1、麥肯錫：中國(zhn u)銀行業(yè)趨勢與七大轉型策略摘要(zhiyo)利率(ll)市場化對中國銀行業(yè)提出了轉型發(fā)展的迫切要求從2012年開始，中國的利率市場化改革加速推進。存款利率上限已于2015年3月、5月兩次分別調整到基準利率的1.3倍和1.5倍。如此寬泛的利率浮動區(qū)間，事實上已經(jīng)覆蓋了銀行自主定價的主要波動空間，伴隨著大額存單管理暫行辦法的推出，意味著銀行業(yè)已經(jīng)實質上進入了利率完全市場化的時代，距離取消利率上限僅一步之遙。當前中國的宏觀經(jīng)濟、金融形勢正在發(fā)生廣泛的、深刻的變革。未來五年，宏觀經(jīng)濟將處于中速增長階段，結合利率市場化的行業(yè)環(huán)境，中國銀行業(yè)進入了變革新時期，這就對轉型發(fā)展提出了迫

2、切要求。國際經(jīng)驗表明，利率市場化的嚴峻挑戰(zhàn)中孕育著機遇，是一個優(yōu)勝劣汰的過程。利率市場化對不同市場的影響程度有所差異，但通常導致銀行業(yè)生存環(huán)境惡化。存貸利差會收窄，同時銀行將面臨風險加劇的挑戰(zhàn)；除信用風險外，銀行還需要應對利率風險、流動性風險顯著加大的局面。宏觀經(jīng)濟與金融行業(yè)變革的影響相互交叉疊加，還可能產(chǎn)生存款增速下降甚至負增長、經(jīng)營成本上升等不利影響，商業(yè)銀行急需建立專業(yè)化、精細化的管理能力。在利率市場化導致銀行業(yè)規(guī)則劇烈變化的時期，銀行如果專業(yè)化、精細化管理能力跟不上變革要求，就有可能被兼并，或是破產(chǎn)被淘汰出局，而做好充分準備的銀行往往能夠抓住機遇窗口，迅速崛起。中國銀行業(yè)將面臨盈利下降

3、、風險上升、互聯(lián)網(wǎng)金融競爭等多重沖擊，進入變革發(fā)展的新常態(tài)。中國的利率市場化改革在當前特定的時代背景下，具有更深刻的內涵。它給中國銀行業(yè)帶來的沖擊遠比國際社會更復雜、也更嚴峻。利率市場化伴隨著經(jīng)濟增長放緩，以及銀行業(yè)準入放松、人民幣國際化等一系列變革，使得中國商業(yè)銀行的生存環(huán)境更為嚴峻。與此同時，新興互聯(lián)網(wǎng)金融也進一步推動了金融行業(yè)的市場化，日新月異的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品顯著分流了居民儲蓄存款、抬高了銀行的負債成本，并在人才等領域與傳統(tǒng)銀行展開激烈競爭。綜合考量國外市場經(jīng)驗和國內銀行業(yè)的實際(shj)經(jīng)營環(huán)境，利率完全市場化后，預計中國銀行業(yè)的整體盈利能力將受到顯著沖擊。在凈息差收窄50個基點，資產(chǎn)

4、減值損失占貸款比提高到1%的情景假設下，商業(yè)銀行平均資本回報率（ROE）將從2014年的17.6%，下降至11.2%，減少約1/3。鑒于利率市場化的不利沖擊，部分具有前瞻性戰(zhàn)略視角的領先銀行將積極采取應對舉措，其中第一梯隊的優(yōu)秀銀行將能夠更好地抵御沖擊，資本回報率能夠領先于行業(yè)，而末端梯隊銀行的資本回報率則可能大幅下降，低于行業(yè)平均水平。商業(yè)銀行(shn y yn xn)需盡快實施七大轉型策略，提升專業(yè)化、精細化的管理能力，建立制勝的競爭優(yōu)勢順勢而為應對挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行需要迅速改變粗放經(jīng)營模式，盡快建立精細化、專業(yè)化的管理能力，以適應時代發(fā)展的新常態(tài)、新要求(yoqi)。借鑒國際經(jīng)驗和教訓，我們

5、建議中國商業(yè)銀行可以采取以下七大轉型策略，建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。策略一、戰(zhàn)略與治理模式領先，做到客戶聚焦、產(chǎn)品聚焦、區(qū)域聚焦，有所為有所不為，并實施專業(yè)化治理模式；策略二、精于資產(chǎn)負債與流動性管理，建立戰(zhàn)略導向，專業(yè)化、精細化的管理與決策能力，優(yōu)化資本配置，完善團隊、量化分析模型、數(shù)據(jù)與系統(tǒng)等基礎支撐；策略三、掌握定價，建立精細化、針對客群的差異化存款定價能力，以及基于風險的貸款定價能力等，建立定價組織團隊、數(shù)據(jù)與系統(tǒng)支撐；策略四、管理并經(jīng)營風險，主動經(jīng)營風險，避免風險與業(yè)務脫節(jié)，實現(xiàn)與業(yè)務增長的充分協(xié)同；策略五、降低成本并提高效率，戰(zhàn)略性配置資源，并建立成本透明化熱圖，推進短期、中長期降本舉措

6、，使成本與效率成為戰(zhàn)略競爭力；策略六、善于用人并掌握隊伍，建立與戰(zhàn)略高度匹配的關鍵人才規(guī)劃、盤點，以及差異化的人力資源投入策略，實施市場化的薪酬激勵與評價，并完善關鍵人才的接班與培養(yǎng)機制；策略七、強化信息科技與治理，做好前瞻性的信息科技規(guī)劃，同時加強科技治理、數(shù)據(jù)治理，統(tǒng)籌規(guī)劃、優(yōu)先排序、分步推進，建立應用系統(tǒng)，支撐業(yè)務轉型與發(fā)展。緊抓時間窗口，先行布局，抓住行業(yè)變革的機遇，在利率市場化大潮中成功勝出機遇與挑戰(zhàn)(tio zhn)并存，行業(yè)的變革期往往孕育著巨大的機遇。中國銀行業(yè)正步入新的發(fā)展時期，跑馬圈地已成為過去，成功的要素正在發(fā)生重大變化。隨著行業(yè)生態(tài)環(huán)境的改變，未來有可能出現(xiàn)銀行業(yè)兼并收

7、購浪潮。商業(yè)銀行應該緊抓時間窗口，先行一步提前布局，獲取顯著的先發(fā)優(yōu)勢。先行一步提升精細化、專業(yè)化管理能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，將有更大可能在競爭中勝出。第一章 利率市場化進展(jnzhn)路線圖與銀行業(yè)十大趨勢1993 - 2011：利率市場化穩(wěn)步(wnb)推進中國利率市場化改革可追溯至1993年的十四屆三中全會，會議發(fā)布的關于金融體制改革的決定提出了利率改革的長遠目標。之后的20年間，中國實現(xiàn)了銀行間市場利率、債券市場利率與外幣貸款利率市場化，放開了人民幣同業(yè)存款利率，逐步放寬了存貸款利率的浮動幅度（見圖1）。2012 - 2014：改革提速，影響面擴大國家金融業(yè)發(fā)展和改革“十二五”（2011年

