1、黑龍江省電力開發(fā)公司管理方式報(bào)告2003年7月此報(bào)告僅供電力開發(fā)公司內(nèi)部運(yùn)用。未經(jīng)書面答應(yīng)，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復(fù)制更多免費(fèi)資料，盡在manaren 黑龍江省電力開發(fā)公司中心管理方式定位中心思緒建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系追求專業(yè)化運(yùn)營(yíng)和專業(yè)化管理以專業(yè)化開展到達(dá)有效控制風(fēng)險(xiǎn)以關(guān)鍵流程管理逐漸建立戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制主要建議整合資源，突出中心業(yè)務(wù)，成立電力事業(yè)部建立以戰(zhàn)略管理為根底、以運(yùn)營(yíng)方案為中心的資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制建立相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理、績(jī)效考核管理等監(jiān)視制約機(jī)制建立健全鼓勵(lì)機(jī)制努力建立一種以“戰(zhàn)略管理為根底，運(yùn)營(yíng)方案為中心，在制度規(guī)范下提升公司整體才干為中心的管理方式。電力開發(fā)公司管理方式取決于其開展

2、戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和運(yùn)營(yíng)方案，提升資本運(yùn)營(yíng)才干中心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理才干提升，集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理提升開展空間管理偏重面的演化產(chǎn)業(yè)延伸層面1延伸和維護(hù)中心業(yè)務(wù)：電力主業(yè)專業(yè)化層面2開展新興業(yè)務(wù)：高科技、金融本身才干培育與有限開展層面3未來(lái)有市場(chǎng)潛力的投資領(lǐng)域：能源、公共事業(yè)時(shí)間對(duì)新興業(yè)務(wù)以決策控制、政策管理、績(jī)效考核為重點(diǎn)未來(lái)投資領(lǐng)域管理以籌融資及研討控制為重點(diǎn)促進(jìn)中心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，以制度推開任務(wù)電力開發(fā)公司風(fēng)險(xiǎn)控制體系明確電力開發(fā)公司風(fēng)險(xiǎn)控制理念，把有效防備和控制風(fēng)險(xiǎn)作為開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的中心內(nèi)容即公司要在有效的風(fēng)險(xiǎn)控制之下來(lái)開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制高于業(yè)務(wù)開展風(fēng)險(xiǎn)控制人人有責(zé)“以制度

3、推開任務(wù)的原那么風(fēng)險(xiǎn)控制全過(guò)程管理要求公司的每一個(gè)員工都按照各自的崗位承當(dāng)相應(yīng)的控制風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，使每一項(xiàng)詳細(xì)的控制任務(wù)都有明確的責(zé)任人；即一切的任務(wù)事項(xiàng)都要以制度作為根底來(lái)執(zhí)行。經(jīng)過(guò)制度落實(shí)責(zé)任，經(jīng)過(guò)制度指點(diǎn)任務(wù)，經(jīng)過(guò)制度保證風(fēng)險(xiǎn)控制一以貫之；風(fēng)險(xiǎn)控制是一個(gè)全面和繼續(xù)的開展過(guò)程，所采取的控制措施、控制思緒、控制方式必需隨著市場(chǎng)的變化不斷改良與完善。 在正確務(wù)虛的風(fēng)險(xiǎn)控制理念指點(diǎn)下，逐漸建立并完善一套有效的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控機(jī)制分級(jí)授權(quán)和備案規(guī)那么相互獨(dú)立與相互制約機(jī)制完善風(fēng)險(xiǎn)控制方法與手段在相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的相互獨(dú)立、相互制約。如公司設(shè)立了獨(dú)立的行業(yè)研討戰(zhàn)略開展部、投融資投資管理部、運(yùn)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)部門，并

