1、六西格瑪管理培訓(xùn)六西格瑪管理課程目錄第一章 六西格瑪?shù)膭倮适碌诙?什么是六西格瑪?shù)谌?六西格瑪在他的組織里第四章 六西格瑪團(tuán)隊(duì)的處理問題過程第五章 六西格瑪生存指南第六章 透視六西格瑪工具箱第七章 將六西格瑪付諸行動(dòng)第八章 給管理者提個(gè)醒第九章 給六西格瑪成員提個(gè)醒第一章六西格瑪?shù)膭倮适逻@本書將對(duì)以下幾方面進(jìn)展闡明什么是六西格瑪?它是怎樣運(yùn)作的?在六西格瑪中，員工的新的作用是什么? 六西格瑪提出問題和處理問題的過程是怎樣的？ 為什么說六西格瑪并不是短暫流行的管理熱潮? 六西格瑪對(duì)財(cái)務(wù)有何影響？六西格瑪怎樣影響任務(wù)的進(jìn)展？六西格瑪團(tuán)隊(duì)是怎樣樣的?它怎樣進(jìn)展操作？要在一個(gè)六西格瑪團(tuán)隊(duì)中獲得

2、勝利，他必需知道些什么？六西格瑪對(duì)他的顧客會(huì)怎樣影響?六西格瑪確實(shí)真實(shí)質(zhì)是什么?六西格瑪是一種管理業(yè)務(wù)和部門的巧妙方法。六西格瑪把顧客放在第一位，利用現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)來驅(qū)動(dòng)更好的處理問題方法。六西格瑪工程主要有3個(gè)領(lǐng)域提高顧客的稱心度；縮短任務(wù)周期；減少缺陷。六西格瑪?shù)倪M(jìn)一步解釋這些領(lǐng)域的改善通常意味著業(yè)務(wù)費(fèi)用的顯著節(jié)省，留住顧客的時(shí)機(jī)添加，開辟新的市場(chǎng)，以及建立高層次產(chǎn)品和效力的聲譽(yù)。雖然六西格瑪中包括對(duì)組織業(yè)務(wù)過程的丈量和分析，但它并不僅僅是一種質(zhì)量方案，它還是一種業(yè)務(wù)方案。但實(shí)踐上六西格瑪概念不只是在統(tǒng)計(jì)學(xué)領(lǐng)域。六西格瑪指的是全面的管理義務(wù)、杰出的見解、以顧客為中心、過程的改良以及度量的規(guī)那么

3、，而不是一切憑覺得。六西格瑪不是一夜成名的。 六西格瑪?shù)男聝?nèi)容是什么？ 區(qū)別于過去的質(zhì)量方案，六西格瑪有3 個(gè)重要特征：1六西格瑪?shù)闹攸c(diǎn)在顧客。2六西格瑪工程使投資獲得艱苦報(bào)答。3六西格瑪改動(dòng)了管理的運(yùn)作方式。200M170M300M600M450M1000M1300M19963000個(gè)工程199711000個(gè)工程199837000個(gè)工程199947000個(gè)工程收入投入GE運(yùn)用6Sigma后的效果450M杰克韋爾奇談六西格瑪 我們并沒有發(fā)明六西格瑪，而是學(xué)習(xí)了它。它對(duì)公司這種數(shù)量上的影響不是奇聞?shì)W事，也不是圖表，而是276，000個(gè)員工的執(zhí)行，并把六西格瑪?shù)某晒谷缃裎覀兊呢?cái)務(wù)報(bào)表中。 杰克韋

4、爾奇 于1997年第二章什么是六西格瑪六西格瑪?shù)亩x了解六西格瑪不需求很深的統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或背景，現(xiàn)實(shí)上“六西格瑪是什么能以各種不同的方式回答，在本章中，我們將專門定義六西格瑪為：1過程或產(chǎn)品業(yè)績(jī)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)量2業(yè)績(jī)改良趨于完美的一個(gè)目的3能實(shí)現(xiàn)繼續(xù)領(lǐng)先和世界級(jí)業(yè)績(jī)的一個(gè)管理系統(tǒng) 1、六西格瑪作為一個(gè)統(tǒng)計(jì)量假設(shè)他以前沒有聽到過“六西格瑪這個(gè)術(shù)語(yǔ)，不用擔(dān)憂。小寫希臘字母“(讀作西格瑪)代表規(guī)范差，以前這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日常交流中很少運(yùn)用。規(guī)范差是描畫一組數(shù)據(jù)、一群工程或一個(gè)過程存在多少動(dòng)搖的統(tǒng)計(jì)方法。 舉個(gè)例子根據(jù)合同，您應(yīng)該在11:4512:15之間把快餐送到顧客，這樣顧客可以按時(shí)就餐。假設(shè)在11:45之前

5、或12:15之后，您只能按50%計(jì)價(jià)。舉個(gè)例子假設(shè)您有大約68%的快餐是準(zhǔn)時(shí)送到的，您的任務(wù)業(yè)績(jī)僅有2SIGMA程度。假設(shè)您有大約93%的快餐是準(zhǔn)時(shí)送到的，您的任務(wù)業(yè)績(jī)僅有3SIGMA程度。假設(shè)您有大約99.4%的快餐是準(zhǔn)時(shí)送到的，您的任務(wù)業(yè)績(jī)僅有4SIGMA程度。在客戶要求的時(shí)間提交.But how early?h但是有多早? 有多晚?準(zhǔn) 時(shí)六個(gè)西格瑪實(shí)現(xiàn) 早 晚h準(zhǔn)時(shí)降低動(dòng)搖來滿足客戶需求六個(gè)西格瑪實(shí)現(xiàn)早晚11:4512:1512:00目的平均值目的六西格瑪作為一個(gè)統(tǒng)計(jì)量六西格瑪統(tǒng)計(jì)意義上的前提1、過程是穩(wěn)定的；2、公差界限顧客的需求是明確的。西格瑪丈量的作用1關(guān)注顧客，許多丈量方法，如勞

6、開工時(shí)、本錢和銷售額等公司以往常用的評(píng)價(jià)事項(xiàng)都與顧客真正所關(guān)懷的無關(guān)。2提供一個(gè)一致的方法來丈量和比較不同的過程。用西格瑪量值，我們可以評(píng)定和比較過程業(yè)績(jī)，如比薩的遞送和烘焙過程兩個(gè)截然不同但都非常關(guān)鍵的活動(dòng)。 2、六西格瑪作為一個(gè)目的1、當(dāng)運(yùn)營(yíng)過程違反重要的顧客要求時(shí)，它就會(huì)產(chǎn)生缺陷、贊揚(yáng)和本錢。發(fā)生的缺陷越多，糾正錯(cuò)誤的本錢也越多，喪失顧客的風(fēng)險(xiǎn)也越大。理想情況下，他的公司要防止任何缺陷，從而也防止了由于缺陷導(dǎo)致的金錢和顧客稱心度上的損失。2、當(dāng)您有很多過程和顧客時(shí)，發(fā)生缺陷的時(shí)機(jī)是不是很多，如何防止缺陷？ 西格瑪程度業(yè)績(jī)西格瑪水平每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)缺陷63.452334621036680723

7、085371690000低西格瑪業(yè)績(jī)所導(dǎo)致的后果一個(gè)感到不稱心的顧客將會(huì)把他不愉快的閱歷通知910個(gè)人，甚至更多的人，即使問題不是很嚴(yán)重。假設(shè)問題處置得很稱心，這個(gè)顧客也只會(huì)通知5個(gè)人。31%遇到效力問題的顧客從沒有贊揚(yáng)記錄。由于他們覺得太費(fèi)事，沒有簡(jiǎn)單的溝通渠道，或由于他們置信沒有人會(huì)關(guān)懷此事。在這31%中，只需9%的顧客會(huì)繼續(xù)同這家公司做業(yè)務(wù)。 99%的合格率能否足夠？來自美國(guó)的例子產(chǎn)品/服務(wù)99%合格率（2.8sigma）99.99966%(6sigma)郵件每小時(shí)丟失2萬(wàn)郵件每小時(shí)丟失7件郵件自來水每天有15分鐘有不安全自來水每7個(gè)月有1分鐘不安全自來水外科手術(shù)每星期有5000例不成功

8、外科手術(shù)每星期有1.7例不成功外科手術(shù)飛機(jī)航班在一些主要機(jī)場(chǎng)每天有2個(gè)航班不能降落在一些主要機(jī)場(chǎng)每5年有1個(gè)航班不能降落配藥每年有20萬(wàn)次配錯(cuò)藥每年有68次配錯(cuò)藥停電每月有7小時(shí)停電每34年有1小時(shí)停電6SIGMA作為目的的益處1、6SIGMA提供了同時(shí)適用于制造業(yè)和效力業(yè)的目的。2、樹立短期目的，長(zhǎng)期目的明晰。3、反映出改良的過程和業(yè)績(jī)。六西格瑪作為一個(gè)管理系統(tǒng)六西格瑪和過去外表上類似的管理方法之間的一個(gè)重要區(qū)別是管理者在日常監(jiān)控結(jié)果和成就中投入的程度。這樣就使得管理人員把留意力集中在本部門的六西格瑪活動(dòng)上。但僅僅培訓(xùn)還不是一個(gè)管理系統(tǒng)。一個(gè)管理系統(tǒng)包括對(duì)結(jié)果責(zé)任以及為確保結(jié)果而不斷進(jìn)展的評(píng)

