1、全面預(yù)算管理研討1預(yù)算管理的作用？是否編制預(yù)算，就好比航海時任意漂流與航程排定的不同；任意漂流，可能無法達到希望的目的；而排定航程，就能朝著預(yù)定的目標前進，雖然不能保證達成目標，但確實能使目標容易達成 2 內(nèi)容中國企業(yè)經(jīng)營中遇到的問題預(yù)算的概念和作用預(yù)算管理體系框架全球最佳實踐借鑒預(yù)算編制的觀念和步驟預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控3中國企業(yè)經(jīng)營中碰到的預(yù)算問題輕視預(yù)算的觀念認為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標和年度計劃的進展狀況進行細化認為預(yù)算是財務(wù)部的事情，并不能有效的提高本部門的運營效率認為預(yù)算編制中基于的市場因素不斷的變化，可能使預(yù)算流于形式4中國企業(yè)經(jīng)營中碰到的預(yù)算問題（續(xù)

2、）預(yù)算制訂各部門的經(jīng)營目標定的過低，沒有達到本部門經(jīng)過努力可以達到的目標，準確性差各部門編制的計劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突預(yù)算確定的目標與各負責(zé)人員的職責(zé)不相匹配無法確認編制預(yù)算所需的時間和人力的投入，預(yù)計投入的人力和時間過于漫長5中國企業(yè)經(jīng)營中碰到的預(yù)算問題（續(xù)）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控各部門的經(jīng)營目標在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進行監(jiān)控和考察其進展狀況預(yù)算目標中使用的分攤方法為各管理人員無法控制部門績效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對象6預(yù)算的概念及作用預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年

3、度經(jīng)營計劃預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范預(yù)算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象7年度計劃和預(yù)算的特點結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計預(yù)算預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)設(shè)計分配資源的程序企業(yè)內(nèi)

4、部在資源分配上的競爭是不可避免的，企業(yè)必須設(shè)計資源分配的程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略設(shè)計有彈性的預(yù)算設(shè)計有彈性的預(yù)算，并及時對差異進行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好的對市場的的變動作出迅速的反應(yīng)，如設(shè)計多情境預(yù)算等,但一般不頻繁調(diào)整預(yù)算，并應(yīng)解釋調(diào)整的原因降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期降低預(yù)算的繁雜度和周期將大大降低預(yù)算制訂所需的時間和成本，并降低對企業(yè)正常經(jīng)營所造成的影響協(xié)調(diào)與績效考評的關(guān)系預(yù)算的執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應(yīng)指標來反映，預(yù)算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但單純實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標并不一定實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，所以應(yīng)以企業(yè)績效考評指標表現(xiàn)的最優(yōu)化為目標，實現(xiàn)預(yù)算目標是第二位的目標結(jié)合成本控

5、制來設(shè)計預(yù)算精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預(yù)算的準確性和預(yù)算制訂的速度預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定的期內(nèi)）經(jīng)營、財務(wù)等方面的總體業(yè)務(wù)管理的預(yù)測 8年度計劃與預(yù)算的管理體系框架1.根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司 戰(zhàn)略2.將戰(zhàn)略細化到目標和考核指標3.為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和考核指標確認必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費用、主要的負責(zé)部門4.根據(jù)確認的執(zhí)行措施編制預(yù)算5.執(zhí)行6.將確認的主要的行動及相應(yīng)的業(yè)績考核指標作為目標數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標考核指標進行對比修正7.對預(yù)算執(zhí)行情況按月進行檢查，并將目標數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進行差異分析找到問

6、題的原因從而加以改進市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標/考核指標執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標、負責(zé)人)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃(35年)預(yù)算(1年)主要流程業(yè)績考核指標戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)管理目標數(shù)據(jù)差異分析未來3個季度的滾動預(yù)測9全球最佳實踐借鑒將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系 -對部門目標對企業(yè)整體戰(zhàn)略所作的貢獻有更清晰的理解 -對企業(yè)戰(zhàn)略目標更有力的支持設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程 -更明確的關(guān)注項目的實際成本和費用支出 -資金利用率的改善將激勵機制與績效指標、激勵機制相結(jié)合 -激勵員工工作的積極性 -員工對薪酬體系的滿意度提高10全球最佳實踐借鑒（續(xù)）將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系 -使實際成本和預(yù)算成本的關(guān)

