1、績效管理與評價(Performance Management and Appraisal)一、績效評價概述二、誰將參與績效評價三、任務績效管理四、任務績效合同五、設計有效的績效評價制度六、績效評價的普通程序七、績效評價的方法八、績效評價中能夠出現(xiàn)的問題及相應 處理方法今天研討的問題：一、績效評價概述一、績效評價在人力資源管理中的位置人力資源管理方式任務崗位闡明任務崗位評價目確實定績效管理與評價薪酬政策人力資源開發(fā)組織機構原理績效管理方法如何鼓勵員工選拔、鼓勵和培訓員工的方法績效評價方法圖：績效評價是人力資源管理的中心內(nèi)容他知道嗎？由丹布蘭斯特研討會進展的一項調(diào)查闡明：管理人員最不情愿做的任務第

2、一項為哪一項解雇員工；第二項就是正式評定員工的任務業(yè)績。正式評價的缺乏給指點和員工帶來壓力指點能夠由于擔憂某些員工對評定結(jié)果不滿而過高的評價他們的業(yè)績評價任務假設缺乏充分的預備或組織不當，不但不能處理問題，還有能夠帶來新的費事。二含義 1、績效評價 績效評價是指企業(yè)的各級管理者經(jīng)過某種手段對其下屬的任務情況進展定量與定性評價的過程 2、績效的含義1績效=結(jié)果+行為/素質(zhì)2績效=做了什么實踐收益+能做什么預期收益 =任務業(yè)績 績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同 的含義3、績效改良的含義 對于管理者來說，績效改良有三方面的含義： 1管理者個人的績效改良 2管理者所管轄員工的績效改良

3、3管理者所管轄部門的績效改良 其中心是部門的績效改良，管理者經(jīng)過改良績 效管理，實現(xiàn)績效改良由員工績效改良來實現(xiàn)部門績效改良的關鍵設置合理的部門績效目的 對上級目的有承繼性 對部門現(xiàn)狀有牽引作用 設置合理的員工個人績效目的 員工個人績效目的之和=部門績效目的 改善部門運作方式和流程 三績效性質(zhì)1、績效的多要素性鼓勵M技藝S時機O環(huán)境E績效P客觀性 外因客觀性 內(nèi)因 圖1-2： 績效要素 P=FSOME 此公式闡明，績效是技藝、鼓勵、時機與環(huán)境四變量的函數(shù)鼓勵 (MOTIVATION)一條腿的鴨子故事指點任務風格2、績效的多維性3、績效的動態(tài)性四為什么要對任務績效進展評價任務績效方面的信息有助于

4、企業(yè)作出提升與工資方面的決策它為管理者與下屬提供了一個相互溝通的時機有助于強化下屬的正確行動、矯正低效率行為任務績效評價有助于企業(yè)制定員工職業(yè)開展規(guī)劃績效管理重點的改動二、誰將參與績效評價績效管理中各自的角色公司人力資源部部門管理者HR及管理者共同的責任各級管理者考核制度的制定績效管理的實施方案、交流、察看、評價、溝通考核規(guī)范的建立落實到每個職位考核制度的細化思索部門的特征優(yōu)點：1直接指點通常處于最正確位置來察看員任務 業(yè)績 2直接指點對特定的單位負有管理的責任 3下屬的培訓與開發(fā)與管理者的評價嚴密相連缺陷：1直接指點能夠會強調(diào)員工業(yè)績的某一方面， 而忽視其它的方面 2直接指點能夠并不完全了解

5、員工的績效，而 支配對員工加薪和提升決策的評價考核執(zhí)行者：直接指點考核執(zhí)行者：下屬下屬處于一個較為有利的位置來察看他們指點的管理效果鼓勵管理者留意員工的需求，改良任務方式有利于聽取員工的意見優(yōu)點：缺陷：員工能夠擔憂遭到報仇在小部門中對評價者嚴密很困難容易使管理者為了博取下級的好感而放棄管理的一些原那么考核執(zhí)行者：同事同事對任何人彼此的業(yè)績更為了解，因此更能準確的作出評價同事的壓力對長久來說是一個有力的促進要素認識到同事評價，員工會表現(xiàn)對任務的更加投入同事評價包含各種觀念且不針對某一員工實施評價需求大量時間區(qū)別個人和小組的奉獻會遇到很大的困難同事評價中能夠會有私心沒有讓人們嚴厲遵守規(guī)定的動力優(yōu)點