9、審。借助責(zé)任和常規(guī)的評(píng)審，管理者可以開場(chǎng)用六西格瑪作為指點(diǎn)他們業(yè)務(wù)的指南。 3、6SIGMA作為一個(gè)系統(tǒng)一切級(jí)別的管理者對(duì)以下目的擔(dān)任：1、顧客稱心；2、關(guān)鍵過程業(yè)績(jī)；3、業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況的綜合評(píng)價(jià)；4、質(zhì)量本錢；5、員工稱心。6SIGMA作為一個(gè)系統(tǒng)1、6SIGMA的益處不僅僅表達(dá)在財(cái)務(wù)上；2、在于更好地了解顧客、更清楚的過程、更有意義的丈量值、更有力的改良工具；3、任務(wù)更有效、更少出現(xiàn)混亂、更好地報(bào)答。6SIGMA的6個(gè)主題一、真正關(guān)注顧客1、真正關(guān)注顧客。在堅(jiān)持以顧客需求為第一的態(tài)度的同時(shí)制定了與“顧客反響系統(tǒng)嚴(yán)密相連的系統(tǒng)和戰(zhàn)略；2、對(duì)6SIGMA業(yè)績(jī)的丈量從顧客開場(chǎng)；3、6SIGMA改良

10、以對(duì)顧客稱心和價(jià)值所產(chǎn)生的影響來定義。主題二、以數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)驅(qū)動(dòng)管理1、以數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)為根底的管理。經(jīng)過有效的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，我們不僅可以追蹤結(jié)果和產(chǎn)出Y，同時(shí)還能追蹤流程、投入和其他可預(yù)測(cè)要素X。2、我們真正需求什么數(shù)據(jù)/信息？3、我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？主題三、采取的措施應(yīng)針對(duì)過程1、經(jīng)過對(duì)流程的關(guān)注、流程管理、流程改良來促進(jìn)增長(zhǎng)，獲得勝利。在繼續(xù)的根底上記錄、溝通、評(píng)價(jià)、改善各種6SIGMA管理法流程。經(jīng)常設(shè)計(jì)、再設(shè)計(jì)新的流程，與顧客和業(yè)務(wù)的需求堅(jiān)持同步；2、過程是6SIGMA的關(guān)鍵載體；3、掌握過程是構(gòu)建向顧客傳送價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。主題四、預(yù)防性的管理1、制定有雄心的目的并

11、經(jīng)常進(jìn)展評(píng)審；2、設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)；3、注重問題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救；4、訊問做事的理由而不是由于慣例就盲目地遵照；5、綜合利用工具，既不會(huì)分析缺乏也不會(huì)分析過度；6、以動(dòng)態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動(dòng)的管理習(xí)慣。主題五、無邊境的協(xié)作1、由于缺乏協(xié)作，每天都有本錢浪費(fèi)在組織內(nèi)和組織間缺乏溝通及相互競(jìng)爭(zhēng)上；2、無盡頭的協(xié)作。內(nèi)部各部門與顧客、供應(yīng)商以及供應(yīng)鏈上各部門之間的協(xié)作。3、與供應(yīng)商及顧客的協(xié)作存在極大的時(shí)機(jī)；主題六、對(duì)完美的盼望和對(duì)失誤的容忍6、對(duì)完美的盼望和對(duì)失誤的容忍。在6SIGMA管理法組織中，人們?cè)诠芾盹L(fēng)險(xiǎn)和汲取教訓(xùn)的問題上有檢驗(yàn)新方法的自在，這樣就能改善績(jī)效，提高顧客稱心

12、度。他目前的位置在哪里他能夠?qū)Ρ救苏f“我們?cè)?jīng)在做一些這樣事情，但是記住，我們?cè)?jīng)指出過六西格瑪中的大部分內(nèi)容不是新的，新的內(nèi)容是把一切的主題結(jié)合成一個(gè)繼續(xù)的管理過程的才干。記住六西格瑪是一個(gè)漸進(jìn)過程，它從一個(gè)夢(mèng)想或一個(gè)遠(yuǎn)景開場(chǎng)：接近完美的產(chǎn)品和效力以及極高的顧客稱心的目的。假設(shè)他情愿接受這個(gè)挑戰(zhàn)，而且假設(shè)他的公司情愿支持他的努力，他將會(huì)發(fā)如今他的職業(yè)生涯中很少會(huì)有其他的努力能帶來如此大的稱心。第三章六西格瑪在他的組織里 實(shí)現(xiàn)六西格瑪?shù)耐緩郊僭O(shè)他所在組織決議開展六西格瑪，沒有現(xiàn)成的說法可以通知他這個(gè)過程將是怎樣的。他能夠會(huì)這么想：“既然六西格瑪是關(guān)于完美和一致性的，難道就沒有一條通用的正確的方

13、法嗎?假設(shè)真的有，至少迄今為止還沒有被發(fā)現(xiàn)?，F(xiàn)實(shí)是，由于組織的不同，使得開展六西格瑪變革過程的方法也不盡一樣。 開展六西格瑪：三個(gè)根本的途徑把六西格瑪看成是協(xié)助企業(yè)走向一個(gè)新的更愉快的未來之路。這條道路有三個(gè)“途徑，或者是方法，每個(gè)途徑都會(huì)有不同的道路，能夠會(huì)帶他到不同的目的地。組織所選的道路會(huì)決議六西格瑪對(duì)他和他的同事帶來影響的廣度和深度。 途徑一：業(yè)務(wù)變革他的企業(yè)正漸漸在市場(chǎng)中落后嗎?正在虧損嗎?或者無力開發(fā)出新產(chǎn)品?有沒有新的顧客、兼并或技術(shù)發(fā)明的時(shí)機(jī)可讓企業(yè)重生?員工有沒有變得懶惰，而需求振作一下?最近獲得的一些成就是不是產(chǎn)生了一陣混亂的行動(dòng)，需求找到焦點(diǎn)和關(guān)鍵?途徑一：業(yè)務(wù)變革根據(jù)我

14、們的閱歷，擅長(zhǎng)察看的員工和主管經(jīng)常能覺得到企業(yè)突破陳規(guī)陋習(xí)以及對(duì)本身實(shí)行轉(zhuǎn)變的需求。對(duì)于那些有開展六西格瑪?shù)男枨?、愿望和?dòng)力，并且把它當(dāng)做一場(chǎng)全方位的變革的企業(yè)來說，第一個(gè)途徑業(yè)務(wù)變革，將是一條正確的道路。 業(yè)務(wù)變革的切入點(diǎn)在業(yè)務(wù)變革這條高速公路上沖鋒陷陣的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)被要求審視關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，以對(duì)變革提出建議。這些團(tuán)隊(duì)能夠會(huì)察看：業(yè)務(wù)變革的切入點(diǎn)1、企業(yè)如何配送產(chǎn)品；2、銷售過程的有效性；3、新產(chǎn)品開發(fā)；4、重要顧客的埋怨；5、產(chǎn)品缺陷和慣犯的問題；6、對(duì)企業(yè)決策起關(guān)鍵作用的信息系統(tǒng)；7、大幅度的降低本錢。業(yè)務(wù)變革的影響假設(shè)他的企業(yè)選擇了“業(yè)務(wù)變革這條途徑，他就可以知道：1、這個(gè)方法將影響他的

15、任務(wù)；2、影響他衡量任務(wù)的規(guī)范；3、影響他與顧客和同事交流的方式；4、影響他和他的任務(wù)表現(xiàn)被評(píng)價(jià)的方式。遲早，六西格瑪將得到注重。 采用業(yè)務(wù)變革的例子采取“業(yè)務(wù)變革方法的企業(yè)有通用電氣、福特、斯塔伍德酒店、邦巴蒂爾 (Bombardier)和3M。這些企業(yè)的員工會(huì)通知他這是多么大的一項(xiàng)舉措。 途徑二：戰(zhàn)略改良第二個(gè)途徑提供了最多的能夠性。戰(zhàn)略改良努力可被局限在一兩個(gè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)需求上，同時(shí)團(tuán)隊(duì)和培訓(xùn)的目的都是應(yīng)對(duì)主要的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。換句話說，它是集中于企業(yè)有限幾個(gè)業(yè)務(wù)部門或者職能領(lǐng)域的一種六西格瑪努力。途徑二：戰(zhàn)略改良現(xiàn)實(shí)上，對(duì)于那些被直接涉及的部門來說，戰(zhàn)略改良方法可以同涉及整個(gè)企業(yè)的方法一樣具