8、至2015年）規(guī)劃重申了利率市場化的明確方向。2012年“十八大”后，一系列改革舉措加速推出。存款利率浮動區(qū)間的持續(xù)擴大，存款保險制度出臺，這一系列井然有序的舉措表明，中國政府推進利率市場化的決心與緊迫感不但未因經(jīng)濟增長下行而動搖，反而更加堅定。? 2012年6月，擴大利率浮動區(qū)間，存款利率浮動區(qū)間的上限調整為基準利率的1.1倍；貸款利率浮動區(qū)間的下限調整為基準利率的0.8倍；同年7月，再次將貸款利率浮動區(qū)間下限調整為基準的0.7倍。? 2013年7月，全面放開金融機構貸款利率管制。取消金融機構貸款利率0.7倍的下限，由金融機構自主確定貸款利率水平。同時，取消票據(jù)貼現(xiàn)利率管制。? 2014年3

9、月，政府工作報告中提出“深化金融體制改革。繼續(xù)推進利率市場化，擴大金融機構利率自主定價權建立存款保險制度”。? 2014年11月，央行宣布將人民幣存款利率上限進一步擴大到基準利率的1.2倍。11月30日，公布了存款保險條例征求意見稿。應對存款利率上浮區(qū)間的擴大，中小銀行反應迅速，紛紛選擇(xunz)了一浮到頂?shù)牟呗?，由此打響了激烈的攬儲大?zhàn)。迫于激烈的存款競爭、分流壓力，四大國有銀行也加入了保衛(wèi)戰(zhàn)，于2014年12月將存款利率一浮到頂。此次不對稱降息與利率浮動區(qū)間的調整，預計壓縮銀行業(yè)息差約10-20個基點。2015年開始：進入(jnr)利率完全市場化時代，改革接近尾聲自2015年5月開始，中

10、國已經(jīng)實質上進入了利率完全(wnqun)市場化的時代，存款利率上限于2015年3月、2015年5月分別擴大到基準利率的1.3倍、1.5倍，如此寬泛的利率浮動區(qū)間，事實上已經(jīng)完全覆蓋了銀行自主定價的波動空間，意味著銀行業(yè)已經(jīng)實質上進入了利率市場化的環(huán)境，距離取消存款利率上限僅一步之遙。? 2015年2月末，央行宣布降息，并從3月1日起將存款利率上浮區(qū)間進一步擴大到基準利率的1.3倍，向實現(xiàn)利率完全市場化又邁進一步。? 2015年3月，公布存款保險條例，并宣布在5月1日開始正式實施，為實現(xiàn)利率完全市場化鋪設了關鍵的制度基礎。? 2015年5月，央行再次宣布降息，并將存款利率上浮區(qū)間進一步擴大到基準

11、利率的1.5倍。? 2015年6月，央行公布針對企業(yè)、個人的大額存單管理暫行辦法，利率完全市場化進入“倒計時”。利率市場化迫切要求銀行轉型發(fā)展，建立精細化、專業(yè)化的管理能力。以定價為例，存款利率浮動區(qū)間的擴大，一方面增加了銀行的自主(zzh)定價權，另一方面也考驗銀行的差異化定價能力。銀行需要根據(jù)市場情況、目標客戶價值，制定差異化的利率價格策略。存款保險制度進一步加劇了大額存款戶向大銀行分流，中小銀行將面臨更顯著的流動性波動、負債成本上升、上交保費的壓力，存款經(jīng)營(jngyng)成為核心的能力。同時，存款保險制度也為銀行破產(chǎn)重組鋪設了制度基礎，銀行經(jīng)營不善宣告破產(chǎn)將成為可接受的市場化事件。未來

12、十年(sh nin)，中國銀行業(yè)的十大發(fā)展趨勢利率市場化、宏觀經(jīng)濟增長放緩、互聯(lián)網(wǎng)金融的競爭、民營銀行準入放松、人民幣國際化等一系列重要變革，給中國銀行業(yè)帶來了新的啟示，未來銀行業(yè)將進入發(fā)展新常態(tài)，進入挑戰(zhàn)與機遇并存，優(yōu)勝劣汰的關鍵轉型時期。展望未來，商業(yè)銀行需要順應未來十大發(fā)展趨勢，抓緊時間窗口，盡快建設自身專業(yè)化能力。趨勢(qsh)一，銀行業(yè)的獲利水平將進入新常態(tài)預計銀行業(yè)的資本回報率（ROE）將下降到GDP增速的2.02.5倍左右?；谖磥砦迥昶骄鵊DP增速6.5%的預估，銀行業(yè)的資本回報率平均約在13%16%之間。同時，銀行經(jīng)營管理能力的差距(chj)在充分競爭的市場化環(huán)境下被放大，銀

13、行的業(yè)績顯著分化，第一梯隊優(yōu)秀銀行的資本回報率能夠達到GDP增速的近3倍，而末端梯隊銀行的資本回報率僅能達到GDP平均增速，即6%7%之間，甚至低于其資本成本。伴隨著利率市場化的沖擊與競爭加劇，預計未來十年將陸續(xù)出現(xiàn)由存款保險機構接管、重組問題銀行的案例，以及二三線城市農(nóng)商行、城商行被兼并(jinbng)收購的案例。趨勢二，金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營成為趨勢在國際上，混業(yè)經(jīng)營的大型金融集團、以及聚焦單一行業(yè)的專業(yè)金融機構并存。通常專注單一行業(yè)的金融機構更容易建立專業(yè)化優(yōu)勢，在競爭中勝出；在估值上，專業(yè)金融機構更容易受到投資者的青睞。在新興的中國市場，為消費者提供一站式的綜合金融服務日益重要。為了支持國家產(chǎn)

14、業(yè)整合、重構、提升的經(jīng)濟改革大戰(zhàn)略，涵蓋保險、證劵、銀行、資產(chǎn)管理的金融混業(yè)經(jīng)營將成為趨勢。一些大型混業(yè)金融集團已經(jīng)占據(jù)了有利的競爭地位，呈現(xiàn)出領先的態(tài)勢。而為了有效整合金融監(jiān)管，監(jiān)管治理制度也可能改革為準單一的監(jiān)管體系；金融控股公司將是金融行業(yè)最有可能的公司治理架構。趨勢三，銀行業(yè)將被迫走向精細化經(jīng)營(jngyng)與管理在凈息差收窄，人力成本、合規(guī)成本高漲的壓力下，銀行業(yè)將被迫從粗放式發(fā)展轉向精細化經(jīng)營與管理。銀行必須向管理要效益，應重點專注四大領域：第一，經(jīng)營模式的設計、細化與執(zhí)行落地，主要涉及營銷(yn xio)組合與風險管理；第二，大數(shù)據(jù)與信息的收集、分析與決策利用；第三，跨國、跨領