6、：缺陷：考核執(zhí)行者：專業(yè)人事人力資源管理者可以發(fā)揚專業(yè)人事的專長得出較為可信的結(jié)論對某些不易考核的工程實行量化需投入較多的時間和精神有的公司部門不情愿人力資源部門人員介入人力資源管理者對部門實踐情況不了解優(yōu)點：缺陷：考核執(zhí)行者：外部人員可以監(jiān)控外勤人員的行動可以加強與顧客、供應商的聯(lián)絡優(yōu)點：缺陷：在操作上有一定的困難有不能控制的外部要素，結(jié)果能夠失真考核 執(zhí)行者：自我員工處于評價本人業(yè)績的最正確位置能客觀評價本人業(yè)績并采取必要措施進展改良自我評價會使員工變得更加積極和自動優(yōu)點：缺陷：尋覓借口為本人開脫隱瞞或夸張實踐情況建立以目的管理為導向的績效評價過程，確立科學有效的考核方式為綜合反映360度

7、績效反響法中每個評價者的評價結(jié)果，公司要運用加權業(yè)績考核評價，對每個評價者的考核結(jié)果給予不同的權數(shù)，以力爭做到客觀公正。并建立有效的評價體系保證其有效執(zhí)行整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制，考核執(zhí)行者應不斷地堅持與員工的交流，發(fā)明一個公開的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和根底，是績效考核的生命線。在360度反響評價系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對他們的培訓是必需的，因此組織要對考核者進展系統(tǒng)的培訓三、任務績效管理目確實定OBJECTIVE SETTING任務目確實定OBJECTIVE SETTING雙方贊同的義務Accepted Role現(xiàn)實Realities目的Objectives

8、 有限期的契約 Periodical Contract 實施方案 Action Plans目的 Targeted Goals優(yōu)先處置 Priorities資源分配 Resources Allocation 了解 Understanding 挑戰(zhàn)Challenge綜合、完好的方案INTERGRATED PLANNING年度方案研討與開發(fā)人力資源方案組織構造方案系統(tǒng)方案財政方案市場營銷銷售消費人力資源管理 方案過程 THE PLANNING PROCESS評價資源財政、技術、人員分配資源財政、技術、人員討論 和贊同高層低層目確實定 董事會成員責任范圍 目的 營業(yè)范圍/環(huán)境 部門目的 部門目的 部門

9、目的 部門目的主管目的主管目的主管目的個人目的個人目的公司指點者部門經(jīng)理主管個人運營管理我們到哪里去？我們能否做得正確？評價效果能否符合要求？支付任務表現(xiàn)的獎金目確實定 從上到下機構管理層 當任者主管的目的任職者的目的公司目的營業(yè)戰(zhàn)略長期中期短期第一步驟公司指點1公司指點董事會員討論審核檢查營業(yè)條件審核檢查責任范圍外部內(nèi)部有利不利公司目的群眾本人目的第一步驟公司指點2公司指點制定公司的目的利潤率市場占有率消費數(shù)量消費勞動力技術先進員工培訓和開發(fā)員工關系個人目的改良管理匯報系統(tǒng)改善和員工的溝通公司指點目的的實例利潤總額利潤率利潤與銷售比率利潤與投資比率利潤與資本比率資產(chǎn)、銷售或利潤添加率消費位置

10、市場占有率消費力人、機器、資本銷售額銷售種類和產(chǎn)品類別員工關系、行為、流動公司知名度社會關系第二步驟部門經(jīng)理部門總監(jiān)公司群眾目的檢查營業(yè)條件檢查責任范圍外部內(nèi)部有利不利部門目的本人目的和直接匯報者討論和贊同溝通討論前本人思索職位闡明書、目確實定表格、公司目的第三步驟主管主管公司群眾目的部門目的檢查營業(yè)條件檢查責任范圍外部內(nèi)部有利不利科里個人目的和直接匯報者討論和贊同溝通討論前本人思索職位闡明書、目確實定表格、公司/部門目的第四步驟個人個人公司群眾目的科里目的指定營業(yè)條件指定責任范圍外部內(nèi)部有利不利個人目的和主管討論和贊同溝通討論前本人思索職位闡明書、目確實定表格、公司/部門目的營業(yè)條件目確實定