7、系更緊密 -成本控制的效果更快、更精確降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期 -節(jié)省預(yù)算編制本身的成本 -減少預(yù)算編制過程對企業(yè)核心工作的影響根據(jù)實際變化對預(yù)算進行滾動調(diào)整 -使預(yù)算作為一種管理工具更具可信度 -更迅速而有針對性的對變化作出反應(yīng)11全球最佳實踐借鑒舉例最佳實踐最佳實踐原理最佳實踐公司將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系預(yù)算對于資源分配和進度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過各個層面了解公司的發(fā)展，從而得到有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，調(diào)整公司策略，提高績效水平。戴爾電腦公司每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當(dāng)前的戰(zhàn)略，進行相關(guān)的全員培訓(xùn)。將激勵機制與績效指標相聯(lián)系轉(zhuǎn)變評估流

8、程和激勵機制，體現(xiàn)績效考核的重要性。那些可以完成預(yù)算，但是未能得到預(yù)期市場份額和客戶滿意度的經(jīng)理獲得的報酬少于達標的經(jīng)理。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時也使預(yù)算流程更具真實性。JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標的達成相聯(lián)系。12全球最佳實踐借鑒舉例最佳實踐最佳實踐原理最佳實踐公司降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期對預(yù)算機制的優(yōu)化可以縮短預(yù)算制定周期。較短的預(yù)算周期不僅可以節(jié)省財務(wù)部門的成本，也可以降低每一個制定預(yù)算的業(yè)務(wù)單位的成本。在降低成本同時又不會影響公司的核心增值業(yè)務(wù)以及預(yù)算的質(zhì)量。美國著名網(wǎng)絡(luò)證券公司Fidelity投資公司的母公司F

9、MR公司原來由96個業(yè)務(wù)實體組成，有108本總帳。為了提高效率，公司對帳目進行了合并，并且使用統(tǒng)一的定義及數(shù)據(jù)解釋方法來提供財務(wù)信息。13全面預(yù)算時間表預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運營計劃預(yù)算編制戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達運營計劃審批下達預(yù)算審批下達14全面預(yù)算編制的基本觀念預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)各部門在編制預(yù)算時以公司的經(jīng)營目標為最終目標，以資金預(yù)算為編制的基礎(chǔ)各部門的預(yù)算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系以各部門的各種計劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工作計劃、采購

10、計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃、專項計劃等預(yù)算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算并認可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算，負責(zé)本部門的預(yù)算執(zhí)行和控制財會部匯總各部門的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報表,負責(zé)上報及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報告稽核部根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進行績效考評工作全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實行分層授權(quán)負責(zé)制各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對整體觀念全面觀念計劃觀念責(zé)任觀念彈性觀念15計劃與預(yù)算的信息來源各相關(guān)部門提供以下信息：銷售計劃 -根據(jù)歷史的產(chǎn)品銷售數(shù)量，結(jié)

11、合市場趨勢和產(chǎn)品定價，制定年銷售量的預(yù)測價格預(yù)測 -公司結(jié)合政府部門對產(chǎn)品的限價、公司定價策略、本年的實際價格以及業(yè)務(wù)員對未來市場的預(yù)測等等因素，制定價格預(yù)測產(chǎn)品成本計算 -根據(jù)銷售量計劃，結(jié)合產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和物料單，計算產(chǎn)品的成本，并分析成本構(gòu)成間接費用計劃 -營銷部、財務(wù)部和總經(jīng)理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用預(yù)算16年度經(jīng)營目標制定要點預(yù)算初期在確定公司的目標時，使用關(guān)鍵的衡量指標定義公司應(yīng)該達到的績效水平；包括公司價值目標，重要的投資比率（長期投資比例，投資回報率，研發(fā)投資比例，市場開拓比例等）使預(yù)算符合公司面臨的市場環(huán)境的變化，包括： -根據(jù)市場的情況進行調(diào)整，但應(yīng)該使用同樣的資

