1、1營(yíng)銷功能審計(jì)營(yíng)銷功能審計(jì)示例示例 2營(yíng)銷功能審計(jì)營(yíng)銷功能審計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)品分銷與渠道分銷與渠道價(jià)格價(jià)格廣告、促銷廣告、促銷及公關(guān)及公關(guān)與營(yíng)銷相關(guān)的與營(yíng)銷相關(guān)的人力資源管理人力資源管理示例示例 3產(chǎn)品產(chǎn)品關(guān)于產(chǎn)品的主要問(wèn)題q現(xiàn)有產(chǎn)品分析產(chǎn)品線目標(biāo)是什么？這些目標(biāo)是否合理？現(xiàn)有產(chǎn)品線是否滿足這些目標(biāo)（需要數(shù)據(jù)圖表支持）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)品包裝分析產(chǎn)品特性及賣點(diǎn)分析產(chǎn)品差異化分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理對(duì)于產(chǎn)品生命周期的管理q產(chǎn)品組合是否合理，有無(wú)經(jīng)過(guò)科學(xué)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)q產(chǎn)品線應(yīng)向上、向下或上下同時(shí)延伸或收縮嗎？哪些產(chǎn)品應(yīng)該逐步淘汰，哪些應(yīng)該增加？（optional）q買主對(duì)于本公司和競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的質(zhì)量、特點(diǎn)、式樣和品牌

2、等方面的支持和態(tài)度如何q產(chǎn)品戰(zhàn)略的哪些方面需要進(jìn)一步改進(jìn)示例示例 4產(chǎn)品產(chǎn)品關(guān)于產(chǎn)品的主要問(wèn)題1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理2）產(chǎn)品發(fā)展方向不明確3）產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定4）缺乏對(duì)于產(chǎn)品生命周期的管理5）沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝規(guī)劃 1示例示例 5業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議主要原因主要原因q產(chǎn)品品種太多 如果按照不同的產(chǎn)品包裝及定價(jià)來(lái)分類,今年HIJ的品種有至少67種,比去年有過(guò)之而無(wú)不及,公司內(nèi)資深的技術(shù)人員也不能憑記憶盡述我們今年生產(chǎn)和銷售的品種名稱,如此眾多的品種必然導(dǎo)致: 生產(chǎn)連續(xù)性降低,成本上升 差錯(cuò)率上升,質(zhì)量下降與質(zhì)量波動(dòng) 尾酒和包裝材料的浪費(fèi) 倉(cāng)儲(chǔ)占位加大 從采購(gòu)到結(jié)算的全過(guò)程復(fù)雜化 (6)推廣

3、投入分散q沒有整體產(chǎn)品策略與計(jì)劃,根據(jù)市場(chǎng)情況倉(cāng)促反應(yīng)q將品種確定在18-25個(gè)之間,銷往不同地區(qū)的同品種產(chǎn)品以不同顏色的防偽標(biāo)簽或瓶蓋噴字的變化和箱體內(nèi)蓋印的方式進(jìn)行區(qū)分q改進(jìn)依據(jù):(1) 南廠宜于保持3-4種酒體,北廠宜于保持5種左右酒體,從生產(chǎn)連續(xù)性和質(zhì)量穩(wěn)定的要求考慮,每種酒體演繹一到三個(gè)品種較為合適(2) 每個(gè)零售終端一般有3種酒銷售,已經(jīng)十分充裕,每個(gè)地區(qū)有5-10種酒就足以滿足市場(chǎng)的需要,考慮到市場(chǎng)差異,公司生產(chǎn)出20種左右就可以滿足需要(3) 縮減品種對(duì)于質(zhì)量穩(wěn)定,降低成本,加強(qiáng)管理十分有利,HIJ目前的管理基礎(chǔ)(機(jī)構(gòu),人力資源,信息系統(tǒng),考核與職責(zé)不適于管理過(guò)多的品種（4）銷

4、售量前20位的品種已占總銷售量90%產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理 1示例示例 6業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議主要原因主要原因q產(chǎn)品線混亂 九條產(chǎn)品線中,產(chǎn)品線與產(chǎn)品線之間有交叉重合,產(chǎn)品線內(nèi)部劃分過(guò)細(xì),界限不清。q檔次不夠分明 高檔不夠高,最高檔的產(chǎn)品如：吉品純生,其品牌價(jià)值、包裝、口感、價(jià)格均不能比百威,嘉士伯等國(guó)際大品牌； 高檔產(chǎn)品中小麥純生、純生與吉品純生的界限十分模糊，消費(fèi)者的認(rèn)知分散偏離，不能形成鮮明的印象； 高檔產(chǎn)品的定位模糊,導(dǎo)致品牌價(jià)值下降，影響全線產(chǎn)品銷售； 中低檔產(chǎn)品口感、包裝、價(jià)格過(guò)于接近； 低檔產(chǎn)品失去價(jià)格空間。q沒有明確的營(yíng)銷整體計(jì)劃,沒有明確的品牌策略和

5、執(zhí)行能力,沒有規(guī)范的產(chǎn)品淘汰和上市管理,沒有深入的消費(fèi)者研究 ；q沒有對(duì)產(chǎn)品生命周期的管理；q沒有一個(gè)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、上市、成本、利潤(rùn)以及產(chǎn)品生命周期等進(jìn)行全面管理的核心部門；q明晰品牌策略,強(qiáng)化營(yíng)銷計(jì)劃的制定和執(zhí)行能力,規(guī)范產(chǎn)品研發(fā)和上市流程,在20個(gè)左右的產(chǎn)品品種中明確高中低檔產(chǎn)品和產(chǎn)品目的 q建設(shè)專業(yè)的市場(chǎng)部 1產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理示例示例 7業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議主要原因主要原因q產(chǎn)品目的性模糊 形象產(chǎn)品、策略產(chǎn)品、主推產(chǎn)品、主銷產(chǎn)品沒有分界和界定，導(dǎo)致市場(chǎng)攻防時(shí)不知道哪一種是狙擊步槍,哪一種是手榴彈和大炮，拿不出明確的戰(zhàn)術(shù)，拿出一個(gè)亂打一通；q產(chǎn)品線變化過(guò)快，無(wú)

6、法推廣，打擊經(jīng)銷渠道的信心；q沒有明確的營(yíng)銷整體計(jì)劃,沒有明確的品牌策略和執(zhí)行能力,沒有規(guī)范的產(chǎn)品淘汰和上市管理,沒有深入的消費(fèi)者研究q明晰品牌策略,強(qiáng)化營(yíng)銷計(jì)劃的制定和執(zhí)行能力,規(guī)范產(chǎn)品研發(fā)和上市流程,在20個(gè)左右的產(chǎn)品品種中明確高中低檔產(chǎn)品和產(chǎn)品目的,每年更換的品種保持在37個(gè)之間 q改進(jìn)依據(jù):(1) 產(chǎn)品更換過(guò)多,會(huì)使品牌形象模糊,更換過(guò)少,不利于緊跟潮流變遷長(zhǎng)銷品種保持穩(wěn)定,使企業(yè)有穩(wěn)定的收入來(lái)源(3)策略性階段銷售品種可能帶來(lái)較高的利潤(rùn)率和形成市場(chǎng)突破.,并使長(zhǎng)銷品種后繼有種(4)每個(gè)系列一般不宜于默默無(wú)聞上市,目前企業(yè)的資源和營(yíng)銷策劃能力只能夠滿足每年2-5個(gè)系列,5-12個(gè)品種的

7、上市推廣(5) 品牌策略尚不明晰,制約產(chǎn)品規(guī)劃和推廣 1產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理示例示例 8業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議主要原因主要原因q產(chǎn)品向低端還是高端發(fā)展方向有分歧；q口感是保持HIJ原有特色(高濃度),還是向淡爽型發(fā)展方向轉(zhuǎn)移有爭(zhēng)議 ；q對(duì)消費(fèi)者研究嚴(yán)重不足 q對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,HIJ自身的資源和能力如何適應(yīng)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一 q產(chǎn)品向中高端發(fā)展,逐步淘汰低端,這里”逐步”指的是根據(jù)市場(chǎng)變化趨勢(shì),漸漸減少低端產(chǎn)品的比例,這個(gè)過(guò)程的長(zhǎng)短根據(jù)市場(chǎng)狀況和企業(yè)狀況確定,不要硬性規(guī)定時(shí)間表 ；q口感向淡爽方向遷移,但要保留濃酒(比例低一點(diǎn)) q依據(jù)：(1) HIJ應(yīng)該確立福建第一啤酒品

8、牌,進(jìn)而東南第一,進(jìn)而南惠北青的品牌目標(biāo),需要向中高檔方向發(fā)展；(2) 啤酒的成本相差不大,中高檔產(chǎn)品有較高的收益；(3) HIJ目標(biāo)市場(chǎng)近期在東南沿海,以福建為核心向周邊滲透蠶食,這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)迅速,消費(fèi)水平提高；(4) 符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策； 1產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)展方向不穩(wěn)定產(chǎn)品發(fā)展方向不穩(wěn)定示例示例 9業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議主要原因主要原因q產(chǎn)品向低端還是高端方向發(fā)展有分歧；q口感是保持HIJ原有特色(高濃度),還是向淡爽型發(fā)展方向轉(zhuǎn)移有爭(zhēng)議 ；q對(duì)消費(fèi)者研究嚴(yán)重不足 q對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,HIJ自身的資源和能力如何適應(yīng)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一 (5) 閩南人有拼酒風(fēng)俗,同樣,各地豪飲之士不乏

