1、龍湖地集團(tuán)產(chǎn)管理模式研究1目錄一、龍湖集團(tuán)管控原則 二、龍湖集團(tuán)管控體系 三、龍湖投資管理 四、龍湖項(xiàng)目階段成果管理 五、龍湖運(yùn)營決策管理 六、龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理 七、龍湖成本管理 八、龍湖資金預(yù)算管理 龍湖在區(qū)域布局上采用了美國帕爾迪的擴(kuò)張模式在業(yè)態(tài)布局方面，龍湖則學(xué)習(xí)了香港新鴻基的操作模式，并取得了明顯的成效。前言前言美國霍頓管理模式 作為美國四大房地產(chǎn)開發(fā)商（普爾特房屋（Pulte Homes）、桑達(dá)克斯（Centex）、萊納（Lennar）之一的霍頓公司（D.R. Horton），自稱為“美國建造者”（Americas Builder），是美國四大房地產(chǎn)公司中成立最晚的，但卻是擴(kuò)張最快的

2、公司?；纛D公司用了短短 20 多年的時間就走完了其他三家 50 年所走的路。該公司目前業(yè)務(wù)遍及美國 25 個州的 74 個城市?；纛D公司的發(fā)展軌跡十分清晰：通過收購迅速擴(kuò)大規(guī)模，繼而在規(guī)模經(jīng)營基礎(chǔ)上壓縮成本。規(guī)模經(jīng)營是霍頓快速發(fā)展的重要因素，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益使霍頓公司在采購家具、設(shè)備和建材方面，都掌握著主動權(quán)?；纛D宣稱，他們?nèi)缃駬碛凶銐驈?qiáng)大的優(yōu)勢，使他們在與供應(yīng)商的談判、土地投標(biāo)等諸多方面，比中小型開發(fā)商擁有更多競爭力。根據(jù)霍頓的估算，通過與全國供應(yīng)商的談判，他們能夠在每一套房屋上平均節(jié)約 3500 美元成本。而在集團(tuán)管控模式方面，龍湖再度向全球優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，運(yùn)用美國四大房地產(chǎn)開發(fā)商之首的霍頓模式

3、對公司進(jìn)行集分權(quán)管理。另外，霍頓總裁唐納德認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)像零售業(yè)，開發(fā)商的工作是設(shè)計(jì)和營銷那些實(shí)際上不是他們生產(chǎn)的產(chǎn)品，因?yàn)殚_發(fā)商最關(guān)鍵的工作是售前和售后服務(wù)。因此，霍頓公司的業(yè)務(wù)核心是控制房地產(chǎn)價值鏈的前后兩端：專注于設(shè)計(jì)、質(zhì)量和售后服務(wù)的控制。建筑和生產(chǎn)主要通過外包的形式完成。實(shí)際上所有的建造都由建筑商進(jìn)行，霍頓的監(jiān)督人員負(fù)責(zé)監(jiān)控所有房屋的建造并參與重要的設(shè)計(jì)決策，配合承建商和供應(yīng)商的工作，以控制成本，保證質(zhì)量符合當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)。在價值鏈前端，靈活設(shè)計(jì)房屋和處理細(xì)節(jié)的能力，以及在提供低廉價格住房方面的努力，讓霍頓成為全美最佳的居民住宅建筑公司之一。在價值鏈后端，對客戶友好謙恭的服務(wù)也是贏得青睞

4、和業(yè)務(wù)的賣點(diǎn)?；纛D公司要求所有員工快速禮貌地回應(yīng)客戶所有的要求，這在實(shí)踐中為公司帶來持續(xù)的業(yè)務(wù)和良好影響?；纛D對價值鏈前后兩端的控制，使其得以專注于向顧客提供有吸引力的產(chǎn)品，減少公司的管理成本，提高公司的運(yùn)營效率，從而實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。美國霍頓管理模式 1、總體原則 集分權(quán)視行業(yè)競爭、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。2、分權(quán)原則 1) 在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領(lǐng)域分權(quán)； 2) 在地區(qū)公司核心業(yè)務(wù)職能上原則上不設(shè)集團(tuán)的對應(yīng)職能； 3) 慎重設(shè)立集團(tuán)的職能和職能模塊數(shù)量； 4) 隨時警惕地區(qū)公司諸侯化。3、集權(quán)原則 1) 在地區(qū)公司風(fēng)險時間和風(fēng)險點(diǎn)上集權(quán)管理； 2) 在地區(qū)公司組織發(fā)展能力薄