4、規(guī)定研討支持是投資決策中的必要環(huán)節(jié)；適當(dāng)時(shí)候設(shè)立專業(yè)委員會(huì)，吸納多方人員，使得每一投資行動(dòng)都要經(jīng)過(guò)不同的人和部門，遭到必要的監(jiān)視和制約；充分利用管理方法和技術(shù)手段進(jìn)展控制。如經(jīng)過(guò)在投資決策設(shè)定“基準(zhǔn)收益率作為投資準(zhǔn)繩投資底線。同時(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制職能審計(jì)監(jiān)察任務(wù)，對(duì)一切制度和措施的嚴(yán)厲執(zhí)行也起著保證和督促作用。有效控制與靈敏務(wù)虛的授權(quán)與備案制度。如在最中心的投資管理業(yè)務(wù)方面，公司根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)制定了既能充分發(fā)揚(yáng)擔(dān)任人風(fēng)格特點(diǎn)、又能真實(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)的分級(jí)授權(quán)和備案規(guī)那么。該規(guī)那么既思索了業(yè)務(wù)擔(dān)任人構(gòu)建業(yè)務(wù)平臺(tái)，又規(guī)定了艱苦事項(xiàng)的逐級(jí)審批和集體決策，從而保證投資決策具有足夠的靈敏與慎重；經(jīng)過(guò)運(yùn)營(yíng)方式

5、定位，突出了公司的中心業(yè)務(wù)，突出了專業(yè)化運(yùn)營(yíng)和專業(yè)化管理的特征，旨在加強(qiáng)公司的中心競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司的風(fēng)險(xiǎn)防備才干，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理型投資公司的目的奠定堅(jiān)實(shí)的根底。 工程投資職能推行工程管理，專業(yè)化管理特征戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行為中心的行業(yè)研討投資管理職能運(yùn)營(yíng)方案為中心的資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制運(yùn)營(yíng)管理職能運(yùn)營(yíng)監(jiān)控為中心的運(yùn)營(yíng)管理責(zé)任制財(cái)務(wù)審計(jì)職能預(yù)算監(jiān)控與審計(jì)相配合的管理職責(zé)人力管理職能績(jī)效考核為主、其他鼓勵(lì)相輔電力開發(fā)公司成立辰能集團(tuán)，應(yīng)將企業(yè)集團(tuán)的母公司構(gòu)造控制在三個(gè)層次以內(nèi)。級(jí)次過(guò)多，鏈條太長(zhǎng)，會(huì)導(dǎo)致管理效率下降，甚至導(dǎo)致資產(chǎn)歸屬模糊，管理失控。主業(yè)運(yùn)營(yíng)專業(yè)化管理職能專業(yè)化將原資本運(yùn)營(yíng)部、工程開

6、發(fā)部和企業(yè)運(yùn)營(yíng)部?jī)?nèi)部與電力運(yùn)營(yíng)相關(guān)的職能剝離，成立電力事業(yè)部。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和母子公司的不同定位，我們建議采取三層管理體系。決策指揮層總公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心資本運(yùn)營(yíng)中心財(cái)務(wù)監(jiān)管中心人力籌備中心電力事業(yè)部各參控股公司職能支持層運(yùn)營(yíng)運(yùn)作層確立集團(tuán)公司管理方式的重點(diǎn)是關(guān)注其中的中心職能的調(diào)整與完善。職能支持層詳細(xì)擔(dān)任組織、實(shí)施公司的方針、政策和方案。圍繞投資中心的定位，主要涵蓋五大中心職能中心。這層管理體系中的詳細(xì)部門設(shè)置詳見(jiàn)信息支持中心在治理構(gòu)造中確立 “兩重保險(xiǎn)機(jī)制，處理“雙層代理關(guān)系下集團(tuán)公司的兩面性問(wèn)題，尋求積極的權(quán)益制衡機(jī)制與科學(xué)決策機(jī)制，防備決策風(fēng)險(xiǎn)。從政府到集團(tuán)公司再到各分子公司存在著兩個(gè)層