9、其人,加之公務(wù)和坐臺(tái)小姐陪酒,大家都希望證明自己能夠喝的更多而不醉,同時(shí)又不影響第二天的業(yè)務(wù),淡爽口味符合這一要求；(6) 南方人飲食口味偏淡,飲酒習(xí)慣將逐漸與之接近,訪談中,各地促銷小姐都反映了這一趨向；(7) 傳播與推廣的最高境界在于創(chuàng)造或引領(lǐng)了一場(chǎng)潮流或時(shí)尚,如HIJ小麥啤酒的推出,但當(dāng)潮流已經(jīng)形成時(shí),改變潮流要付出比創(chuàng)造潮流更高的成本,這種成本非國(guó)際大品牌大財(cái)團(tuán)無(wú)法承受,HIJ應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)；(8) 潮流遷移是漸變的過(guò)程,而不是所有人都會(huì)變,因此要保留濃啤酒和特種啤酒。產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)展方向不穩(wěn)定產(chǎn)品發(fā)展方向不穩(wěn)定 1示例示例 10主要原因主要原因q產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定的原因來(lái)自許多方面，主要是

10、生產(chǎn)采購(gòu)、工藝控制、質(zhì)檢等方面的問(wèn)題，而不是銷售問(wèn)題。q需要強(qiáng)調(diào)的是由于市場(chǎng)營(yíng)銷策略和操作不當(dāng)引起的市場(chǎng)丟失是緩慢的，局部的和暫時(shí)的，由于產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)致的市場(chǎng)丟失是迅速的，整體的和無(wú)法挽回的，一場(chǎng)關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的訴訟就把三株公司從天堂打到了地獄。q為什么HIJ以前也有質(zhì)量問(wèn)題而造成損害不大呢:當(dāng)年HIJ在福建一枝獨(dú)秀時(shí),各級(jí)經(jīng)銷商靠著HIJ賺的盆滿缽滿,偶有質(zhì)量問(wèn)題,經(jīng)銷商會(huì)自愿掏錢息事寧人,如今,經(jīng)銷商都不愿出血；當(dāng)年福建市場(chǎng)外資品牌不成氣候,青島啤酒尚未進(jìn)入,消費(fèi)者選擇不多,從供求關(guān)系上HIJ供不應(yīng)求,如今,省內(nèi)已經(jīng)有與HIJ齊名的雪津,青啤已經(jīng)有投資,消費(fèi)者選擇余地很大,市場(chǎng)形勢(shì)是HIJ在渴

11、求消費(fèi)者的青睞；當(dāng)年供不應(yīng)求,HIJ貨如輪轉(zhuǎn),啤酒下線不久就進(jìn)入顧客的胃,新鮮度高,口感較好,如今競(jìng)爭(zhēng)激烈,啤酒在庫(kù)和在貨架的時(shí)間明顯延長(zhǎng),原先不是問(wèn)題的現(xiàn)在變成了問(wèn)題,原先存在的質(zhì)量問(wèn)題更為嚴(yán)重 。產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定質(zhì)量不穩(wěn)定 1示例示例 11業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議主要原因主要原因q沒有產(chǎn)品上市、推廣、強(qiáng)化和替代的整體計(jì)劃,產(chǎn)品更替無(wú)序；q促銷操作的失誤常常導(dǎo)致產(chǎn)品的夭折 q新產(chǎn)品上市成功率低q缺乏對(duì)于各產(chǎn)品所處生命周期階段的界定和相應(yīng)操作指引；q 對(duì)于關(guān)鍵產(chǎn)品是改進(jìn)質(zhì)量或通過(guò)其它方式延長(zhǎng)生命周期還是用新品替代沒有明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。q促銷常常出自辦事處的要求，缺乏對(duì)產(chǎn)品的整體考慮q沒

12、有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男庐a(chǎn)品上市流程q關(guān)注并界定關(guān)鍵產(chǎn)品的生命周期所處階段,提前準(zhǔn)備預(yù)案并謹(jǐn)慎操作 ；q完善企業(yè)營(yíng)銷基礎(chǔ)工作,特別是各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的制定 。q加強(qiáng)營(yíng)銷計(jì)劃性和整體策劃q制訂并執(zhí)行科學(xué)的新產(chǎn)品研發(fā)和上市流程產(chǎn)品產(chǎn)品缺乏對(duì)于產(chǎn)品生命周期的管理缺乏對(duì)于產(chǎn)品生命周期的管理 1示例示例 12業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議主要原因主要原因q產(chǎn)品包裝風(fēng)格q由于制瓶工藝限制，啤酒瓶身的圖文不會(huì)很精致,HIJ瓶肩突起的商標(biāo)圖文表現(xiàn)效果不好,易磨花,而柔和的菱形折射光線,給人以冰晶剔透的感覺,且不易磨花；q 訪談中發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者選擇產(chǎn)品除了品牌,已進(jìn)一步關(guān)注到品種,HIJ品種的小字表現(xiàn),延長(zhǎng)了顧客的識(shí)別時(shí)間；q綠色食品

13、在城市,在中高收入人群中有越來(lái)越高的號(hào)召力；q 各種認(rèn)證和獲獎(jiǎng)是打動(dòng)消費(fèi)者的重要信息,應(yīng)印在大標(biāo)顯眼處；q中國(guó)畫中早有計(jì)白當(dāng)黑的美學(xué)觀,畫面過(guò)滿,字體過(guò)多的圖案美觀性較差；q沒有品牌手冊(cè)和VI規(guī)范；q相關(guān)人員專業(yè)技能需要提高；q對(duì)市場(chǎng)了解不夠，反應(yīng)慢q迅速著手品牌手冊(cè)的制定；q展開包裝研討活動(dòng)；q加強(qiáng)相關(guān)人員的培訓(xùn)q加強(qiáng)銷售、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)等工作的協(xié)調(diào)性和計(jì)劃性。產(chǎn)品產(chǎn)品沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝規(guī)劃沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝規(guī)劃 1示例示例 13業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議主要原因主要原因q瓶型缺乏新奇感；q部分產(chǎn)品包裝近似,引發(fā)誤會(huì),福州的二批商反應(yīng)8度與10度的易拉罐精品HIJ包裝基本一樣,8度和10度

14、酒相差10元/箱,二批商和終端大罵經(jīng)銷商同貨不同價(jià)；q部分產(chǎn)品有兩種包裝，破壞品牌形象。如千禧龍8度超爽有兩種頭標(biāo)和顏色小有區(qū)別的大標(biāo)q包裝風(fēng)格不統(tǒng)一,不利于加深消費(fèi)者的品牌認(rèn)知；q包裝質(zhì)量差,品標(biāo)受潮或售后脫落,紙箱部分封口不牢；q包裝檔次偏低,如吉品純生；q缺少330等適合酒吧高端消費(fèi)者的小瓶裝q同一系列的不同品種難于識(shí)別,造成消費(fèi)者誤認(rèn)為品牌口味和質(zhì)量不穩(wěn)定q沒有品牌手冊(cè)和VI規(guī)范；q相關(guān)人員專業(yè)技能需要提高；q對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢q包裝設(shè)備和工藝問(wèn)題q迅速著手品牌手冊(cè)的制定；q展開包裝研討活動(dòng)；q加強(qiáng)銷售、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)等工作的協(xié)調(diào)性和計(jì)劃性q對(duì)于同一系列酒采取同樣的包裝風(fēng)格,同時(shí)在瓶標(biāo)上對(duì)于同一

15、系列的不同品種必須明確區(qū)分以利于消費(fèi)者識(shí)別產(chǎn)品產(chǎn)品沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝規(guī)劃沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝規(guī)劃 1示例示例 14-200.00400.00600.00800.001,000.001,200.001,400.007月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月袋裝盒裝屋型利樂(lè)單位：萬(wàn)元- -產(chǎn)品銷售分析（一）產(chǎn)品銷售分析（一）各包裝產(chǎn)品銷售變化各包裝產(chǎn)品銷售變化圖表顯示：由于大量促銷針對(duì)袋奶，使其經(jīng)過(guò)6個(gè)月后進(jìn)入快速成長(zhǎng)期，但未及時(shí)跟蹤分析盒奶策略，未對(duì)盒奶和屋頂裝進(jìn)行針對(duì)性的推廣，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)面臨失衡；影響未來(lái)可能的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施。產(chǎn)品產(chǎn)品 2示例示例 15- -產(chǎn)品銷售分析（二）產(chǎn)品銷售

