1、財務(wù)管理是提升企業(yè)價值的中心 企業(yè)變革必需建立完善創(chuàng)新的財務(wù)管理體系，其目的是：優(yōu)化財務(wù)過程實現(xiàn)財務(wù)管理系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程的動態(tài)監(jiān)控資金管理的決策與控制本錢的繼續(xù)性降低資產(chǎn)的有效利用財務(wù)信息及時、準確反映提供部門及員工績效根據(jù)動態(tài)分析與業(yè)務(wù)過程修正 .作為集團公司的財務(wù)管理，應(yīng)該發(fā)揚如下的功能制定集團財務(wù)戰(zhàn)略建立與完善集團財務(wù)組織管理體系，選拔和培育財務(wù)擔(dān)任人，對下屬子公司的業(yè)務(wù)進展指點，對財務(wù)人員進展培訓(xùn)建立健選集團全面預(yù)算管理體系，組織和指點各職能部門/子公司編制財務(wù)預(yù)算，監(jiān)視預(yù)算執(zhí)行情況參與對集團的投資決策，為投資管理提供財務(wù)可行性建議建立健全整g個集團的會計核算體系，一致會計核算政策監(jiān)視指

2、點下屬公司財務(wù)制度的建立，完善集團財務(wù)管理制度加強集團資金管理，提高資金運作效率加強集團資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)運作效率擔(dān)任公司稅務(wù)謀劃，實現(xiàn)合法納稅。.目前集團公司財務(wù)管理方面主要的問題有：對子公司的財務(wù)管理放權(quán)過度，難以掌握子公司真實的財務(wù)情況，容易導(dǎo)致管理失控財務(wù)信息對管理決策的支持力度不大全面預(yù)算管理不夠健全，難以真正發(fā)揚全面預(yù)算的作用財務(wù)管理偏重于利潤管理，對現(xiàn)金的管理不夠?qū)ω攧?wù)風(fēng)險的分析與控制不夠.集團財務(wù)管理體系應(yīng)是一個有機整體集團財務(wù)管理體系包括組織構(gòu)造、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門構(gòu)成、人員編制、職責(zé)范圍、績效考核等。集團財務(wù)管理應(yīng)實現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、規(guī)范化的信息管理。 .導(dǎo)讀

3、財務(wù)管理根底管理財務(wù)戰(zhàn)略與政策重點領(lǐng)域管理財務(wù)政策財務(wù)戰(zhàn)略運營監(jiān)控.集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰，使得財務(wù)戰(zhàn)略概念模糊財務(wù)戰(zhàn)略(職能戰(zhàn)略)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金平衡有效的流動和實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，為加強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境要素對資金流動影響的根底上對企業(yè)資金進展全局性、長期性和發(fā)明性的謀劃，并確保其執(zhí)行過程。決議和指點支持和促進集團財務(wù)戰(zhàn)略是什么？子公司對此的認知度程度？最正確資本構(gòu)造？投資應(yīng)控制額度還是方向？收益分配能否根據(jù)籌、投資確定？籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略.財務(wù)戰(zhàn)略隨企業(yè)集團開展周期的不同其偏重點也不盡一樣開展期成熟期更新調(diào)整期股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略一體化集權(quán)型

4、投資戰(zhàn)略零股利分配政策規(guī)模大小相對穩(wěn)健型籌資戰(zhàn)略適度分權(quán)型投資戰(zhàn)略剩余股利政策激進型籌資戰(zhàn)略一元中心下多樣性投資戰(zhàn)略高比率現(xiàn)金股利政策高負債率籌資戰(zhàn)略一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略高支付率股利政策初創(chuàng)期集團目前處于哪個開展階段？財務(wù)戰(zhàn)略定位能否準確？財務(wù)戰(zhàn)略的偏重點是哪方面？.集團財務(wù)戰(zhàn)略實施的保證體系尚不健全整個集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略欠缺梳理，財務(wù)戰(zhàn)略模糊集團目前尚無系統(tǒng)的財務(wù)政策來規(guī)范理財行為預(yù)算剛開場試行，各子公司程度參差不齊整個集團的信息系統(tǒng)尚未建立，監(jiān)控力度缺乏強化競爭觀念，確立戰(zhàn)略認識制定財務(wù)政策，規(guī)范理財行為實施預(yù)算控制，提高資源配置效率優(yōu)化信息系統(tǒng)，加大監(jiān)控力度改良措施存在的問題.財務(wù)政策主要包括

