1、團(tuán)隊建設(shè)和跨部門溝通團(tuán)隊? 一 群 人 共 同 目 標(biāo) 高 效 組 織團(tuán)隊與群組的區(qū)別在于團(tuán)隊是一群分工明確的人也是一群朝著一個方向和目標(biāo)努力的人。在一起工作的時候他們有共同的目標(biāo)。團(tuán)隊需要有一些規(guī)那么，制定一些共同的目標(biāo)、討論：為什么要組建團(tuán)隊 ？成立團(tuán)隊后，團(tuán)隊中的 成員就可以協(xié)同工作。團(tuán)隊成員之間有一個彼此意見達(dá)成一致的過程。并且能想出一個非常有效的創(chuàng)新方案。可以快速提高生產(chǎn)力。有利于對自己的開展做出規(guī)劃，團(tuán)體成員能夠?qū)W習(xí)如何協(xié)作，如何工作，并且學(xué)習(xí)如何使自己所在的團(tuán)隊快速開展組建一只優(yōu)良的團(tuán)隊需要那些要素？團(tuán)隊需要分擔(dān)共同的責(zé)任，分享信息定義清晰的目標(biāo)統(tǒng)一的進(jìn)程溝通順暢高效團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)：

2、1、成員之間進(jìn)行開放性的信息交流2、他們?nèi)硇牡耐度氲饺蝿?wù)的完成之中3、成員間相互鼓勵4、能夠全面利用團(tuán)隊的資源建設(shè)一個好團(tuán)隊需要四個步驟1、組建2、篩選3、標(biāo)準(zhǔn)4、執(zhí)行任務(wù)組建時期，團(tuán)隊成員是通過指導(dǎo)完成的，團(tuán)隊成員不是很確定其他成員對自己期待什么。這一時期每位成員會對其他成員做出評估然后成員之間互相了解，發(fā)現(xiàn)有些人可以做這些事，有些人可以做哪些事。這時是成員之間互相了解的階段也是給自己定位的過程。團(tuán)隊的生產(chǎn)力是非常低的，這時候要給團(tuán)隊成員規(guī)定責(zé)任，同時開放對話，讓每位成員說出自己的想法。鼓勵每位成員說出自己的想法，當(dāng)然要給出一個框架，也就是要用一些交流的方式，一個全新的團(tuán)隊。要給各一個框架

3、，要指導(dǎo)團(tuán)隊事務(wù)、建立一種信任和尊重的環(huán)境新團(tuán)隊建立時每個人都是新的，都在觀察自己在團(tuán)隊中能擔(dān)當(dāng)什么角色。在組建階段，團(tuán)隊的忠誠度和士氣是很高的，因為大家都是新的，所以你會說我們的團(tuán)隊是全新的，我們可以戰(zhàn)勝一切。自然此時的生產(chǎn)力是低下的，當(dāng)團(tuán)隊開始運(yùn)作的時候，事情并不向著想象的方向開展 而還存在著角色定位不清晰的問題。所以生產(chǎn)力肯定較低。在團(tuán)隊建設(shè)中篩選是必要的也是正常的。這一階段有50%是會解散的，這時候溝通下降，情緒下降。在這一階段，團(tuán)隊成員會很迷惑，士氣低迷、團(tuán)隊成員之間競爭比較劇烈、成員開始在團(tuán)隊中找到并建立自己的位置三、經(jīng)過篩選階段的團(tuán)隊對需要標(biāo)準(zhǔn)才能更有效，對于團(tuán)隊的有效建立是必要

4、的幫助。不同成員從不同角度建立標(biāo)準(zhǔn)。從日常討論中應(yīng)該從誰先講，講多久，如何得出結(jié)論等這時就可以達(dá)成目標(biāo)，這時團(tuán)隊成員之間的凝聚力形成了，成員之間學(xué)會協(xié)同工作，也形成了自我解決問題的機(jī)制。團(tuán)隊建設(shè)中團(tuán)隊成員的沖突是在所難免的，但是沖突并不可怕，沖突是解決問題的一種方法最后階段也是我們最想到達(dá)的階段執(zhí)行任務(wù)：現(xiàn)在團(tuán)隊已經(jīng)到了制定任務(wù)的能力同時他們也能運(yùn)用以前三個階段所建立起來的各種關(guān)系進(jìn)行工作，而且能夠不通過外力自我管理和解決沖突、團(tuán)隊中充滿了支持和開放式的交流。團(tuán)隊中的互動順暢，大家都不擔(dān)憂被拒絕，。這里又重復(fù)了溝通這一要點(diǎn)。因為只有溝通才能打造優(yōu)良的團(tuán)隊。這是成員可以分享和參與領(lǐng)導(dǎo)。不同的觀點(diǎn)