5、弱時集權(quán)管理； 3) 在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域集權(quán)管理； 4) 隨時警惕集團(tuán)組織膨脹和官僚 一、龍湖集團(tuán)管控原則規(guī)?；l(fā)展效應(yīng) 公司規(guī)模化發(fā)展，應(yīng)充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，以提高公司運(yùn)作效率和降低項(xiàng)目開發(fā)成本，龍湖地產(chǎn)認(rèn)為公司的規(guī)模效應(yīng)主要包括資源規(guī)模效應(yīng)和成本規(guī)模效應(yīng)兩大方面。 資源規(guī)模效應(yīng)：主要通過制定標(biāo)準(zhǔn)化流程與制度、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品模塊、 知識管理和資源共享機(jī)制來達(dá)成； 成本規(guī)模效應(yīng)：主要通過集團(tuán)集中采購；地區(qū)公司間聯(lián)動采購；地區(qū)公司招標(biāo)采購來實(shí)現(xiàn)；目錄一、龍湖集團(tuán)管控原則 二、龍湖集團(tuán)管控體系 三、龍湖投資管理 四、龍湖項(xiàng)目階段成果管理 五、龍湖運(yùn)營決策管理 六、龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理 七、龍湖成本管理 八、

6、龍湖資金預(yù)算管理 二、龍湖集團(tuán)管控體系龍湖集團(tuán)的整體管控主要靠集團(tuán)運(yùn)營體系來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)各地區(qū)公司、各職能部門的運(yùn)作、管理、監(jiān)督和控制主要通過公司的運(yùn)營體系來達(dá)成。在確定公司的組織架構(gòu)之前，龍湖集團(tuán)首先對公司的組織方式進(jìn)行界定。組織方式一般可分為直線管理、矩陣式管理和混合管理三種，而矩陣式管理又可細(xì)分為弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣三種。龍湖認(rèn)為職能部門是技術(shù)和資源中心，職能要進(jìn)行專業(yè)、技術(shù)研究并模塊化，高效吸附和管控資源，力爭成為地區(qū)和行業(yè)領(lǐng)先者，并強(qiáng)化服務(wù)項(xiàng)目意識。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個高效執(zhí)行機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)通過 PMO（運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)）組織體系和運(yùn)營體系，調(diào)動職能和資源，達(dá)到項(xiàng)目高效運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)成運(yùn)營目標(biāo)。

7、同時，通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，鍛煉和培養(yǎng)人才。矩陣式管理能較好地達(dá)成龍湖的這些構(gòu)想，因此龍湖選擇了強(qiáng)矩陣式組織管理。龍湖認(rèn)為的矩陣管理模式弱矩陣組織方式平衡矩陣組織方式強(qiáng)矩陣組織方式龍湖運(yùn)營管理架構(gòu)在明確集團(tuán)組織方式之后，龍湖開始搭建集團(tuán)組織架構(gòu)，把公司經(jīng)營活動的重心放在地區(qū)公司，項(xiàng)目層面決策權(quán)通過 PMO 體系下放到地區(qū)公司。集團(tuán)運(yùn)營中心職能：進(jìn)行制度制定與流程梳理，知識管理和資源共享，一級進(jìn)度計(jì)劃管控，階段性成果管控；地區(qū)公司 PMO 會議職能：進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)案審核與控制，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃審核與控制，項(xiàng)目目標(biāo)成本審核與控制，項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果審核與控制，項(xiàng)目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對；PMO 定義：Project