15、域專業(yè)人才的網(wǎng)羅、培養(yǎng)與使用；第四，掌握沿著價值鏈創(chuàng)造增加值的過程與定價能力。趨勢四，輕資本(zbn)成為高盈利銀行普遍采取的經(jīng)營模式隨著資本市場、大資管行業(yè)的快速發(fā)展與現(xiàn)代化，盈利能力在第一梯隊的金融機構幾乎都采取輕資產(chǎn)、高資本周轉的財務運作模式。善用資本市場間接融資機會成為銀行的財務部門、投資銀行等業(yè)務部門的重要技能，未來很有可能由投資銀行或資產(chǎn)管理領域的專家出任幾大銀行的行長。趨勢(qsh)五，資本市場復蘇與產(chǎn)投融結合的業(yè)務加速發(fā)展在資本市場復蘇，全國產(chǎn)業(yè)整合、升級與重構的大浪潮下，產(chǎn)投融結合的信貸與股權融資、財務咨詢、資產(chǎn)(zchn)管理將成為商業(yè)銀行在公司金融領域成長最快、獲利最佳的

16、業(yè)務。隨著資本市場的全面回暖，企業(yè)對于債券承銷，中小板、新三板上市財務顧問等業(yè)務需求顯著增加，推動商業(yè)銀行的投資銀行業(yè)務、中間業(yè)務收入加速增長。資本市場、產(chǎn)投融類業(yè)務的興起對商業(yè)銀行自身的風險管理能力、組織(zzh)治理、人力資源能力，以及金融監(jiān)管提出了重大挑戰(zhàn)，初期發(fā)展過程中可能出現(xiàn)重大的尋租與損失事件。趨勢六，對結算與交易銀行業(yè)務的要求大幅提高卓越的交易銀行產(chǎn)品與服務能力，成為商業(yè)銀行綁定、維護企業(yè)客戶關系的關鍵。直通式事務處理（STP），跨機構、跨企業(yè)、跨平臺的無縫信息接軌，數(shù)字化和實時化的作業(yè)操作監(jiān)控環(huán)境，這三項核心能力的建設將是下一代結算與交易銀行業(yè)務勝出的必要條件。趨勢七，出現(xiàn)以零

17、售為核心的大型銀行或金融集團隨著中國人均可支配收入向6000美元（約為2013年水平的兩倍）快速接近，中國將出現(xiàn)幾個以零售、消費金融、財富(cif)管理業(yè)務為核心的大型全國性銀行或金融集團。分行實體網(wǎng)點的邊際營收貢獻率急劇下降，部分網(wǎng)點將成為食之無味，棄之可惜的雞肋。數(shù)量龐大的實體網(wǎng)點將會成為五家國有銀行最大的成本負擔，制約其經(jīng)營優(yōu)化的空間。預計未來將會產(chǎn)生一家純數(shù)字化銀行，其盈利水平進入銀行業(yè)前20名，且增長速度遠超過行業(yè)平均值。趨勢八，客戶體驗管理與改善(gishn)能力將成為致勝關鍵麥肯錫最新的個人金融服務調研顯示，與國際市場相比，中國整體上個人金融服務業(yè)的客戶體驗不佳，客戶體驗評價得分

18、(d fn)較低，客戶對其主要銀行的忠誠度持續(xù)下降。該調研發(fā)現(xiàn)，高性價比的服務與產(chǎn)品是吸引中國客戶的關鍵。同時，越來越多的中國客戶開始接受互聯(lián)網(wǎng)金融服務，并且愿意將純互聯(lián)網(wǎng)銀行考慮作為其主要銀行。展望未來，跨渠道、線上與線下無縫接軌的客戶理解、客戶體驗設計、管理與改善能力將成為銀行的制勝關鍵。少數(shù)真正做到的金融機構將擁有遠超過市場平均的客戶忠誠度、錢包份額與獲利能力。趨勢九，條線化垂直管理、大事業(yè)部制逐步成為主流在精細化、專業(yè)化要求驅使下，銀行傳統(tǒng)的組織形態(tài)將發(fā)生重大變革。條線化管理、大事業(yè)部制將逐步成為適應新環(huán)境管理要求的主流模式。銀行的零售與對公業(yè)務將分治，將出現(xiàn)更加以客群細分為導向的組織

19、分工；銀行的分支行將日益虛擬化，銀行管理的焦點不再以機構為單位，而是聚焦在客群、產(chǎn)品、渠道與流程(lichng)。同時，銀行將逐步向輕型組織轉型，減少中間層級，以提高市場反應的靈敏度。物理性與管理性運營集中，共享中后臺等組織革新舉措將成為主流。趨勢十、對金融機構聯(lián)盟(linmng)模式的探索逐步興起根據(jù)國際經(jīng)驗，在市場化的環(huán)境下，中小型金融機構將加強對多元化合作的探索，戰(zhàn)略聯(lián)盟模式可能逐步興起，以實現(xiàn)中小金融機構之間的優(yōu)勢互補，并對抗全國性大型銀行的壓力。通常戰(zhàn)略聯(lián)盟由一個具備優(yōu)越運營、營銷、風險管理能力的大中型區(qū)域性金融機構作為軸心，由一群小型、缺乏規(guī)模(gum)經(jīng)濟、具備地緣優(yōu)勢的城商行或

20、農(nóng)商行作為輻射軸。金融機構之間可能以創(chuàng)新的模式在價值鏈上互惠獲利，例如共享客戶與科技資源，在線遠程營銷，產(chǎn)品開發(fā)，交易與信息系統(tǒng)對接，風險分攤與緩解沖擊等。金融機構聯(lián)盟通過創(chuàng)新的代理銀行營業(yè)模式互惠雙贏，攜手對抗全國性大銀行以下沉經(jīng)營的方式爭奪客戶資源。第二章 利率市場化的國際規(guī)律(gul)和經(jīng)驗利率市場化發(fā)展(fzhn)進程的規(guī)律目前，大部分國家和地區(qū)已經(jīng)完成了利率市場化改革。歐洲主要國家如德國、法國的利率市場化始于20世紀60年代，歷時10-20年完成。美國和亞洲地區(qū)從20世紀70年代開始改革，于90年代前后陸續(xù)完成。臺灣地區(qū)的利率市場化進程(jnchng)始于70年代中期，在80年代末實

21、現(xiàn)完全市場化。香港地區(qū)則較晚，始于90年代中，期間受到亞洲金融危機的影響，于2001年完成（見圖2）。在研究多個國家的利率市場化進程之后，麥肯錫總結出以下三條普遍性規(guī)律：? 利率市場化周期通常需要十五年?？v觀已完成利率市場化的國家和地區(qū)，通常需要較長的周期。以經(jīng)濟自由化程度最高的美國為例，從1970年開始，耗時16年完成；而亞洲之鄰的日本，自1978年放寬銀行間利率開始，至1994年完成，共計16年。? 路徑選擇“先大額后小額”、“先貸款后存款”。各國基本采取循序漸進的策略予以推進；通常選擇從銀行間利率開始，逐步推進至債券、票據(jù)利率，最后是存貸款利率的市場化；在存貸款選擇上，各國基本采取先從貸