5、六項內(nèi)容，并以制度的方式表現(xiàn)財務(wù)政策是管理總部基于戰(zhàn)略開展構(gòu)造與整體利益最大化目的，而對集團整體及各成員企業(yè)的財務(wù)組織管理活動確立的根本行為規(guī)范與價值判別趨向規(guī)范，是一套自主的理財行動指南。風(fēng)險管理政策信譽管理政策營運資金管理政策融資管理政策投資管理政策股利管理政策它是一套自主的、靈敏的內(nèi)部財務(wù)制度。表現(xiàn)方式概念內(nèi)容指點財務(wù)管理任務(wù)系統(tǒng)性、規(guī)范性較差.導(dǎo)讀財務(wù)管理根底管理財務(wù)戰(zhàn)略與政策重點領(lǐng)域管理財務(wù)信息系統(tǒng)內(nèi)部審計財務(wù)管理體制運營監(jiān)控.目前集團財務(wù)管理體制中存在的主要問題集團財務(wù)制度主要內(nèi)容會計政策會計核算方法與程序財務(wù)組織體系財務(wù)報告制度財務(wù)分析評價制度直接歸口集團財務(wù)中心管理的子公司財務(wù)

6、部門對子公司運營的支持非常薄弱財務(wù)人員整體素質(zhì)與集團開展的客觀要求存在較大的差距集團會計政策確實定依托中心人員的閱歷，未建立規(guī)范化、系統(tǒng)化、一致的制度會計核算方法和程序不一致，如憑證的管理、記帳規(guī)那么、結(jié)帳、對帳集團內(nèi)部稽核監(jiān)視機制相對較弱財務(wù)制度制定缺乏系統(tǒng)化，.財務(wù)委派雖已實行，但未能起到實踐的控制造用委派人員的工資、獎金確實定無一定規(guī)范，工資部分與原來程度相當(dāng)，獎金確實定無一定規(guī)范，委派人員感到不公委派人員的考核沒有反響給被委派人，委派人員對本人的任務(wù)業(yè)績無從知曉，難以起到對委派人員的鼓勵作用有些企業(yè)對應(yīng)委派人員另有任用，導(dǎo)致委派有名無實對委派人員的培訓(xùn)缺乏，難以提高委派人員總體素質(zhì)委派

7、人員與總部溝通缺乏，使得委派人員缺乏歸屬感.財務(wù)信息系統(tǒng)存在的主要問題企業(yè)核算層面的財務(wù)會計問題會計電算化未從根本上改動傳統(tǒng)會計流程中存在的會計任務(wù)是事后算賬、事后報賬,會計信息系統(tǒng)與其他系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)構(gòu)成一個個“信息孤島企業(yè)控制層面的管理睬計問題1尚無集成化的企業(yè)信息化系統(tǒng)支持，缺乏健全的預(yù)算控制體系；2面對分布于集團成員中的資金及其運作，集團公司因無法實時掌控資金流信息，致使資金控制失靈。企業(yè)決策層面的財務(wù)決策支持問題 信息孤島、財務(wù)會計流程的缺陷、時空局限性等問題普遍存在，集團大量決策信息需從數(shù)十家成員中獲取，按照集團組織架構(gòu)，大量信息只能經(jīng)過層層報表匯總得到，使得決策支持手段落后，導(dǎo)致了