16、分析（二）袋裝袋裝69%盒裝盒裝29%屋型屋型1%利樂(lè)利樂(lè)1%20012001年下半年各包裝銷售比年下半年各包裝銷售比20022002年上半年各包裝銷售比年上半年各包裝銷售比圖表顯示：02年與01年比較，袋奶銷售增加，但公司營(yíng)銷策略由區(qū)域轉(zhuǎn)向全國(guó)，矛盾？產(chǎn)品產(chǎn)品 2袋裝袋裝57%盒裝盒裝36%屋型屋型4%利樂(lè)利樂(lè)3%示例示例 16-501001502002507月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月純牛奶酸牛奶可可奶巧克力奶鮮濃奶樂(lè)樂(lè)奇各口味產(chǎn)品生命周期各口味產(chǎn)品生命周期單位：萬(wàn)元圖表顯示：純牛奶迅速通過(guò)產(chǎn)品導(dǎo)入期,已經(jīng)基本被市場(chǎng)接受，但下滑速度快，可能和進(jìn)入淡季有關(guān).但酸奶和可

17、可奶缺乏市場(chǎng)的支持，始終未能進(jìn)入成長(zhǎng)期；- -產(chǎn)品銷售分析（三）產(chǎn)品銷售分析（三）產(chǎn)品產(chǎn)品 2示例示例 17-2000200400600800100012007月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月袋純243ml*20袋純500ml*12袋可243ml*20袋酸243ml*20盒純250ml*24盒純1100ml*12盒純1000ml*12盒巧250ml*24屋酸250ml*24利樂(lè)濃250ml*24利樂(lè)樂(lè)250ml*25各產(chǎn)品生命周期分析單位：萬(wàn)元圖表顯示：經(jīng)過(guò)8個(gè)月的入市期，盒奶和可可袋奶未能進(jìn)入成長(zhǎng)期，需要進(jìn)一步分析原因；袋奶開始進(jìn)入成長(zhǎng)期，但趨勢(shì)是否能持久需要進(jìn)一步驗(yàn)證；

18、- -產(chǎn)品銷售分析（四產(chǎn)品銷售分析（四) )產(chǎn)品產(chǎn)品 2示例示例 18產(chǎn)品產(chǎn)品- -產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要調(diào)整潛在收益潛在收益改進(jìn)建議改進(jìn)建議相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀q目前ABC產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不夠理想，利潤(rùn)產(chǎn)品和形象產(chǎn)品的銷售情況不甚理想，不利于ABC品牌的長(zhǎng)期發(fā)展；q產(chǎn)品品種匱乏，產(chǎn)品同質(zhì)較為嚴(yán)重，沒有賣點(diǎn)難以突出核心競(jìng)爭(zhēng)力。q產(chǎn)品研發(fā)力量薄弱，與企業(yè)的快速增長(zhǎng)不匹配。q處理好長(zhǎng)期利益與短期利益的關(guān)系。q不斷瞄準(zhǔn)市場(chǎng)的需求變化和需求趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品策略，以期在市場(chǎng)運(yùn)做中持續(xù)獲取預(yù)期的最佳收益和市場(chǎng)份額。q營(yíng)銷部門應(yīng)與財(cái)務(wù)密切配合，監(jiān)督控制各產(chǎn)品線的

19、收益并及時(shí)反饋q加強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)力量，增強(qiáng)研發(fā)部門與市場(chǎng)部門的溝通。q分析產(chǎn)品的銷售貢獻(xiàn)和利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，并以次作為產(chǎn)品發(fā)展策略的重要指標(biāo)；q合理的、動(dòng)態(tài)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是企業(yè)健康發(fā)展的根本保證；q有效的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，既可以不斷提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，又可確保企業(yè)的收益 2示例示例 19產(chǎn)品產(chǎn)品- -產(chǎn)品差異化難度增加產(chǎn)品差異化難度增加潛在收益潛在收益改進(jìn)建議改進(jìn)建議相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀 q目前會(huì)對(duì)不同區(qū)域市場(chǎng)及顧客進(jìn)行分類，但不夠細(xì)致，例如；沒有深入了解不同地區(qū)顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、營(yíng)養(yǎng)功能、包裝等方面的需求差異，難以據(jù)此制定有針對(duì)性的產(chǎn)品開發(fā)和上市計(jì)劃；q在制定營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)

20、，未從產(chǎn)品生命周期考慮老品的產(chǎn)品管理。對(duì)于老品的淘汰、更新缺乏計(jì)劃；q只從事可以提高戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)的機(jī)會(huì)q發(fā)現(xiàn)隱藏的機(jī)會(huì)，更好地服務(wù)顧客。從顧客需求和愿望出發(fā)研發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)能夠很快地流行，公司也能避免把時(shí)間和金錢浪費(fèi)到那些永遠(yuǎn)不可能成功的產(chǎn)品上q營(yíng)銷相關(guān)人員在制定營(yíng)銷策略和促銷計(jì)劃，及調(diào)整銷售預(yù)測(cè)時(shí)，應(yīng)充分考慮老品的更新、淘汰問(wèn)題。從績(jī)效考評(píng)、財(cái)務(wù)處理等方面，加強(qiáng)對(duì)滯銷產(chǎn)品的處理要求。q根據(jù)利潤(rùn)指標(biāo)和銷售指標(biāo)，制定產(chǎn)品組合策略；q有效率的資源分配可以提高企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)地位；q細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略使產(chǎn)品在選定的消費(fèi)層針對(duì)顧客的需要發(fā)揮最大效力，從而提高顧客的滿意度和忠誠(chéng)感，有利于擴(kuò)大市場(chǎng)； 2

21、示例示例 20產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收益q我們的產(chǎn)品包裝本身、包裝設(shè)計(jì)較混亂，沒有統(tǒng)一的視覺感官，在陳列中形成不了整體性和視覺沖擊q方便裝產(chǎn)品包裝360克不合理，消費(fèi)者很難接受q方便裝生產(chǎn)日期的位置不合理且耐擦洗度不夠，容易使消費(fèi)者產(chǎn)生不信任感和錯(cuò)覺q新嬰兒包裝太硬易皺，陳列效果不好，消費(fèi)者接受度受到影響q從消費(fèi)者角度出發(fā)，結(jié)合品牌VI，做到整體產(chǎn)品包裝效果的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一；不同產(chǎn)品線的清晰區(qū)隔q包裝測(cè)試是有效的工具和手段q重新整體規(guī)劃現(xiàn)有產(chǎn)品系列的包裝及未來(lái)預(yù)期產(chǎn)品的包裝q對(duì)新產(chǎn)品的包裝進(jìn)行消費(fèi)

22、者抽樣測(cè)試和調(diào)查q陳列的效果改善，消費(fèi)者喜好度和購(gòu)買欲望增強(qiáng)q可預(yù)期的品牌提升和銷量的增加 2示例示例 21營(yíng)銷功能審計(jì)營(yíng)銷功能審計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)品分銷與渠道分銷與渠道價(jià)格價(jià)格廣告、促銷廣告、促銷及公關(guān)及公關(guān)與營(yíng)銷相關(guān)的與營(yíng)銷相關(guān)的人力資源管理人力資源管理示例示例 22價(jià)格價(jià)格關(guān)于價(jià)格的主要問(wèn)題q價(jià)格合理性分析q價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力分析q價(jià)格趨勢(shì)分析q價(jià)格目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略和定價(jià)流程如何？定價(jià)依據(jù)成本、需求和競(jìng)爭(zhēng)等標(biāo)準(zhǔn)的流程如何？q顧客是否認(rèn)為本公司所訂的價(jià)格及其所供應(yīng)之物的價(jià)值相符q有關(guān)需求的價(jià)格彈性、經(jīng)驗(yàn)曲線影響q競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格和定價(jià)政策q價(jià)格政策與分銷商、經(jīng)銷商和供應(yīng)商的要求以及政府法令相一致的程度如何示例示

23、例 23價(jià)格管理價(jià)格管理欠缺對(duì)產(chǎn)品成本及利潤(rùn)率的全面考慮而制定有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格欠缺對(duì)產(chǎn)品成本及利潤(rùn)率的全面考慮而制定有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收益q在制訂產(chǎn)品成本預(yù)算時(shí)考慮產(chǎn)品流通過(guò)程中費(fèi)用的分類，并由財(cái)務(wù)部門和產(chǎn)品管理負(fù)責(zé)人根據(jù)費(fèi)用，調(diào)節(jié)產(chǎn)品預(yù)算，全面考慮產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的銷售、推廣成本和服務(wù)成本。 q確定成本來(lái)源及實(shí)際單項(xiàng)成本；避免主觀因素判斷，規(guī)范成本目標(biāo)制定方法q收集資料估算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本和定價(jià)（包括其銷售折扣模式）q在制定產(chǎn)品價(jià)格時(shí), 計(jì)算產(chǎn)品成本主要考慮生產(chǎn)成本，但忽視從產(chǎn)品生命周期考慮的完全成本概念，即未把銷售費(fèi)用（如傳播、渠