22、款利率入手，存款利率后行的方式。? 利率市場化改革通常不是孤立事件，它往往伴隨著匯率自由化、資本賬戶開放等一系列廣泛而深刻的金融變革同時進行。各國實踐表明，利率市場化往往僅是金融市場化改革大局之中的一項，其他可能同時推進的變革還包括：第一，外匯制度改革，由金本位和美元固定匯率制度轉變?yōu)椴煌潭鹊母訁R率制；第二，金融資本多元化及外資準入開放，債券、股票、外資直投等多種融資渠道得以廣泛發(fā)展；第三，資本賬戶開放和貨幣自由兌換，全面融入國際金融體系，吸引外國資本流入等。同期，許多國家還面臨實際利率為負的問題，出現(xiàn)大規(guī)模資金脫離銀行體系流向證券和貨幣市場，以尋求更高回報。以美國為例，貨幣基金在共同基金

23、的占比在利率市場化十多年中由5%上升到49%。利率(ll)市場化對銀行業(yè)的沖擊和影響國際經(jīng)驗表明(biomng)，利率市場化對每個市場的影響程度有所不同，但通常會發(fā)生以下大概率事件：? 利差顯著收窄。在利率市場化后，大部分市場的銀行業(yè)利差會顯著收窄。在利率市場化初期，利差可能會迅速收窄約100個基點左右；中長期來看，利差在一定程度上會有所回升(hushng)，但改善程度各國表現(xiàn)不一（見圖3）。? 存款增速下降甚至負增長。由于市場開放導致競爭加劇，投資渠道增多等一系列因素，銀行存款特別是活期存款往往快速流失。? 風險上升。在利率市場化的環(huán)境下，銀行面臨的風險成本會顯著上升。一方面，銀行出于盈利壓

24、力可能轉向相對高風險、高收益的業(yè)務；另一方面，銀行需要應對的風險種類也相應增加。在利率管制時期，銀行主要面對的是信用風險，其他風險敞口不大。而在利率市場化的環(huán)境下，應對其他風險的重要性凸顯，其中包括利率風險、流動性風險、定價風險等。銀行管理新的風險敞口（如利率風險等）的經(jīng)驗不足，也可能導致更大損失。? 經(jīng)營成本上升。銀行間激烈的競爭，導致獲客、留客的成本上升，營業(yè)支出大幅增加。同時，商業(yè)銀行為了應對新的市場環(huán)境，在渠道、人力資源、科技系統(tǒng)等領域需要加大投入，也加劇了成本上升壓力。? 銀行破產(chǎn)增多。利率市場化后，專業(yè)化、精細化管理能力不能跟上變革要求的銀行將可能面臨破產(chǎn)重組、被兼并收購的局面。以

25、美國為例，完成利率市場化后的第2年，即1987年，銀行業(yè)平均資產(chǎn)收益率從0.6%降至0.1%。大量銀行未能及時轉型，在市場化競爭環(huán)境下被迫倒閉，或被兼并收購。1986年至1995年的十年間，平均每年有10家銀行破產(chǎn)。銀行數(shù)量在1986年超過14,000家，而在1995年已不足10,000家，至2005年商業(yè)銀行降至約7,500家，僅為80年代的一半（見圖4）。利率市場化進程、以及對銀行業(yè)的影響程度(chngd)，受到該市場的宏觀經(jīng)濟、監(jiān)管政策、銀行業(yè)競爭格局、甚至銀行從業(yè)者的博弈等多重因素影響，沒有絕對的路徑可循?？傮w而言，大多數(shù)國家或地區(qū)的利率市場化改革對銀行業(yè)造成了廣泛而深遠的影響，但也有

26、少數(shù)例外。如印度雖然在2011年完成了利率市場化改革，但并未對銀行業(yè)產(chǎn)生重大沖擊，部分原因在于其獨特的競爭(jngzhng)格局。印度的銀行業(yè)由少數(shù)幾家國有大型銀行所主導，利率市場化后，這幾家銀行聯(lián)合抵制價格競爭，因而銀行業(yè)的利差水平得以維持。相比之下，臺灣地區(qū)的利率市場化改革則引起了廣泛的競爭，優(yōu)勝劣汰、徹底重塑了行業(yè)的競爭格局。第三章 中國銀行業(yè)將面臨(minlng)的沖擊中國銀行業(yè)將面臨(minlng)更復雜、更嚴峻的沖擊中國的利率市場化改革在當前特定的宏觀經(jīng)濟、時代背景下，具有更深刻(shnk)的內涵，將對中國銀行業(yè)帶來比國際社會更復雜、也更嚴峻的沖擊。伴隨著利率市場化，銀行業(yè)還面臨著

27、互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)應用等全新挑戰(zhàn)。? 利率市場化對銀行利差、風險、成本的傳統(tǒng)沖擊。如同在國際市場所廣泛觀察到的，一旦利率市場化放開，必定加劇銀行業(yè)競爭，給從業(yè)者帶來利差收窄、風險上升、經(jīng)營成本增加等沖擊，盈利能力將被大幅削弱。利率市場化后，受負債業(yè)務、資產(chǎn)業(yè)務的雙重影響，銀行的利差預計將被壓縮。同時，中國的銀行將面臨除信貸風險以外更多更復雜的風險，如流動性風險、市場風險等。受競爭的影響，銀行的人才成本、服務成本也將攀升，導致盈利水平下降。? 同時，中國銀行業(yè)規(guī)模增速將大幅下降，依賴規(guī)模增長可能無法彌補盈利缺口。中國銀行業(yè)爆發(fā)式增長的黃金年代已經(jīng)到了轉折點。從2000-2013年的十多年間，中國

28、銀行業(yè)資產(chǎn)的年均增速達到了19%，接近中國GDP增速的2倍。而根據(jù)國際經(jīng)驗，銀行業(yè)增速通常是GDP增速的1.5倍。因此，隨著未來十年中國的GDP增速逐步調整到6-7%或以下，銀行業(yè)的增速很可能回落到10%以內，相當于過去十年的一半增速。規(guī)模放緩連同盈利下降，將對銀行業(yè)形成雙重打擊。? 除了利率市場化的傳統(tǒng)挑戰(zhàn)外，中國銀行業(yè)還面臨著互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)應用等全新挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)是其他國家過去未曾經(jīng)歷，中國所獨有的。從過去5年中國互聯(lián)網(wǎng)、移動金融的蓬勃發(fā)展不難看出，其日新月異及復制的速度與體量在全球無出其右。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，涌現(xiàn)出諸多的新型金融產(chǎn)品，對銀行的傳統(tǒng)業(yè)務，尤其是負債業(yè)務帶來了巨大沖