11、當任者 職位闡明 日期營業(yè)條件 外部 有利 無利 內(nèi)部 有利 無利 機構目的 長期 年度 團體 團體 部門 部門 當任者 職位闡明 日期 個人目的 行動方案根據(jù)職業(yè)闡明書和公司目的 方法資源 限期 比重1、2、3、4、5、6、7、8、目確實定四、任務績效合同任務績效合同PERFORMANCE CONTRACT挑戰(zhàn)Challenge鼓勵Motivation實踐情況Realities任務目的 Objectives效果Results集中點是生意的需求 Focusing on Business集中點是人員的奉獻 Focusing on People提高公司的效能提高管理的方法、方式提供主要的信息給職員

12、Organization EffectivenessManagement styleKey Information for the Individual任務績效合同PERFORMANCE CONTRACT職位闡明POSITION DESCRIPTION目確實定OBJECTIVE SETTING任務表現(xiàn)審核PERFORMANCE REVIEW責任范圍影響衡量規(guī)范個人目的比重目的確定效果控制不了的影響級別任務績效合同職業(yè)闡明營業(yè)分析目確實定任務表現(xiàn)審核期限從 到機構直接主管姓名主管職位稱號年末日期當任者簽名主管簽名年初日期當任者簽名主管簽名當任者姓名職位稱號職位工齡公司工齡任務績效合同當任者 職位

13、稱號 日期效果 營業(yè)條件 任務績效對個人目的 內(nèi)外影響 分數(shù)=比重等級123456出色 450500超越期望 35044 9到達期望 25034 9需求改良 15024 9不稱心 10014 9總分數(shù)等級任務績效審核當任者 職位稱號 日期 報告過去的績效 今年的績效 分數(shù) 級別 分數(shù) 級別期限期限期限期限期限評論當任者的評論 主管的評論出色 450500超越 期望 350449到達期望 250349需求改良 150249 不稱心 100149 改良的方案培訓資源管理其他當任者簽名 主管簽名 最后同意五、設計有效的績效評價制度1制度System是根據(jù)：評價者的個人偏見客觀判別個人的特點和個性經(jīng)常

14、不斷的反響普通的總結(jié)憑本人的想象或假設方式書的總結(jié)還是根據(jù)：任務實踐績效客觀評價任務有關的規(guī)范定期正式評價意見員工的一切重要活動所獲得的成果詳細的資料、數(shù)據(jù)真正奉獻1、設計評價制度所面臨的問題2員工 (Employees)員工應該將評價看作為提高任務績效的共同努力。員工能否將績效評價看成 是對付他們的找缺陷錯誤懲罰低效率父 子關系與其他人比較還是邀他們參與一同進展如何改良任務獎勵高績效成人 成人關系按規(guī)范對照3管理人員 (Managers) 是單純的是裁判挑缺陷，當場指摘，并在正式評價時寫出一切問題還是咨詢顧問，協(xié)助員工提高任務績效正視員工任務績效的問題，及時溝通處理4績效評價應強調(diào)評價過去的

15、績效當前的任務矯正缺陷溝通今后的開展可提升的任務發(fā)揚優(yōu)點了解與與與與2、設計有效績效評價制度的要求全面性與完好性相關性與有效性明確性與詳細性可操作性與準確性原那么一致性與可靠性公正性與客觀性民主性與透明性3、績效評價體系的分類偏重品性的評價體系偏重結(jié)果的評價體系偏重品行的績效評價體系任務數(shù)量任務質(zhì)量專業(yè)知識獨立性表達才干自動性協(xié)作性發(fā)明性偏重品行的績效評價體系的缺乏趨于平均光暈效應個人偏見最近表現(xiàn)指點須知：當對員工進展績效評價時不要受其最近績效的影響，由于有些人當知道就要進展績效評價了，就會變得乖巧起來。他最好的方法是對他的績效做全年的記錄抑制偏重品行績效評價體系的缺乏要有明晰的規(guī)范設立評判的