16、有廣泛的涵蓋性，但它只是沒有那些最激進(jìn)的方法廣泛和來勢(shì)洶洶。另一方面，一些一開場(chǎng)從幾個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)著手的企業(yè)，最后把六西格瑪推行到整個(gè)企業(yè)的范圍，他的企業(yè)能夠也會(huì)以這樣一種方式推進(jìn)。 采取“戰(zhàn)略改良途徑企業(yè)采取了“戰(zhàn)略改良途徑方法的企業(yè)有：強(qiáng)生、西爾斯、美國(guó)運(yùn)通、太陽(yáng)微處置系統(tǒng)。 途徑三：處理問題“處理問題途徑是實(shí)現(xiàn)六西格瑪改良最輕松的方法。此方法目的是那些惱人的長(zhǎng)期存在的問題這些問題在早期就試圖被改良，但卻沒有獲得勝利。途徑三：處理問題如今，那些受過六西格瑪工具綜合培訓(xùn)的員工，可以經(jīng)過努力來處理它們。這些工具，我們后面會(huì)看到，在員工了解了現(xiàn)實(shí)和真正了解引起問題的緣由的根底上，可以協(xié)助他們更好的分

17、析和處理問題。 “處理問題方法的特點(diǎn)“處理問題方法對(duì)那些想要漸漸領(lǐng)會(huì)六西格瑪工具的益處，同時(shí)不想在企業(yè)內(nèi)部掀起改革軒然大波的企業(yè)來說，是最適宜的。假設(shè)他的企業(yè)采取的是這種方法，很大的能夠就是：企業(yè)中只需一小部分員工會(huì)較大程度地參與進(jìn)六西格瑪中除非是日后這種方法會(huì)向前兩種方法演化?！疤幚韱栴}方法的特點(diǎn)此種方法的益處是可以把精神集中在有意義的問題上，經(jīng)過運(yùn)用數(shù)據(jù)和有效的分析(而不是像過去一樣，僅憑簡(jiǎn)單的知覺)來處理引起它們的根本緣由。 “處理問題方法的特點(diǎn)對(duì)此方法舉個(gè)例子，一家大的房地產(chǎn)企業(yè)正在開設(shè)幾門培訓(xùn)課程，使員工努力于幾個(gè)關(guān)鍵問題的處理。雖然企業(yè)在幾個(gè)月之內(nèi)能培訓(xùn)出幾個(gè)黑帶，完成幾個(gè)工程，但

18、這也是目前所能預(yù)知的全部情況了。這家企業(yè)，同其他許多采取“處理問題方法的企業(yè)一樣，還只是看到了六西格瑪?shù)谋揭唤恰?哪種方法是正確的?他能夠會(huì)猜測(cè)，企業(yè)所要選擇的方法或者是六西格瑪開展的深度，取決于哪種方法最適宜企業(yè)。每種途徑方法都有它的益處和風(fēng)險(xiǎn)。假設(shè)企業(yè)采取的是“業(yè)務(wù)變革方法，那他有望在幾個(gè)月之內(nèi)看到迅速的變化和一些艱苦改良。另一方面，很明顯會(huì)出現(xiàn)混亂的局面，對(duì)控制時(shí)間和人員都是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。 哪種方法是正確的?戰(zhàn)略改良方法可以協(xié)助企業(yè)把重點(diǎn)放在高度優(yōu)先的問題上，并且限制了管理變革和使整個(gè)企業(yè)接受變革所帶來的挑戰(zhàn)。然而，這種方法能夠會(huì)讓一些人覺得被冷落在改良過程之外而導(dǎo)致心情的低落，管理人

19、員也很難把企業(yè)中正在做六西格瑪?shù)牟块T與不在做六西格瑪?shù)牟块T一致同來。 哪種方法是正確的?處理問題方法是力度最小的，它能使企業(yè)對(duì)六西格瑪如何起作用有個(gè)感性認(rèn)識(shí)。不幸的是，這種方法也是有不小風(fēng)險(xiǎn)的，它不能處理企業(yè)的潛在問題，不能對(duì)如何獲得勝利有個(gè)全局性的認(rèn)識(shí)。哪種方法是正確的?這就像沒有搬走易燃物，就去撲火一樣。最重要的是，不論企業(yè)采取哪個(gè)層次的方法，都要把它做好。管理者和員工的新角色一旦管理人員確定了推進(jìn)六西格瑪采取的方法，下一步實(shí)踐任務(wù)得依托企業(yè)指點(diǎn)人、團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)人和一些助手的聯(lián)手。有些員工能夠會(huì)有一些稱號(hào)：黑帶、綠帶和黑帶巨匠。 黑 帶綜合思索下來，這能夠是六西格瑪中最關(guān)鍵的一個(gè)職位。黑帶是全

20、職的，擔(dān)任發(fā)現(xiàn)變革時(shí)機(jī)，并且追蹤它直到出成果。黑帶帶著、鼓勵(lì)、管理、代表、指點(diǎn)和照顧同事們，并且?guī)缀醭蔀樵u(píng)價(jià)問題、處理或設(shè)計(jì)過程和產(chǎn)品方面的行家。通常，黑帶和一支特定的六西格瑪工程團(tuán)隊(duì)一同任務(wù)。他或她主要擔(dān)任使團(tuán)隊(duì)開場(chǎng)運(yùn)作，建立起他們的自信心，察看和參與培訓(xùn)，管理團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展，以及使工程最終獲得勝利。 黑 帶假設(shè)沒有一個(gè)有實(shí)力的不怕累的黑帶，六西格瑪團(tuán)隊(duì)通常不會(huì)非常有效。黑帶必需擁有多項(xiàng)技術(shù)，包括：處理問題的才干，搜集和分析數(shù)據(jù)的才干，企業(yè)才干，指點(diǎn)和指點(diǎn)閱歷，以及有很好的管理認(rèn)識(shí)。他或她必需擅長(zhǎng)工程管理一門經(jīng)過其他人的努力把事情按時(shí)做完的科學(xué)和藝術(shù)。 黑 帶黑帶許多是來自中層管理人員或者是未來

21、的高層指點(diǎn)人；通常任期是18個(gè)月或兩年，完成48個(gè)工程，或者有其他特殊義務(wù)。許多企業(yè)把黑帶看成是轉(zhuǎn)向別的時(shí)機(jī)的跳板包括提升和獎(jiǎng)金。很少有黑帶會(huì)喜歡他們正在做的任務(wù)，而成為一個(gè)終身黑帶。黑帶是六西格瑪中人數(shù)最多的，也是最根本的。 黑 帶1、6SIGMA中最關(guān)鍵的職位；2、黑帶是全職的改良專家；3、黑帶對(duì)工程擔(dān)任；4、具有：處理問題的才干、搜集和分析數(shù)據(jù)的才干、工程管理知識(shí)；5、黑帶必需培訓(xùn)合格。黑帶的職責(zé)1、教授6Sigma的理念和工具；2、建立團(tuán)隊(duì)；3、指點(diǎn)綠帶、隊(duì)友利用工具快速有效地到達(dá)改良目的；4、與倡導(dǎo)者或黑帶巨匠一同確定有價(jià)值的工程；5、與倡導(dǎo)者或黑帶巨匠一同處理一些有關(guān)資源的問題；6

22、、向倡導(dǎo)者或黑帶巨匠匯報(bào)工程進(jìn)展的情況。黑帶巨匠在很多企業(yè)中，黑帶巨匠的職責(zé)是為參與不同工程的黑帶提供指點(diǎn)和咨詢。在大多數(shù)情況下，黑帶巨匠是六西格瑪分析工具的專家，通常具有工科或文科背景，或者有管理學(xué)方面的較高學(xué)位。黑帶巨匠1、黑帶導(dǎo)師：為參與不同工程的黑帶提供指點(diǎn)和咨詢；2、培訓(xùn)專家：培訓(xùn)組織的黑帶、綠帶；3、統(tǒng)計(jì)專家：指點(diǎn)黑帶運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具；4、參與艱苦工程的改良，如：顧客調(diào)查、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、關(guān)鍵過程改良等；5、檢查并保證改良工程在正確的方向上。黑帶巨匠在一些企業(yè)，黑帶巨匠更多的是扮演企業(yè)變革代理者的角色，協(xié)助推行六西格瑪方法和處理方法的運(yùn)用。黑帶巨匠也可以兼任黑帶或者其他職稱人員的培訓(xùn)者。

23、黑帶巨匠黑帶巨匠還可以參與特殊的與六西格瑪相關(guān)的工程例如，調(diào)查顧客的需求，或者開發(fā)關(guān)鍵過程的丈量目的。有些黑帶巨匠，在他們所在企業(yè)的質(zhì)量部門獲得最根本的閱歷。然而，他會(huì)越來越發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)了一陣黑帶巨匠后，他們發(fā)現(xiàn)了本人的使命所在，決議從此從事與企業(yè)改良有關(guān)的事情。當(dāng)然，他們必需有擔(dān)任企業(yè)黑帶巨匠所需的適當(dāng)?shù)募夹g(shù)。黑帶巨匠作為一個(gè)指點(diǎn)者，黑帶巨匠的任務(wù)是保證黑帶和他們的團(tuán)隊(duì)任務(wù)堅(jiān)持在一定的軌道上，可以恰當(dāng)?shù)赝瓿伤麄兊娜蝿?wù)，并且能經(jīng)過每一個(gè)“關(guān)卡六西格瑪改良過程每一步驟的關(guān)鍵義務(wù)。黑帶巨匠為搜集數(shù)據(jù)、進(jìn)展統(tǒng)計(jì)分析、設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)和同關(guān)鍵管理人員交流等方面任務(wù)提供建議和協(xié)助。 黑帶巨匠同其他指點(diǎn)者一樣，黑帶