24、道等）、售后服務(wù)費(fèi)用、開發(fā)成本等包含在內(nèi)，對(duì)產(chǎn)品做全方位利潤(rùn)分析q充分了解渠道和服務(wù)所需的成本是定價(jià)流程的關(guān)鍵，也是平衡客戶希望獲得的價(jià)值與公司收回成本并盈利兩者關(guān)系的關(guān)鍵q縮減成本，適當(dāng)改變營(yíng)銷戰(zhàn)略以更好的進(jìn)行定價(jià)管理，挖掘更多資源促進(jìn)節(jié)約成本和革新營(yíng)銷戰(zhàn)略，以提高銷量，減輕對(duì)價(jià)格的壓力q研究成本結(jié)構(gòu)，確定可以改善的方面q成本目標(biāo)的準(zhǔn)確能提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和獲利能力q提高產(chǎn)品成本目標(biāo)的說(shuō)服力q分析產(chǎn)品的主要成本結(jié)構(gòu)，有效地控制以降低成本q能幫助分析產(chǎn)品的實(shí)際利潤(rùn)和對(duì)公司的長(zhǎng)期盈利 1示例示例 24價(jià)格管理價(jià)格管理產(chǎn)品價(jià)格體系混亂產(chǎn)品價(jià)格體系混亂業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收益q強(qiáng)

25、化營(yíng)銷計(jì)劃管理 q深度分銷，強(qiáng)化渠道控制力q提高促銷策劃和掌控能力q以下幾種價(jià)格差異容易引起嚴(yán)重竄貨,渠道管理能力偏弱使竄貨成為現(xiàn)實(shí)1. 相同品種給同一區(qū)域不同經(jīng)銷商價(jià)格不同；2. 相同品種在不同區(qū)域價(jià)格差大于竄貨成本；3. 相同品種在不同區(qū)域調(diào)價(jià)時(shí)間不同步；q不同產(chǎn)品線價(jià)格差異偏小,自相殘殺；q促銷資源被截留,常常演變成價(jià)格資源,導(dǎo)致竄貨或亂價(jià)；q 缺乏渠道控制能力,價(jià)格波動(dòng)影響渠道積極性；q部分終端產(chǎn)品價(jià)格高于雪津同檔次產(chǎn)品,銷售受阻,如吉品純生等。q改變?nèi)狈φw價(jià)格體系,缺乏營(yíng)銷計(jì)劃性 的問(wèn)題q加強(qiáng)渠道和促銷控制力 2示例示例 25營(yíng)銷功能審計(jì)營(yíng)銷功能審計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)品分銷與渠道分銷與渠道價(jià)格

26、價(jià)格廣告、促銷廣告、促銷及公關(guān)及公關(guān)與營(yíng)銷相關(guān)的與營(yíng)銷相關(guān)的人力資源管理人力資源管理示例示例 26分銷與渠道分銷與渠道關(guān)于分銷渠道的主要問(wèn)題q分銷目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么q是否有足夠的市場(chǎng)覆蓋面和服務(wù)q下列渠道成員的有效性如何：分銷商、經(jīng)銷商、制造商代表、經(jīng)紀(jì)人、代理商等等q經(jīng)銷商控制和監(jiān)控q銷售返利和折扣q分銷商評(píng)估系統(tǒng)及經(jīng)銷商質(zhì)量評(píng)估q通路競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題q零售終端的商品化陳列水準(zhǔn)問(wèn)題q費(fèi)用控制與銷售業(yè)績(jī)平衡問(wèn)題q通路選擇問(wèn)題q績(jī)效考核問(wèn)題示例示例 27分銷與渠道分銷與渠道目前目前EFGEFG公司的主要問(wèn)題點(diǎn)公司的主要問(wèn)題點(diǎn)q 分銷的目標(biāo)與策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)欠缺深層次考慮q 對(duì)有效渠道的覆蓋與服務(wù)仍有

27、盲點(diǎn)q 零售終端的陳列水準(zhǔn)應(yīng)進(jìn)一步提高q 剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關(guān)系的現(xiàn)象普遍存在q 各級(jí)渠道的價(jià)格體系制定存在問(wèn)題q 跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對(duì)渠道建設(shè)產(chǎn)生負(fù)面影響q 投入的渠道建設(shè)費(fèi)用不足示例示例 28分銷與渠道分銷與渠道分銷的目標(biāo)與策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)欠缺深層次考慮分銷的目標(biāo)與策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)欠缺深層次考慮業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收益q建立健全有效的業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)，促進(jìn)相關(guān)部門與人員間的溝通配合，明確總部與區(qū)域之間的職責(zé)劃分，總部能夠給予區(qū)域市場(chǎng)相關(guān)的指導(dǎo)與管理q在制定分銷目標(biāo)、分銷策略以及渠道設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮到與營(yíng)

28、銷戰(zhàn)略和相關(guān)市場(chǎng)策略的匹配，在制定時(shí)，至少需要有市場(chǎng)營(yíng)銷人員的指導(dǎo)或參與q事業(yè)部的營(yíng)銷戰(zhàn)略、相關(guān)市場(chǎng)策略、分銷目標(biāo)與分銷策略以及渠道設(shè)計(jì)之間相互脫節(jié)。從分銷目標(biāo)、分銷策略以及渠道設(shè)計(jì)上，不能反映出事業(yè)部相關(guān)的市場(chǎng)策略；同樣，事業(yè)部相關(guān)的市場(chǎng)策略也不能與營(yíng)銷戰(zhàn)略相匹配。造成分銷的效果與效率相應(yīng)降低。q事業(yè)部的系列產(chǎn)品雖然在其形式上都是奶粉類的產(chǎn)品，但各類產(chǎn)品在其核心層用來(lái)滿足不同消費(fèi)者不同需要的核心利益上是有相當(dāng)大的差別的，同時(shí)其市場(chǎng)定位也就有相當(dāng)?shù)牟町?。因而就各系列產(chǎn)品而言，其最優(yōu)化的分銷目標(biāo)、分銷策略、渠道設(shè)計(jì)顯然應(yīng)存在明顯差異。但在EFG的營(yíng)銷實(shí)踐中，卻表現(xiàn)的過(guò)于偏向一致。造成分銷的效果與

29、效率相應(yīng)降低q分銷目標(biāo)與分銷策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)必須配合營(yíng)銷戰(zhàn)略和相關(guān)市場(chǎng)策略，即配合市場(chǎng)和產(chǎn)品的變化，根據(jù)營(yíng)銷戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位來(lái)調(diào)整分銷渠道q根據(jù)產(chǎn)品的核心層核心利益來(lái)進(jìn)一步區(qū)隔各系列產(chǎn)品，進(jìn)而制定差別的分銷目標(biāo)、分銷策略以及渠道設(shè)計(jì)q通過(guò)與營(yíng)銷戰(zhàn)略、相關(guān)市場(chǎng)策略相匹配的分銷目標(biāo)、分銷策略、渠道設(shè)計(jì)，保證營(yíng)銷戰(zhàn)略的貫徹q確保企業(yè)長(zhǎng)期利益與短期利益的結(jié)合，保證公司利潤(rùn)的成長(zhǎng)性1示例示例 29分銷與渠道分銷與渠道分銷的目標(biāo)與策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)欠缺深層次考慮（續(xù)）分銷的目標(biāo)與策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)欠缺深層次考慮（續(xù)）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收益q應(yīng)有

30、專人進(jìn)行渠道研究工作，其工作成果對(duì)分銷目標(biāo)、分銷策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)提供支持和部分評(píng)估依據(jù)q管理層需要轉(zhuǎn)變觀念，重視企業(yè)的長(zhǎng)期商業(yè)利益q總部制定的分銷策略、渠道設(shè)計(jì)的指引過(guò)于寬泛，并不能根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)情況的差異給予適合于各區(qū)域有差異的指導(dǎo)q各地區(qū)缺乏來(lái)自市場(chǎng)處與銷售處的指導(dǎo)與管理，區(qū)域經(jīng)理各自為政，區(qū)域分銷目標(biāo)與分銷策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)的責(zé)任由區(qū)域經(jīng)理承擔(dān)。由于組織的過(guò)度扁平化，區(qū)域經(jīng)理的專業(yè)水準(zhǔn)參差不齊，表現(xiàn)出各區(qū)域分銷目標(biāo)、分銷策略、渠道設(shè)計(jì)的合理性呈現(xiàn)較大差異q各區(qū)域根據(jù)被分配的不足的費(fèi)用預(yù)算來(lái)參考制定分銷策略和渠道設(shè)計(jì)，而不是根據(jù)分銷目標(biāo)、分銷策略以及渠道設(shè)計(jì)來(lái)制定費(fèi)用預(yù)算q有效的業(yè)