8、 Management Office，即地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)；PMO 最高負(fù)責(zé)人（主持人）：地區(qū)公司總經(jīng)理，以下情況，由 PMO 最高負(fù)責(zé)人作最后的決定：a) 當(dāng) PMO 成員之間不能達(dá)成共識；b) 不能實(shí)現(xiàn)相互承諾；c) 資源不能完成相互支持和配置時；PMO 召集人：由地區(qū)公司總經(jīng)理任命，負(fù)責(zé)審核PMO會議議題；負(fù)責(zé)除PMO會議決策以外的項(xiàng)目溝通、協(xié)調(diào)和管理；（PMO召集人是地區(qū)公司項(xiàng)目管理的總牽頭人，通常兼任地區(qū)公司項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營專員、知識管理員）PMO 成員：地區(qū)公司各職能負(fù)責(zé)人（部門經(jīng)理）。 龍湖運(yùn)營管理體系龍湖運(yùn)營管理體系根據(jù)公司組織架構(gòu)，龍湖進(jìn)一步建立了集團(tuán)運(yùn)營管理體系，通過投資

9、決策及收益跟蹤體系階段性成果管理體系運(yùn)營決策體系進(jìn)度計(jì)劃管理成本管理體系資金預(yù)算管理知識管理體系七個子系統(tǒng)共同組織了龍湖強(qiáng)大的運(yùn)營體系。龍湖運(yùn)營管理體系 目錄一、龍湖集團(tuán)管控原則 二、龍湖集團(tuán)管控體系 三、龍湖投資管理 四、龍湖項(xiàng)目階段成果管理 五、龍湖運(yùn)營決策管理 六、龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理 七、龍湖成本管理 八、龍湖資金預(yù)算管理 三、龍湖投資管理龍湖的土地拓展和項(xiàng)目投資有套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系首先是地區(qū)公司根據(jù)公司的戰(zhàn)略部署和土地儲備計(jì)劃，有針對性的對土地信息進(jìn)行收集和市場調(diào)研第二將意向土地或項(xiàng)目地資料提交地區(qū)公司 PMO會議審議，審議通過之后，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，上報集團(tuán)投融資中心復(fù)審?fù)ㄟ^后報集團(tuán)

10、投資決策委員會論證和決策后方可參與投標(biāo)、拍賣或簽訂土地意向書。如果最終競得土地，投資中心將對該項(xiàng)目進(jìn)行后續(xù)的投資效益跟蹤。龍湖投資決策流程龍湖投資分析模型 投資評價指標(biāo)龍湖投資收益跟蹤示圖目錄一、龍湖集團(tuán)管控原則 二、龍湖集團(tuán)管控體系 三、龍湖投資管理 四、龍湖項(xiàng)目階段成果管理 五、龍湖運(yùn)營決策管理 六、龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理 七、龍湖成本管理 八、龍湖資金預(yù)算管理 四、龍湖項(xiàng)目階段成果管理龍湖認(rèn)為階段成果管理具有十分重要的意義，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：龍湖階段成果管理示圖 龍湖階段成果管理流程： 階段成果管理制度為了階段成果的順利推進(jìn)和高效運(yùn)作，龍湖制定了完善的階段成果管理制度：各子成果經(jīng)辦人為項(xiàng)

11、目職能經(jīng)理，將各階段成果提交公司PMO會議審核和集團(tuán)OA審批的責(zé)任人為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（土地投資分析階段除外）；各子成果經(jīng)職能部門內(nèi)部研討后才能提交公司PMO會議審核，各階段成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會議審核通過后才能提交集團(tuán)審批；項(xiàng)目前一階段的成果經(jīng)地區(qū)公司 PMO 會議審核通過，是進(jìn)入后一階段工作的依據(jù)；地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員負(fù)責(zé)對項(xiàng)目階段性成果的提交及時性、規(guī)范性等進(jìn)行管理；集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對各地區(qū)公司的階段性成果進(jìn)行管理；項(xiàng)目階段性成果提交時間按照各項(xiàng)目的一級計(jì)劃節(jié)點(diǎn)執(zhí)行；階段成果跟蹤從中標(biāo)通知書取得之后開始，到項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出這段時間，需提交以下階段成果：項(xiàng)目定位報告營銷成本敏感分析、價值分