7、面的委托代理關(guān)系。集團(tuán)公司作為兩個(gè)代理關(guān)系的中間環(huán)節(jié)，承當(dāng)著兩種角色。 一方面它作為政府出資人的的被委托者，承當(dāng)著運(yùn)營(yíng)國(guó)有資產(chǎn)的責(zé)任，要承諾保證國(guó)有資產(chǎn)保值增值，提高投資收益； 另一方面，它對(duì)下屬子公司又是出資人，委托它們運(yùn)營(yíng)。 建立規(guī)范的治理構(gòu)造，經(jīng)過(guò)“兩重保險(xiǎn)機(jī)制，降低由于管理不善能夠帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的打根底。第一重保險(xiǎn)：董事會(huì)對(duì)運(yùn)營(yíng)班子的制約，組織上經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略決策委員會(huì)實(shí)現(xiàn)；第二重保險(xiǎn)：集團(tuán)對(duì)分子公司的制約，組織上經(jīng)過(guò)強(qiáng)化擴(kuò)展戰(zhàn)略開展部、運(yùn)營(yíng)管理部職能和新設(shè)投資管理部以及后期逐漸加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)察職能等措施實(shí)現(xiàn)，制度上經(jīng)過(guò)考核保證。電力開發(fā)公司管理方式集團(tuán)公司內(nèi)部不同的集分權(quán)安排類型

8、在實(shí)踐運(yùn)用中所對(duì)應(yīng)的不同管理方式，現(xiàn)階段電力開發(fā)公司屬于介于財(cái)務(wù)管理型和戰(zhàn)略管理型之間的混合方式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)控制手段適用性 經(jīng)過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)展管理 下屬公司運(yùn)營(yíng)行為的一致與優(yōu)化； 公司整體協(xié)調(diào)生長(zhǎng)； 對(duì)行業(yè)勝利要素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制 營(yíng)銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性 主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)展管理和考核； 總部可以視情況決議能否設(shè)置詳細(xì)業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)開展； 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)； 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理 相關(guān)型或

9、單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開展 主要以財(cái)務(wù)目的進(jìn)展管理和考核； 總部普通無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 關(guān)注投資報(bào)答； 經(jīng)過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的構(gòu)造優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu) 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動(dòng)分權(quán)集權(quán)基于電力開發(fā)公司現(xiàn)狀，建議確立“戰(zhàn)略規(guī)劃為根底，運(yùn)營(yíng)方案為中心，在制度規(guī)范下提升公司整體才干的混合管理方式總公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心財(cái)務(wù)監(jiān)管中心信息支撐中心業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B資本運(yùn)作中心人才貯藏中心戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)方案管理為使組織管理運(yùn)轉(zhuǎn)縱向究竟、橫向到邊地貫徹集團(tuán)公司的總體理念，新華信建議電力開發(fā)公司在完善戰(zhàn)略規(guī)劃流程的根底之上，以方案管理和控制為中心，依托規(guī)范提升集中決策的才干。方案管理與控制財(cái)務(wù)管理與

10、控制鼓勵(lì)機(jī)制內(nèi)部審計(jì)政策管理與控制戰(zhàn)略規(guī)劃流程管理在管理平臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)有效的前提下，才有能夠在“職務(wù)層面激活員工隊(duì)伍財(cái)務(wù)審計(jì)管理審計(jì)“以制度推開任務(wù)的原那么提高運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制和管理平臺(tái)的效率，依托規(guī)范貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略意圖依托財(cái)務(wù)預(yù)算管理搭建較系統(tǒng)的管控體系方案管理與控制長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)方案與年度運(yùn)營(yíng)方案的編制、審批、執(zhí)行和監(jiān)視，逐漸完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，提升資本運(yùn)營(yíng)才干方案管理是集團(tuán)管理方式成敗的關(guān)鍵。各子公司作出明確的方案與預(yù)算上的承諾，是高層決策指揮機(jī)構(gòu)按公司生長(zhǎng)和勝利的總體要求鼓勵(lì)和約束各子公司運(yùn)營(yíng)的根本根據(jù)。 方案管理的目的資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制的中心任務(wù)最終落實(shí)到方案管理1、協(xié)調(diào)各子公司的運(yùn)營(yíng)目的與運(yùn)營(yíng)方案，保證集團(tuán)戰(zhàn)