31、務(wù)流程與組織架構(gòu)q總部與區(qū)域間職責(zé)明確，并且相應(yīng)的部門與人員具備承擔(dān)責(zé)任的能力與精力q根據(jù)目標(biāo)任務(wù)來(lái)制定合理的費(fèi)用預(yù)算q提高分銷策略的效果與效率q合理的預(yù)算，確保達(dá)到合理的既定分銷目標(biāo)1示例示例 30分銷與渠道分銷與渠道分銷的目標(biāo)與策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)欠缺深層次考慮（續(xù)）分銷的目標(biāo)與策略的制定以及渠道設(shè)計(jì)欠缺深層次考慮（續(xù)）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收益q根據(jù)目標(biāo)任務(wù)來(lái)制定合理的費(fèi)用預(yù)算q建立健全實(shí)用且相對(duì)全面的考核體系，并能夠嚴(yán)格貫徹執(zhí)行q通過(guò)對(duì)相關(guān)崗位人員的培訓(xùn)或調(diào)整，使之具備承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的能力q造成以上現(xiàn)象的原因是多方面的，主要包括：歷史上原有

32、渠道的延續(xù)對(duì)相關(guān)部門與崗位的考核體系設(shè)計(jì)不合理，或執(zhí)行不嚴(yán)格，使相關(guān)部門和相應(yīng)崗位的人員過(guò)于短視業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)存在缺陷；過(guò)于扁平化與區(qū)域經(jīng)理的現(xiàn)實(shí)水準(zhǔn)存在差距，使區(qū)域經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任超出了他們實(shí)際的能力與精力戰(zhàn)略研究室、市場(chǎng)處、銷售處的溝通與配合不到位，區(qū)域市場(chǎng)應(yīng)來(lái)自于總部的支持與管理沒有得到體現(xiàn)相關(guān)人員的專業(yè)素質(zhì)與能力應(yīng)得到進(jìn)一步提高q追隨客戶發(fā)現(xiàn)和預(yù)見分銷渠道的革新，而采取相應(yīng)的變革和調(diào)整策略q能夠有效整合原有渠道和新渠道q依靠有效的業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)來(lái)保障部門間的溝通q重視長(zhǎng)期利益q實(shí)用而且相對(duì)全面的考核體系q合理的職責(zé)分工與稱職的人員水準(zhǔn)，確保相關(guān)部門和人員能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，從而保

33、障分銷目標(biāo)的完成1示例示例 31分銷與渠道分銷與渠道對(duì)有效渠道的覆蓋與服務(wù)仍有盲點(diǎn)對(duì)有效渠道的覆蓋與服務(wù)仍有盲點(diǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收益q市場(chǎng)處與銷售處做出各區(qū)域的進(jìn)店品種規(guī)劃q市場(chǎng)處與銷售處對(duì)產(chǎn)品的渠道價(jià)格體系進(jìn)行調(diào)整q以托菲爾系列產(chǎn)品為試點(diǎn)，由獨(dú)立的營(yíng)銷隊(duì)伍開發(fā)醫(yī)院渠道q建立健全KA銷售隊(duì)伍q仍有相當(dāng)數(shù)量的KA店和A類店，公司的產(chǎn)品未能覆蓋。相當(dāng)多的KA店和A類店，適銷品種未能全部覆蓋q相當(dāng)數(shù)量的B、C、D類店，適銷品種未能全部覆蓋。同時(shí)有存在適銷品種未覆蓋，而不適銷品種卻進(jìn)店的情況q在郊縣市場(chǎng)和批發(fā)渠道，未能做到全部適銷品種的有效覆蓋q由于

34、產(chǎn)品覆蓋存在的缺陷，使導(dǎo)購(gòu)人員的配置效率降低q公司制定的價(jià)格體系中，部分產(chǎn)品沒有為二級(jí)客戶給出足夠的利潤(rùn)空間q醫(yī)院既是嬰兒配方粉重要的促銷渠道，又是銷售渠道，但沒有被開發(fā)qEFG的銷售人員普遍缺乏幫助客戶再銷售的服務(wù)意識(shí)和方法qKA店和A類店要做到適銷品種的全部覆蓋q對(duì)進(jìn)店品種進(jìn)行合理的規(guī)劃q合理的渠道價(jià)格體系q高檔嬰兒配方粉要重視醫(yī)院的推廣渠道q銷售人員既是廠商的銷售代表，又是客戶的專業(yè)顧問(wèn)q提高渠道覆蓋的效果與效率1示例示例 32分銷與渠道分銷與渠道對(duì)有效渠道的覆蓋與服務(wù)仍有盲點(diǎn)（續(xù)）對(duì)有效渠道的覆蓋與服務(wù)仍有盲點(diǎn)（續(xù)）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收

35、益q事業(yè)部推行全員營(yíng)銷和全面顧客滿意，配送、財(cái)務(wù)、人力資源承擔(dān)支持一線銷售的責(zé)任與義務(wù)q建立健全完善的銷售策略與銷售管理體系，對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行“影子管理”q通過(guò)培訓(xùn)或人員調(diào)整，使銷售人員具備承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的能力q相當(dāng)多的經(jīng)銷商對(duì)EFG的配送部門與財(cái)務(wù)部門提供的服務(wù)以及退換貨服務(wù)不滿意q經(jīng)銷商的銷售人員缺乏幫助其下級(jí)客戶再銷售的意識(shí)和方法q部分經(jīng)銷商下級(jí)客戶對(duì)經(jīng)銷商提供的配送服務(wù)以及退換貨服務(wù)不滿意q由于自身缺乏談判技能，或缺乏足夠的預(yù)算，很多EFG銷售人員懼怕與KA店和A類店接觸q相關(guān)部門承擔(dān)支持銷售的責(zé)任與義務(wù)q對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行“影子管理”q建立資深的KA銷售隊(duì)伍q通過(guò)良好的客戶服務(wù)提升品牌形象，為公

36、司建立商譽(yù)1示例示例 33分銷與渠道分銷與渠道對(duì)有效渠道的覆蓋與服務(wù)仍有盲點(diǎn)（續(xù)）對(duì)有效渠道的覆蓋與服務(wù)仍有盲點(diǎn)（續(xù)）1潛在收益潛在收益改進(jìn)建議改進(jìn)建議相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀q給予合理的費(fèi)用預(yù)算支持q調(diào)整銷售人員的薪資政策與結(jié)構(gòu)，使之具有積極的激勵(lì)作用q完善銷售計(jì)劃、銷售預(yù)測(cè)、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的相關(guān)流程q分析造成以上現(xiàn)象的主要原因，包括：公司缺乏由市場(chǎng)處和銷售處指導(dǎo)和管理的進(jìn)店品種規(guī)劃，各區(qū)域各自為政，而并不是所有的區(qū)域經(jīng)理都有能力承擔(dān)進(jìn)店品種規(guī)劃的責(zé)任投入渠道建設(shè)、客情維護(hù)的費(fèi)用預(yù)算不足區(qū)域投入的銷售人員與銷售支持人員數(shù)量不足，質(zhì)量也存在差距不合理的薪資政策使銷售人員失去銷售的積極

37、性過(guò)于頻繁的渠道政策變更和經(jīng)銷商變更經(jīng)銷商斷貨現(xiàn)象和廠商斷貨現(xiàn)象事業(yè)部相關(guān)部門的部門本位主義導(dǎo)向和成本導(dǎo)向湮沒了顧客服務(wù)導(dǎo)向q有效的組織架構(gòu)與人員規(guī)模q合理的費(fèi)用預(yù)算支持q相對(duì)穩(wěn)定的渠道政策和經(jīng)銷商體系q有積極激勵(lì)作用的薪資政策q準(zhǔn)確的銷售計(jì)劃與預(yù)測(cè)，良好的后勤保障與產(chǎn)銷協(xié)調(diào)q提升市場(chǎng)份額示例示例 34分銷與渠道分銷與渠道零售終端的陳列水準(zhǔn)應(yīng)進(jìn)一步提高零售終端的陳列水準(zhǔn)應(yīng)進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收益q由市場(chǎng)處和銷售處制定統(tǒng)一的指導(dǎo)性陳列規(guī)范或商品陳列手冊(cè)，區(qū)域應(yīng)據(jù)此制定區(qū)域的具體陳列標(biāo)準(zhǔn)q投入合理的陳列費(fèi)用預(yù)算q改進(jìn)對(duì)銷售人員的考核指標(biāo)q對(duì)

38、基層銷售人員培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)與能力q市場(chǎng)處制作充足與適用的POPq零售終端的陳列缺少統(tǒng)一的指導(dǎo)性規(guī)范q總體而言，陳列位置、陳列面、陳列效果均需進(jìn)一步提高q特殊陳列少q陳列與促銷的預(yù)算資源傾斜與事業(yè)部的營(yíng)銷戰(zhàn)略、相關(guān)市場(chǎng)策略不相匹配q造成以上問(wèn)題的原因包括：市場(chǎng)處與銷售處對(duì)于產(chǎn)品陳列缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)和規(guī)范基層銷售人員相關(guān)專業(yè)知識(shí)與能力（產(chǎn)品陳列、賣場(chǎng)談判）欠缺沒有足夠的費(fèi)用預(yù)算支持對(duì)銷售人員實(shí)際執(zhí)行的考核指標(biāo)單一，以銷量為主，忽視綜合考核產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)缺陷POP數(shù)量明顯不足q統(tǒng)一的指導(dǎo)性陳列規(guī)范或商品陳列手冊(cè)q合理的陳列費(fèi)用預(yù)算q對(duì)基層銷售人員的陳列考核q產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)要考慮陳列的需要q充足與適用的