12、源分配的程序并提交分析市場情況對預(yù)算影響的管理報告 -在編制預(yù)算的初期，模擬可能遇到的市場狀況（最優(yōu)、正常、最差）及其影響到的因素，在公司碰到此類市場情況時可以進行及時的應(yīng)對 -預(yù)留可以用于市場突現(xiàn)的機會的資金，把握市場的機會 -使用其他彈性的預(yù)測方法進行預(yù)算的制定，包括預(yù)算滾動等17全面預(yù)算制定步驟18預(yù)算編制工具-預(yù)算編制應(yīng)具備明確的時間表19預(yù)算編制工具-預(yù)算表格示例20我們?nèi)绾喂芾砗妙A(yù)算？周期性的差異分析 標準成本和差異 預(yù)算和實際情況 預(yù)測和實際情況關(guān)鍵是要理解驅(qū)動力 時機/季節(jié)性 商業(yè)環(huán)境和消費者21持續(xù)計劃與預(yù)測建議第一步是實施年度計劃與預(yù)算: *比方說, 每年回顧5年計劃 *第

13、一年成為預(yù)算加入更多細節(jié) *由財務(wù)控制流程但是每個領(lǐng)域提 供它自己的數(shù)據(jù) *使用電子數(shù)據(jù)表 *在開發(fā)計劃與預(yù)算時財務(wù)保障不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào) *由財務(wù)部門進行對計劃與預(yù)算的關(guān)鍵回顧持續(xù)計劃與預(yù)測 組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性 組織預(yù)測22年度計劃、預(yù)算和滾動的生產(chǎn)銷售計劃相結(jié)合生產(chǎn)和銷售部門制定的18個月的滾動計劃匯總到財務(wù)，財務(wù)截取其中本年的計劃。通過對實際和預(yù)算的差異分析和對未來預(yù)測數(shù)據(jù)的匯總，滾動建議調(diào)整年度預(yù)算。并將分析上報到管理層，管理層以這些分析報告為參考，對以后的生產(chǎn)銷售計劃和預(yù)算的調(diào)整作出決策23預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控要點季度預(yù)算存在剛性，同科目預(yù)算不允許季度間進行預(yù)算調(diào)整，

14、除非走正常的預(yù)算調(diào)整流程季度內(nèi)同科目預(yù)算可以允許月度間調(diào)整，部分相關(guān)費用科目（如低值易耗品預(yù)算和辦公用品采購預(yù)算）可以允許科目間調(diào)整，但對于公司準備加強控制的費用可以規(guī)定不允許月度和科目間調(diào)整對于有專業(yè)部門進行把關(guān)且費用落實到具體發(fā)生部門成本較高、與其收益不相配的預(yù)算，財務(wù)部可以采取總量控制的方法，由專業(yè)部門進行具體控制和調(diào)配，財務(wù)只審核總量是否在預(yù)算內(nèi)，如電腦維修備件采購預(yù)算等對于一切導(dǎo)致支出的行為，部門經(jīng)理和財務(wù)部都需結(jié)合部門預(yù)算進行審核預(yù)算執(zhí)行過程中明確預(yù)算差異的考核范圍和考核力度，包括：需要進行預(yù)算差異考核的類目；每個或每類預(yù)算差異的可以接受的波動程度，在此波動范圍內(nèi)不與績效考核的結(jié)果

15、掛鉤24預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控要點（續(xù)）預(yù)算是公司年度經(jīng)營目標實現(xiàn)的手段，一般不頻繁修改以保證預(yù)算的權(quán)威性，然而根據(jù)具體情況及需要可在一定時期，如每季度或市場環(huán)境發(fā)生重大變動時進行調(diào)整，但對預(yù)算的修改和調(diào)整的原因需作出詳細說明預(yù)算在實施的過程中需要定期編制預(yù)算執(zhí)行分析，分析差異原因，對經(jīng)營活動進行及時的調(diào)整和控制預(yù)算的有關(guān)數(shù)據(jù)是關(guān)鍵業(yè)績考核指標的數(shù)據(jù)來源和基本參照，預(yù)算的執(zhí)行情況納入績效考核管理體系25中國移動通信集團公司預(yù)算管理咨詢報告26 目 錄一 關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定二 關(guān)于預(yù)算起點及預(yù)算管理平臺三 關(guān)于預(yù)算組織四 關(guān)于預(yù)算目標的確定及其分解和下達五 關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范六 關(guān)于預(yù)算反饋