11、略的有效實(shí)施；2、估計(jì)各子公司年度運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)效果，控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；3、評(píng)價(jià)各子公司的績(jī)效，傳送企業(yè)運(yùn)營(yíng)壓力；4、優(yōu)化集團(tuán)整體資源配置，強(qiáng)化公司資產(chǎn)與投資管理。 方案編制 目的考核獎(jiǎng)懲 方案調(diào)整 方案執(zhí)行 方案分兩類，長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)方案是公司開展戰(zhàn)略詳細(xì)實(shí)施的長(zhǎng)期規(guī)劃，要明確公司未來(lái)對(duì)顧客、員工、股東與相關(guān)協(xié)作者的利益并作出承諾，年度運(yùn)營(yíng)方案是運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)方針明確資源配置的原那么明確各子公司關(guān)注的目的市場(chǎng)空間抑或利潤(rùn)要求明確各子公司努力的方向擴(kuò)展市場(chǎng)占有率抑或追求盈利 長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)方案年度運(yùn)營(yíng)方案年度企業(yè)規(guī)劃和目的；主要運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)目的及方案；為到達(dá)目的所應(yīng)實(shí)施的舉措及其時(shí)

12、間表；影響運(yùn)營(yíng)方案完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，躲避風(fēng)險(xiǎn)的舉措；詳細(xì)的運(yùn)營(yíng)預(yù)算方案，與目的的差距及改良舉措。 有效的方案管理需求相對(duì)獨(dú)立的組織體系予以實(shí)施，而組織體系的建立必需遵照精干高效、分工明確、高度一致、有效幅度的原那么。方案管理的職責(zé)與授權(quán)：審批公司長(zhǎng)期及年度運(yùn)營(yíng)方案監(jiān)視公司長(zhǎng)期及年度運(yùn)營(yíng)方案董事會(huì)及其專業(yè)委員會(huì)總經(jīng)理班子確定公司長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)方案執(zhí)行公司級(jí)運(yùn)營(yíng)方案確定各子公司及事業(yè)部運(yùn)營(yíng)方案目的審批各子公司及事業(yè)部運(yùn)營(yíng)方案 協(xié)調(diào)、平衡各子公司及事業(yè)部運(yùn)營(yíng)方案實(shí)施各子公司及事業(yè)部方案考核與獎(jiǎng)懲戰(zhàn)略開展部指點(diǎn)年度運(yùn)營(yíng)方案及事業(yè)部運(yùn)營(yíng)方案編制指點(diǎn)控股子公司的運(yùn)營(yíng)方案運(yùn)營(yíng)管理部檢查年度運(yùn)營(yíng)方案及事業(yè)部運(yùn)營(yíng)方案執(zhí)

13、行情況控股子公司運(yùn)營(yíng)方案?jìng)浒腹芾矸桨腹芾砺鋵?shí)到業(yè)績(jī)考核體系：以平衡記分卡考核各子公司高管，突破此前僅考核財(cái)務(wù)目的的局限。促使各子公司自動(dòng)關(guān)注企業(yè)堅(jiān)持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部才干和過(guò)程的培育。建議集團(tuán)公司內(nèi)部也應(yīng)進(jìn)展績(jī)效考核，同步推進(jìn)變革。平衡記分卡分為四個(gè)部分： 公司戰(zhàn)略學(xué)習(xí)生長(zhǎng)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部過(guò)程平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù)10余年的實(shí)際闡明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略平衡記分卡管理層信息技術(shù)投資/預(yù)算運(yùn)營(yíng)單位職能部門平衡記分卡平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù)10余年的實(shí)際闡明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織1將戰(zhàn)略貫徹到執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)行動(dòng)層次：勝利運(yùn)用平衡記分卡的公