8、財務(wù)決策信息的缺乏與滯后，實效性和準確性極低。 .目前財務(wù)信息對于管理決策的支持度較低財務(wù)信息必需保證：真實性、有用性財務(wù)人員對于目前的資產(chǎn)實踐數(shù)額把握不準，真實的財務(wù)數(shù)據(jù)很難獲得問卷數(shù)據(jù)：目前財務(wù)信息對于管理決策的支持度低.以上幾種緣由導(dǎo)致財務(wù)分析與管理決策的根底薄弱，直接影響財務(wù)管理效果財務(wù)管理決策與分析的根底是財務(wù)信息，信息的真實性與有用性直接影響管理分析與決策在錯誤的財務(wù)信息的根底上只能得出錯誤的分析結(jié)論，難以進展決策或做出錯誤決策.導(dǎo) 讀財務(wù)管理體制財務(wù)信息系統(tǒng)1、內(nèi)審機構(gòu)人員配置低、數(shù)量缺乏、專業(yè)構(gòu)造單一2、內(nèi)審職能缺失，僅局限于財務(wù)審計和工程造價審核3、任務(wù)方案性差，根本上是按指

9、點指派，監(jiān)視力度缺乏4、事前、事中、事后的審計都缺乏5、內(nèi)審沒有跟蹤力度，審計建議的落實程度較差診斷結(jié)論內(nèi)部審計6、7、.內(nèi)審機構(gòu)人員配置低、數(shù)量缺乏、專業(yè)構(gòu)造單一，很難滿足集團管理的需求審計委人員學(xué)歷構(gòu)造圖專業(yè)構(gòu)造圖任務(wù)量與人員數(shù)量結(jié)論：補充人員、提高專業(yè)素質(zhì)、調(diào)整人員構(gòu)造.內(nèi)部審計的監(jiān)視和效力力度不夠內(nèi)部審計應(yīng)有內(nèi)容報表審計財務(wù)收支審計任期離任經(jīng)濟責(zé)任審計績效審計專項審計內(nèi)部審計實踐執(zhí)行報表審計三年審一次經(jīng)濟責(zé)任審計執(zhí)行得不多專項審計(主要是指點安排內(nèi)部審計主要是事后審計，對于內(nèi)部控制制度的建立和完善方面較少。.內(nèi)部審計任務(wù)范圍應(yīng)包括以下方面檢查和評價組織的內(nèi)部控制系統(tǒng)的恰當(dāng)性和有效性；檢

10、查和評價組織在完成指派的職責(zé)時的任務(wù)效果；審查財務(wù)和運營資料的可靠程度和完好性，以及鑒別、衡量、分類和報告這些資料的運用方法；審查用于保證遵守那些對運營和報告能夠有重要影響的政策、方案、程序、法律和規(guī)定而建立的系統(tǒng)，并且應(yīng)確定該組織能否遵守這一切；審查維護資產(chǎn)的方法，在必要時，應(yīng)核實資產(chǎn)能否真實存在。 評價運用資源的經(jīng)濟性和有效性；審查運營或工程以確保其成果與所確定的目的和目的相一致，并確定運營或工程能否按方案進展。.審計意見落實不到位，不能引起足夠的注重.73.82的員工以為目前內(nèi)部審計任務(wù)的效果普通，僅有14.59的員工以為效果很好.導(dǎo)讀財務(wù)管理根底管理財務(wù)戰(zhàn)略與政策重點領(lǐng)域管理財務(wù)分析財

11、務(wù)風(fēng)險預(yù)警全面預(yù)算管理運營監(jiān)控.導(dǎo) 讀財務(wù)分析全面預(yù)算管理1、各層級管理者對預(yù)算的注重程度不夠，預(yù)算沒做到全員參與 2、整個集團短少先進科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)，對預(yù)算的支持不夠3、集團預(yù)算沒有實現(xiàn)資源的聚集整合與有序運作功能4、集團戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略愿景不明晰，導(dǎo)致集團預(yù)算目的不明確5、預(yù)算編制的詳細內(nèi)容不全面，仍停留在業(yè)務(wù)預(yù)算層面診斷結(jié)論財務(wù)風(fēng)險預(yù)警6、預(yù)算的事中、事后控制缺乏，預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量和控制效果較差7、沒有以預(yù)算為根底的考核，導(dǎo)致預(yù)算流于方式、失去控制力集團全面預(yù)算管理尚存在很多認識與實務(wù)的盲區(qū)，全面預(yù)算體系還沒有構(gòu)建勝利，離“全面預(yù)算還有很大差距。.預(yù)算和公司戰(zhàn)略的銜接較差以發(fā)明股東財富為衡