39、POPq樹立品牌形象q增加市場(chǎng)份額1示例示例 35分銷與渠道分銷與渠道剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關(guān)系的現(xiàn)象普遍存在剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關(guān)系的現(xiàn)象普遍存在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收益q總部制定選擇渠道伙伴的指標(biāo)及一般評(píng)估經(jīng)銷商的指標(biāo)，如其銷售量、資金實(shí)力、信用、對(duì)EFG產(chǎn)品主推力度等，以文件形式下發(fā)各區(qū)域，由各區(qū)域根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w情況增減相關(guān)評(píng)估指標(biāo)，具體對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行篩選q利用信息技術(shù)，建立經(jīng)銷商資料庫(kù)，定期審核渠道伙伴的業(yè)績(jī)，保證網(wǎng)點(diǎn)的效率與質(zhì)量q回饋高效率的渠道伙伴q選擇經(jīng)銷商時(shí)，各區(qū)域各自為政，缺乏來(lái)自銷售處的統(tǒng)

40、一指導(dǎo)和管理，或不嚴(yán)格執(zhí)行銷售處的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與制度。對(duì)于渠道代表的篩選與評(píng)估，沒有成文的規(guī)定與量化的指標(biāo)，主要依賴各區(qū)域?qū)Ω鞯亟?jīng)銷商的判斷和市場(chǎng)銷售的經(jīng)驗(yàn)q在與經(jīng)銷商的合作過(guò)程中，過(guò)分倚賴經(jīng)銷商的資源投入，而EFG本身缺少必要資源的投入，缺乏對(duì)經(jīng)銷商的支持與服務(wù)qEFG各區(qū)域基層銷售人員為完成自身的銷售指標(biāo)，采取短視行為，不惜采用犧牲經(jīng)銷商利益的做法（如不合理地壓庫(kù)存、過(guò)份的經(jīng)銷商密度等方式）q選擇能夠提供價(jià)值、增加利潤(rùn)的渠道伙伴q與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系q在管理經(jīng)銷商的同時(shí)，服務(wù)于經(jīng)銷商q和渠道伙伴合作，改善他們的業(yè)務(wù)，渠道伙伴在大多數(shù)情況下是最終使用者和制造商之間唯一的聯(lián)系，因此在

41、他們身上投資增強(qiáng)他們的效率對(duì)制造商十分重要q好的渠道伙伴能夠幫助公司更好地宣傳銷售產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)q公司在制定選擇渠道伙伴時(shí)采用高標(biāo)準(zhǔn)，能夠提高公司運(yùn)營(yíng)效果，避免在不合適的伙伴身上浪費(fèi)資源 1示例示例 36業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收益q對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商進(jìn)行整合篩選，去粗取精。q妥善解決目前已經(jīng)出現(xiàn)的損害經(jīng)銷商利益的問(wèn)題，立即糾正損害經(jīng)銷商利益的行為q建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)經(jīng)銷商主動(dòng)與EFG分享市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)q不斷提供多種形式的培訓(xùn)和交流活動(dòng)，努力幫助渠道伙伴提高產(chǎn)品知識(shí)和銷售能力，同時(shí)宣傳EFG的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和理念，以達(dá)到戰(zhàn)略性“捆綁”的效果q缺乏對(duì)經(jīng)銷商資料

42、的持續(xù)收集與更新，尚未能建立經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫(kù)動(dòng)態(tài)地分析其業(yè)績(jī)，并據(jù)此制定相應(yīng)的策略q對(duì)渠道的控制力不從心，許多網(wǎng)點(diǎn)受到經(jīng)銷商的約束，營(yíng)銷策略（如品牌價(jià)格定位，銷售成本控制，產(chǎn)品推廣）執(zhí)行效果不理想q缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時(shí)了解EFG的相關(guān)動(dòng)態(tài)與信息，EFG也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，滯后布置市場(chǎng)及銷售工作，從而失去市場(chǎng)良機(jī)q缺少對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)，不能使經(jīng)銷商與企業(yè)共同發(fā)展q對(duì)經(jīng)銷商的“影子管理”q定制營(yíng)銷綱要，滿足渠道伙伴的需要q制定明確的目標(biāo)和指導(dǎo)，使區(qū)域銷售隊(duì)伍能有效配合公司戰(zhàn)略，統(tǒng)一發(fā)展方向q主動(dòng)關(guān)心和了解渠道伙伴的需求，可以提高其經(jīng)營(yíng)EFG產(chǎn)品的積極性分銷與渠

43、道分銷與渠道剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關(guān)系的現(xiàn)象普遍存在（續(xù)）剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關(guān)系的現(xiàn)象普遍存在（續(xù)）1示例示例 37業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收益q增加對(duì)經(jīng)銷商合理的支持與資源投入，改善剝削經(jīng)銷商的現(xiàn)象q實(shí)施全員營(yíng)銷與全面顧客滿意管理q改進(jìn)考核指標(biāo)體系q對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)或調(diào)整q產(chǎn)生以上問(wèn)題的原因包括：EFG的營(yíng)銷觀念沒有及時(shí)更新或更新速度跟不上市場(chǎng)的發(fā)展考核指標(biāo)體系不合理市場(chǎng)營(yíng)銷人員與銷售人員過(guò)于短視銷售人員的專業(yè)知識(shí)與能力欠缺預(yù)算不足，缺少必要的資源投入q與經(jīng)銷商建立有效的溝通渠道，采用有效的溝通方式，分

44、享信息q對(duì)經(jīng)銷商培訓(xùn)，使經(jīng)銷商與企業(yè)共同發(fā)展q與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性聯(lián)盟，可加強(qiáng)EFG對(duì)渠道的控制力，加速實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)分銷與渠道分銷與渠道剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關(guān)系的現(xiàn)象普遍存在（續(xù)）剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關(guān)系的現(xiàn)象普遍存在（續(xù)）1示例示例 38分銷與渠道分銷與渠道各級(jí)渠道的價(jià)格體系制定存在問(wèn)題各級(jí)渠道的價(jià)格體系制定存在問(wèn)題業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收益q銷售處制定更系統(tǒng)化、合理化的渠道價(jià)格體系指導(dǎo)q恢復(fù)大區(qū)銷售管理，由大區(qū)承擔(dān)制定所屬各區(qū)域渠道價(jià)格體系的責(zé)任q銷售處制定的全國(guó)性通路、終端指導(dǎo)價(jià)格過(guò)于粗糙，過(guò)于寬泛，

45、浮動(dòng)范圍過(guò)大。而各區(qū)域經(jīng)理的能力并不能完全承擔(dān)制定區(qū)域渠道價(jià)格體系的責(zé)任，并且無(wú)全局性q部分產(chǎn)品的渠道價(jià)格體系空間過(guò)小，不能滿足各級(jí)渠道成員的利潤(rùn)要求q造成以上問(wèn)題的原因：組織架構(gòu)缺陷，職責(zé)不清，過(guò)度放權(quán)并過(guò)高估計(jì)了區(qū)域經(jīng)理的平均能力水準(zhǔn)沒有充分考慮渠道成員的利益q系統(tǒng)、合理的渠道價(jià)格體系，滿足各級(jí)渠道成員的利潤(rùn)要求，同時(shí)符合相關(guān)的市場(chǎng)策略q增加渠道成員經(jīng)營(yíng)EFG產(chǎn)品的積極性，改善EFG產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)，完成業(yè)務(wù)目標(biāo)q有助于實(shí)現(xiàn)相關(guān)的市場(chǎng)策略1示例示例 39分銷與渠道分銷與渠道跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對(duì)渠道建設(shè)產(chǎn)生負(fù)面影響大于正面影響跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對(duì)渠道建設(shè)產(chǎn)生負(fù)面影響大于正面影響業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

46、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收益q銷售處調(diào)整銷售政策q改善對(duì)經(jīng)銷商的管理q重視幫助經(jīng)銷商再銷售q各地區(qū)普遍存在竄貨現(xiàn)象，既有區(qū)域之間竄貨，也有區(qū)域內(nèi)部竄貨，且目前對(duì)銷售的負(fù)面影響大于正面影響q竄貨使經(jīng)銷商、分銷商和批發(fā)商經(jīng)營(yíng)EFG產(chǎn)品的利潤(rùn)降低，影響他們經(jīng)營(yíng)EFG產(chǎn)品的積極性qEFG產(chǎn)品在批發(fā)商處的陳列最差，批發(fā)商不愿意向下級(jí)客戶推薦EFG產(chǎn)品，也影響EFG適銷產(chǎn)品在郊縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的覆蓋q對(duì)竄貨現(xiàn)象進(jìn)行監(jiān)控，最多只能容忍有限的竄貨現(xiàn)象，保持竄貨對(duì)銷售所產(chǎn)生的正面影響大于負(fù)面影響q提高渠道成員經(jīng)營(yíng)EFG產(chǎn)品的積極性，改善市場(chǎng)表現(xiàn)，有助于完成業(yè)務(wù)目標(biāo)1示例示例 40分銷