16、根據(jù)要建一個全年度的員工個人績效記錄努力認識和消除他的個人偏見偏重結(jié)果的績效評價體系在偏重結(jié)果的績效評價體系中，關注的是員工應到達的預期目的及他們實踐到達的目的偏重結(jié)果的績效評價體系的要點對于每一項任務，部門指點和從事該任務的員工都要確定這項任務的關鍵成果，員工必需完成這些關鍵成果以保證部門目的的實現(xiàn)部門指點和員工總的任務目的也就是員工應完成的關鍵成果公司可以采用數(shù)量尺度去評定員工離他們所要到達的目的有多大間隔；或采用陳說報告的方式，總結(jié)完成的義務，評定其重要性小詞典：關鍵成果就是確保整個任務目的實現(xiàn)，員工必需集中時間和精神完成的那些重點任務義務偏重結(jié)果的績效評價體系的缺乏制定的規(guī)范不現(xiàn)實并不

17、是一切的目的都同等重要測評無形目的較難小詞典：指點和員工共同參與評定任務，員工評定本人的任務業(yè)績，指點也參與評定；然后指點和員工共同討論，最后構成評定意見共同參與績效評價的益處給員工本人一個在很規(guī)范的方式下正式評定本人任務的時機可以讓指點和員工對預期的目的和實踐到達的目的之間的差距進展全面的討論促使指點了解到在發(fā)揚員工的潛力方面有那些缺乏促使員工和指點認識到在日常任務中容易被忽略的問題可以發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面有待改善、有待培訓為討論和確定下一階段的任務目的提供可靠的根據(jù)指點須知：在績效評價會上，關注的應該是任務，而不是人。不應該說“他不好，而應該說“他的任務沒有到達要求。六、績效評價的普通程序

18、績效評價循環(huán)規(guī)定規(guī)范確定矯正行動的方向記錄績效 按照規(guī)范評價績效記錄績效評價系統(tǒng)管理者員工績效評價評價的時間評價規(guī)范丈量的程序信息的存儲與發(fā)送記錄的方案1、橫向程序 制定評價的規(guī)范實施評價評價結(jié)果的分析與評定結(jié)果反響與實施糾正員工自我評價以基層為起點，由基層部門指點對其下屬進展評價如任務行為、任務效果、任務態(tài)度基層評價后，便會對中層部門的中層管理人員進展評價如任務行為、任務才干、任務績效對公司指點的評價，由董事會進展評價運營效果：如利潤率、市場占有率2、縱向程序 績效管理決策樹這是個認識問題才干差是由于下級素質(zhì)不高么？這績效差是因為下級的才干缺乏造成的么？上下級是否都贊同下級的績效不夠好，需求

19、改良嗎？才干差是由于下級所受培訓不當或缺乏么？才干差是由于提供的人、財、物、時間等資源缺乏嗎么？是不是他對下級的指點不夠，過多或不恰當？是不是他對下級的績效沒給反響或不及時、確切？這是個素質(zhì)問題這是個培訓問題這是個資源問題這是個指點問題這是個反響問題+轉(zhuǎn)去5、6、7、8轉(zhuǎn)去4、6、7、8轉(zhuǎn)去4、5、6、8轉(zhuǎn)去4、5、7、8轉(zhuǎn)去4、5、6、72FEDCBA654178轉(zhuǎn)去3這績效差是因為下級的才干缺乏造成的么？能否是他對下級的承諾太多或公司的政策太多，不可信？任務環(huán)境能否缺乏？義務是否太單調(diào)、無聊、無意義？目的能否不恰當、不現(xiàn)實過難、過易或交代不清？他的獎懲能否清楚，能否獎優(yōu)懲劣，適當拉開差距？

20、他的獎懲能否符合員工的需求，能否及時？他對下屬的不良行為能否不聞不問，懲戒非常簡單、過頻？他對下級能否有足夠的思想教育，他能否能當表率？+3這是個氣氛、義務這是個信譽問題這是個目的問題這是個需求問題這是個懲戒問題這是個公平問題轉(zhuǎn)去10、11、12、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、11、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、11、12、14、15轉(zhuǎn)去9、11、12、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、12、13、14、15這是個教育問題GHIJKLM1514131211109轉(zhuǎn)去9、10、11、12、13、15轉(zhuǎn)去9、10、11、12、13、14七、績效評價的方法1、有關績效評價的一些技術思索信度效度時間和經(jīng)費