29、擊。例如，以余額寶為代表的眾多新型理財產(chǎn)品，不僅加劇了存款資源的競爭，也大幅推高了銀行的負債成本。信息科技的發(fā)展，引導了年輕一代新的消費和社交方式，而銀行作為消費者生活的一部分，其服務模式需要快速適應用戶的數(shù)字化需求。大數(shù)據(jù)分析與應用作為基礎，對銀行的營銷方式、風險管理也都提出了新的課題與挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)形成了中國的利率市場化獨特的時代背景，需要銀行從業(yè)者在調整和轉型現(xiàn)有業(yè)務的同時，要以獨創(chuàng)性的視角重構業(yè)務模式。情景預測：銀行業(yè)盈利回報水平預計(yj)大幅降低在利率市場化的環(huán)境下，商業(yè)銀行經(jīng)營能力(nngl)的差異會被顯著放大，經(jīng)營業(yè)績發(fā)生明顯分化。通常第一梯隊的優(yōu)秀商業(yè)銀行具備更好的轉型基礎與

30、資源優(yōu)勢，抵御利率市場化沖擊的能力更強，因此資本回報率受到的影響更小，而末端梯隊的商業(yè)銀行受到?jīng)_擊后影響較大，資本回報率則可能出現(xiàn)大幅降低。2014年中國商業(yè)銀行業(yè)平均資本回報率（ROE）為17.6%，平均凈息差為2.7%，資產(chǎn)減值損失占比1約為0.8%。根據(jù)國際經(jīng)驗及中國銀行業(yè)經(jīng)營情況，麥肯錫模擬了三種(sn zhn)情景，以2014年的數(shù)據(jù)為基準，分析中國商業(yè)銀行在未積極采取應對策略的情況下盈利水平受到的沖擊（見圖6）。三種模擬沖擊情景的基本假設為：? 一般沖擊情景：平均凈息差收窄50個基點。商業(yè)銀行理性應對利率市場化，未出現(xiàn)激烈的價格競爭；同時，國際經(jīng)濟環(huán)境平穩(wěn)，國內經(jīng)濟保持平穩(wěn)增長；凈

31、息差收窄幅度較小，信貸資產(chǎn)質量略微下降，資產(chǎn)減值損失占比小幅提高到1.0%。? 重大沖擊情景：平均凈息差收窄100個基點。商業(yè)銀行采取激烈的存款價格競爭策略；同時，國內經(jīng)濟增長明顯放緩；凈息差大幅收窄，信貸資產(chǎn)質量顯著下降，資產(chǎn)減值損失占比大幅上升到1.5%。? 極端沖擊情景：平均凈息差收窄150個基點，商業(yè)銀行采取惡性價格競爭；同時，經(jīng)濟增長大幅放緩，甚至出現(xiàn)衰退；凈息差顯著收窄，信貸資產(chǎn)質量惡化，資產(chǎn)減值損失占比上升到2.0%。模擬結果顯示，在一般沖擊情景下，平均ROE從2014年的17.6%下降至11.3%，降幅約為1/3；在重大沖擊情景下，平均ROE降至3.2%，降幅超過2/3；在極端

32、沖擊情境(qngjng)下，甚至會產(chǎn)生虧損，ROE降至負值。商業(yè)銀行資本回報率的大幅降低，不僅影響當期盈利，更對銀行的持續(xù)(chx)經(jīng)營產(chǎn)生重大影響：在一般沖擊情景中，銀行的盈利能力被削弱。盡管銀行業(yè)11.2%的ROE水平仍然(rngrn)處于跨行業(yè)比較的中上游水平，但銀行業(yè)很難再像過去那樣依靠內生的盈利留存補充資本、支持規(guī)模增長。? 在重大沖擊情景中，3.2%的ROE明顯低于國內其他行業(yè)的資本回報率，很難被投資者認可，商業(yè)銀行的股價可能出現(xiàn)明顯下跌。? 在極端沖擊情景中，銀行業(yè)將出現(xiàn)大幅虧損，監(jiān)管機構、商業(yè)銀行管理層、投資者均難以接受該情景的發(fā)生。鑒于利率市場化對商業(yè)銀行產(chǎn)生的不利沖擊，部分

33、具有前瞻性戰(zhàn)略視角的領先銀行將積極采取應對舉措，其中第一梯隊的優(yōu)秀銀行能夠更好地抵御(dy)沖擊，資本回報率能夠持續(xù)領先于行業(yè)，而末端梯隊銀行的資本回報率則可能大幅下降，低于行業(yè)平均水平。整體而言，銀行業(yè)吸引力的弱化，將降低(jingd)資本市場和投資者的認可、資金流入的減少，對于需要持續(xù)資本補充支持發(fā)展的商業(yè)銀行而言，這將導致增長停滯等一系列負面連鎖反應。因此，中國銀行業(yè)需要采取(ciq)積極的應對舉措，彌補利差縮窄、風險上升等對資本回報率造成的不良影響。商業(yè)銀行亟需根據(jù)利率市場化的要求實施全面轉型，建設核心能力，適應發(fā)展的新常態(tài)與新要求，方能將市場化危機轉化為贏的契機.第四章中國銀行業(yè)如何

34、應對利率市場化七大(q d)轉型策略從利率市場化對銀行業(yè)的要求出發(fā)，麥肯錫綜合為全球多家銀行提供咨詢服務的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，勝出的銀行通常成功采取了七大轉型應對策略：一、戰(zhàn)略聚焦與治理模式領先；二、精于資產(chǎn)負債與流動性管理；三、掌握定價；四、管理并經(jīng)營風險；五、降低成本并提高效率；六、善用人才并掌握隊伍；七、強化(qinghu)信息科技與治理基礎（見圖7）。七大轉型不僅體現(xiàn)了利率市場化對銀行經(jīng)營和管理能力的要求更高，同時也是當前(dngqin)中國銀行業(yè)能力相對欠缺的領域。轉型策略一、戰(zhàn)略聚焦與治理模式領先利率市場化的要求隨著競爭加劇，缺乏明確戰(zhàn)略聚焦的銀行將面臨客戶、收入流失的威脅。原有粗放式的客戶

35、覆蓋與經(jīng)營模式難以為繼，商業(yè)銀行需要向更加精耕細作的模式轉型。同時，傳統(tǒng)高資本消耗的信貸業(yè)務受到直接沖擊，需要大幅增加非利息收入來源與提高質量，優(yōu)化收入結構。新的環(huán)境也要求商業(yè)銀行采取領先的治理模式，打破原有塊狀管理壁壘，從總分制管理向條線化、專業(yè)化管理模式轉型，以便發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢、培養(yǎng)專業(yè)化人才。轉型策略? 客戶聚焦。公司業(yè)務應聚焦主打行業(yè)，建立行業(yè)專業(yè)化的金融服務能力。麥肯錫為全球多家銀行提供咨詢服務的經(jīng)驗表明，成功的公司銀行應聚焦10個左右的主打行業(yè)，以充分建立行業(yè)專長。零售業(yè)務應該采取有針對性的客戶分層經(jīng)營、細分策略，實施精細化、差異化經(jīng)營，以及相匹配的客戶覆蓋方式。通過更加精細化的客戶

