1、1打造世界級的研發(fā)鏈并行產(chǎn)品開發(fā)管理CONCURRENT PRODUCT DEV .2我們的目的地四個層面的收益達成了解并行產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)管理理念，掌握中心框架和基于市場MARKETING-BASED R&D)的研發(fā)理念； 理念層面掌握并行產(chǎn)品開發(fā)詳細流程和工程管理體系，領(lǐng)會運作流程的關(guān)鍵勝利要素； 流程和體系層面掌握實現(xiàn)流程中主要活動的關(guān)鍵技術(shù)手段，在適當(dāng)客戶化后可以實如今本企業(yè)的實踐運用； 技術(shù)層面經(jīng)過模板和技術(shù)演練，加深了解和掌握標(biāo)桿 操作層面.3開場旅程兩個中心內(nèi)容一、并行工程及并行產(chǎn)品開發(fā)流程框架 二、基于市場的并行產(chǎn)品開發(fā)全流程體系 E2E，END TO END.4 并行工程Conc

2、urrent Engineering.5華為案例.6研發(fā)費用居高不下，產(chǎn)品開發(fā)周期過長05101520研發(fā)浪費占總開發(fā)費用比例華為業(yè)界最正確ATM網(wǎng)絡(luò)硬件部 業(yè)界最正確 050100150200250概念方案開發(fā)驗證發(fā)布普通.7改動螺旋式產(chǎn)品開發(fā)的利器并行工程1986年夏天，美國國防部防御分析研討所提出明確的“并行工程概念，并定義如下：“并行工程是集成地、并行地設(shè)計產(chǎn)品及其相關(guān)各種過程包括制造過程和支持過程的系統(tǒng)方法。這種方法要求產(chǎn)品開發(fā)人員從設(shè)計一開場就思索產(chǎn)品整個生命周期中從概念構(gòu)成到產(chǎn)品退市的一切要素，包括質(zhì)量、本錢、進度方案和用戶的要求.8并行工程和串行工程的區(qū)別理念：研發(fā)是全公司的事

3、情 vs 研發(fā)是研發(fā)部門的事情 強調(diào)對產(chǎn)品生命周期全過程的思索 vs 只強調(diào)對設(shè)計過程的 思索流程：集成的構(gòu)造化的端到端流程 vs 流程分布到各功能部門流 程斷了組織：跨部門團隊 vs 研發(fā)工程組僅由研發(fā)人員組成市場：基于市場需求和客戶需求的研發(fā) vs 基于技術(shù)的研發(fā)技術(shù)：很強調(diào)“非技術(shù)決策手段、工程管理手段、需求分析、團 隊運作等的技術(shù)運用 vs 只強調(diào)技術(shù)的運用.9福特FORD的并行工程運作框架并行產(chǎn)品開發(fā)流程并行開發(fā)小組組織使能工具IT使能工具跨小組溝通分權(quán)、參與人力資源管理計算機輔助計算機網(wǎng)絡(luò).10 CPD理念和框架.11并行產(chǎn)品開發(fā)CPD的開展 并行產(chǎn)品開發(fā)Concurrent Pr

4、oduct Development是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的一種理念與方法。它詳細描畫了業(yè)界最正確產(chǎn)品開發(fā)方式所包含的各個方面，是并行工程的實際表現(xiàn)。 PRTMI2前身發(fā)明了PACE (Product And Cycle-time Excellence,產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法 ), 經(jīng)IBM和很多公司的實際，CPD曾經(jīng)成為一套重整企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)方式的方法論，CPD強調(diào)以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理。 CPD是流程、是技術(shù)、是方法，但歸根究竟它是一種研發(fā)文化方式，是價值觀，包括MBR、并行開發(fā)、團隊、端到端等思想都是在目前猛烈競爭的市場環(huán)境下博得客戶的企業(yè)價值觀的表達。From