47、與渠道分銷與渠道跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對(duì)渠道建設(shè)產(chǎn)生負(fù)面影響大于正面影響（續(xù)跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對(duì)渠道建設(shè)產(chǎn)生負(fù)面影響大于正面影響（續(xù)）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收益q調(diào)整事業(yè)部的銷售組織架構(gòu)q產(chǎn)生以上問(wèn)題的原因：暢銷產(chǎn)品本身就容易引發(fā)竄貨EFG銷售政策存在缺陷EFG銷售人員在幫助客戶再銷售方面做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠EFG銷售人員對(duì)經(jīng)銷商的管理需要進(jìn)一步加強(qiáng)是經(jīng)銷商在承受了EFG銷售人員的一些不負(fù)責(zé)任的行為之后，所出現(xiàn)的必然結(jié)果q由竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致的渠道成員利潤(rùn)降低，不能觸及到他們對(duì)利潤(rùn)合理預(yù)期的心理底線q改善渠道的系統(tǒng)性、通暢性、可控性與有序性，構(gòu)建有新品分銷能

48、力的渠道1示例示例 41分銷與渠道分銷與渠道投入的渠道建設(shè)費(fèi)用不足投入的渠道建設(shè)費(fèi)用不足業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐相關(guān)最佳實(shí)踐改進(jìn)建議改進(jìn)建議潛在收益潛在收益q根據(jù)目標(biāo)任務(wù)導(dǎo)向來(lái)分配合理的預(yù)算q由有效的組織、稱職的人員采用合理的流程與方法來(lái)的提高資源的使用效率q加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用使用的審計(jì)與監(jiān)控，避免浪費(fèi)q由于受費(fèi)用預(yù)算制約，沒有完善的組織架構(gòu)與充足的銷售人員及銷售支持人員來(lái)承擔(dān)渠道建設(shè)的責(zé)任q對(duì)各級(jí)渠道成員的支持不足，使各級(jí)客戶不能得到良好的支持與服務(wù)，使經(jīng)銷商承擔(dān)了過(guò)多的進(jìn)店費(fèi)用以及其他費(fèi)用，使EFG產(chǎn)品不能在零售終端取得更好的覆蓋（甚至存在KA店和A類店未進(jìn)場(chǎng)），在零售終端得不到很好的陳列表現(xiàn)

49、，使渠道信息不能有效取得和利用，最終影響業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)性q較少有有效的通路促銷活動(dòng)q產(chǎn)生以上問(wèn)題的原因：銷售費(fèi)用預(yù)算不足使用效率不高或其他方面存在浪費(fèi)管理層的營(yíng)銷思路需要更新q根據(jù)目標(biāo)確定所要做的工作任務(wù)，根據(jù)需要完成哪些工作任務(wù)，確定合理的預(yù)算q把掌控的系統(tǒng)性的渠道看作企業(yè)的資產(chǎn)，而資產(chǎn)是需要投資來(lái)建設(shè)的q健全有系統(tǒng)的渠道q改善市場(chǎng)表現(xiàn)q保持業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)性1示例示例 42分銷與渠道分銷與渠道3示例示例 43業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議主要原因主要原因q在成熟市場(chǎng)實(shí)行總代理制導(dǎo)致渠道成員對(duì)公司失去信心,忠誠(chéng)度下降,甚至出現(xiàn)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)競(jìng)品現(xiàn)象q在一些終端場(chǎng)所尤其是非現(xiàn)飲終端HIJ啤酒有覆蓋盲點(diǎn)

50、或品種覆蓋盲點(diǎn)q部分經(jīng)銷商不具備所轄區(qū)域市場(chǎng)的開拓和管理能力q渠道資源浪費(fèi),管理重復(fù)或有漏洞q各級(jí)業(yè)務(wù)人員缺乏現(xiàn)代的渠道管理理念q對(duì)于不同渠道類型的開拓工作,公司缺乏指導(dǎo)和考核,而辦事處管理者缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力q授權(quán)監(jiān)控機(jī)制出現(xiàn)問(wèn)題,人為因素過(guò)多q銷售部對(duì)各種類型市場(chǎng)的渠道模式設(shè)計(jì)和規(guī)劃q銷售部根據(jù)模型對(duì)于各市場(chǎng)采用總體統(tǒng)一 ,局部調(diào)整的策略,對(duì)辦事處所轄區(qū)域進(jìn)行任務(wù)布置和工作指導(dǎo)q考核產(chǎn)品渠道覆蓋率q制定相關(guān)費(fèi)用計(jì)劃分銷與渠道分銷與渠道渠道模式設(shè)計(jì)選擇缺乏綜合考慮和科學(xué)依據(jù)渠道模式設(shè)計(jì)選擇缺乏綜合考慮和科學(xué)依據(jù)3示例示例 44業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議主要原因主要原因q跨區(qū)銷售情況嚴(yán)重,極

51、大的影響了價(jià)格穩(wěn)定和渠道成員信心,經(jīng)銷商的 說(shuō)法是”祖國(guó)萬(wàn)歲,HIJ倒流”，例如目前在泉州、晉江等地區(qū)的安徽貨的倒流、市場(chǎng)反應(yīng)極其強(qiáng)烈。q渠道成員利潤(rùn)變薄,失去推介興趣q新品價(jià)格下滑迅速,由于價(jià)格提前進(jìn)入成熟期而銷量沒有相應(yīng)的增長(zhǎng)迫使產(chǎn)品提前退出市場(chǎng)q沒有制定相對(duì)統(tǒng)一完善的價(jià)格體系q給予經(jīng)銷商的價(jià)格政策不同，促銷力度不同q人員對(duì)于維護(hù)價(jià)格穩(wěn)定性的意識(shí)不夠,盲目變相采用降價(jià)策略,管理力度不夠q渠道促銷手段單一,過(guò)度使用酒水折讓等變相降價(jià)策略q渠道設(shè)置有交叉和渠道劃分不清晰q充分考慮各渠道成員利益和渠道特性,制定合理的價(jià)格體系q設(shè)立市場(chǎng)督導(dǎo)專員,維護(hù)價(jià)格體系q對(duì)涉及價(jià)格體系的銷售政策和促銷活動(dòng)充分

52、評(píng)估和嚴(yán)格監(jiān)控分銷與渠道分銷與渠道渠道價(jià)格管理混亂渠道價(jià)格管理混亂3示例示例 45業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議主要原因主要原因q部分渠道覆蓋處于自然滲透狀態(tài)q終端產(chǎn)品的品種選擇缺乏引導(dǎo)q售點(diǎn)生動(dòng)化很差,堆頭,店招等終端形象建設(shè)幾乎沒有q部分終端尤其是非現(xiàn)飲渠道(如大型賣場(chǎng))的工作處于空白q缺少重點(diǎn)場(chǎng)所的形象建設(shè),如中高檔中餐,夜場(chǎng),大型賣場(chǎng)q公司缺乏明確的終端工作指引或?qū)ζ【魄滥Ｊ降陌l(fā)展方向認(rèn)識(shí)不夠q監(jiān)控體系不健全導(dǎo)致難于進(jìn)行正常的費(fèi)用投入q終端建設(shè)未列入辦事處,經(jīng)銷商的考核指標(biāo)q渠道成員終端控制開拓能力差q部分二批沒有足夠的利潤(rùn)空間和銷售支持q缺乏終端建設(shè)用品q進(jìn)行重點(diǎn)市場(chǎng)非現(xiàn)飲終端的

53、規(guī)劃q對(duì)辦事處制定工作規(guī)范指引,對(duì)經(jīng)銷商明確責(zé)任和區(qū)域q制作POP,并設(shè)計(jì)終端活動(dòng)類型q將終端業(yè)務(wù)的開展納入人員評(píng)估指標(biāo)體系q制定終端發(fā)展規(guī)劃和建立監(jiān)控機(jī)制q銷售政策向直接面向終端的二批傾斜q培養(yǎng)專業(yè)性重點(diǎn)二批商和特殊渠道經(jīng)銷商分銷與渠道分銷與渠道渠道終端建設(shè)明顯落后于競(jìng)品渠道終端建設(shè)明顯落后于競(jìng)品3示例示例 46業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議主要原因主要原因q由于人情關(guān)系和管理思路的不同,渠道成員變動(dòng)轉(zhuǎn)換頻繁,人為造成市場(chǎng)混亂,給競(jìng)品機(jī)會(huì)q所有渠道成員沒有完成任務(wù)的概念和壓力,造成若沒有促銷活動(dòng)的支持,主動(dòng)開拓市場(chǎng)的積極性差q辦事處對(duì)于渠道成員的目標(biāo)管理缺乏規(guī)范和相應(yīng)手段q改造整合渠道的技