36、管理及覆蓋，提升客戶體驗，實現(xiàn)真正以客戶為中心。? 產(chǎn)品聚焦。商業(yè)銀行應該聚焦特色產(chǎn)品組合，力爭在特定(tdng)產(chǎn)品類別、目標行業(yè)建立競爭優(yōu)勢。麥肯錫為全球多家銀行提供咨詢服務的經(jīng)驗表明，產(chǎn)品聚焦往往能夠幫助商業(yè)銀行快速建立起專業(yè)化的比較優(yōu)勢。以臺灣地區(qū)中國信托銀行為例，在戰(zhàn)略重新定位，選擇供應鏈金融、消費金融作為兩大主戰(zhàn)場后，迅速在這兩個領域建立起競爭優(yōu)勢，成為市場領導者。著眼未來，有兩大領域是中國商業(yè)銀行可以選擇重點聚焦的方向，針對公司業(yè)務，卓越的交易銀行產(chǎn)品與服務能力是未來銀行綁定銀企客戶關系的關鍵；針對零售業(yè)務，財富管理、消費信貸則對贏得個人客戶日益重要。? 區(qū)域聚焦。在區(qū)域覆蓋(f

37、gi)上，商業(yè)銀行應聚焦目標市場及重點區(qū)域，創(chuàng)造局部競爭優(yōu)勢與規(guī)模經(jīng)濟。銀行應該對所覆蓋的區(qū)域，實施分類、分層的經(jīng)營策略，并選擇重點聚焦的主戰(zhàn)場，在資源投放上給予傾斜，做深、做透重點地區(qū)，創(chuàng)造局部優(yōu)勢。?治理模式領先。商業(yè)銀行(shn y yn xn)應該打破原有塊狀管理壁壘，逐步從總分制管理向條線化、專業(yè)化的管理模式轉型，以便發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢、培養(yǎng)專業(yè)化人才。利率市場化后首先成功采取該模式的銀行，將能夠創(chuàng)造領先的先發(fā)優(yōu)勢。成功實施治理模式轉型，要求銀行在流程、考核、財務、系統(tǒng)等領域跟進一系列配套建設，以有效匹配管理模式的變化。轉型策略二、精于資產(chǎn)負債與流動性管理利率市場化的要求利率市場化要求銀行

38、擯棄粗放經(jīng)營模式，轉為精細化資本和資源配置，持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)負債結構。由于存款、銀行間市場的波動性會大幅上升，對核心存款管理、流動性管理的精細化與專業(yè)化要求顯著提高。同時，銀行面對的利率風險大幅提高，也要求銀行具備量化、精細化的利率風險管理能力。與國際市場相比，中國商業(yè)銀行還面臨著資產(chǎn)負債管理、流動性管理專業(yè)團隊配置不足，專業(yè)能力需要大幅提高的挑戰(zhàn)。轉型(zhun xn)策略? 戰(zhàn)略導向的資產(chǎn)負債管理。建立以戰(zhàn)略為導向的資產(chǎn)負債管理、專業(yè)決策體系，持續(xù)優(yōu)化資源配置。商業(yè)銀行需要建立前瞻性的資產(chǎn)負債規(guī)劃、調控能力，以及精細化的分析能力。商業(yè)銀行需要精細化分析各業(yè)務線、組合、產(chǎn)品的資源耗用、盈利性，并

39、強化經(jīng)濟手段在資本管理中的作用，持續(xù)優(yōu)化資本與資源配置。為確保執(zhí)行(zhxng)效果，銀行還需要將資產(chǎn)負債管理嵌入經(jīng)營計劃，并采取有效的考核、激勵等調控手段。? 精細化、專業(yè)化的流動性管理。加強流動性風險、收益的量化分析，提高決策科學性與依據(jù)，并在董事會層面明確流動性風險偏好的定量指標。將流動性嵌入業(yè)務預算，并自上而下貫徹落實執(zhí)行，提高限額的約束力；并通過FTP手段(shudun)，將流動性成本、潛在流動性風險成本納入產(chǎn)品定價、業(yè)務績效評價，引導業(yè)務經(jīng)營行為。? 專業(yè)化決策。資產(chǎn)負債委員會應建立專業(yè)、高水平的決策能力。發(fā)揮其專業(yè)性、關鍵性的決策作用，避免會議流于形式，成為業(yè)務經(jīng)營分析會。需要加

40、強對銀行管理團隊的資產(chǎn)負債管理的專業(yè)培訓，強化決策力。要提高資產(chǎn)負債管理會議的頻次，以應對快速的市場環(huán)境變化；同時建立資產(chǎn)負債委員會關鍵決議的跟蹤落實機制。? 大幅充實資產(chǎn)負債專業(yè)人才。為了大幅提高專業(yè)管理能力，商業(yè)銀行需要盡快充實資產(chǎn)負債管理、流動性管理團隊的配置，尤其要重視模型量化分析人才的引進、專業(yè)團隊建設，以支撐并落實資產(chǎn)負債精細化分析、決策、調控職能。? 建立量化模型、數(shù)據(jù)與科技系統(tǒng)基礎。為強化資產(chǎn)負債、流動性管理的精細化程度與科學決策，商業(yè)銀行需要建立量化分析模型，開展基于客戶行為的量化分析、存貸款產(chǎn)品模型分析、銀行賬戶利率風險的動態(tài)分析等。例如針對無到期日的現(xiàn)金流，包括活期存款、

41、信用卡循環(huán)信貸的行為模型分析，以及對客戶的存款行為分析等。同時，商業(yè)銀行需要建立相關的數(shù)據(jù)基礎，以及資產(chǎn)負債管理和流動性管理系統(tǒng)。轉型策略三、掌握定價利率(ll)市場化的要求利率市場化后，銀行客戶將面臨(minlng)更多的價格選擇，定價策略將直接影響銀行的客戶穩(wěn)定、業(yè)務規(guī)模、獲利能力，這就要求銀行具備系統(tǒng)的、精細化的定價方法。其次，為了最大化收益、挽留優(yōu)質客戶，銀行需要轉變原有一刀切的定價模式，針對不同客群的行為特點制定差異化定價策略。同時，為了確保定價策略的落實，銀行需要具備定價追蹤監(jiān)控機制、團隊和系統(tǒng)支撐。轉型(zhun xn)策略? 差異化的存款定價。根據(jù)麥肯錫為全球多家銀行提供咨詢服

42、務的經(jīng)驗，利率市場化后，商業(yè)銀行的最優(yōu)定價策略是改變原有一刀切定價模式，針對存款客戶實施差異化的定價策略。商業(yè)銀行需要針對存款客戶，開展客戶分層，量化分析客群的行為特征、價格敏感度，建立主動的差異化定價能力。例如針對低利率敏感性客戶群提供較低的存款利率，以降低存款成本；同時，針對高利率敏感性的客戶群，提供較高的存款利率，以提高存款規(guī)模、減少高價值客戶流失。商業(yè)銀行需要盡快建立客戶行為分析模型、以及客戶數(shù)據(jù)庫，作為定量分析、差異化定價策略的基礎。? 基于風險的貸款定價。商業(yè)銀行需要建立并應用基于風險的貸款定價。首先需要設計系統(tǒng)的貸款風險定價模型，明確資金成本、運營成本、風險成本的核算，并計算貸款