12、量企業(yè)勝利的準繩 公司戰(zhàn)略只需一個范圍、性質(zhì)、目的選擇主業(yè)公司方案業(yè)務(wù)戰(zhàn)略每種業(yè)務(wù)一個產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的來源為每個重要職位設(shè)立戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財務(wù)、市場、人力資源業(yè)務(wù)方案財務(wù)方案業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算全面預(yù)算.目前橫店集團的預(yù)算內(nèi)容尚不全面長期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預(yù)算資本預(yù)算消費預(yù)算期末存貨預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算直接資料預(yù)算當(dāng)期實施方案現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品本錢預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負債表全面預(yù)算的內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，目前集團執(zhí)行的預(yù)算主要是業(yè)務(wù)預(yù)算，缺乏財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算圖例闡明:尚未執(zhí)行曾經(jīng)執(zhí)行.全面預(yù)算過程是一個循環(huán)目確實定信息反響預(yù)算考評預(yù)算執(zhí)行 確定落實

13、控制實施預(yù)算編制符合要求證保下達執(zhí)行達成 推進實現(xiàn) 鼓勵優(yōu)化 比較分析總結(jié)改良獎懲兌現(xiàn)預(yù)算調(diào)整.多數(shù)員工以為目前預(yù)算管理中預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算目的制定和預(yù)算考評等方面比較薄弱.全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中發(fā)揚著重要作用戰(zhàn)略管理作用：預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與運營績效之間聯(lián)絡(luò)的工具，可以將既定戰(zhàn)略經(jīng)過預(yù)算的方式加以固化與量化，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的。資源分配作用：全面預(yù)算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要根據(jù)之一。風(fēng)險控制造用：全面預(yù)算體系可以初步提示企業(yè)下一年度的估計運營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點所在，并預(yù)先采取某

14、些風(fēng)險控制的防備措施，從而到達躲避與化解風(fēng)險的目的?？冃Э己俗饔茫侯A(yù)算是績效考核的根底，科學(xué)的預(yù)算目的值可以成為公司與部門績效考核目的的比較標桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實踐執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實踐，真正發(fā)揚評價與鼓勵的作用。收入提升與本錢節(jié)約全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、本錢、費用的部分。我們經(jīng)過對于這些要素的預(yù)測，并配合以管理報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實踐運營程度進展日常監(jiān)控與決策。.集團現(xiàn)已有預(yù)算管理認識，但是全面預(yù)算管理體系尚不健全，難以真正發(fā)揚全面預(yù)算管理的作用預(yù)算內(nèi)容不全面，未構(gòu)成一個有機的整體：

15、 目前僅有集團總部的費用預(yù)算和子公司的利潤預(yù)算，缺乏資金預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算，只需業(yè)務(wù)預(yù)算、沒有財務(wù)預(yù)算。預(yù)算各個環(huán)節(jié)存在問題： 預(yù)算目的的制定： 預(yù)算 預(yù)算控制： 預(yù)算調(diào)整： 預(yù)算考評：.預(yù)算目的的制定思索的要素不夠全面，難以充分發(fā)掘企業(yè)的盈利潛能預(yù)算目的制定的原那么：市場原那么、股東期望原那么、充分發(fā)掘資產(chǎn)盈利才干原那么；預(yù)算目的制定的標桿：內(nèi)部規(guī)范以企業(yè)內(nèi)部的過去實踐和未來的挖潛預(yù)期為規(guī)范、外部規(guī)范由市場整體而不是由某一企業(yè)決議的規(guī)范，如資本市場平均報酬率、行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)陳列前列的平均數(shù)目前集團確定目的主要在上年根底上浮動一定比例，較少思索外部市場要素 .集團公司總部的費用預(yù)算目確實定采用在