21、1信度Reliability指評價的一致性不因評價方法與評價者的改動而導致不同的結(jié)果和穩(wěn)定性不同的時間內(nèi)反復評測的結(jié)果應一樣 A、規(guī)范數(shù)：評價系統(tǒng)至少要有10個規(guī)范要求，不多于25個規(guī)范要求，這樣才干有更高信度 B、量表本身：量表方式很多，以評價任務質(zhì)量為例，可用以下典型方式 1不稱心 2需求改良 3到達期望 4超越期望 5出色2效度Validity是指績效評價所獲得的信息與待評價的真正任務績效之間的相關程度。 績效評價系統(tǒng)能否能評價出員工的真正績效。不同的崗位，采取不同的規(guī)范要求來評價績效，要分類進展評價。如： 捍衛(wèi)任務 后勤任務 消費 營銷 財會等等 高層管理任務 中層管理任務 基層一級管

22、理任務 秘書行政任務 研討性任務3時間與經(jīng)費 不同的績效評價需求的時間與經(jīng)費不一樣，發(fā)一分評價表，也許幾個小時就可以完成，而行為錨定評分法behaviorally anchored rate system,英文縮寫為BARS也許需求三至六個月的努力。2、一些常用的績效評價方法圖尺度評價法關鍵事件法行為錨定等級評價法評語法目的管理法360度反響方法圖尺表評價法任務績效評價表員工姓名 職位部 門 員工編號績效評價緣由：年度例行 提升 績效不佳 工資 試用期終了 其他員工到現(xiàn)職時間最后一次評價時間 正式評價日期時間闡明：請根據(jù)員工從事任務的現(xiàn)有要求仔細地對員工的任務業(yè)績加以評價。請核對各代表員工績效

23、等級的小方框。假設績效等級不適宜，請以N/A字樣標明。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的任務績效分數(shù)，并將其填寫在相應的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。最終的任務績效結(jié)果經(jīng)過將一切分數(shù)進展加總平均而得出評價等級闡明O：出色 (Outstanding) 在一切方面的績效都非常突出，并且明顯地比其他人 的績效要優(yōu)良的多V：很好Very Good任務業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。任務 績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一向如此G：好Good是一種稱職的和可信任的任務績效程度，到達了任務績效 的要求I：需求改良Improvement Needed在績效的某一方面存在缺陷，需求進 行改良U：不令人稱心Unsat

24、isfactory任務績效程度總的來說無法讓人接受，必 須立刻加以改良?？冃гu價等級在這一程度上的員工不能添加工資N：不做評論Not Rated。在績效等級表中無法利用規(guī)范或因時間太短 而無法得出結(jié)論普通性任務績效評價要素 評價尺度 評價現(xiàn)實根據(jù)或評語1：質(zhì)量：所完成任務的準確度徹底性和接受性O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分數(shù)2、消費率：在某一特定的時間段所消費的產(chǎn)品數(shù)量和效率3、任務知識：實際閱歷和技術才干以及在任務中所運用的信息4、可信度：某一員工在完成義務和聽從指揮方面的可信任程度普通性任務績效評價要素 評價尺度 評價現(xiàn)實根據(jù)或評語 O 10090V 9

25、080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分數(shù)分數(shù)分數(shù)5、勤勉性：員工上下班的準時程度、遵守規(guī)定的任務休憩/用餐時間的情況以及總體的出勤率6、獨立性：完成任務時不需求監(jiān)視和只需求很少監(jiān)視的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下普通性任務績效評價要素 評價尺度 評價現(xiàn)實根據(jù)或評語分數(shù)分數(shù)姓名 職位評價期間 評價者姓名評價者職位 部門 評價尺度定義1、未能到達任務要求2、根本到