5、“Make what we plan, then sell it (按規(guī)劃進展開發(fā)，技術(shù)導(dǎo)向to “Plan what we sell, then make it“按需求進展規(guī)劃，市場導(dǎo)向.12實現(xiàn)CPD，是實現(xiàn)以“市場為導(dǎo)向來打通企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵.13 BPI是流程管理的組成部分，而BPR是流程管理的前端。.14 BPI是流程管理的組成部分，而BPR是流程管理的前端。二、基于市場的并行產(chǎn)品開發(fā)全流程體系 E2E，END TO END.15 優(yōu)化投資.16開場CPD的旅程什么是MBR？.17組合分析偏重于各細分市場的時機分類，而組合管理那么偏重于優(yōu)化組合路標(biāo)的時機選擇.18對于市場管理流程，首

6、先要了解市場并進展市場細分.19在了解了市場并對市場進展了細分以后，下一步就要進展組合分析和制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方案.20步驟一：運用ansoff模型確定產(chǎn)品特征和未來市場.21新市場是一個您對此沒有太多閱歷的市場，新產(chǎn)品那么是一個對客戶來說是新的產(chǎn)品.22步驟二：進展SPAN和FAN 分析不同的組號有不同的權(quán)重分布！.23結(jié)合SPAN進展ANSOFF權(quán)重分析.24SPAN分析.25SPAN.26SPAN.27SPAN.28步驟三：核算分數(shù).29步驟四：B-H-W-S陳列可作為組合決策工具.30輸出開發(fā)規(guī)劃.31一旦確定了各個產(chǎn)品線的工程，一切跨產(chǎn)品線的工程需求從公司級角度來調(diào)整.32市場管理流程擔(dān)

7、任根據(jù)正確的時間選擇正確的客戶，以確定正確的產(chǎn)品。接著運用CPD流程來開發(fā)這個產(chǎn)品。.33CPD流程以CHARTER為啟動點.34流程啟動，進入概念階段.35 跨部門團隊.36要運作好CPD，組織是根本保證：CPD中有四個跨部門團隊.37CHARTER由MAT制定，提交IPMT授權(quán)PDT執(zhí)行。MAT是IPMT的秘書機構(gòu)。.38IRB重點關(guān)注IPD流程的前端，而IPMT關(guān)注產(chǎn)品線組合的實施.39了解：IPMTPMT)是銀行家，PDT是創(chuàng)業(yè)公司。.40IPMTPMT)IT推行階段.41PDT.42經(jīng)過PDT打通部門墻.43工程開發(fā)團隊PDT是一個分量級的跨功能部門團隊，它從概念階段到發(fā)布階段執(zhí)行流

8、程。.44建立分量級團隊是CPD勝利的關(guān)鍵.45中心組下面有假設(shè)干擴展組.46 構(gòu)造化流程.47構(gòu)造化流程開發(fā)流程是分階段的、各階段間用門檻分開的流程，流程集成了多個關(guān)鍵要素橫向.48共有5種決策：義務(wù)書及4個決策評審點.49端到端流程三大類活動1、工程管理類活動；如完成工程WBS方案、溝通方案、風(fēng)險管理方案等；2、非技術(shù)類活動：如市場方案制定、采購方案制定、提早采購、財務(wù)評價等；3、技術(shù)類活動：詳細設(shè)計、技術(shù)評審、測試等。流程層面：以構(gòu)造化流程為主線，將CPD框架中的7方面內(nèi)容聯(lián)想起來；活動層面：以工程管理活動為主線，將技術(shù)類和非技術(shù)類活動聯(lián)絡(luò)起來。.50端到端流程概念階段目的、關(guān)注點和交付

9、.51端到端流程方案階段目的、關(guān)注點和交付.52端到端流程開發(fā)階段目的、關(guān)注點和交付.53端到端流程驗證階段目的、關(guān)注點和交付.54端到端流程發(fā)布階段目的、關(guān)注點和交付.55端到端流程生命周期階段目的、關(guān)注點和交付.56構(gòu)造化也表達在流程的層次上縱向.57 客戶需求分析.58概念階段的重要任務(wù)之一市場需求分析.59客戶購買規(guī)范分析$APPEALS.60DCP會議是非常規(guī)范的會議，需求提早作好預(yù)備并處理相關(guān)問題 .61進入生命周期管理階段生命周期管理階段流程詳解1、產(chǎn)品生命周期管理2、產(chǎn)品退市三步曲.62在GA之后，LMT 承當(dāng)運作的職責(zé)，并將他們的“閱歷反響給IPMT.63 工程管理和管道管理