14、司將戰(zhàn)略中價(jià)值發(fā)明的過(guò)程經(jīng)過(guò)平衡記分卡進(jìn)展了描畫，丈量和考核，從高層到普通員工共同執(zhí)行和改良，平衡記分卡提供了一個(gè)將戰(zhàn)略進(jìn)展描畫和溝通的框架；平衡記分卡戰(zhàn)略圖將無(wú)形資產(chǎn)才干/過(guò)程轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果的因果銜接過(guò)程清楚展現(xiàn)出來(lái)。平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù)10余年的實(shí)際闡明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織2將整個(gè)公司部門圍繞戰(zhàn)略進(jìn)展銜接：目前公司組織是按照職能專業(yè)化設(shè)計(jì)的，是追求專業(yè)和規(guī)模效率的產(chǎn)物，但也呵斥了各部門有本人的專業(yè)和文化，并呈各自為政的傾向；平衡記分卡將戰(zhàn)略中的重點(diǎn)和過(guò)程分解到各職能部門，實(shí)現(xiàn)了各職能部門圍繞戰(zhàn)略一致的銜接。平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù)10余年的實(shí)際闡

15、明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織3使戰(zhàn)略成為上至CEO下至每位員工每天的任務(wù)：戰(zhàn)略的實(shí)施不能夠僅經(jīng)過(guò)CEO及管理層進(jìn)展推進(jìn)，不發(fā)動(dòng)員工的力量，任何戰(zhàn)略實(shí)施無(wú)從談起；平衡記分卡將戰(zhàn)略在組織內(nèi)進(jìn)展傳送和溝通，而非傳統(tǒng)的上下命令式傳達(dá)。高層經(jīng)過(guò)溝通和教育，將戰(zhàn)略分解為部門和個(gè)人的任務(wù)，并隨之將薪酬鼓勵(lì)與之掛鉤；全員戰(zhàn)略的溝通和教育容易使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得戰(zhàn)略的信息，但不具備執(zhí)行的才干，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的知曉對(duì)他們沒(méi)有任何益處，但員工假設(shè)不知道，那么戰(zhàn)略根本不能夠勝利。平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù)10余年的實(shí)際闡明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織4使戰(zhàn)略成為一個(gè)不斷地完善過(guò)程傳統(tǒng)

16、意義上的績(jī)效考核是評(píng)價(jià)公司、部門和個(gè)人的工具，但平衡記分卡實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理和執(zhí)行控制的目的；建立公司會(huì)議制度，定期回想、評(píng)價(jià)戰(zhàn)略和平衡記分卡的實(shí)施和現(xiàn)實(shí)差距；建立定期學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和改良戰(zhàn)略和平衡記分卡的程序。在財(cái)務(wù)管理方面，必需首先建立財(cái)務(wù)的根本體制，將利潤(rùn)目的評(píng)價(jià)、市場(chǎng)目的評(píng)價(jià)和綜合目的評(píng)價(jià)區(qū)分開來(lái)，構(gòu)成三權(quán)分立的控制體制。 三大部門對(duì)每一個(gè)子公司的預(yù)算管理，都擁有一票否決權(quán)。各部門在評(píng)價(jià)和控制問(wèn)題上發(fā)生矛盾后，由總經(jīng)理辦公會(huì)聽(tīng)取意見(jiàn)，做出仲裁。 利潤(rùn)目的評(píng)價(jià)市場(chǎng)目的評(píng)價(jià)綜合目的評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)部門評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)部門評(píng)價(jià)人力部門評(píng)價(jià)投資工程管理本錢預(yù)算管理存量資產(chǎn)管理目的體系應(yīng)以不同角度制定不同偏重點(diǎn)的控制內(nèi)容