12、配和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報告造價售樓處、樣板房選址、定位及開放計(jì)劃營銷項(xiàng)目一二級計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人投資分析模型（啟動）投資分析專員方案設(shè)計(jì)任務(wù)書研發(fā)景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書研發(fā)精裝房定位、限價及建設(shè)實(shí)施方案（如有）研發(fā)、造價及工程目錄一、龍湖集團(tuán)管控原則 二、龍湖集團(tuán)管控體系 三、龍湖投資管理 四、龍湖項(xiàng)目階段成果管理 五、龍湖運(yùn)營決策管理 六、龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理 七、龍湖成本管理 八、龍湖資金預(yù)算管理 五、龍湖運(yùn)營決策管理在龍湖的整體運(yùn)營管理體系當(dāng)中，PMO 體系扮演著至關(guān)重要的作用，PMO的工作開展方式：地區(qū)公司會議決策體系 地區(qū)公司會議管理體系包括運(yùn)營會議體系和非運(yùn)營會議體系。龍湖運(yùn)營會議體系 龍湖非運(yùn)營會

13、議體系：兩個重要的運(yùn)營決策會在龍湖的運(yùn)營決策體系當(dāng)中，有兩個十分重要的運(yùn)營決策會，預(yù)案決策會和項(xiàng)目啟動會：預(yù)案決策會：就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競爭力和風(fēng)險控制水平；對項(xiàng)目達(dá)成共識，對重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；項(xiàng)目啟動會：在項(xiàng)目獲得后對項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；對項(xiàng)目一二級計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理；向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；進(jìn)一步達(dá)成共識，對計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。兩個重要的運(yùn)營管理會在龍湖的運(yùn)營管理體系當(dāng)中，有兩個十分重要的運(yùn)營管理會，項(xiàng)目周例會

14、和月度運(yùn)營會： 項(xiàng)目周例會：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，必要時請職能負(fù)責(zé)人參加；團(tuán)隊(duì)成員互通信息，提出需配合解決的問題；進(jìn)度計(jì)劃（非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）的協(xié)商一致和承諾；解決項(xiàng)目層面的問題，提出需 PMO決策的問題和備選方案；月度運(yùn)營會：PMO成員及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加；集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策；決策項(xiàng)目提出的問題和方案；通過項(xiàng)目收益、成本、銷售等多維度分析項(xiàng)目；管理案例分析、知識總結(jié)。目錄一、龍湖集團(tuán)管控原則 二、龍湖集團(tuán)管控體系 三、龍湖投資管理 四、龍湖項(xiàng)目階段成果管理 五、龍湖運(yùn)營決策管理 六、龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理 七、龍湖成本管理 八、龍湖資金預(yù)算管理 六、龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理龍湖的計(jì)劃體系分為集團(tuán)、地區(qū)公司、職能部

15、門和個人四個層面，分別控制項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、項(xiàng)目一級計(jì)劃、項(xiàng)目二級計(jì)劃和項(xiàng)目三級計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)層級管控，逐級分解執(zhí)行。龍湖計(jì)劃編制流程 龍湖計(jì)劃反饋與調(diào)整流程 龍湖集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控14個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：（1）取得國土使用權(quán)證（2）交地（3）完成方案設(shè)計(jì)（4） 完成初步設(shè)計(jì)（5）完成施工圖設(shè)計(jì)（6）取得施工許可證（7）項(xiàng)目開工（8）售樓處、樣板區(qū)開放（9）取得預(yù)售許可證（10）開盤（11）景觀施工進(jìn)場（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率 95不影響集團(tuán)管控的14個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，地區(qū)公司可自行調(diào)整計(jì)劃，只需將結(jié)果抄送集團(tuán)運(yùn)營中心；影響上述 14 個節(jié)點(diǎn)中（1）、（7）、（10）、（12）、（13）等