5、和信息被分享著。沖突也變成解決問題過程中具有潤滑劑作用的創(chuàng)造力。 如何建立一個優(yōu)秀的團(tuán)隊呢？首先要對團(tuán)隊做一個清晰的定義。第二、運(yùn)用分析行為和思考模式的工具構(gòu)建團(tuán)隊。第三、團(tuán)隊內(nèi)部加強(qiáng)合作型的領(lǐng)導(dǎo)力 在建設(shè)新團(tuán)隊和開展新成員時，應(yīng)該做些什么呢？為什么高素質(zhì)的團(tuán)隊卻成績很差呢？首先要對團(tuán)隊做一個清晰的定義。不要輕易的組建一群人并簡單交代他們?nèi)蝿?wù)。如一個生產(chǎn)的團(tuán)隊或者一個負(fù)責(zé)進(jìn)行營銷或推廣的團(tuán)隊。這樣是沒有用的，是浪費(fèi)金錢。你應(yīng)該準(zhǔn)確的定義他們的任務(wù)。團(tuán)隊的具體作用是什么？要到達(dá)什么樣的結(jié)果，你需要團(tuán)隊做些什么，給自己列個清單。告訴自己對于這個團(tuán)隊我想讓他們做什么？這些工作可能在你沒有進(jìn)行招聘或者

6、沒有進(jìn)行組建團(tuán)隊之前就已經(jīng)完成了 世界上的每個人都有一定的思考模式。因為人生是一個學(xué)習(xí)的過程，每個人所經(jīng)歷的事情都被儲藏在大腦之中，他會通過儲藏在你大腦里和你學(xué)習(xí)的經(jīng)驗來行動。如果在公司中某兩個部門溝通有問題，或者有一個問題部門，這些部門素質(zhì)很高，生產(chǎn)力卻很低，你也不知道為什么。你很頭疼的事是你永遠(yuǎn)最棒的人才，卻不起作用。赫爾曼人格優(yōu)勢工具是一個很好的武器他能幫助你很清晰的了解人們的思考方式。當(dāng)你知道人們?nèi)绾芜M(jìn)行思考的時候，你就知道他們是不是適合一起工作了。 思考模型：藍(lán)色模型、綠色模型、紅色模型、黃色模型 藍(lán)色模型他們的思考方式很有邏輯性而且是基于事實，是定量思考，一般來說工程師屬于藍(lán)色模型

7、，還有圖書管理員 與藍(lán)色互為補(bǔ)充的是綠色，因為這些人很實際，當(dāng)你告訴他們一些事情的時候，他們知道能否實現(xiàn)。這一模式的人還是很注重細(xì)節(jié)的人，他們不會關(guān)注大局的東西而是會去注意一些細(xì)微的東西，同時這些人很有組織能力。善于做方案也很喜歡。所以但你想做商業(yè)方案書的時候，把它交給綠色模式的人。他們會給你一個非常好的方案書。 黃色模型的人很具有革新精神，很有創(chuàng)意。這些人還能從整體把握事情，對未來很有戰(zhàn)略眼光。很多ceo他們的黃色模型往往占主導(dǎo)。因為他們需要具有戰(zhàn)略眼光，為企業(yè)作為來的規(guī)劃 紅色模型的人熱情不復(fù)雜，有時候他們不能很好的控制情緒。同時這一模型的人很有人緣，善于支持別人，當(dāng)他們周圍有問題發(fā)生時，

8、他們總是去幫助別人。他們愿意支持別人，在團(tuán)隊中很重要。因為他們是支持別人工作的，紅色模型的人很有直覺。他們不是通過理性思考，而是通過直覺辦事。 通過分析我們知道我們的任務(wù)是什么，通過赫爾曼思維工具知道不同類型人的默契度，現(xiàn)在我們需要再團(tuán)隊內(nèi)部加強(qiáng)合作型的領(lǐng)導(dǎo)力。他不是老式的專制型的領(lǐng)導(dǎo)力。而是新型的合作型領(lǐng)導(dǎo)力。無論對于公司還是企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)力都是最為重要的。往往好的領(lǐng)導(dǎo)可能并不是公司或者部門中最棒的人。領(lǐng)導(dǎo)意味著其他一些東西。 團(tuán)隊或者公司的成功百分之八十都是源于領(lǐng)導(dǎo)力的成功。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者同時扮演著很多角色。他會是一個高瞻遠(yuǎn)矚者，一個創(chuàng)業(yè)者，一個分配者，一個解決危機(jī)者，一個鼓勵者，一個政