24、巨匠通常會(huì)有幾個(gè)黑帶在他或她的關(guān)懷下。在大多數(shù)我們的客戶企業(yè)中，黑帶巨匠本身也組成一個(gè)“團(tuán)隊(duì)，或者至少是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，相互提出建議，一同努力發(fā)現(xiàn)、推進(jìn)六西格瑪過程中的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。黑帶巨匠在維持變革動(dòng)力、節(jié)約本錢和提高顧客稱心度方面起了關(guān)鍵作用。 綠 帶綠帶接受六西格瑪技術(shù)的培訓(xùn)，通常培訓(xùn)所達(dá)層次與黑帶類似。但綠帶還有本職任務(wù)要做，普通作為團(tuán)隊(duì)的成員或者兼任的六西格瑪團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)。一些企業(yè)，最有名的是通用電氣，很大比例的員工都接受過綠帶培訓(xùn)。綠帶的作用是把六西格瑪?shù)男赂拍詈凸ぞ邘У狡髽I(yè)日常活動(dòng)中去。 綠 帶1、綠帶是兼職的改良專家；2、綠帶接受6SIGMA技術(shù)培訓(xùn)；3、綠帶的作用是把6SIGMA的新觀念

25、和工具帶到企業(yè)日常活動(dòng)中去。綠帶的職責(zé)1、建立工程；2、了解6Sigma的工具，建立團(tuán)隊(duì)；3、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)觀念轉(zhuǎn)變；4、把時(shí)間集中在工程上；5、降低本錢；6、與黑帶討論工程的執(zhí)行情況及今后的工程。倡導(dǎo)者和或擔(dān)任人這些稱號(hào)在六西格瑪中都是常見的。通常，倡導(dǎo)者是一個(gè)行政人員或者一個(gè)關(guān)鍵的管理人員，由他或她發(fā)起和支持(擔(dān)任)一個(gè)黑帶工程。有一個(gè)倡導(dǎo)者或擔(dān)任人對(duì)團(tuán)隊(duì)非常重要。這個(gè)職位表示著一個(gè)關(guān)鍵信息：倡導(dǎo)者，一個(gè)高層人員，最后會(huì)擔(dān)任的。換句話說，對(duì)六西格瑪成果的責(zé)任沒有被傳送到企業(yè)的底層，而在高層和中層管理人員手中。倡導(dǎo)者和或擔(dān)任人倡導(dǎo)者或擔(dān)任人通常是企業(yè)指點(diǎn)委員會(huì)或者指點(diǎn)委員會(huì)的一員。有時(shí)，擔(dān)任人會(huì)監(jiān)

26、管一個(gè)或多個(gè)倡導(dǎo)者。在任何情況下，倡導(dǎo)者的職責(zé)是：保證工程與企業(yè)的整體目的一致，當(dāng)工程沒有方向時(shí)，指明方向；使其他指點(diǎn)知道工程的進(jìn)展；為團(tuán)隊(duì)提供或爭(zhēng)取必需的資源，例如時(shí)間、金錢和其他方面的協(xié)助；檢查階段義務(wù)進(jìn)展情況；協(xié)調(diào)與其他六西格瑪工程的矛盾，重疊和聯(lián)絡(luò) 。倡導(dǎo)者的職責(zé)1、保證工程與企業(yè)的整體目的一致，當(dāng)工程沒有方向時(shí)，指明方向2、使指點(diǎn)知道工程的進(jìn)展3、為團(tuán)隊(duì)提供或爭(zhēng)取必需的資源，例如：時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、人員等4、檢查階段義務(wù)進(jìn)展情況5、協(xié)調(diào)與其它6SIGMA工程的關(guān)系倡導(dǎo)者和或擔(dān)任人問題：不幸的是，倡導(dǎo)者擔(dān)任人往往是接受培訓(xùn)和預(yù)備任務(wù)做得最少的，所以他們能夠是六西格瑪中最薄弱的環(huán)節(jié)，尤其是在早

27、期的時(shí)候。 執(zhí)行指點(diǎn)這個(gè)職位能夠有其他的稱號(hào)：六西格瑪副總裁、首席六西格瑪官。這個(gè)人擔(dān)任協(xié)調(diào)整個(gè)六西格瑪活動(dòng)。他或她通常是企業(yè)副總裁級(jí)別，直接對(duì)首席執(zhí)行官、總裁或者其他最高層指點(diǎn)匯報(bào)任務(wù)。執(zhí)行指點(diǎn)執(zhí)行指點(diǎn)或者是企業(yè)質(zhì)量改良活動(dòng)中閱歷豐富的專家，或者是擁有豐富企業(yè)閱歷、很強(qiáng)的指點(diǎn)和管理才干的、受人尊崇的內(nèi)部行政人員。這是一個(gè)壓力很大、要求很高的任務(wù)，它具有短期的目的，長(zhǎng)期的遠(yuǎn)景，要負(fù)很大的責(zé)任。 執(zhí)行指點(diǎn)同黑帶一樣，執(zhí)行指點(diǎn)通常也是一個(gè)暫時(shí)性的職位，幾年后，執(zhí)行指點(diǎn)普通會(huì)調(diào)至其他 行政或管理職位。執(zhí)行指點(diǎn)的最終目的是在整個(gè)企業(yè)中推行六西格瑪思想、工具和習(xí)慣，協(xié)助企業(yè)經(jīng)過六西格瑪實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的收益，

28、以及使顧客獲得更大的收益。執(zhí)行指點(diǎn)多年以來，執(zhí)行指點(diǎn)不斷使高層管理人員有六西格瑪?shù)恼J(rèn)識(shí)，使得六西格瑪工程不斷能在他們的任務(wù)方案上有較高的優(yōu)先級(jí)。他或她也會(huì)主要擔(dān)任執(zhí)行六西格瑪?shù)拈_展方案。 執(zhí)行指點(diǎn)倡導(dǎo)者黑帶巨匠黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶倡導(dǎo)者黑帶巨匠黑帶綠帶 6SIGMA組織的層次構(gòu)造 新角色的位置由于黑帶和黑帶巨匠在六西格瑪中都起了非常專業(yè)、非常技術(shù)性的作用，所以他們普通都是要具備一定資歷才干上任的，通常是先要經(jīng)過考試和完成一定數(shù)目的工程。新角色的位置然而，并不存在正規(guī)的或官方性質(zhì)的資歷審核規(guī)范，所以這些規(guī)范都是不一樣的。在某些企業(yè)，資歷審核被放在很重要的位置；在某些企業(yè)，重點(diǎn)更加放在黑帶

29、和黑帶巨匠上任后所獲得的成就上。 新角色的位置在開展六西格瑪過程中，擔(dān)任一個(gè)新的職務(wù)對(duì)于許多人來說，可謂是既振奮人心又讓人恐慌，但在我們這幾年遇到的人中，很少有人懊悔擔(dān)任了這些新的有時(shí)甚至是不熟習(xí)的角色。但大多數(shù)人成認(rèn)這樣的任務(wù)很有挑戰(zhàn)性，需求大量的精神。 新角色的位置假設(shè)他發(fā)現(xiàn)本人正被思索授予一個(gè)六西格瑪職位的話，他能夠會(huì)想要問本人或企業(yè)中其他人以下問題：新角色的位置假設(shè)這是項(xiàng)全職任務(wù)，那它會(huì)繼續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間，我完成六西格瑪任務(wù)后，等待我的將是什么呢？誰(shuí)會(huì)指點(diǎn)我的任務(wù)?我的任務(wù)業(yè)績(jī)?nèi)绾伪粶y(cè)評(píng)，我的報(bào)酬如何計(jì)算？假設(shè)這是項(xiàng)兼職的話，我有足夠的時(shí)間嗎來做六西格瑪方面的任務(wù)嗎？我要經(jīng)過哪些考試或資歷審

30、查過程?什么時(shí)候之前？企業(yè)如何對(duì)待我在六西格瑪團(tuán)隊(duì)中的任務(wù)?它跟我的日常任務(wù)相比，是同等重要嗎?新角色的位置這些問題的答案會(huì)由于他所在企業(yè)開展六西格瑪執(zhí)行決策的不同而有所不同。我們留意到，使六西格瑪活動(dòng)順應(yīng)不同企業(yè)需求的才干，是六西格瑪在這么多企業(yè)中對(duì)促進(jìn)變革，改善財(cái)務(wù)情況起到積極作用的緣由之一。 第四章六西格瑪團(tuán)隊(duì)的處理問題過程DMAIC過程及其團(tuán)隊(duì)DMAIC界定、丈量、分析、改良和控制改良、問題處理和過程設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)是最顯著的六西格瑪成就的組成部分。正如我們所關(guān)注的，這些團(tuán)隊(duì)是用來處理組織問題，并利用時(shí)機(jī)來獲利。通常團(tuán)隊(duì)成員代表著過程中的不同的任務(wù)部門，他們由黑帶或綠帶帶著，人數(shù)為310個(gè)不等