16、5 個節(jié)點(diǎn)的，地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行書面解釋，并經(jīng)集團(tuán)總裁審批，以引起關(guān)注；剩余 9 個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的變化由集團(tuán)運(yùn)營中心審批；集團(tuán)只考核項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的按時達(dá)成率。龍湖計(jì)劃管理架構(gòu)公司項(xiàng)目計(jì)劃管理模塊 目錄一、龍湖集團(tuán)管控原則 二、龍湖集團(tuán)管控體系 三、龍湖投資管理 四、龍湖項(xiàng)目階段成果管理 五、龍湖運(yùn)營決策管理 六、龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理 七、龍湖成本管理 八、龍湖資金預(yù)算管理 七、龍湖成本管理龍湖十分重視對關(guān)鍵點(diǎn)的管理，如集團(tuán)對開發(fā)重要節(jié)點(diǎn)的階段成果管控，對成本管理關(guān)鍵點(diǎn)的設(shè)定等。龍湖的成本控制實(shí)施分階段進(jìn)行成本管理，我們可以從一個主線，三個階段來看。土地投資論證階段根據(jù)發(fā)展部提供的土地信息，由地區(qū)公司總經(jīng)

17、理主持，地區(qū)公司 PMO 成員參 加，確定擬取得地塊的項(xiàng)目定位（含擬售價格及項(xiàng)目成本設(shè)定等）；根據(jù)地塊項(xiàng)目定位，公司研發(fā)部負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目預(yù)案，公司發(fā)展部負(fù)責(zé)提 供土地信息及周邊市政配套情況；根據(jù)項(xiàng)目定位、項(xiàng)目預(yù)案、土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價采購部經(jīng)理（或其指定人員）負(fù)責(zé)完成土地投資論證階段項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本；項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本由地區(qū)公司 PMO 會審，地區(qū)公司總經(jīng)理最終審定，如不能 滿足拿地成本要求，由總經(jīng)理給定一個成本限值，公司造價采購部和研發(fā)部 按此限值去重新規(guī)劃和測算；項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本按照集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)模板的要求完成；項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報投委會 委員審核；如

18、土地中標(biāo)，項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本將作為項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本的參照依據(jù)；否則由地區(qū)公司成本管理專員存檔。龍湖分階段成本管理示圖設(shè)計(jì)階段龍湖成本控制的重點(diǎn)：加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段成本控制設(shè)計(jì)目標(biāo)成本預(yù)設(shè)： 在土地中標(biāo)后，參照項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本，由公司造價采購部經(jīng)理（或其指定人員）負(fù)責(zé)組織公司研發(fā)部和造價采購部一起負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本（含產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)），在項(xiàng)目啟動會上，由地區(qū)公司 PMO 審批后下達(dá)；根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本，項(xiàng)目成本經(jīng)理（或公司造價采購部指定人 員）負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起研討，最后由項(xiàng)目成本和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)形成項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案，并經(jīng)公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核，地區(qū)公司

19、總經(jīng)理審批，送達(dá)地區(qū)公司 PMO；設(shè)計(jì)階段方案設(shè)計(jì)階段 根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理完成方案設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件，經(jīng)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價部經(jīng)理、 公司研發(fā)經(jīng)理審核通過后，作為方案設(shè)計(jì)任務(wù)書的附件；方案設(shè)計(jì)完成后 20 個工作日內(nèi)，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指村（方 案）和項(xiàng)目產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案），項(xiàng)目成本經(jīng)理據(jù)其完成項(xiàng)目成本測算 及驗(yàn)算（方案）；如項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（方案）未超過方案設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件 中預(yù)設(shè)總成本（主體建安及裝修工程費(fèi)）的 3%，則只需按方案設(shè)計(jì)階段成果 審批流程提交審批；否則，需項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理和項(xiàng)目成本經(jīng)理對超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的