17、，并各自分專題小組或?qū)Ｈ藫?dān)任不同公司、不同工程或不同流程的評(píng)價(jià)與控制。 內(nèi)外部管理然后，建立責(zé)任與權(quán)益相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)控制程序。自上而下，到自下而上，再到自上而下，兩次循環(huán)都要嚴(yán)厲按照程序推進(jìn)科學(xué)化的財(cái)務(wù)管理。 集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門、運(yùn)營(yíng)管理部門、財(cái)務(wù)管理部門集團(tuán)公司參控股公司自上而下的第一程序：集團(tuán)公司相關(guān)部門首先進(jìn)展總體預(yù)測(cè)，確定財(cái)務(wù)管理目的，并將總量目的下達(dá)各子公司，再由子公司補(bǔ)充本身的預(yù)測(cè)和管理意見(jiàn)，下發(fā)預(yù)算目的方式。 自上而下的第三程序：各子公司與集團(tuán)主要部門分析各單位上報(bào)數(shù)據(jù)，評(píng)價(jià)出最差預(yù)算單位，前往該單位重定預(yù)算方案。最差單位的數(shù)量和尺度根據(jù)與集團(tuán)公司目的的差距大小確定。 自上而下的

18、第五程序：集團(tuán)公司確定預(yù)算目的并確定運(yùn)營(yíng)管理目的的過(guò)程。這一程序既能夠是下達(dá)目的，也能夠是派譴得力的新經(jīng)理。 自下而上的第二程序：各財(cái)務(wù)控制對(duì)象按本身的考核要求確定當(dāng)年的義務(wù)目的，并將市場(chǎng)根據(jù)，管理根據(jù)詳細(xì)論證。 自下而上的第四程序：最差預(yù)算單位重新評(píng)測(cè)市場(chǎng)、風(fēng)險(xiǎn)、管理措施，進(jìn)而修訂預(yù)算方案。 財(cái)務(wù)控制過(guò)程中主要關(guān)注以下三個(gè)時(shí)間點(diǎn)，會(huì)同有關(guān)部門根據(jù)最近半年的情況更新和修正年度運(yùn)營(yíng)方案，據(jù)此進(jìn)展預(yù)算預(yù)備、預(yù)算編制和預(yù)算監(jiān)控，并與各子公司運(yùn)營(yíng)層業(yè)績(jī)考核掛鉤。以大量的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)和環(huán)境資料等前提信息為手段，根據(jù)外部環(huán)境和控制系統(tǒng)的可確定性，進(jìn)展年初的預(yù)算控制，在自上而下的程序完成后，進(jìn)入上一年度的年終控

19、制結(jié)果的分析，以此做為第二輪自上而下控制程序的論據(jù)。 子公司以組織運(yùn)營(yíng)活動(dòng)信息統(tǒng)計(jì)、反響、分析為根據(jù)，在每年5-6月間進(jìn)展檢查和監(jiān)視，采取措施糾正偏向，保證組織運(yùn)營(yíng)活動(dòng)在可控制范圍進(jìn)展。對(duì)運(yùn)營(yíng)目的要求下降的部門，集團(tuán)公司參與評(píng)測(cè)，督促其進(jìn)展相應(yīng)的改良。年中糾偏因不介入子公司實(shí)踐運(yùn)營(yíng)，必需加強(qiáng)此項(xiàng)控制 以完好準(zhǔn)確的資料為根據(jù)，采取嚴(yán)密的財(cái)務(wù)核算和分析報(bào)告系統(tǒng)，對(duì)組織運(yùn)營(yíng)成果進(jìn)展分析、比較，以到達(dá)自我評(píng)價(jià)和自我控制的效果。而后，由子公司與集團(tuán)公司層層評(píng)價(jià)，并在下一年度的預(yù)算完成后，實(shí)施層層的獎(jiǎng)懲和鼓勵(lì)。 年初控制年終控制年中控制集團(tuán)公司必需對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)展方向性的宏觀控制，就是制定各類管理制度。根據(jù)