16、監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng)七 關(guān)于預(yù)算考評八 關(guān)于預(yù)算管理環(huán)境及其他支持系統(tǒng)本手冊僅提供中國移動預(yù)算管理咨詢思路，詳細內(nèi)容敬請閱讀全文。27前言：中國移動預(yù)算管理現(xiàn)狀分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算調(diào)控預(yù)算反饋預(yù)算執(zhí)行企業(yè)薪籌體系F預(yù)算管理觀念和管理機制尚未建立F預(yù)算目標同公司發(fā)展戰(zhàn)略未能很好銜接F預(yù)算管理剛性不足F預(yù)算行為不規(guī)范F預(yù)算反饋監(jiān)控不及時F預(yù)算體系不完整，考核不到位現(xiàn)狀分析預(yù)算管理循環(huán)圖28F完善預(yù)算管理體制，建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)F強化預(yù)算管理意識，將預(yù)算管理作為公司運作和 管理的主線F通過預(yù)算目標確定，建立預(yù)算工作的戰(zhàn)略導(dǎo)向F建立權(quán)威性的預(yù)算管理組織，推動預(yù)算管理工作 F通過預(yù)算管理協(xié)調(diào)所有

17、組織成員，強化公司理念、 價值觀和企業(yè)文化的認同感，體現(xiàn)全員參與性的 特點前言：中國移動預(yù)算管理現(xiàn)狀分析為建立和推行預(yù)算管理，我們建議29一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定F中國移動現(xiàn)行預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)未能涵蓋各層級職能部門及縣公司現(xiàn)狀分析預(yù)算單位界定原則與目的F預(yù)算單位界定原則： 預(yù)算單位作為預(yù)算管理過程中的責(zé)任主體，在預(yù)算管理過程中不允許 任何組織和單位游離于預(yù)算管理體系之外F預(yù)算單位界定目的： （1）強化對預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算責(zé)任 （2）強化對預(yù)算責(zé)任主體負責(zé)人的預(yù)算責(zé)任30一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定分公司縣公司職能部門營銷中心職能部門三產(chǎn)職能部門子公司集團公司投資中心成本費用中心

18、成本費用中心利潤中心成本費用中心收入中心投資中心“人為”利潤中心收入中心預(yù)算單位界定F集團公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心F子公司作為獨立法人，具有明確的投資責(zé)任，定位于投資中心F營銷中心作為經(jīng)營單位，定位于收入中心F分公司作為非獨立法人的經(jīng)營單位，定位于“人為”利潤中心F縣公司作為報賬單位，定位于收入中心F集團公司職能部門定位于成本費用中心F無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)不納入預(yù)算體系，有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)近期將其作為利潤中心31一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定現(xiàn)狀分析：F中國移動現(xiàn)行預(yù)算管理內(nèi)容主要是對子公司的資金預(yù)算F預(yù)算內(nèi)容未能充分涵蓋公司全方位的經(jīng)營活動，資本支出預(yù) 算同資金預(yù)算未能

19、整合成為有機的預(yù)算管理體系F集團公司在下達子公司年度經(jīng)營目標時，未能完整編制基本 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，預(yù)算體系存有缺陷，預(yù)算 管理同實際業(yè)務(wù)狀況存有脫節(jié)預(yù)算管理內(nèi)容界定-全面預(yù)算管理建議：F以全面預(yù)算管理體系涵蓋經(jīng)營活動的全部內(nèi)容，具體包括： -業(yè)務(wù)收支預(yù)算 -資本支出及籌資預(yù)算 -財務(wù)預(yù)算32網(wǎng)絡(luò)部市場部財務(wù)部分公司子公司營銷中心三產(chǎn)管理費用經(jīng)營費用1分公司可控利潤非付現(xiàn)成本費用付現(xiàn)成本費用分公司不可控成本費用可控成本費用業(yè)務(wù)收入管理費用經(jīng)營費用3收入經(jīng)營費用4利潤經(jīng)營費用2管理費用 可控業(yè)務(wù)成本可控營業(yè)費用可控管理費用如網(wǎng)絡(luò)設(shè)備折舊費、利息費用、頻率占用費等，分別計入子公司相應(yīng)職