16、以前年度根底上的增減預(yù)算方式，而未采用零基預(yù)算.預(yù)算目的體系不健全，不利于企業(yè)的長期開展預(yù)算目的應(yīng)該表達戰(zhàn)略目的目前的預(yù)算目的主要是利潤，容易導(dǎo)致企業(yè)唯利是圖，因眼前小利，而失長久大局 利潤并不代表現(xiàn)金，在“現(xiàn)金為王的時代，應(yīng)思索能否有足夠的現(xiàn)金流量，資金的運營效率如何。也沒有思索投入資本的效率。.預(yù)算編制過程應(yīng)是一個上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過程，目前集團總部與子公司的溝通不夠預(yù)算自上而下、自下而上相互結(jié)合，有一個反復(fù)達成協(xié)議的過程，經(jīng)過審查、復(fù)議、審批這樣的環(huán)節(jié)。在這個過程中，溝通顯得尤為重要集團公司應(yīng)有專人擔(dān)任來對子公司的情況調(diào)查了解與溝通協(xié)調(diào)，目前的溝通不夠，且總部與下屬子公司達成一致后，并沒

17、有重新修正預(yù)算。.預(yù)算執(zhí)行情況的反響不夠，對預(yù)算差別的緣由分析不夠.集團總部對預(yù)算的監(jiān)視力度尚不充分，內(nèi)部審計未能參與.預(yù)算并非一成不變，在外部與內(nèi)部環(huán)境變化的情況下，應(yīng)能適時做出調(diào)整預(yù)算調(diào)整的條件： 市場需求發(fā)生變化 企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化 增補暫時預(yù)算 外部市場環(huán)境發(fā)生艱苦變化.財務(wù)分析未能深化，缺乏財務(wù)的預(yù)警機制.導(dǎo)讀財務(wù)管理根底管理財務(wù)戰(zhàn)略與政策重點領(lǐng)域管理籌資管理營運資本管理固定資產(chǎn)管理投資管理本錢費用管理運營監(jiān)控稅收謀劃.概述1、財務(wù)管理制度不健全，存在嚴重的缺失情況2、財務(wù)管理職能發(fā)揚不完全，職能薄弱3、部門職能重疊交叉，導(dǎo)致公司部分財務(wù)職能缺位4、對基層單位財務(wù)任務(wù)管理和監(jiān)視失控

18、5、人員素質(zhì)不高，難以順應(yīng)企業(yè)快速擴張中管理的需求診斷結(jié)論6、7、.集團財務(wù)管理面臨的問題產(chǎn)生的主要緣由之一缺乏集中管理的體制集團迅速開展和擴張，分權(quán)管理方式已明顯不順應(yīng)扁平化集中管理的要求集團對集權(quán)與分權(quán)的度把握不夠，難以構(gòu)成具有高度集中權(quán)威的管理指揮系統(tǒng)缺乏一致的規(guī)章制度 集中不等于集權(quán)！.集團財務(wù)管理面臨的問題產(chǎn)生的主要緣由之二管理手段和方式不順應(yīng)集團高速開展的需求傳統(tǒng)管理手段和方式已不順應(yīng)如今企業(yè)管理方式的變革控制不力，傳送不暢，集團內(nèi)部數(shù)據(jù)信息構(gòu)成一個個封鎖的信息孤島，數(shù)據(jù)流動不暢，利用價值低。無法實現(xiàn)集團的集中管理，缺乏有效的手段來實施監(jiān)視和控制。 .投資活動中，財務(wù)的參與程度低，導(dǎo)致對投資的財務(wù)可行性論證缺乏.資金是企業(yè)的“血液，在財務(wù)管理中占據(jù)重要位置.資金結(jié)算委在集團資金管理中發(fā)揚了調(diào)劑現(xiàn)金