9、策實施者一個輿論建立者一位導(dǎo)師教練一個拉拉隊長一個仲裁者一個監(jiān)工，一位整合者同時也是首席行政官。兼策略實施者。一個領(lǐng)導(dǎo)者不僅是老板，老板意味著老式的獨(dú)斷性的領(lǐng)導(dǎo)。一位好的領(lǐng)導(dǎo)者也是團(tuán)隊中的一局部。 同時扮演著領(lǐng)導(dǎo)和參與者兩個角色。融入團(tuán)隊是一件很難做到的事情。一方面你要完全參與到隊伍中去，另一方面你又要保持很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。軟技巧例如情緒智能化的技巧對于領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的。首先領(lǐng)導(dǎo)需要聯(lián)合參與氣場，領(lǐng)導(dǎo)需要聚焦團(tuán)隊在團(tuán)隊討論中，團(tuán)隊成員脫離主題的時候領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任聚焦主題，也就是讓大家集中注意力，到所要做的事情和目標(biāo)上。團(tuán)結(jié)團(tuán)隊，引領(lǐng)方向。第三領(lǐng)導(dǎo)要驅(qū)動團(tuán)隊，鼓勵團(tuán)隊因為他也是一位鼓勵著是推動進(jìn)程的

10、人。更是一位為團(tuán)隊注入新鮮動力的人。好的領(lǐng)導(dǎo)是可以培養(yǎng)出更多領(lǐng)導(dǎo)的人。一個不好的領(lǐng)導(dǎo)那么會培養(yǎng)出一大堆信徒。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者做好工作后是不會留在公司中的。他已經(jīng)合理安排自己的業(yè)余活動了。好的領(lǐng)導(dǎo)不需要呆在公司里，因為好的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)建立了一個良好的體系。要讓員工們具備自己解決問題的能力。他們也可以互相鼓勵，領(lǐng)導(dǎo)反而不被需要了。高效團(tuán)隊的必備條件共同的利益根底利益鼓勵成員向上的“游戲規(guī)那么制度積極正面的共同價值觀念企業(yè)文化明確的個人目標(biāo)與共同愿景有效的組織溝通 良好的溝通氣氛；雙贏的溝通規(guī)那么； 全面的溝通平臺；高效的溝通技巧 高效團(tuán)隊的必備條件快樂和諧的人際關(guān)系獨(dú)立高效完本錢職工作的有效成員出色的團(tuán)

11、隊組織與管理技巧被一致認(rèn)同的領(lǐng)袖人物持續(xù)、系統(tǒng)、有效的教育訓(xùn)練看到這個木桶你能得到那些啟示？1、一個木桶能裝多少水，不是取決于最高的板，而是取決于最低的板短板效應(yīng)。啟示一：迅速找到團(tuán)隊最致命的弱點(diǎn)。2、太短的板比箍低要馬上換掉。啟示二：實行末尾淘汰機(jī)制。3、幫助較短的木板比箍高盡快成長。啟示三：對較差成員持續(xù)訓(xùn)練以提高能力4、長板長出局部可以補(bǔ)到短板上。取長補(bǔ)短啟示四：差者產(chǎn)生的差距要有能者補(bǔ)上。5、木桶可向長板做臨時適當(dāng)傾斜以多裝水。啟示五：政策傾斜，讓能者多勞，有私奉獻(xiàn)6、選擇最長的兩塊板做木桶的幫，幫不夠長，同樣也要換掉或助其成長。啟示六：建立任人唯賢機(jī)制。團(tuán)隊管理系統(tǒng)要出色，要得到成員的認(rèn)可。7、幫要上與梁緊密連接，下與其他板密切配合。啟示七：管理者要有承上啟下的執(zhí)行力。8、做多大桶、裝多少水取決于有多大的梁。啟示八：領(lǐng)袖人物要被一致認(rèn)同，能堪此重任。9、梁雖處在最高位，但最終承擔(dān)全部的重量。啟示九：團(tuán)隊的成敗責(zé)任將由領(lǐng)袖單獨(dú)承擔(dān)。10、從板到幫到梁，每一個局部都要合格。啟示十：每個成員都能獨(dú)立高效地完本錢職工作。11、木桶有兩條結(jié)實的箍：一條靠近木桶的上部制度箍，一條靠近木桶的底部文化箍。啟示十一：團(tuán)隊的凝聚力來自兩個方面： 規(guī)章制度與企業(yè)文化12、制度箍不能太低，文化箍也不能太松。啟示十二：規(guī)