43、的盈虧平衡價格。同時，業(yè)務條線要設定貸款產(chǎn)品的目標利潤率，并規(guī)范定價優(yōu)惠的應用范圍與規(guī)則。商業(yè)銀行總部則需要為分支機構一線提供簡明易用的風險定價工具，提供貸款利率報價指導，并定期更新風險定價模型。實施基于風險的貸款定價還要求銀行具備貸款定價的數(shù)據(jù)基礎，這是一項耗時較長的系統(tǒng)性工程。同時，實施風險定價法通常需要變革管理，可以從貸款組合的一部分開始實施，逐步克服業(yè)務一線的阻力。? 精細化的中間業(yè)務定價。針對關鍵的中間業(yè)務產(chǎn)品，銀行可以綜合考慮客戶的價格敏感度、競爭者的價格水平，采取差異化的定價策略。例如，對于客戶價格敏感度很低的業(yè)務，可把定價提高到市場水平以上；對于客戶價格敏感度很高，銀行提供的價

44、格遠高于市場平均水平的業(yè)務，需要評估降價可能性。? 基于客戶貢獻的綜合定價。商業(yè)銀行應該對戰(zhàn)略類、潛力類的客戶采取綜合定價的策略。首先，基于客戶的綜合貢獻，例如持有產(chǎn)品數(shù)、凈收入貢獻、未來的潛力等，對客戶進行分類，明確戰(zhàn)略類、潛力類客戶。其次，建立涵蓋客戶不同業(yè)務的綜合貢獻視圖，例如客戶過去18個月的綜合貢獻度信息，并持續(xù)完善確保其完整性、及時性、準確性。在此基礎上，銀行需要針對戰(zhàn)略類、高潛力類的銀行客戶，實施綜合定價策略，優(yōu)先引導此類客戶發(fā)展多業(yè)務、多產(chǎn)品合作關系，鞏固客戶的忠誠度，持續(xù)提高對銀行的綜合盈利貢獻。? 定價執(zhí)行監(jiān)控機制。在詳細、可操作的定價規(guī)則的基礎上，商業(yè)銀行(shn y y

45、n xn)需要建立定價追蹤監(jiān)控機制，持續(xù)挖掘定價漏損機會。例如，針對同一風險等級，業(yè)務規(guī)模、產(chǎn)品類型、區(qū)域市場的定價水平進行監(jiān)控分析，挖掘定價漏損機會；也可以針對不同分支機構的定價水平開展定量分析、內部對標，分析定價的偏離度，提升定價能力。? 定價的基礎支撐。商業(yè)銀行需要具備專業(yè)化的定價管理組織、定價專業(yè)團隊。同時，還需要建立(jinl)精細化定價所需的模型工具、數(shù)據(jù)基礎、管理系統(tǒng)。例如存款客戶行為數(shù)據(jù)庫、風險計量與成本分攤的數(shù)據(jù)支持、貸款風險定價模型與系統(tǒng)等。轉型策略(cl)四、管理并經(jīng)營風險利率市場化的要求利率市場化的環(huán)境下，同業(yè)競爭更加激烈，經(jīng)濟下行將進一步加劇銀行面臨的信貸風險。同時，

46、利差收窄的壓力迫使銀行調整部分信貸組合，轉向相對高收益、高風險的業(yè)務，這就要求銀行提升信貸風險管理與經(jīng)營能力。銀行需要持續(xù)提高經(jīng)營風險的能力，避免風險與業(yè)務脫節(jié)，將風險管理打造成為競爭制勝的武器。利率市場化后，除了信貸風險之外，銀行還需要著重應對流動性風險、市場風險等其他類型的風險，同時，新興業(yè)務不斷出現(xiàn)，也要求銀行盡快提升全面的風險管理能力。轉型策略? 建立風險洞見與透明度。商業(yè)銀行需要建立包括風險熱圖、風險儀表盤、風險報告等在內的風險報告報表體系，揭示全行風險分布，監(jiān)控風險限額，為經(jīng)營管理提供決策支持。同時，持續(xù)推進新資本協(xié)議下信用、市場、流動性風險的計量工作，并不斷推進落地應用。逐步建立

47、服務于經(jīng)營管理的壓力測試體系，為未來特定情境及黑天鵝事件進行定量測試及準備。建立基于定量模型及關鍵指標體系的早期預警能力，對風險進行早期揭示。? 明確風險偏好與戰(zhàn)略。建立與戰(zhàn)略相匹配、完善的風險偏好，將資本、收益納入風險偏好體系，形成全行統(tǒng)一的風險陳述、容忍度。通過(tnggu)限額及融入規(guī)劃或預算等方式將風險偏好進行落地傳導，并通過壓力測試進行定期檢驗。? 強化風險經(jīng)營與決策。銀行需要持續(xù)提高經(jīng)營風險的能力，避免風險與業(yè)務脫節(jié)，將風險管理打造成為競爭制勝(zhshng)的武器。推進實施基于經(jīng)濟資本、風險收益的資本分配機制。建立積極的信貸組合管理能力，從行業(yè)、產(chǎn)品、區(qū)域等多個維度優(yōu)化規(guī)模、收益

48、與風險。? 完善風險組織與團隊。構建匹配的風險管理組織，建立大業(yè)務(yw)板塊的風險授權體系，并通過考核、監(jiān)督、任免，加強總行風險條線對業(yè)務板塊內嵌風險職能的條線化管理。加強風險專業(yè)團隊配置，重點配置專業(yè)審批官、風險計量、研究人員，在確保信用風險管理人員的基礎上，需要盡快充實市場風險、流動性風險的管理團隊。? 強化風險績效與文化。加強對業(yè)務條線及風險條線的風險考核，將全行風險偏好相關指標作為考核重點，對風險責任主體加強問責。建立風險文化的自評機制，不斷強化全行的風險文化。轉型策略五、降低成本并提高效率利率市場化的要求未來十年，迫于利差縮窄的壓力，為了保持盈利能力，銀行必須從戰(zhàn)略高度重視成本與效

49、率管理，資源配置需要與戰(zhàn)略匹配，并將成本與效率融入成為銀行的DNA。同時，日益緊缺的資本及昂貴的資金，要求銀行更加高效、精細地配置資源，并持續(xù)提高投入產(chǎn)出的效率。銀行還需要強大的支持，包括管理團隊、配套的績效考核體系、管理方法與工具等，以提升成本與效率管理能力。轉型策略? 戰(zhàn)略性配置資源。商業(yè)銀行應該進行戰(zhàn)略性資源配置，該投入的要投入到位，該減少的要減少。例如，針對新興業(yè)務板塊、低資本消耗的業(yè)務，包括投資銀行、財富管理、交易銀行等，應該配足資源。銀行應該針對不同業(yè)務條線的戰(zhàn)略重要性，實施不同的成本收入比。? 建立透明化成本熱圖。建立透明化的成本核算、多維度的成本結構分析，并建立熱圖、效率(xi