10、.64CPD中的工程管理和管道管理.65CPD中工程管理的9個關(guān)注領(lǐng)域.66工程管理活動在每個階段都進展，并且螺旋式反復(fù).67主要活動分布.68如何制定WBS.69風(fēng)險管理循環(huán).70管道管理提供了一種評價和平衡多工程勝利開發(fā)所需求的關(guān)鍵技藝供應(yīng)和需求的方法論。.71管道管理.72管道管理分為兩個階段.73在規(guī)劃和預(yù)測階段.合理化分析和合理化管道.74管道合理化是每個季度執(zhí)行的流程，在這個過程中 .75在管道管理的操作階段.76 共用根底模塊和異步層.77產(chǎn)品重整想象基于共用根底模塊和異步層.78在不同產(chǎn)品之間有許多零件和技術(shù)可以被重用和共享.79在IBM 的PC公司，共用根底模塊CBB方法已在

11、多種關(guān)鍵零件方面獲得了勝利.80需求建立專門委員會進展CBB的管理.81 衡量目的METRICS和考核.82Metrics和跨部門團隊環(huán)境下的考核.83目的匯報體系支持功能部門、IPMT和公司關(guān)鍵績效目的KPI.84Metrics可以支撐公司級的關(guān)鍵績效目的KPIs.85目的搜集、分析方法與匯報關(guān)系.86目的作為改良方面的指示器，可以使公司確定改良業(yè)務(wù)的必要措施.87CPD中采用的是PBC的考核方式.88PBC是基于績效管理思想的考核方式.89PBC是360度的考核.90考核關(guān)系.91PBC要求員工承諾三個方面，并且SMART化.92 BPI是流程管理的組成部分，而BPR是流程管理的前端?；叵?/p>

12、.93 藍色巨人IBM公司在1991、1992年遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停頓增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最正確。如IBM研發(fā)費用為銷售收入的12%，而業(yè)界最正確為6%；研發(fā)損失費用為整個研發(fā)費用的25%，業(yè)界最正確僅為3.3%； 在上市時間指產(chǎn)品從概念產(chǎn)生到投放市場所需的時間方面，36.5%工程的上市時間是業(yè)界最正確的1.25倍，36.5%工程的上市時間是業(yè)界最正確的1.5倍，27%工程的上市時間多于業(yè)界最正確的2倍。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時間減少50%，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況

13、下，將研發(fā)費用減少50%的目的。在這些目的的驅(qū)使下，IBM公司運用了并行產(chǎn)品開發(fā)的方法，在綜合了許多業(yè)界最正確實際要素的框架指點下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來到達縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進展產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目的。案例分析.94IBM案例經(jīng)過4年的實施，IBM公司的財務(wù)情況有了極大的進展。上市時間有了顯著的減少，高端產(chǎn)品上市時間由70個月下降到20個月。研發(fā)費用從12降到了6，并且還在繼續(xù)下降。 特別重要的是花在廢止工程上的費用從26降到了6。 與此同時，在整個企業(yè)范疇內(nèi)銷售收入停頓了下降開場不斷上升，利潤停頓了急劇下滑開場上升，研發(fā)費用占總收入的比率也在降低。這些都極大地提高了公司的競爭力，也闡明并行工程對縮短產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計周期、降低產(chǎn)品本錢、提高產(chǎn)質(zhì)量量具有重要的作用。.95結(jié)語“并行產(chǎn)品開發(fā)流程是至關(guān)重要的。我們必需有更多的規(guī)范，在產(chǎn)品開發(fā)前