20、能部門經(jīng)營費用中集團公司職能部門可控成本費用F營銷中心作為收入中心，主要負責(zé)收入目標的實現(xiàn)，其相關(guān)成本費用按照成本動因分析，將其計入子公司相關(guān)職能部門的經(jīng)營費用之中。 中國移動預(yù)算管理內(nèi)容體系33F目前中國移動預(yù)算管理尚未形成明確的預(yù)算導(dǎo)向現(xiàn)狀分析我們建議F中國移動應(yīng)建立利潤導(dǎo)向性預(yù)算目標： -發(fā)展戰(zhàn)略目標要求利潤導(dǎo)向型預(yù)算目標 -企業(yè)生命周期要求預(yù)算管理目標應(yīng)定位于 利潤目標二、關(guān)于預(yù)算起點及預(yù)算管理平臺34二、關(guān)于預(yù)算起點及預(yù)算管理平臺凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤/平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點集團公司凈資產(chǎn)收益率35二、關(guān)于預(yù)算起點及預(yù)算管理平臺利息=向集團公司借款總額*（市場貸款利率-集團內(nèi)部貸款利率）

21、利息=向集團公司存款總額*（市場存款利率-集團內(nèi)部存款利率）凈資產(chǎn)收益率= （稅前利潤-利息+利息） /平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點子公司凈資產(chǎn)利潤率36二、關(guān)于預(yù)算起點及預(yù)算管理平臺可控利潤=收入-可控成本費用預(yù)算起點營銷中心收入預(yù)算起點分公司可控利潤37二、關(guān)于預(yù)算起點及預(yù)算管理平臺預(yù)算起點縣公司收入預(yù)算起點集團公司職能部門可控成本費用預(yù)算起點子公司職能部門部門成本費用（包括部門可控成本費用營銷中心相關(guān)成本費用分公司為不可控成本費用）38二、關(guān)于預(yù)算起點及預(yù)算管理平臺收支兩條線基礎(chǔ)上的預(yù)算管理平臺及其優(yōu)勢F控制現(xiàn)金流量，確保收入項目資金的 及時回籠及各項費用支出受控，降低 整體資金使用成本和財務(wù)費用

22、F月度滾動資金流量預(yù)算和月度、周資 金收支計劃，對資金收支進行動態(tài)控制F通過賬戶高度集中，降低資金沉淀和 資金機會成本F整合現(xiàn)金流量預(yù)算和資本支出預(yù)算39三、關(guān)于預(yù)算組織集團公司預(yù)算管理工作組預(yù)算管理委員會F預(yù)算決策層F集團公司總經(jīng)理任主任，成員由集 團公司副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、各子 公司總經(jīng)理組成F主要負責(zé)審批、簽發(fā)預(yù)算管理制度， 審批年度預(yù)算；實施年度預(yù)算考評； 重大例外事項進行調(diào)整和審批；預(yù)算 仲裁等工作F由集團公司財務(wù)部牽頭，集團公司 各職能部門組成F主要負責(zé)組織預(yù)算的編制工作，并 組織各子公司和各部門執(zhí)行預(yù)算及 相應(yīng)的預(yù)算跟蹤、調(diào)整與考核等工作40三、關(guān)于預(yù)算組織子公司預(yù)算管理工作小組