31、(56個(gè)最好)。 DMAIC過程及其團(tuán)隊(duì)需求六西格瑪團(tuán)隊(duì)冷靜的事情之一是他們的閱歷，成員經(jīng)常來自不同的部門，任務(wù)程度、背景、技術(shù)和資歷都不同。在團(tuán)隊(duì)里，大體而言每個(gè)成員是平等的，而且每個(gè)成員的努力奉獻(xiàn)是獲得六西格瑪?shù)膭倮蛯?shí)現(xiàn)突破的關(guān)鍵。 DMAIC過程及其團(tuán)隊(duì)要讓不同團(tuán)隊(duì)在一同協(xié)作，使一切成員可以共同完成他們所做的任務(wù)，關(guān)鍵是要有一個(gè)共同的過程或模型。用六西格瑪來回答這個(gè)需求就是DMAIC過程：界定、丈量、分析、改良和控制。按照這個(gè)過程，團(tuán)隊(duì)的任務(wù)從一個(gè)問題的陳說到執(zhí)行處理方案，在這中間包括許多活動(dòng)。經(jīng)過DMAIC過程的任務(wù)方式，團(tuán)隊(duì)成員在組織中發(fā)揚(yáng)更大的作用，如顧客調(diào)查、搜集數(shù)據(jù)并與受團(tuán)隊(duì)

32、處理方案影響的人員說話。 DMAIC過程及其團(tuán)隊(duì)當(dāng)然，六西格瑪團(tuán)隊(duì)或DMAIC團(tuán)隊(duì)，不是生來具有的。確定工程、團(tuán)隊(duì)的組成，以及把團(tuán)隊(duì)的智慧導(dǎo)入真正的世界是重要的事項(xiàng)。在本章中我們將首先會(huì)看到DMAIC團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和解散步驟，我們還將會(huì)看到DMAIC處理問題的模型步驟和工具。 DMAIC團(tuán)隊(duì)活動(dòng)周期一些主要的階段適宜于幾乎一切的DMAIC團(tuán)隊(duì)活動(dòng)周期，雖然這些步驟因公司而異。階段一：工程的識(shí)別及選擇在這階段，管理層將評(píng)價(jià)一系列潛在六西格瑪工程和挑選最有希望被團(tuán)隊(duì)處理的工程。設(shè)定好的優(yōu)先權(quán)是困難的，但對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)能否贏利非常重要。階段一：工程的識(shí)別及選擇我們建議指點(diǎn)者挑選工程要基于“兩個(gè)M：有意義的和

33、可管理的。一個(gè)工程要真正有利于運(yùn)營(yíng)和顧客，以及規(guī)模也應(yīng)該小到團(tuán)隊(duì)有才干完成。在這個(gè)階段終了時(shí)，他的指點(diǎn)層應(yīng)確定數(shù)個(gè)優(yōu)先處置的問題，并給他們一些初步的界限。階段一：工程的識(shí)別及選擇團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)在于清楚地提出工程的業(yè)務(wù)必要性。例如，公司的本錢是多少?或者將要提供多少改良的時(shí)機(jī)?通常，要為每個(gè)工程選擇一個(gè)倡導(dǎo)者或擔(dān)任人。 階段二：構(gòu)成團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵的問題是獲得團(tuán)隊(duì)的共識(shí)和團(tuán)隊(duì)的指點(diǎn)(黑帶或綠帶)的選擇。這兩個(gè)任務(wù)自然是親密相關(guān)的，管理者設(shè)法選擇團(tuán)隊(duì)的成員：具有好的任務(wù)知識(shí)背景但又不因強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)而成為問題的一環(huán)。聰明的指點(diǎn)人知道DMAIC團(tuán)隊(duì)參與者應(yīng)該不是不干活的懶惰者，假設(shè)他被選擇參與一個(gè)團(tuán)隊(duì)，將意味著他被

34、以為是聰明、精神充沛和真正的奉獻(xiàn)者。 階段三：確定特許義務(wù)書特許義務(wù)書另外附例是提供關(guān)于工程或問題書面指南的重要文件。義務(wù)書包括進(jìn)展工程的理由、目的、根本工程方案、范圍和其他的思索，以及角色的職責(zé)的評(píng)價(jià)。普通義務(wù)書的部分內(nèi)容由倡導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)更加準(zhǔn)確地設(shè)計(jì)。現(xiàn)實(shí)上，特許義務(wù)書通常隨著DMAIC工程的進(jìn)展而改動(dòng)。 階段四：培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)是六西格瑪中最優(yōu)先的事項(xiàng)?，F(xiàn)實(shí)上，有些人以為“培訓(xùn)是用詞不當(dāng)，由于許多“培訓(xùn)時(shí)間其實(shí)被破費(fèi)在做黑帶或團(tuán)隊(duì)的工程任務(wù)中。培訓(xùn)的焦點(diǎn)是在DMAIC的過程和工具上。典型的培訓(xùn)將繼續(xù)14個(gè)星期。雖然，時(shí)間可以延伸，在第一個(gè)星期之后，團(tuán)隊(duì)的指點(diǎn)和或成員將回到他們正常的任務(wù)中去。并

35、且要預(yù)留出一部分任務(wù)時(shí)間給工程；在25個(gè)星期“短假期后，開場(chǎng)第二項(xiàng)培訓(xùn)課程。然后進(jìn)展另外一個(gè)任務(wù)階段和另外一個(gè)培訓(xùn)周。 階段五：進(jìn)展DMAIC和執(zhí)行處理方案幾乎一切的DMAIC團(tuán)隊(duì)都有責(zé)任執(zhí)行它們本人的處理方案，而不是交給其他團(tuán)隊(duì)處置。團(tuán)隊(duì)必需為處理方案制定工程方案、培訓(xùn)、試行和程序，還要擔(dān)任配置它們的位置和確保它們的任務(wù)經(jīng)過丈量和監(jiān)控結(jié)果，并且至少要維持相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。 階段六：交接處理方案最后，當(dāng)然，DMAIC團(tuán)隊(duì)將會(huì)解散，并且成員將回到他們的“正常任務(wù)中或轉(zhuǎn)移到下一個(gè)工程中去。由于他們經(jīng)常在受他們處理方案影響的區(qū)域中任務(wù)，所以團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常促進(jìn)協(xié)助管理新的過程或處理正確方案，并確保它的勝

36、利。階段六：交接處理方案交接有時(shí)以一個(gè)正式的方式舉行，處理方案的正式擁有人，經(jīng)常稱為處理方案的“過程業(yè)主，要擔(dān)任繼續(xù)團(tuán)隊(duì)獲得的勝利。同樣重要的是，DMAIC團(tuán)隊(duì)成員獲得一組新的技藝和閱歷適用于每天出現(xiàn)的問題。 DMAIC處理問題的模型他能夠會(huì)問：“是什么使得DMAIC不同于其他或比其他的處理問題的技術(shù)要好? (假設(shè)這樣，他曾經(jīng)正在實(shí)際六西格瑪管理中的主要技術(shù)之一：提出好的問題!)如只是作為一組字母或步驟，DMAIC并沒有特別之處，但它的益處表如今當(dāng)他按照DMAIC的5個(gè)步驟做事的時(shí)候。 DMAIC最大的差別或優(yōu)勢(shì)DMAIC最大的差別或優(yōu)勢(shì)能夠簡(jiǎn)化為以下7項(xiàng)：1丈量問題。在DMAIC過程中，他不

37、僅僅只假定他知道問題是什么，他必需以現(xiàn)實(shí)證明(證明)它。2關(guān)注顧客。外部顧客總是重要的，即使他僅嘗試在一個(gè)過程中降低本錢。DMAIC最大的差別或優(yōu)勢(shì)3辨識(shí)問題根源。在過去假設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)接受一個(gè)緣由，能夠沒有充分證明這個(gè)緣由。在如今(六西格瑪世界)他必需用現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)來再次證明他認(rèn)定的緣由。4突破舊的習(xí)慣。DMAIC工程的處理問題的方案將不僅僅是在固有舊的過程中做一個(gè)較小的改動(dòng)，真正的變化和結(jié)果帶有創(chuàng)新的處理方案。5管理風(fēng)險(xiǎn)。嘗試和完美的處理 “經(jīng)過瘋狂任務(wù)是六西格瑪實(shí)際的一部分，也是很好的常識(shí)。DMAIC最大的差別或優(yōu)勢(shì)6丈量結(jié)果。如我們已提到的，對(duì)任何的方案跟蹤直到查證它的真正效果：基于現(xiàn)實(shí)的更

38、多的信任。7繼續(xù)改動(dòng)。假設(shè)沒有被培育和繼續(xù)；即使是由DMAIC團(tuán)隊(duì)開展出的“最好實(shí)際，也能夠會(huì)很快消逝。發(fā)明改動(dòng)、啟發(fā)眾多的處理問題方法是最關(guān)鍵的。DMAIC不僅只需這7項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，但這些確實(shí)是最重要的。正如我們?cè)u(píng)論5個(gè)DMAIC步驟時(shí)，他將得到如何更好地進(jìn)展任務(wù)的建議。 步驟一：界定問題第一個(gè)步驟從整體上而言，是為工程界定階段組成最具挑戰(zhàn)力的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)必需抓住一些問題，例如：我們正在任務(wù)什么?為什么我們要處置這個(gè)特別的問題?顧客是誰(shuí)?顧客的需求是什么?任務(wù)通常是怎樣做的?促進(jìn)改良的益處是什么?步驟一：界定問題這種問題是根本的業(yè)務(wù)思索，驅(qū)動(dòng)我們以新的和獨(dú)創(chuàng)的方式來思索過去經(jīng)常忽略的業(yè)務(wù)問題。一旦這