20、制度，集團(tuán)雖不涉足各子公司的日常營(yíng)運(yùn)，但卻從總體上與方向上控制了子公司的日常營(yíng)運(yùn)。 以“以制度推開任務(wù) 的管理方式培育公司的市場(chǎng)反響才干企業(yè)政策對(duì)集團(tuán)各子公司的營(yíng)運(yùn)所作的原那么性規(guī)定各類管理制度一是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到日常的業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)活動(dòng)中去 二是作為日常業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)的決策規(guī)那么，從宏觀上控制業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)活動(dòng)內(nèi)部審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì) 對(duì)各子公司報(bào)表的真實(shí)性進(jìn)展審核，以確保能獲得真實(shí)的業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)各級(jí)管理制度及其運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)展調(diào)查評(píng)價(jià)，完善與開展內(nèi)部管理，保證各項(xiàng)政策在子公司得到貫徹執(zhí)行 管理審計(jì) 定期與不定期實(shí)行目前的管理方式，使辰能集團(tuán)集團(tuán)化管理體系與成果方向變得明晰，使我們有能夠在“職務(wù)任務(wù)層面上激活各個(gè)

21、部門以及員工隊(duì) 采用職務(wù)競(jìng)聘員工職業(yè)規(guī)劃開展中期述職合理工資報(bào)酬 嚴(yán)厲年終考評(píng)鼓勵(lì)機(jī)制的建立明確集團(tuán)公司各職能部門定位明確集團(tuán)公司各職能部門定位1促使各部門圍繞爭(zhēng)奪市場(chǎng)、繼續(xù)獲得資產(chǎn)收益率來(lái)開展任務(wù)。人力資源管理不僅是人力資源部門的責(zé)任，而且是一切管理者的責(zé)任。2在各子公司完成方案與預(yù)算之后，各職能管理部門必需作出呼應(yīng)，圍繞著子公司的目的義務(wù)與勝利關(guān)鍵，制定詳細(xì)的目的義務(wù)書。3各職能管理部門都有兩項(xiàng)義務(wù)，一是根本義務(wù)，以維持整個(gè)公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，滿足高層決策指揮的需求。二是協(xié)同義務(wù)，以支持各子公司目的義務(wù)的實(shí)現(xiàn)。4各職能管理部的每一項(xiàng)任務(wù)義務(wù)都必需落到實(shí)處；必需在指定的期限內(nèi)，以某種成果方式表現(xiàn)

22、出來(lái)；必需經(jīng)得起相關(guān)部門或高層決策指揮機(jī)構(gòu)的檢驗(yàn)。員工職業(yè)開展規(guī)劃展現(xiàn)了員工從入職到有所成就的開展歷程內(nèi)部招聘試用階段在職培訓(xùn)導(dǎo)師制開展階段成就階段入門培訓(xùn)多重階梯崗位輪換專業(yè)人員培訓(xùn)方案職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)方案賦予更大責(zé)任新員工入職添加“導(dǎo)師制以使員工更快熟習(xí)任務(wù)流程員工開展突出多方向開展的能夠性和崗位輪換的時(shí)機(jī)財(cái)務(wù)審計(jì)多重階梯縱向開展投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃工程投資行政財(cái)務(wù)審計(jì)投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃工程投資行政橫向開展子公司派駐人員基層中層高層年底綜合評(píng)價(jià)是員工開展的轉(zhuǎn)機(jī)點(diǎn)，公司應(yīng)充分注重“雙高及“一高一符合人才培訓(xùn)開展培訓(xùn)開展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)開展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開展培訓(xùn)開展賦予更大的責(zé)任降級(jí)/內(nèi)

23、部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開展績(jī)效評(píng)價(jià)矩陣低符合要求高高符合要求低任務(wù)業(yè)績(jī) (產(chǎn)出目的)才干和態(tài)度(投入目的)采用職務(wù)競(jìng)聘1要把“職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的概念引入組織內(nèi)部，對(duì)空缺的重要職務(wù)虛行公開招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗，構(gòu)成人適于崗、人盡其能之間的動(dòng)態(tài)平衡，鼓勵(lì)管理者隊(duì)伍。2由高層決策指揮機(jī)構(gòu)組織“競(jìng)聘委員會(huì)，對(duì)現(xiàn)有要職要員的職務(wù)表現(xiàn)與任務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)展評(píng)價(jià)，區(qū)分出合格與不合格兩類；結(jié)合總體戰(zhàn)略目的，確定待聘職務(wù)崗位；然后確定待聘職務(wù)的任職資歷或根本條件，正式向公司內(nèi)部實(shí)行公開招聘。3競(jìng)聘上崗的根本原那么是，保管合格者的職務(wù)，免除不合格者的職務(wù)。必需首先確認(rèn)不合格的職務(wù)擔(dān)當(dāng)者，并解除其職務(wù)；然后使適宜的人選從諸多競(jìng)