54、巧差q沒有建立長(zhǎng)期合作戰(zhàn)略同盟的經(jīng)營(yíng)理念,渠道應(yīng)該是公司的重要資產(chǎn),必須進(jìn)行有效的管理和維護(hù)q渠道成員的增減工作在評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),程序,權(quán)限方面沒有明確的規(guī)定q沒有有效的渠道激勵(lì)機(jī)制q建立渠道成員的評(píng)估激勵(lì)體系q建立動(dòng)態(tài)的詳細(xì)客戶檔案q建立選擇和調(diào)整渠道成員的程序和標(biāo)準(zhǔn)q將客戶的考核指標(biāo)多樣化,數(shù)量化q對(duì)于辦事處經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn),提高綜合利用渠道資源的技巧q增設(shè)辦事處文員職位,加強(qiáng)客戶檔案及信息管理分銷與渠道分銷與渠道渠道成員評(píng)估激勵(lì)體系不完善渠道成員評(píng)估激勵(lì)體系不完善3示例示例 47業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議主要原因主要原因q斷貨現(xiàn)象年年發(fā)生q有獎(jiǎng)瓶蓋的兌獎(jiǎng)工作繁瑣且不合理q公司及業(yè)務(wù)人員對(duì)于客

55、戶問(wèn)題的協(xié)調(diào)和客戶投訴的處理不及時(shí)或缺乏力度q沖帳工作不及時(shí),政策不合理,造成客戶資金嚴(yán)重積壓q對(duì)經(jīng)銷商的銷售及市場(chǎng)開拓缺乏協(xié)助和指導(dǎo)q相當(dāng)部分業(yè)務(wù)人員沒有開展顧問(wèn)式客戶服務(wù)的意識(shí)和能力q業(yè)務(wù)人員對(duì)于渠道客戶的管理缺乏明確的分工和職責(zé)確定q對(duì)客情關(guān)系的維護(hù)和問(wèn)題的協(xié)調(diào)缺乏q沒有對(duì)帳制度q業(yè)務(wù)工作中口頭承諾太多q建立主動(dòng)的和客戶月對(duì)帳制度q組織進(jìn)行顧問(wèn)式銷售和全員營(yíng)銷的培訓(xùn)和宣傳q強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員的行動(dòng)管理,增加拜訪的次數(shù)和質(zhì)量q培訓(xùn)經(jīng)銷商規(guī)范的市場(chǎng)意識(shí)和提高其素質(zhì),減少矛盾的發(fā)生q增加客情關(guān)系維護(hù)的計(jì)劃和形式,如培訓(xùn)其業(yè)務(wù)人員,節(jié)日賀禮,節(jié)日活動(dòng),領(lǐng)導(dǎo)拜訪,公關(guān)活動(dòng)等q規(guī)范各種業(yè)務(wù)流程杜絕業(yè)務(wù)人員

56、的口頭承諾現(xiàn)象q在經(jīng)銷協(xié)議中，制定關(guān)于防止口頭協(xié)議的條款分銷與渠道分銷與渠道渠道的服務(wù)和銷售支持欠缺渠道的服務(wù)和銷售支持欠缺3示例示例 48業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議主要原因主要原因q渠道建設(shè)費(fèi)用使用比例不合理q職能部門沒有按照渠道環(huán)節(jié)對(duì)各種促銷費(fèi)用制定使用計(jì)劃及進(jìn)行過(guò)程跟蹤,結(jié)果統(tǒng)計(jì)及評(píng)估q二批商和終端投入活動(dòng)過(guò)少q渠道的投入目的性,有效性和主動(dòng)性較差,大量問(wèn)題只能事后補(bǔ)救,浪費(fèi)資源,結(jié)果差q由于擔(dān)心監(jiān)控的問(wèn)題,很多有效的銷售手段不能使用q公司年度營(yíng)銷計(jì)劃沒有綜合考慮業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和發(fā)展趨勢(shì)q營(yíng)銷部門人員嚴(yán)重缺乏，無(wú)法承擔(dān)有關(guān)工作q費(fèi)用的投入形式存在缺陷,不利于監(jiān)控,不利于營(yíng)銷工作重點(diǎn)向

57、終端及消費(fèi)者轉(zhuǎn)移q迅速整合擴(kuò)充營(yíng)銷部門,短期內(nèi)提高其工作水平q跟蹤研究啤酒行業(yè)及競(jìng)品的競(jìng)爭(zhēng)手段,制定合理的費(fèi)用計(jì)劃q從大局出發(fā), 限制酒水折讓的操作形式和減少額度,使費(fèi)用納入正軌分銷與渠道分銷與渠道渠道建設(shè)費(fèi)用投入缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和控制渠道建設(shè)費(fèi)用投入缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和控制3示例示例 49業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀改進(jìn)建議改進(jìn)建議主要原因主要原因q部分二批商在競(jìng)品利潤(rùn)空間,市場(chǎng)維護(hù)及客情關(guān)系的作用下,主推競(jìng)爭(zhēng)品牌,并成為傳播不利于HIJ言論的主渠道q二批將HIJ產(chǎn)品當(dāng)作配貨的載體而無(wú)視其利潤(rùn)的高低q二批之間的殺價(jià)行為頻繁q二批對(duì)于基層業(yè)務(wù)人員配合程度低q渠道設(shè)置不合理,資源浪費(fèi),部分區(qū)域?qū)嵭型粎^(qū)域不同品種

58、的經(jīng)銷商體系,而二批大多是綜合代理,因此渠道的資源嚴(yán)重浪費(fèi),大量服務(wù)工作缺乏q辦事處沒有明確的重點(diǎn)二批和特殊渠道二批的管理組織和理念q渠道利益分配不合理,過(guò)分向一級(jí)商傾斜或一級(jí)商有大量截留q對(duì)于競(jìng)品在市場(chǎng)內(nèi)全力擠壓HIJ通道的危害性認(rèn)識(shí)不足,q對(duì)于二批控制終端的能力及終端在消費(fèi)者購(gòu)買決策中的影響能力認(rèn)識(shí)不足q減少過(guò)細(xì)的以品種劃分的經(jīng)銷體制,逐步過(guò)渡到以小區(qū)域和渠道相結(jié)合的經(jīng)銷體制q增設(shè)二批代表,制定二批拜訪制度q培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員應(yīng)對(duì)競(jìng)品的能力,提高判斷能力和市場(chǎng)敏感性q價(jià)格體系和激勵(lì)機(jī)制向二批及終端傾斜q由公司,一批,二批簽訂三方銷售協(xié)議q由一批和公司聯(lián)合舉行會(huì)議或活動(dòng)分銷與渠道分銷與渠道對(duì)面向終

59、端的二批商管理落后于競(jìng)品對(duì)面向終端的二批商管理落后于競(jìng)品3示例示例 50營(yíng)銷功能審計(jì)營(yíng)銷功能審計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)品分銷與渠道分銷與渠道價(jià)格價(jià)格廣告、促銷廣告、促銷及公關(guān)及公關(guān)與營(yíng)銷相關(guān)的與營(yíng)銷相關(guān)的人力資源管理人力資源管理示例示例 51q廣告廣告 公司的廣告目標(biāo)是什么？是否合理 廣告主題及其文稿是否有效？顧客和公眾對(duì)于本公司廣告有哪些想法 廣告媒體是否經(jīng)過(guò)精心挑選 廣告計(jì)劃制定流程檢討 廣告費(fèi)用是否適宜？廣告預(yù)算如何確定 廣告費(fèi)用控制狀況如何 廣告與競(jìng)爭(zhēng)品牌比較 廣告人員是否足夠 廣告效果評(píng)估 責(zé)任人績(jī)效評(píng)估廣告、促銷及公關(guān)廣告、促銷及公關(guān)廣告、促銷及公關(guān)的主要問(wèn)題廣告、促銷及公關(guān)的主要問(wèn)題示例示例 5

60、2q促銷促銷促銷計(jì)劃制定過(guò)程是否合理促銷方式評(píng)估，是否充分有效的利用了各種銷售促進(jìn)工具、如贈(zèng)送樣品、贈(zèng)券、展銷和銷售競(jìng)賽終端貨架空間的爭(zhēng)奪促銷力度分析促銷結(jié)果評(píng)估促銷費(fèi)用監(jiān)控促銷預(yù)算是否足夠促銷與競(jìng)爭(zhēng)品牌比較如何促銷人員的確定、激勵(lì)、培訓(xùn)情況q公關(guān)公關(guān)公關(guān)流程如何公關(guān)預(yù)算如何公關(guān)部門的人員如何廣告、促銷及公關(guān)廣告、促銷及公關(guān)廣告、促銷及公關(guān)的主要問(wèn)題廣告、促銷及公關(guān)的主要問(wèn)題示例示例 53廣告、促銷及公關(guān)廣告、促銷及公關(guān)1）推廣資源沒有得到充分有效的利用2）各區(qū)域推廣活動(dòng)安排不平衡,缺乏統(tǒng)一規(guī)劃3）各相關(guān)部門缺乏溝通協(xié)調(diào)4）市場(chǎng)反應(yīng)速度慢,審批時(shí)間長(zhǎng)廣告、促銷及公關(guān)的主要問(wèn)題廣告、促銷及公關(guān)的