39、些問題被回答至少是個(gè)草案便可制定DMAIC特許義務(wù)書。 特許義務(wù)書公司與公司間的特許義務(wù)書是不同的，但代表性地包括：一個(gè)業(yè)務(wù)案例：為什么這個(gè)特別的時(shí)機(jī)被選擇？問題時(shí)機(jī)和目的陳說：有什么特定的問題或困難需求處理，且結(jié)果將被證明是什么？限制假定：確認(rèn)的工程或資源預(yù)期運(yùn)用的限制是什么？特許義務(wù)書公司與公司間的特許義務(wù)書是不同的，但代表性地包括：范圍：過程和或事件應(yīng)包含多么大的范圍？參與者和責(zé)任：誰(shuí)是團(tuán)隊(duì)成員、倡導(dǎo)者和其他股東(相關(guān)方)?初步方案：每個(gè)階段(D、M、A、I和C)什么時(shí)候完成?款式見附件！特許義務(wù)書這個(gè)工程方案將用來定義并減少工程的焦點(diǎn)，闡明被確認(rèn)結(jié)果，確定業(yè)務(wù)價(jià)值、為團(tuán)隊(duì)明確義務(wù)和資源

40、，并協(xié)助團(tuán)隊(duì)溝通它們的目的和方案。工程方案是第一的，并且經(jīng)常是最重要的關(guān)口，團(tuán)隊(duì)開場(chǎng)運(yùn)作之前必需先由工程倡導(dǎo)者的同意。 步驟一：界定問題團(tuán)隊(duì)接下來的任務(wù)是識(shí)別在任何過程中最重要的角色：顧客。顧客能夠是內(nèi)部的(企業(yè)內(nèi)部)，也能夠是外部(消費(fèi)者)的，顧客需求特別是外部顧客，這是黑帶和團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。哪些“購(gòu)買決議確定公司能否繼續(xù)掙錢、開展等。 步驟一：界定問題這項(xiàng)任務(wù)，使顧客之聲可以引起注重，顧客本人經(jīng)常不是明確他們想要什么或不知道如何表達(dá)，但他們普通能恰當(dāng)?shù)孛璁嬎麄儾恍枨蟮氖鞘裁?。因此，團(tuán)隊(duì)必需聽取“顧客之聲和轉(zhuǎn)換顧客的言語(yǔ)為有意義的要求。 轉(zhuǎn)換照顧之聲為需求 顧客說的對(duì)我們業(yè)務(wù)的意義顧客要求你們的

41、交貨期太久 我們被認(rèn)為在完成承諾的交貨上動(dòng)作太慢要在接到訂單的 3天內(nèi)交貨我不知道要在7天內(nèi)退貨才能拿回錢我們的退貨政策不易被了解或太嚴(yán)清楚地溝通退貨政策是必要的步驟一：界定問題然后，我們創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)將要執(zhí)行的高級(jí)流程圖。高層次的觀念很重要：在這時(shí)，他不應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)陷于龐大的、困惑的、復(fù)雜的詳細(xì)流程圖。因此，這第一張圖通常顯示約510個(gè)主要的步驟，描畫當(dāng)前的或已有的過程，這可以使團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人有同樣的流程圖和實(shí)施來自同樣假定的任務(wù)。制造圖示也為下一個(gè)主要階段丈量做好預(yù)備，讓團(tuán)隊(duì)有一個(gè)“要在什么地方搜集數(shù)據(jù)的概念(如何運(yùn)用這些圖表，見第六章)。 步驟二：丈量丈量是界定一個(gè)符合邏輯的后續(xù)活動(dòng)，是銜接到下

42、一步分析：的橋梁，丈量步驟有兩個(gè)主要目的：1搜集數(shù)據(jù)，確認(rèn)和量化問題時(shí)機(jī)。通常，這項(xiàng)重要的信息是提煉和完成第一個(gè)完好的工程特許義務(wù)書。2開場(chǎng)測(cè)試提供問題緣由的線索的現(xiàn)實(shí)和數(shù)字。 一個(gè)過程有3個(gè)主要丈量方面1輸出或結(jié)果：過程終了的結(jié)果，輸出丈量集中直接的結(jié)果(交付、過失、埋怨)和有長(zhǎng)期影響的結(jié)果(得益、稱心等)。2過程：能被追蹤或丈量的事物，這些丈量通常協(xié)助團(tuán)隊(duì)開場(chǎng)準(zhǔn)確地查找問題的緣由。3輸入：進(jìn)入過程以轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅氖挛铩?當(dāng)然，壞的輸入能產(chǎn)生壞的輸出， 因此，輸入丈量也協(xié)助確認(rèn)能夠的問題緣由。 步驟二：丈量DMAIC團(tuán)隊(duì)的第一優(yōu)先任務(wù)幾乎總是丈量輸出的定量和現(xiàn)實(shí)的問題。這種基線丈量是用來完成特

43、許義務(wù)書的資料。有時(shí)，假設(shè)問題看來比等待的小或困難，工程能夠被取消或修正。 步驟二：丈量過程和挑選過的輸入丈量目的是獲得潛在緣由的數(shù)據(jù)。一旦決議該丈量是什么，DMAIC團(tuán)隊(duì)構(gòu)成一個(gè)“數(shù)據(jù)搜集方案，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員便得分開溫馨和幽靜的會(huì)議室或培訓(xùn)室，進(jìn)入請(qǐng)人們協(xié)助計(jì)算和量化業(yè)務(wù)中各種事件的世界。 定單信息原料輸入丈量：準(zhǔn)時(shí)交付定單量定單類型缺陷過程丈量：作業(yè)周期反復(fù)任務(wù)單元本錢培訓(xùn)時(shí)數(shù)效力產(chǎn)品維護(hù)輸出顧客丈量：準(zhǔn)時(shí)交付定單完成產(chǎn)品缺陷總本錢丈量：稱心反復(fù)購(gòu)買問題利潤(rùn)丈量的例子和類型步驟二：丈量在好的DMAIC培訓(xùn)中應(yīng)包括一些最重要的技術(shù)，該如何搜集數(shù)據(jù)，如何計(jì)算(抽樣)，以及計(jì)算多少時(shí)間。從顧客、同

44、事和供應(yīng)商處得到協(xié)作通常是至關(guān)重要的。現(xiàn)實(shí)上，許多人對(duì)六西格瑪工程的第一個(gè)印象就是被要求協(xié)助搜集數(shù)據(jù)。 步驟二：丈量丈量步驟的一個(gè)通常的里程碑是要得到一個(gè)初始“西格瑪丈量值為被確定的過程確定一個(gè)質(zhì)量程度。西格瑪丈量值擅長(zhǎng)協(xié)助比較不同過程的業(yè)績(jī)和與此過程相關(guān)顧客的需求。盡早讀取數(shù)字、計(jì)算缺陷數(shù)和過程多余的輸出，西格瑪便可以盡快算出來。 步驟三：分析在這個(gè)步驟中，DMAIC團(tuán)隊(duì)研討詳細(xì)資料，加強(qiáng)對(duì)過程和問題的了解，并且假設(shè)一切都已做好，還能識(shí)別問題的緣由，團(tuán)隊(duì)在此運(yùn)用分析步驟來尋覓“問題根源。好的DMAIC處理問題的原那么之一是思索許多類型的要素，但不要讓偏見或老閱歷遮住團(tuán)隊(duì)的判別。5M1E一些有

45、待研討的普遍問題類別是：人：一個(gè)主要變量，一切其他這些要素結(jié)合起來構(gòu)成的結(jié)果。機(jī)器：例如計(jì)算機(jī)、復(fù)印機(jī)或制造業(yè)用的儀器。資料：數(shù)據(jù)、指令、數(shù)字或現(xiàn)實(shí)、表格和文件。如有缺陷，將在輸出有一個(gè)負(fù)面影響。5M1E方法：在做任務(wù)方面運(yùn)用的程序或技術(shù)。環(huán)境：環(huán)境的要素，從天氣到經(jīng)濟(jì)的情況，對(duì)過程或業(yè)績(jī)有何影響。丈量：丈量一個(gè)過程產(chǎn)生的缺陷數(shù)據(jù)， 或基于丈量什么和如何丈量，對(duì)人的行為的影響。步驟三：分析DMAIC團(tuán)隊(duì)用我們稱為分析循環(huán)方法來關(guān)注他們對(duì)緣由的探求，這個(gè)循環(huán)從結(jié)合閱歷、數(shù)據(jù)丈量開場(chǎng)、過程的評(píng)審，并構(gòu)成對(duì)緣由的初始推測(cè)或者假設(shè)：團(tuán)隊(duì)接著關(guān)注更多數(shù)據(jù)和其他的看得見證據(jù)，不論它與勝利的緣由能否一致。