20、原因進(jìn)行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司 PMO 進(jìn)行研討和審核；根據(jù)審核通過的項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（方案），由項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成初步設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件，并報項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價 采購部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。設(shè)計(jì)階段對于項(xiàng)目成本控制的意義 工程實(shí)施階段在工程施工期間，龍湖采用動態(tài)成本跟蹤方式進(jìn)行成本控制目標(biāo)成本制定：項(xiàng)目目標(biāo)成本由項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)組織，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，共同開會 充分討論，最后經(jīng)地區(qū)公司 PMO 審核后確定，同時抄送公司 PMO、合作項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部；項(xiàng)目目標(biāo)成本在初步設(shè)計(jì)完成后 30 個工作日內(nèi)完成；（如無初步設(shè)計(jì)， 需在招標(biāo)圖紙完成后

21、30 個工作日內(nèi)完成項(xiàng)目目標(biāo)成本）項(xiàng)目目標(biāo)成本需按照集團(tuán)統(tǒng)一模板編制；動態(tài)成本跟蹤1) 項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)將審批通過的項(xiàng)目目標(biāo)成本錄入到成本系統(tǒng)；2) 合同執(zhí)行人負(fù)責(zé)已發(fā)生成本的拆分，付款申請人負(fù)責(zé)已支付成本的拆分。 項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)對拆分情況進(jìn)行復(fù)核。3) 每季度最后一個月 25日前，費(fèi)項(xiàng)的指定責(zé)任人負(fù)責(zé)對未發(fā)生成本進(jìn)行 預(yù)估，并匯總提交給項(xiàng)目成本經(jīng)理審核，最后由項(xiàng)目成本經(jīng)理在每季度工程實(shí)施階段4) 項(xiàng)目成本回顧報告（季度）審批流程： a) 如總動態(tài)成本（除土地外開發(fā)成本）總目標(biāo)成本（除土地外開發(fā) 成本）（1+2%）。審批流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人地區(qū) 公司 PMO（會議形式）地區(qū)總經(jīng)理（抄

22、送地區(qū)公司 PMO、全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部） b) 其余條件下，審批流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（抄送地區(qū)公司PMO、全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部） c) 如出現(xiàn)總動態(tài)成本（除土地外開發(fā)成本）總目標(biāo)成本（除土地外 開發(fā)成本） （1+5%），應(yīng)立即走 a）流程。5) 如出現(xiàn)上述 a）、c）情況，項(xiàng)目成本經(jīng)理可申請目標(biāo)成本的調(diào)整。調(diào)整 流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人地區(qū)公司 PMO（會議形式）地區(qū)總經(jīng)理動態(tài)成本概念： 動態(tài)成本跟蹤：動態(tài)成本與目標(biāo)成本對比，檢查是否超出目標(biāo)成本。 龍湖動態(tài)成本跟蹤及管理示圖 龍湖動態(tài)成本跟蹤及管理示圖 例子：家庭裝飾 使用工具：成本系

23、統(tǒng) 明確責(zé)任人：項(xiàng)目成本經(jīng)理配套制度：集團(tuán)成本管理辦法 4、月度資金計(jì)劃合同經(jīng)辦人或某項(xiàng)工作的責(zé)任人負(fù)責(zé)編制對應(yīng)的次月月度資金計(jì)劃及未來三個月滾動資金計(jì)劃。月度資金計(jì)劃在每月最后一個工作日前編制并審批完成。5、項(xiàng)目竣工成本確認(rèn)由計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)組織，造價采購部、研發(fā)部、工程部、發(fā)展部、營銷部參與，共同對已竣工項(xiàng)目進(jìn)行成本確認(rèn)形成項(xiàng)目竣工成本。每年1-6 月竣工項(xiàng)目，須在6月30 日前；每年6-12 月竣工項(xiàng)目，須在12月31日前，完成項(xiàng)目竣工成本，并通過審批。項(xiàng)目竣工成本按集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)模板進(jìn)行編制。6、項(xiàng)目成本總結(jié)項(xiàng)目竣工結(jié)算完成后 30 個工作日內(nèi)，由項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)，按規(guī)定格式形成項(xiàng)目成本總結(jié)和