23、預(yù)算管理委員會F子公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu) F子公司總經(jīng)理任主任，成員由子公司 副總經(jīng)理、部門經(jīng)理組成F主要負責(zé)審批年度預(yù)算；實施年度預(yù) 算考評；重大例外事項向集團公司申 請進行調(diào)整和審批；一般例外事項進 行調(diào)整和審批；預(yù)算仲裁等工作F由子公司財務(wù)部牽頭并由各職能部門 組成F主要負責(zé)組織預(yù)算的編制工作，并 組織各子公司和各部門執(zhí)行預(yù)算及 相應(yīng)的預(yù)算跟蹤、信息反饋、預(yù)算調(diào) 整與考核等工作41三、關(guān)于預(yù)算組織集團公司預(yù)算管理工作組集團公司預(yù)算管理委員會F子公司預(yù)算管理委員會在集團公司預(yù) 算管理委員會指導(dǎo)下，采用同一預(yù)算 導(dǎo)向、同一預(yù)算規(guī)則編制預(yù)算，接受 集團公司的檢查和考核F集團公司預(yù)算管理工作

24、組子公司預(yù)算 管理工作小組進行指導(dǎo)和審核F對子公司預(yù)算執(zhí)行進行跟蹤、檢查和 信息反饋以及對預(yù)算結(jié)果進行考核F集團公司職能部門對子公司對口職能 部門的預(yù)算編制進行指導(dǎo)和審核F 子公司職能部門預(yù)算執(zhí)行情況要向上 一級職能部門進行信息反饋 子公司預(yù)算管理委員會子公司預(yù)算管理工作組指導(dǎo)檢查考核指導(dǎo)檢查考核42三、關(guān)于預(yù)算組織分公司F由分公司財務(wù)部牽頭并由分公司經(jīng)理 負責(zé)本單位的預(yù)算管理工作 F分公司在子公司的指導(dǎo)下組織本單位 職能部門和縣公司預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí) 行、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考核工作，并向 子公司反映預(yù)算的執(zhí)行情況，進行預(yù) 算調(diào)整審批申請不設(shè)專門預(yù)算管理機構(gòu)43F中國移動預(yù)算管理體系需要將上級預(yù)算目

25、標向下一級預(yù)算單位進行分解，形成各預(yù)算單位的責(zé)任預(yù)算，體現(xiàn)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則預(yù)算目標分解集團公司預(yù)算目標定位F為爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)，集團公司應(yīng)將國際一流 移動通信企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率作為預(yù)算標桿 F預(yù)算指標體系包括： （1）基本指標 （2）輔助指標 （3）修正指標 （4）否決指標四、關(guān)于預(yù)算目標的確定及其分解和下達44四、關(guān)于預(yù)算目標的確定及其分解和下達子公司與集團公司預(yù)算目標的相互對接集團公司預(yù)算目標的確認 預(yù)算凈利潤目標1=（期望凈資產(chǎn)收益率*凈資產(chǎn)） 集團公司預(yù)期確定的凈利潤指標預(yù)算凈利潤目標2= （子公司預(yù)期利潤目標）-集團公司管理費用預(yù)算總額*（1-所得稅稅率） 子公司預(yù)期確定的凈利

26、潤指標預(yù)算凈利潤目標=集團公司預(yù)算凈利潤目標1*權(quán)數(shù)1+集團公司預(yù)算凈利潤目標2*權(quán)數(shù)2 集團公司確認的預(yù)算凈利潤指標45四、關(guān)于預(yù)算目標的確定及其分解和下達利潤目標=集團公司確認的預(yù)算凈利潤目標/（1- 綜合所得稅稅率）-集團公司管理費用總額 ） 集團公司需分解的凈利潤目標集團公司預(yù)算目標在子公司的分解利潤目標=集團公司目標利潤/子公司占用凈資產(chǎn)總額子公司財務(wù)資本目標利潤的確定對不同地區(qū)的市場環(huán)境、地理位置、市場競爭的激烈程度等非財務(wù)資源加以量化子公司非財務(wù)資本目標利潤的確定根據(jù)各子公司財務(wù)資本和非財務(wù)資本占用，分別確定不同的權(quán)數(shù)，對集團利潤進行調(diào)整，確定子公司利潤目標集團公司目標利潤在子公