46、步驟三：分析分析循環(huán)繼續(xù)進(jìn)展，由于假定正被確定或回絕直到真實(shí)的問題根源被識(shí)別和被數(shù)據(jù)查證。分析步驟中最大的挑戰(zhàn)之一是正確運(yùn)用工具，借助清楚的簡(jiǎn)單工具可以找到根本緣由，當(dāng)緣由深藏或問題與其他要素相關(guān)聯(lián)時(shí)，更高級(jí)的統(tǒng)計(jì)技術(shù)對(duì)確定和驗(yàn)證緣由能夠是必需的。 步驟四：改良現(xiàn)實(shí)上，沒有先了解問題就開場(chǎng)處理問題的習(xí)慣是如此的強(qiáng)大，以致于許多團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)向它挑戰(zhàn)必需堅(jiān)持DMAIC過程的客觀準(zhǔn)確性相當(dāng)困難。當(dāng)他們看到尋求問題、檢查假定和運(yùn)用數(shù)據(jù)的價(jià)值的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員才了解到六西格瑪方法有多么好。 步驟四：改良關(guān)鍵是潛在問題的緣由分析，以及讓員工接受新的處理方案。一旦新的主意被發(fā)現(xiàn)后必需被測(cè)試、精煉和執(zhí)行。為什么真正

47、新的處理方案是如此困難，一個(gè)理由能夠是團(tuán)隊(duì)習(xí)慣于長(zhǎng)期運(yùn)用通用的方法 (而且專注丈量和分析)，以致于擺脫舊的思想是困難的。另一個(gè)理由是真正發(fā)明性處理總是稀罕的事件。 步驟四：改良以新的方式和其他的發(fā)明力練習(xí)協(xié)助團(tuán)隊(duì)改動(dòng)習(xí)慣的思索方式，用新的思緒來替代。團(tuán)隊(duì)也可以參考其他同業(yè)公司或其他的團(tuán)隊(duì)，看看能否借用其他人的“最好實(shí)際。步驟四：改良一旦一些能夠的處理方案被提議后，再回到分析階段，以本錢和能夠的收益為規(guī)范來挑選最有希望和最實(shí)踐的處理方案?！白詈蟮奶幚矸桨富蜓永m(xù)改良必需獲得倡導(dǎo)者的贊同，而且經(jīng)常要獲得整個(gè)指點(diǎn)層的認(rèn)可。 步驟四：改良執(zhí)行不是一個(gè)“僅僅做它的活動(dòng)。DMAIC處理方案必需謹(jǐn)慎地處置和實(shí)

48、驗(yàn)。實(shí)際上小規(guī)模試點(diǎn)是強(qiáng)迫的，團(tuán)隊(duì)經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹皾撛趩栴}分析以決議將出現(xiàn)什么錯(cuò)誤并預(yù)防和處置困難。新的改動(dòng)必需“推銷給組織成員，由于他們的參與非常關(guān)鍵。數(shù)據(jù)必需被搜集追蹤，并核對(duì)處理方案的影響(或未預(yù)期的結(jié)果)。 步驟五：控制我們的同事之一經(jīng)常描畫組織和過程像一個(gè)橡皮筋，他可以盡力伸展它們，并構(gòu)成新的和有趣的外形，但是一旦他放松，忽然!它將回到它的原來形狀。防止“忽然回到舊的習(xí)慣和程序是控制步驟的主要目的，最終，對(duì)人們?nèi)蝿?wù)方式形生長(zhǎng)期影響并保證能繼續(xù)，需求的不僅是丈量和監(jiān)視結(jié)果，還得不斷壓服和推銷觀念，兩者都是必要的。 步驟五：控制DMAIC黑帶和團(tuán)隊(duì)控制細(xì)節(jié)應(yīng)該包括：制定監(jiān)視過程，明確他們?cè)?jīng)

49、作出的改動(dòng)。制造處置能夠出問題的應(yīng)變方案。協(xié)助運(yùn)營(yíng)者聚焦關(guān)注點(diǎn)，集中在少數(shù)重要的丈量，這些丈量告知最新的工程結(jié)果(Y)以及關(guān)鍵過程丈量值(Xs)。 步驟五：控制從人們的觀念來看，團(tuán)隊(duì)必需是：經(jīng)過陳說和示范“推銷工程。把工程的責(zé)任移交給日常任務(wù)的人。確定管理層支持工程的長(zhǎng)期目的。 步驟五：控制難以想像，放下努力了數(shù)個(gè)月的工程去接受另一個(gè)工程或回到“老的任務(wù)中會(huì)是一種什么樣的心境，但是團(tuán)隊(duì)通常在這樣做。六西格瑪工程最后的勝利在于那些工程所關(guān)注的領(lǐng)域中把任務(wù)做好的人。理想的情況是，當(dāng)這些人們看到經(jīng)過DMAIC過程產(chǎn)生新處理方案的價(jià)值后以及提供的結(jié)果他們也將開場(chǎng)了解六西格瑪系統(tǒng)可以提供的潛能。 DMA

50、IC過程能夠需求反復(fù)DMAIC處理問題的程序和DMAIC工程周期任務(wù)的階段的嚴(yán)密結(jié)合，闡明DMAIC從界定到控制不是一條直線，可來回反復(fù)琢磨，重新審視較早的假定并重新審視過去匆匆略過的地方。 工程管理被選擇的工程必需符合以下規(guī)范：1、對(duì)整個(gè)公司的開展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)非常重要；2、直接影響公司的本錢節(jié)約或者主要顧客；3、可以在一個(gè)合理的時(shí)間段內(nèi)完成通常4至6個(gè)月；4、擁有保證工程勝利實(shí)施的資源。層層把關(guān)工程的選擇非常重要，假設(shè)工程選擇失誤，將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)6SIGMA的失敗。 各種角色對(duì)工程選擇規(guī)范的奉獻(xiàn)：1、各部門不提出不符合要求的工程，必要時(shí)，對(duì)反復(fù)提出不符合要求工程的部門指點(diǎn)進(jìn)展警示；2、6SIGM

51、A職能部門不得把不符合規(guī)范的工程列入工程庫(kù)；3、倡導(dǎo)者、黑帶巨匠、黑帶和其他的工程團(tuán)隊(duì)有權(quán)回絕不符合要求的工程；4、高層指點(diǎn)的督察。及時(shí)、正規(guī)的評(píng)審1、倡導(dǎo)者或黑帶巨匠組織的周評(píng)審；2、6SIGMA主管部門組織的月評(píng)審；3、高層指點(diǎn)組織的季度、半年或年度評(píng)審。 這些評(píng)審應(yīng)該是按方案進(jìn)展的，不是暫時(shí)應(yīng)付的； 應(yīng)對(duì)這些評(píng)審仔細(xì)進(jìn)展謀劃，評(píng)審的程序、處置方法和記錄應(yīng)構(gòu)成文件。第五章六西格瑪生存指南六西格瑪一條最根本的原理六西格瑪一條最根本的原理是：與某項(xiàng)任務(wù)關(guān)系最親密的員工具有最好的條件去改善此項(xiàng)任務(wù)。同時(shí)，組織的指點(diǎn)人需求指明方向，全身心地投人任務(wù)，力求把組織建立得更好?，F(xiàn)實(shí)上，六西格瑪最簡(jiǎn)約的(

52、但不總是最簡(jiǎn)單的)竅門之一就是建立一個(gè)既是自上而下又是自下而上的過程。本章，我們將更為詳細(xì)地回想一下六西格瑪對(duì)他(作為一個(gè)員工)能夠產(chǎn)生的影響，以及他必需思索的一些機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 應(yīng)對(duì)六西格瑪帶來的挑戰(zhàn)假設(shè)他正處在組織變革的激流之中，這樣的閱歷可以是非常振奮人心的，但有時(shí)它也能夠極具要挾性。即使指點(diǎn)人員有意傳達(dá)他們關(guān)于六西格瑪?shù)姆桨负屠砟?，但是仍有許多問題未被作答。這些未被作答的問題并不是有意要使員工處于不知情形狀(雖然他會(huì)疑心是這樣的)，相反，它們的產(chǎn)生是由于兩個(gè)可以了解的緣由。應(yīng)對(duì)六西格瑪帶來的挑戰(zhàn)1指點(diǎn)不能夠估計(jì)到更別說去作出應(yīng)對(duì)當(dāng)員工心想“這將如何影響我呢?時(shí)所產(chǎn)生的一切想知道的私人問題

53、。2實(shí)行六西格瑪并不是一個(gè)按部就班的過程，相反，這是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過程。所以通常，指點(diǎn)人對(duì)許多問題的答案不是馬上就能得到的。即使他們能得到，這些答案隨著時(shí)間的推移也會(huì)發(fā)生變化。 挑戰(zhàn)一:被約請(qǐng)參與六西格瑪團(tuán)隊(duì)這意味著什么。這是好音訊。六西格瑪黑帶和工程倡導(dǎo)者都明白隨隨意便找人參與工程團(tuán)隊(duì)是件糟糕的事情，所以他們會(huì)尋覓那些有才干和知識(shí)的員工：用他們的話說，就是能有所奉獻(xiàn)的人。 挑戰(zhàn)一:被約請(qǐng)參與六西格瑪團(tuán)隊(duì)如何勝利參與DMAIC團(tuán)隊(duì)往往是一個(gè)他不可回絕的約請(qǐng)。假設(shè)團(tuán)隊(duì)將開展一個(gè)與他從事任務(wù)相近的工程，那么參與團(tuán)隊(duì)的意見對(duì)他來說似乎是有利的、愉快的。假設(shè)他正在逐漸參與到DMAIC團(tuán)隊(duì)中去，他依然可