24、分析，并輸入到項(xiàng)目成本系統(tǒng)。 目錄一、龍湖集團(tuán)管控原則 二、龍湖集團(tuán)管控體系 三、龍湖投資管理 四、龍湖項(xiàng)目階段成果管理 五、龍湖運(yùn)營決策管理 六、龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理 七、龍湖成本管理 八、龍湖資金預(yù)算管理 八、龍湖資金預(yù)算管理龍湖認(rèn)為資金計(jì)劃管理的意義在于保障公司資金的穩(wěn)健運(yùn)行，同時提高資金使用效率；應(yīng)該按時間分為年度資金計(jì)劃、月度資金爭議地區(qū)昨項(xiàng)目整體資金計(jì)劃；按主體分為公司資金計(jì)劃和部門資金計(jì)劃；所有的付款申請都應(yīng)有相應(yīng)的資金計(jì)劃；合同付款原則上以合同約定為準(zhǔn)。龍湖資金計(jì)劃管理龍湖集團(tuán)成長之道 變革之道董事長 吳亞軍內(nèi)容龍湖為何快速成長龍湖如何快速成長龍湖如何變革適應(yīng)成長內(nèi)容龍湖為何快速成

25、長龍湖如何快速成長龍湖如何變革適應(yīng)成長龍湖為何快速增長市場在快速增長競爭對手在快速擴(kuò)張龍湖具備明顯的相對競爭優(yōu)勢國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長單位：萬億元 預(yù)計(jì)未來10年，中國GDP復(fù)合增長不低于7% 最近7年，復(fù)合增長率為9.4%盡管行業(yè)增速放緩，但仍有巨大的增長空間單位：億元保守估計(jì)年復(fù)合增長12.1% 根據(jù)建設(shè)部科技信息研究所所作的初步研究，到2015年，行業(yè)銷售規(guī)模保守預(yù)計(jì)達(dá)到3萬億城鎮(zhèn)居民購買能力持續(xù)快速增長，住宅消費(fèi)能力提升從1998-2004，全國商品住宅均價復(fù)合增長5.5%同期人均GDP復(fù)合增長8.7%城鎮(zhèn)居民人均可支配收入復(fù)合增長9.6%城鄉(xiāng)居民儲蓄存款余額復(fù)合增長15.4%中產(chǎn)、富裕

26、及富豪階層的規(guī)模擴(kuò)大并產(chǎn)生持續(xù)不斷的購房需求富豪富裕中高中中中低中產(chǎn)低層家庭人均月收入3000-4000元目標(biāo)客戶群競爭對手正快速擴(kuò)張一線城市開發(fā)商憑借區(qū)位優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)的規(guī)模急速增長向二線城市大舉擴(kuò)張二線城市優(yōu)勢開發(fā)商積極參與到擴(kuò)張的行列中部分開發(fā)商在一個城市迅速多項(xiàng)目擴(kuò)張行業(yè)內(nèi)開發(fā)商之間的整合正在興起資本正逐漸取代關(guān)系成為行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源一線城市開發(fā)商通過上市募集的資金正大規(guī)模搶占土地資源外資企業(yè)尤其是港資企業(yè)不僅擁有充足的資金，而且有非常低廉的債務(wù)渠道，正利用行業(yè)的平臺整理階段大舉進(jìn)入內(nèi)地市場中資大型國企正通過業(yè)務(wù)聚焦與整合提升資金實(shí)力和土地儲備市場的機(jī)會二線城市本地開發(fā)商規(guī)模小，外來開發(fā)商