27、司分解46四、關(guān)于預(yù)算目標的確定及其分解和下達分公司與子公司預(yù)算目標的相互對接子公司預(yù)算目標的確認F按上年可控成本費用總額、收入增長幅度、資產(chǎn) 占用等因素加以確定 確定分公司可控成本費用總額 F子公司職能部門管理費用F營銷中心成本費用F分公司不可控成本費用總額子公司成本費用總額 F確定三產(chǎn)利潤總額 三產(chǎn)利潤子公司預(yù)算收入目標=（子公司利潤目標-三產(chǎn)利潤） /（1所得稅）+子公司成本費用預(yù)算總額+ 分公司可控成本費用預(yù)算總額 子公司預(yù)算收入目標47四、關(guān)于預(yù)算目標的確定及其分解和下達分公司的預(yù)算收入目標=（子公司預(yù)算收入目標/分公 司總資產(chǎn)）*該分公司占用資產(chǎn)總額 財務(wù)資源目標收入的確定 子公司

28、預(yù)算目標在分公司的分解F對不同地區(qū)的非財務(wù)資源通過權(quán)數(shù)加以量化確定，將 子公司的收入目標在不同分公司加以分解非財務(wù)資源目標收入的確定 F根據(jù)各分公司的財務(wù)資本和非財務(wù)資本占用，分別確 定不同的權(quán)數(shù)，對子公司預(yù)算收入目標進行調(diào)整，確 定分公司收入目標。 確定分公司目標收入48五、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范預(yù)算內(nèi)容規(guī)范F業(yè)務(wù)收支預(yù)算-以市場預(yù)測為依據(jù)F業(yè)務(wù)收支預(yù)算主要包括業(yè)務(wù)收入預(yù)算、業(yè)務(wù)成本預(yù)算等F業(yè)務(wù)收入預(yù)算主要依據(jù)市場預(yù)測編制F資本支出及籌資預(yù)算-以戰(zhàn)略投資安排及市場規(guī)劃為基礎(chǔ)F資本支出預(yù)算依據(jù)戰(zhàn)略投資決策和年度投資計劃編制F籌資預(yù)算依據(jù)資本支出預(yù)算、期初現(xiàn)金持有量編制F財務(wù)預(yù)算-專項預(yù)算整合F包括預(yù)

29、計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，整合業(yè)務(wù)收支預(yù)算、資本支出與籌資預(yù)算形成49五、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范子公司縣公司集團公司匯總分析平衡匯總形成最終預(yù)算方案分解下達再次匯總上報預(yù)算方案下級預(yù)算方案上報按戰(zhàn)略目標形成預(yù)算草案與預(yù)算大綱分公司F下達目標:集團公司預(yù)算管理委員會 9月底將下一年度預(yù)算目標下達F編制上報 :各縣公司向分公司、各 分公司向子公司上報相應(yīng)預(yù)算方案F審查平衡:集團公司預(yù)算管理工作組 對上報的預(yù)算方案匯總、分析、審 查、平衡。子公司在11月底以前對 預(yù)算方案予以修正F審議批準 :集團公司預(yù)算管理委員 會審核年度預(yù)算草案，報經(jīng)理辦公 會批準F下達執(zhí)行 :集團公司預(yù)算管理委員 會

30、在次年1月底以前正式逐級下達各 子公司編制程序規(guī)范50五、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范編制中的關(guān)系規(guī)范各業(yè)務(wù)主管部門對下級對口部門業(yè)務(wù)預(yù)算的指導(dǎo)與預(yù)審F各職能部門負責(zé)本部門分管業(yè)務(wù)的預(yù)算編制，同時負責(zé)對下級對口部門業(yè) 務(wù)預(yù)算的指導(dǎo)與預(yù)審預(yù)算工作組（小組）對各種業(yè)務(wù)預(yù)算的匯總、審核及上報F預(yù)算工作組（小組）負責(zé)組織本單位預(yù)算的編制、審查、匯總、平衡上報 下達、修訂等具體工作。預(yù)算審批權(quán)限劃分F分公司財務(wù)部負責(zé)縣公司和分公司職能部門預(yù)算審批F子公司預(yù)算管理委員會負責(zé)分公司、營銷中心和分公司職能部門預(yù)算審批 F集團公司預(yù)算管理委員會負責(zé)子公司和集團公司職能部門預(yù)算審批。51五、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范縣公司收入預(yù)算匯總