54、以對(duì)關(guān)鍵的勝利要素堅(jiān)持警惕，盡本人的努力保證這些要素都能被滿足。關(guān)鍵的勝利要素有投入的倡導(dǎo)者。團(tuán)隊(duì)有這樣一個(gè)高層經(jīng)理嗎?他對(duì)工程成果有興趣，并且情愿為團(tuán)隊(duì)提供資源和支持。時(shí)間保證。DMAIC團(tuán)隊(duì)成員通常能預(yù)料到工程會(huì)添加他們的任務(wù)量，但是假設(shè)他目前的任務(wù)得不到減輕的話，工程很有能夠停滯不前。關(guān)鍵的勝利要素有影響或控制。小心防止他的團(tuán)隊(duì)被要求(或本人決議)處理其他人的問題或參與其他人的過程。他的團(tuán)隊(duì)必需包含對(duì)他所要改動(dòng)的業(yè)務(wù)擔(dān)任的員工或參與此項(xiàng)業(yè)務(wù)的員工。與其他努力一致。指點(diǎn)有時(shí)會(huì)忘掉或甚至不知道有類似的或競(jìng)爭(zhēng)性的工程也在處理他正努力于的問題。假設(shè)沒有去除這些反復(fù)勞動(dòng)或沖突，會(huì)引起耽擱，讓人絕望

55、。所以，假設(shè)他看到了不一致的地方，請(qǐng)說出來!關(guān)鍵的勝利要素有責(zé)任心。只需人們感到有責(zé)任去實(shí)現(xiàn)變革時(shí)，變革才會(huì)發(fā)生。他和他的團(tuán)隊(duì)同伴應(yīng)該感到有責(zé)任把工程進(jìn)展究竟。他們的工程倡導(dǎo)者或頂頭上司也應(yīng)該具有同樣的責(zé)任心，假設(shè)他們以為工程不重要的話，會(huì)不讓他再?gòu)氖翫MAIC任務(wù)。挑戰(zhàn)一:被約請(qǐng)參與六西格瑪團(tuán)隊(duì)這些只是一些需求思索的最重要的事情。作為六西格瑪團(tuán)隊(duì)成員，生存和開展最好的方法是堅(jiān)持積極的態(tài)度，說出本人的觀念，尊重他人的意見，認(rèn)識(shí)到本人被賦予的時(shí)機(jī)它使他能對(duì)組織的業(yè)務(wù)做出有意義的改動(dòng)。 挑戰(zhàn)二：參與六西格瑪培訓(xùn)這意味著什么六西格瑪培訓(xùn)可以非常廣泛：從5天到4個(gè)星期不等。在周與周之間是有停頓的，而且

56、培訓(xùn)通常包含了大量的實(shí)踐參與工程的任務(wù)。他獲得的技巧和工具能大大協(xié)助他為日常任務(wù)多作奉獻(xiàn)，而不僅僅是在DMAIC團(tuán)隊(duì)中才用得到。 挑戰(zhàn)二：參與六西格瑪培訓(xùn)如何勝利對(duì)學(xué)習(xí)堅(jiān)持接受的態(tài)度。假設(shè)他曾受過質(zhì)量培訓(xùn)或曾參與過程改良工程，他會(huì)發(fā)現(xiàn)它們有些是反復(fù)、多余的，甚至有時(shí)是在炒冷飯。但是一旦六西格瑪培訓(xùn)開場(chǎng)，他會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多可以學(xué)習(xí)，還有許多微妙的道理能使工程勝利。 挑戰(zhàn)二：參與六西格瑪培訓(xùn)我們中的有些人，多年以來不斷在六西格瑪和相關(guān)領(lǐng)域中任務(wù)，我們很驚奇地發(fā)現(xiàn)，我們不斷就有很多東西可以學(xué)習(xí)。那些一開場(chǎng)就對(duì)培訓(xùn)不抱什么希望，以為它是浪費(fèi)時(shí)間的人，確實(shí)只能從培訓(xùn)中獲得最小的收獲，雖然他們最后會(huì)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)

57、有多重要!挑戰(zhàn)三：尋覓DMAIC團(tuán)隊(duì)來改良過程這意味著什么他所從事的領(lǐng)域或進(jìn)展的過程中存在著改良的能夠性和必要性。DMAIC關(guān)注的重點(diǎn)是找到問題存在的緣由，而不是誰(shuí)在制造這些問題(“對(duì)事不對(duì)人的理念)。一個(gè)聰明的黑帶會(huì)非常留意堅(jiān)持他(一個(gè)利益相關(guān)者)的積極性，博得他對(duì)任何變革努力的支持。DMAIC團(tuán)隊(duì)是不能夠硬讓他執(zhí)行不可行的處理方法的。挑戰(zhàn)三：尋覓DMAIC團(tuán)隊(duì)來改良過程如何勝利1、首先，要認(rèn)識(shí)到六西格瑪團(tuán)隊(duì)不是他的敵人。假設(shè)他的任務(wù)流程非常重要，以致于指點(diǎn)決議成立一個(gè)改良團(tuán)隊(duì)的話，它們確實(shí)是需求改良的。他能夠會(huì)發(fā)現(xiàn)有些觀念黑帶或團(tuán)隊(duì)也不知道。換句話說，他對(duì)團(tuán)隊(duì)非常有價(jià)值。挑戰(zhàn)三：尋覓DMA

58、IC團(tuán)隊(duì)來改良過程2、同時(shí)思索一下有他沒他改革能夠都會(huì)發(fā)生。及早地參與進(jìn)去可以為他以后博得一席之地。3、最后，要知道團(tuán)隊(duì)總是希望他的任務(wù)更加有意義，產(chǎn)生更大的影響，對(duì)顧客更加友好，對(duì)公司更加重要。4、假設(shè)這些能實(shí)現(xiàn)的話，還有什么任務(wù)比這更好呢?挑戰(zhàn)四：被要求搜集數(shù)據(jù)這意味著什么在知道了某DMAIC工程是針對(duì)他任務(wù)領(lǐng)域的一些問題時(shí)，他能夠會(huì)被要求協(xié)助搜集一些數(shù)據(jù)。計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)人員通常不提供DMAIC分析所需的數(shù)據(jù)或細(xì)節(jié)。所以，黑帶和他們的同事必需手工地搜集過程中的數(shù)據(jù)，運(yùn)用參與過程的任務(wù)人員來記數(shù)或進(jìn)展丈量。是的，這對(duì)他來說，能夠意味著額外的任務(wù)。但是，再次強(qiáng)調(diào)這并不意味著他、他所在部門，或

59、者任何人會(huì)成為批判的目的。挑戰(zhàn)四：被要求搜集數(shù)據(jù)如何勝利。丈量能夠是個(gè)挑戰(zhàn)，但它絕對(duì)不是要故意制造困難的。相反，普通都會(huì)鼓勵(lì)DMAIC團(tuán)隊(duì)把搜集數(shù)據(jù)變得對(duì)他來說盡能夠簡(jiǎn)單。反過來，假設(shè)他做到以下幾點(diǎn)，也使他們的任務(wù)更加有效。挑戰(zhàn)四：被要求搜集數(shù)據(jù)準(zhǔn)確記錄數(shù)據(jù)。捏造數(shù)據(jù)對(duì)處理問題毫無協(xié)助。要做到老實(shí)和準(zhǔn)確。繼續(xù)搜集數(shù)據(jù)。協(xié)作，每天都堅(jiān)持好數(shù)據(jù)記錄。提問題。假設(shè)他不知道被要求搜集什么數(shù)據(jù)，為什么需求它們，或者他該如何做，說出來。由于沒搞清楚而弄錯(cuò)了，意味著要重新搜集數(shù)據(jù)。提供建議。假設(shè)他以為能使數(shù)據(jù)搜集簡(jiǎn)單些，讓黑帶或者整個(gè)團(tuán)隊(duì)知道。 挑戰(zhàn)五：被要求協(xié)助實(shí)行一個(gè)過程處理方法這意味著什么。如今將會(huì)發(fā)

60、生一些變化，他可以協(xié)助它發(fā)生，或者起妨礙作用。他會(huì)選擇哪種? 挑戰(zhàn)五：被要求協(xié)助實(shí)行一個(gè)過程處理方法如何勝利。表現(xiàn)出過度防備只會(huì)使他處于不利位置，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)把他看成是不協(xié)作的。相反，應(yīng)該用一種客觀的方式開展方案問問題，提出建立性意見；尋覓方案中的破綻，還有彌補(bǔ)它們的方法；自動(dòng)協(xié)助，更好的是，自動(dòng)使他和他的任務(wù)領(lǐng)域成為領(lǐng)頭羊。這樣，他可以先獲得培訓(xùn)和閱歷，然后被看成是先驅(qū)六西格瑪?shù)闹更c(diǎn)者，而不僅僅是生存者。 第六章透視六西格瑪工具箱六西格瑪工具任何能協(xié)助他更好地了解、處置和改良一項(xiàng)業(yè)務(wù)或過程的方法和技術(shù)都有資歷成為六西格瑪工具。但有些技術(shù)對(duì)于方案和運(yùn)轉(zhuǎn)六西格瑪工程是特別關(guān)鍵的。掌握那些工具將可以