50、o l)指標體系，制定成本總量及使用效率等目標。商業(yè)銀行應該實現(xiàn)成本在客戶、產(chǎn)品、條線、機構、客戶經(jīng)理、渠道、流程等多個維度的透明化。? 啟動短期、中長期降本方案。商業(yè)銀行應該根據(jù)自身的經(jīng)營情況，制定短期、中長期的降本方案。根據(jù)麥肯錫為全球多家銀行提供咨詢服務的經(jīng)驗，通常有近800項的細化舉措可以采用，商業(yè)銀行應該根據(jù)緊迫度、實施效果(xiogu)對舉措進行優(yōu)先排序。例如，短期的方案包括優(yōu)化分支機構網(wǎng)絡、自動化、運營外包等，中長期方案包括端到端流程優(yōu)化、運營集中、優(yōu)化薪酬結構、渠道組合、梳理管理跨度和層級等。? 建立成本管理機制與支撐：建立包括成本管理組織團隊、工具、系統(tǒng)支撐，持續(xù)推動全行成本

51、集約、效率提升、流程優(yōu)化及內部資源的重新整合。建立明確、集中的流程與精益管理組織，并在業(yè)務板塊及分支機構建立條線化的團隊。通常應該由財務部門牽頭，銀行高管、CFO作為領導團隊，自上而下推動，各前中后臺成立成本小組，落實降本舉措。商業(yè)銀行還需要建立成本管理的基礎支撐，包括建立活動成本法，建立流程與成本、質量、效率的掛鉤機制；完善(wnshn)管理會計系統(tǒng)建設，實現(xiàn)在多個維度、所有成本的核算與分攤。轉型策略六、善用人才并掌握隊伍利率市場化的要求利率市場化對銀行傳統(tǒng)的存貸業(yè)務模式帶來巨大挑戰(zhàn)，要求銀行調整戰(zhàn)略、業(yè)務與經(jīng)營模式，向精細化、專業(yè)化轉型。戰(zhàn)略與業(yè)務轉型要求銀行具備支撐戰(zhàn)略與業(yè)務轉型的高素質

52、專業(yè)人才。銀行需要從戰(zhàn)略角度明確全行的關鍵人才，通過人才創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。其次，針對關鍵人才，需要實施差異化的選人、用人、育人、留人、薪酬激勵政策，以及資源投入策略。第三，需要建立關鍵人才的獲取、儲備機制，確保數(shù)量與質量能夠跟上發(fā)展需要。轉型策略? 戰(zhàn)略導向的關鍵人才規(guī)劃、定義。從經(jīng)營戰(zhàn)略角度看人才和人才管理，明確對于落實全行戰(zhàn)略最為關鍵的人才和崗位。以戰(zhàn)略為導向制定整體人才規(guī)劃方案，并建立基于戰(zhàn)略攸關度和市場稀缺性的關鍵崗位評鑒機制，明確關鍵崗位及核心(hxn)職能。? 關鍵人才盤點、獲取。定期盤點關鍵崗位人力資源就緒程度，通過人力資本就緒指數(shù)等指標，跟蹤檢視(jinsh)關鍵人才缺口。緊

53、跟銀行戰(zhàn)略變化，隨時掌握關鍵人才供給與需求的差距，及時采取應對措施。建立多種獲取、儲備關鍵人才的機制及相應管理流程與指標。? 差異化的人力資源(zyun)投入策略。執(zhí)行差異化的選人、用人、育人、留人、薪酬激勵政策，以及差異化的資源投入策略，區(qū)分關鍵人才與一般人才。? 市場化的薪酬激勵與評價機制。建立以戰(zhàn)略攸關度、關鍵人才市場供需決定的崗位價值與薪酬激勵機制，吸引與留住市場頂尖人才，不搞平均主義和論資排輩。? 完善關鍵人才接班和培養(yǎng)機制。制定關鍵崗位人才板凳深度的管理原則、政策，實施關鍵崗位接班板凳計劃。完善并定期檢視關鍵人才培養(yǎng)計劃與機制，如專業(yè)化培訓、高管對話等。將與關鍵人才的對話列入高管考

54、核方案，確保人才梯隊和板凳深度處在健康狀態(tài)。完善關鍵人才職業(yè)生涯規(guī)劃管理機制，以系統(tǒng)化的人才管理體系降低人才培養(yǎng)的偶然性。? 強化戰(zhàn)略驅動的人力資源部定位及核心能力。推動人力資源部由傳統(tǒng)的權力機關變成服務機關與專業(yè)咨詢輔導角色，成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴。檢視人力資源部的人員結構和專業(yè)能力水平，強化其核心能力，并制定相應的能力建設及提升方案。制定針對人力資源部的全面績效考核指標，以及針對部門和領導班子共責目標的考核要求，堅持人才管理是全行高管團隊、部門、經(jīng)營機構的工作和核心考核維度。轉型策略七、強化信息科技與治理基礎利率市場化的要求為保障以上六大轉型策略的落地，確保在利率市場化的大潮中持續(xù)提升業(yè)務

55、和管理能力，商業(yè)銀行需要在IT基礎設施領域建立強有力的支撐，使其成為業(yè)務轉型的驅動力和助推器。商業(yè)銀行要結合全行發(fā)展戰(zhàn)略藍圖，制定前瞻性的信息科技規(guī)劃；其次，要逐步完善科技治理、數(shù)據(jù)治理機制，建設分析型銀行；第三，要結合業(yè)務發(fā)展實際落地要求，按照重要性逐步建設、完善科技平臺與系統(tǒng)。信息(xnx)科技與治理建設? 制定IT戰(zhàn)略規(guī)劃。充分結合未來銀行業(yè)革新趨勢(qsh)，以及全行的戰(zhàn)略發(fā)展要求，制定前瞻性的信息科技規(guī)劃，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施。? 完善科技治理。完善信息科技治理的組織機制，落實信息科技管理委員會的信息科技規(guī)劃、重大決策職能。強化信息科技專業(yè)團隊建設，例如需求管理、系統(tǒng)設計、項目實施等領域的關鍵人才團隊。在總行層面建立規(guī)范的需求溝通和項目管理機制，提高業(yè)務部門、科技部門的互動(h dn)效率和質量。? 加強數(shù)據(jù)治理。完善數(shù)據(jù)治理，強化數(shù)據(jù)、分析、決策的能力，指導經(jīng)營分析決策，為精細化營銷和管理、大數(shù)據(jù)技術的運用打好基礎。建立扎實的數(shù)據(jù)基礎，支持精細化的定價、資產(chǎn)負債管理、風險管理。在銀行高管層中指定人員負責數(shù)據(jù)治理，確定數(shù)據(jù)治理的目標、原則，批準數(shù)據(jù)管理的相關制度、標準及流程。建立數(shù)據(jù)標準，業(yè)務部門和