26、達任務要求3、全部到達任務要求4、很好地到達了任務要求5、超越了任務要求行政秘書職位的任務績效評價表 實例被評價職位：行政秘書 任務內(nèi)容和責任評價A、打字速寫 權重：30%評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 B、 接待 權重：25%D、文件與資料管理 權重：15%C、方案安排 權重：20%E、辦公室普通管理 權重：10%第二部分：任務內(nèi)容的評價尺度員工能否可以按要求報告任務并堅持在任務崗位上？是的 不是 假設不是，請予以解釋聽從指揮并遵守任務規(guī)章制度？是的 不是 假設不是，請予以解

27、釋在任務中能與同事自覺堅持協(xié)調(diào)一致并自動積極進展配合？是的 不是 假設不是，請予以解釋該員工能否具備順利完成任務所必需的知識、技術、才干和其它方面的資歷要求？是的 不是 假設不是，請予以解釋請闡明員工需求采取何種特定的行動來改善其任務績效請根據(jù)以上的情況總結(jié)該員工的總體任務績效程度第三部分：任務績效評價表第四部分：簽名此份報告是根據(jù)本人對任務以及員工行為的察看和了解而得到的。本人的簽名只闡明我曾經(jīng)看過這份任務績效評價表，但這并不意味著我贊同以上的 結(jié)論評價者姓名 日期審查者姓名 日期員工姓名 日期關鍵事件法什么是關鍵事件法？ 關鍵事件就是一種書面考核資料。按照關鍵事件考核方法，經(jīng)理應對員工表現(xiàn)

28、中最令人贊許和最令人難以接受的行為進展書面的記錄。當一個員工與任務有關的關鍵事件發(fā)生時，經(jīng)理便將其記錄下來。每個員工的關鍵事件清單在整個考核期間內(nèi)一直予以保管。負有的職責目的關鍵事件安排工廠的消費方案監(jiān)視原資料采購和庫存控制監(jiān)視機器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令在保證充足的原資料供應的前提下，使原資料的庫存本錢最小不出現(xiàn)因機器缺點而呵斥的停產(chǎn)為工廠建立了新的消費方案系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%上個月使原資料庫存本錢上升了15%；“A部件和“B部件的定購富余了20%；而“C部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及

29、時發(fā)現(xiàn)機器部件缺點而阻止了機器的損壞運用關鍵事件法對工廠助理管理人員進展任務績效評價舉例關鍵事件法的優(yōu)點它為他向下屬人員解釋績效結(jié)果提供了一些確切的現(xiàn)實證明它還會確保他在對下屬人員的績效進展調(diào)查時，所根據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)保管一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使他獲得一份關于下屬員工是經(jīng)過何種途徑消除不良績效的詳細事例關鍵事件法的缺陷對于什么是關鍵事件，并非在一切的經(jīng)理人員那里都具有一樣的定義每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價會很費時間它能夠使員工過分關注他們的上司究竟寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本。評語法Essay Appraisal Form 這是一種常見的

30、用一篇簡短的書面 鑒定來進展的評價方法 員工：任務績效追蹤記錄致上級主管： 所記錄的內(nèi)容均有助于您完成下年度的績效評價和開展規(guī)劃，本表是與復查分開的，一切跟蹤記錄的資料不需制定，以便查閱，同時留意這些內(nèi)容均是具有及時性 主管 下次復查日期 內(nèi)容條目 日期第一部分致員工在填寫該部分之前，請閱讀任務績效評價和開展規(guī)劃手冊A、利用為該績效評價期間制定的目的，列出他任務中最重要的業(yè)務B、如今，請列出在該績效評價期間完成上述業(yè)務所獲得的成果C、參照他的成果和目的，列出在任務中他運用的技藝、技術、培訓D、請闡明在他所在的職位上，他能運用的本人擁有的知識和技藝，包括在該職位上他情愿做的事情第二部分評價致主管

31、：請在充分閱讀任務績效評價和開展規(guī)劃手冊后，完成該部分審查任務。在該職位上，該任務的任務績效要求他在按指定的規(guī)范和既定目的核對下級績效評價進展評價。這些目的都應是簡要的、定量化的；并附有完成的目的日期，這一系列的目的都應附在本審核的后面。A、請列出并闡明哪些成就遠超越料想的地方B、請列出哪些獲得的成就比料想要差的地方第三部分改良方案請針對哪些需求改良和確認開展規(guī)劃的領域提出意見A、利用第二部分B內(nèi)容，談一談該員工如何提高和改良本人的任務以到達既定的目的B、請為公司指定一個開展規(guī)劃綱要，內(nèi)容涉及采取的步驟、參與的會議、特殊的職能、就業(yè)訓練、研討班、社團活動、專業(yè)化組織機構等方面第四部分 任務績效

