下室、裙樓商業(yè)、景觀及小區(qū)道路編制說明一、*工程建安本錢依據(jù)設(shè)計(jì)部提供的*建筑設(shè)計(jì)方案圖進(jìn)行估算。二、根底、結(jié)構(gòu)形式及建造檔次裝修說明：根據(jù)方案圖及營銷部提供的工程市場定位，確定的根底、結(jié)構(gòu)形式及建造檔次、裝修標(biāo)準(zhǔn)如下：樁基形式：預(yù)