24、選者中勝出，充實(shí)職務(wù)空缺。因此，待聘職務(wù)必需是一個(gè)缺位職務(wù)，保證競(jìng)爭(zhēng)的公平性；同時(shí)防止競(jìng)聘者之間的相互沖突，以及防止高層決策指揮機(jī)構(gòu)以競(jìng)聘名義推卸人事決策上的責(zé)任。 開展中期述職和嚴(yán)厲年終考評(píng)1各子公司及職能管理部，在固定時(shí)間每年7月向高層決策指揮機(jī)構(gòu)作“中期述職報(bào)告。 2各部門必需按中期述職報(bào)告的格式，在年底再進(jìn)展一次述職報(bào)告。高層決策指揮機(jī)構(gòu)在兩次述職報(bào)告中期與年終以及報(bào)告累計(jì)得分的根底上，把握各部門實(shí)踐運(yùn)營(yíng)管理情況，對(duì)各部門責(zé)任者進(jìn)展年終考評(píng)。3年終考評(píng)根據(jù)公司績(jī)效考核制度以及規(guī)范的考評(píng)表進(jìn)展；4建議集團(tuán)公司建立市場(chǎng)化的合理的薪酬體系；考評(píng)與薪酬掛鉤才干更好的推進(jìn)任務(wù)?？荚u(píng)表中的目的為各

25、部門KPI，目的數(shù)值由各部門運(yùn)營(yíng)方案確定；一切目的都必需量化，所謂“不能量化，就不能管理。 基于戰(zhàn)略的構(gòu)造化薪酬體系模型合理工資報(bào)酬1、必需合理地設(shè)置報(bào)酬體系的構(gòu)造與內(nèi)容；各項(xiàng)報(bào)酬的比例、決議的要素與相互關(guān)系；工資的類別或形狀；以及工資發(fā)放、調(diào)整的根據(jù)與方法等等。2、能依托一致的工資報(bào)酬管理制度，規(guī)范各部門、各子公司的分配行為。3、確保在分散管理形狀下，每個(gè)員工可以獲得公正的待遇；確保在分級(jí)管理?xiàng)l件下，各部門可以富有效果地控制工資總額；適當(dāng)時(shí)候建立KPI考核體系，集團(tuán)公司內(nèi)部引入績(jī)效管理。4、同時(shí)確保報(bào)酬和公司的運(yùn)營(yíng)情況掛鉤，鼓勵(lì)各子公司的管理人員為公司的運(yùn)營(yíng)目的努力。 薪酬內(nèi)容建議正式員工全部薪酬分為工資收入根本工資：與崗位相關(guān)，屬固定收入績(jī)效工資：以崗位工資為基數(shù)，參考KPI做浮動(dòng)獎(jiǎng)金年終效益獎(jiǎng)金營(yíng)銷年終提成科研獎(jiǎng)勵(lì)附加薪酬特殊津貼和公司福利 母子公司管理體系母子公司管理體系之一母公司對(duì)各類參控股公司的管理權(quán)限戰(zhàn)略規(guī)劃中心人力貯藏中心財(cái)務(wù)監(jiān)管中心其開展戰(zhàn)略與規(guī)劃必需服從集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求母公司主要職能：搭建共享的資本運(yùn)作及投資管理平臺(tái)；關(guān)注艱苦決策管理和財(cái)務(wù)審計(jì)管理全資子公司控股子公司參股公司總經(jīng)理由子公司董事會(huì)任免，副總經(jīng)理、三總師、