31、縣公司收入預(yù)算職能部門費用預(yù)算預(yù)計利潤表資本支出及籌資預(yù)算職能部門費用預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計利潤表資本支出及籌資預(yù)算職能部門費用預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計現(xiàn)金流量表三產(chǎn)利潤預(yù)算營銷中心收入預(yù)算預(yù)計利潤表縣公司層次： 分公司層次： 子公司層次： 集團公司層次： 預(yù)算報表體系及邏輯關(guān)系52五、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范以利潤表為例，說明預(yù)算目標在預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)之間的分解1、分公司營業(yè)收入項目中國移動各子公司僅分解子公司1僅分解分公司1子公司1子公司2未分攤分公司1分公司2分公司3縣公司1縣公司214000250015009001300300600300減：分公司可控業(yè)務(wù)成本和營業(yè)費用1

32、000600400230300702、分公司可控貢獻毛益3000190011006701000230 減：分公司可控管理費用26016010050100103、分公司可控利潤274017401000620900220 加：營銷中心收入400300100100100100 減：子公司成本費用總額740540200100180200604、子公司利潤24001500900 減：集團公司管理費用2005、集團公司稅前利潤減：所得稅（按33%計算）2200 集團公司凈利潤1474726預(yù)算報表與責(zé)任會計的共生性53六、關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) F分為成本費用中心預(yù)算反饋報告、收入中心預(yù)算反饋報

33、告、利潤中心預(yù)算反饋報告、投資中心預(yù)算反饋報告F預(yù)算反饋報告分為基本報告和特別報告反饋報告成本費用中心的預(yù)算反饋報告項目本季預(yù)算本月發(fā)生額本季累計額本月發(fā)生占季度預(yù)算的百分比本季累計額占季度預(yù)算的百分比 差異分析備注可控成本費用項目A項目B項目C項目可控成本費用合計54六、關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) F對不同的預(yù)算報告內(nèi)容建立不同的預(yù)算報告頻率預(yù)算報告頻率預(yù)算反饋報告頻率表 預(yù)算反饋報告項目日報周報月報季報年報業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)成本管理費用利潤表現(xiàn)金流量表55六、關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) F在預(yù)算信息反饋系統(tǒng)中，體現(xiàn)對口部門分層反饋和 監(jiān)控的觀念F下一級部門將本部門的專業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況向上一

34、級 對口單位定期反映F同級預(yù)算管理工作小組（分公司為財務(wù)部）負責(zé)匯總 整理、分析各專業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況；向上一級預(yù)算管 理工作組（小組）反映預(yù)算執(zhí)行情況；監(jiān)控各單位的 預(yù)算執(zhí)行情況反饋對象及信息整合56六、關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) F財務(wù)部門作為預(yù)算反饋報表的編制主體，負責(zé)匯總各專 業(yè)預(yù)算財務(wù)信息情F其他職能部門負責(zé)編制本單位的專業(yè)預(yù)算反饋報告，該 預(yù)算反饋報告應(yīng)包括非財務(wù)信息方面的情況 反饋報告主體與財務(wù)部門關(guān)系57六、關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) F預(yù)算監(jiān)控體系是一個監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，包括 -預(yù)算管理工作組對本單位預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控 -上級職能部門對下級專業(yè)職能部門預(yù)算監(jiān)控 -上一級預(yù)算管理委員會對下一級預(yù)算管理委員會的監(jiān)控F通過預(yù)算反饋報告 -反映預(yù)算執(zhí)行情況，分析偏差原因，采取修正措施 -經(jīng)本單位預(yù)算管理工作組審議后，并經(jīng)該預(yù)算單位第一 負責(zé)人簽字后，報上一級預(yù)算管理單位，作為預(yù)算考 核的基本依據(jù)預(yù)算監(jiān)控58六、關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) F預(yù)算調(diào)整 -預(yù)算前提發(fā)生重大變化，使得