27、立足未穩(wěn)一線城市開發(fā)商產(chǎn)品能力、成本能力偏弱，在利潤趨薄的環(huán)境下競爭優(yōu)勢有限我們的優(yōu)勢產(chǎn)品規(guī)劃能力：對多業(yè)態(tài)、多產(chǎn)品習(xí)性的理解與綜合規(guī)劃能力成本系統(tǒng)能力：對項(xiàng)目成本精細(xì)核算與歸集運(yùn)用能力企業(yè)文化優(yōu)勢：專業(yè)專精、追求卓越絕大多數(shù)行業(yè)的發(fā)展都會經(jīng)歷一個行業(yè)集中度不斷提高的過程第一階段開創(chuàng)第二階段規(guī)模第三階段專營第四階段平衡與聯(lián)盟時 間AT科爾尼：行業(yè)整合生命周期研究報告行業(yè)集中度：行業(yè)中三家最大公司的市場分額目前的中國房地產(chǎn)業(yè)中國房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入規(guī)模競爭時代龍湖必須積極應(yīng)對競爭，沿著行業(yè)整合曲線，快速成長目錄龍湖為何快速成長龍湖如何快速成長龍湖如何變革適應(yīng)成長企業(yè)成長的三種路徑單一多元本地異地區(qū)域擴(kuò)

28、張戰(zhàn)略產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略綜合擴(kuò)張戰(zhàn)略萬科成長之路單一多元本地異地區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略 運(yùn)用有限的產(chǎn)品覆蓋更多的區(qū)域 在更多的區(qū)域提供更多的住宅產(chǎn)品龍湖成長之道單一多元本地異地區(qū)域聚焦戰(zhàn)略產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性 高層公寓 花園洋房 別墅 購物中心 提供與眾不同的高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù) 融入城市，在同一區(qū)域內(nèi)運(yùn)用系統(tǒng)的優(yōu)勢提供多元化的產(chǎn)品龍湖總體競爭戰(zhàn)略行業(yè)平均售價行業(yè)平均成本行業(yè)平均利潤龍湖平均售價龍湖平均成本龍湖平均利潤1、提升產(chǎn)品和服務(wù)溢價能力并覆蓋更多區(qū)域，實(shí)現(xiàn)銷售收入快速增長2、提升成本控制力，保持行業(yè)內(nèi)的成本競爭優(yōu)勢3、提高資金周轉(zhuǎn)率并保持一個較大的、安全的

29、資金運(yùn)營規(guī)模 提升銷售收入提升客戶滿意度為客戶提供周到、高品位與沖和的購房與居住體驗(yàn)提高客戶的重復(fù)和推薦購買率建立完備的客戶管理系統(tǒng)，不斷激發(fā)新的購買行動提高區(qū)域市場占有率在現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)系列的基礎(chǔ)上，圍繞土地價值的挖掘和產(chǎn)品的溢價能力進(jìn)行研發(fā)，以覆蓋更多區(qū)域，實(shí)現(xiàn)銷售收入快速增長強(qiáng)化品牌影響力通過品牌營銷來不斷強(qiáng)化龍湖差異化的品牌內(nèi)涵提升銷售收入提升項(xiàng)目土地組合能力提高對城市發(fā)展方向的理解和認(rèn)識，進(jìn)行戰(zhàn)略性土地儲備布局，二級開發(fā)為主，兼顧一級開發(fā)提升產(chǎn)品規(guī)劃組合能力提高項(xiàng)目亮點(diǎn)識別能力，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品規(guī)劃組合提升項(xiàng)目吸引力，在熱點(diǎn)地區(qū)做有影響力的項(xiàng)目強(qiáng)化對客戶敏感點(diǎn)的持續(xù)挖掘和改進(jìn)建立系統(tǒng)的機(jī)制持續(xù)從居住空間、生活環(huán)境、工程質(zhì)量、購房體驗(yàn)與居住體驗(yàn)方面挖掘客戶敏感點(diǎn)并進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)控制成本 提升圍繞成本敏感點(diǎn)設(shè)計(jì)能力深入研