32、表現(xiàn)定級和評價意見A、根據(jù)已表述的任務責任心和表現(xiàn)，在下述表格中打“的方式對員工在任務中的總體表現(xiàn)和作用進展評價B、針對總體評價作出額外的意見進展解釋，也對那些影響他任務表現(xiàn)的要素提出意見，并提出適宜的評定方法C、如員工指點他人任務，請闡明對支持以認可的行動方案的成果不稱心 需求 到達 超越改良 期望 期望 出色的第五部分提升和總結(jié)提升，根據(jù)對員工的鑒定以及提升相關要素進展評價 目前的任務層次缺乏責任心 目前職務層次得到充分開展 能承當更高層次的責任 其它短期潛能的評價長期潛能的評價A、贊同： 主管鑒字 日期 部門指點復查 日期 人事部門復查 日期B、員工意見 員工鑒字員工的鑒字并不闡明已贊同

33、審查，僅闡明該程序已完成績效評價的結(jié)果的運用任務業(yè)績 60%獎勵 40%任務態(tài)度 30% 40% 提薪 30%任務才干 30% 20%提升 50%行為錨定等級評價法Behaviorally Anchored Rating Scale行為錨定等級法的目的在于：經(jīng)過一個等級評價表，將關于特別優(yōu)良或特別差的績效的表達加以等級性量化，從而將描畫性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。下面是一個關于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級評價表推銷技藝壓服候選人參與海軍的才干；用海軍所能提供的福利和各種時機來有效地使候選人對海軍產(chǎn)生興趣的才干；辦理手續(xù)的才干；將不同的推銷技術有選擇地運用到不同的候選

34、人身上的才干；有效地推翻對參與海軍所存在的異議的才干。假設一個候選人說他只對核武器感興趣，假設不是從事此類的任務，他是不會參與海軍的，這個時候，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談起電子領域的技術，并強調(diào)在海軍中能夠獲得電子技術方面的培訓海軍招募人員會嚴肅地反對對待參與海軍的意見；努力用相關的和反面的現(xiàn)實來駁倒這種觀念，為海軍職業(yè)進展辯護98當與一名高年級高中生交談時，招募人員會提起出自同一學校的曾經(jīng)參與海軍的其他高年級學生的名字來假設一個候選人只適宜海軍中的一種任務，那么招募人員將竭力向候選人傳達這樣一種信息：這種生活是極為有意義的當一位候選人正在猶疑該當參與哪一軍種的時候，招募人員該當盡力

35、描畫海軍在海上的生活以及在港口的意義在面談中，招募人員對一位候選人說“我將盡力將他送入他想要去的學校，但是坦率地說，至少在今后的三個月中，它還不會開學，因此他為什么不作出第二次選擇并且馬上就走呢雖然候選人一再強調(diào)他曾經(jīng)決議參與海軍了，可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和電影資料當一位候選人陳說了反對參與海軍的意見時，招募人員就終此了說話，因此以為此人一定是對參與海軍不感興趣圖：行為錨定等級評價表海軍招募人員)1342567行為錨定等級評價法的步驟： 1獲取關鍵事件 2建立績效評價等級 3對關鍵事件重新加以分配 4對關鍵事件進展評定 5建立最終的任務績效評價體系運用舉例三位研討人員對一家連鎖店中的結(jié)帳員設計了一個行為錨定等級評價法。他們搜集了大量的關鍵事件，然后將他們劃分為如下的8種任務績效評價要素：1、知識和判別才干；2、知覺才干3、人際關系才干；4、運營或接待才干5、對結(jié)帳顧客的組織才干；6、包裝才干7、貨幣買賣才干8、察看才干然后他們分別為這些績效要素設計了各自的行為錨定評價等級。他將任務績效從“非常差到“非常好一共劃分為9個等級優(yōu)點：1、對任務