1、評價中心技術有效的人員選拔方法評價中心技術評價中心技術基本問題評價中心技術主要內容評價中心技術流程對各種人事測量方法的喜愛性人事測量方法喜歡選用的人數(shù)比例面試100%推薦信96%申請信93%能力測驗70%個性測驗64%評價中心59%評價中心技術（Assessment Centers, ACs）評價中心是由基于多種信息來源的標準化的行為評價組成的。在評價中心中使用多個經過訓練的評價者和多種測量技術進行評價。評價者們將各自的評定結果集中在一起進行討論以達成一致或者用統(tǒng)計的方法對評價結果進行整合。通過整合性的討論，得到對應聘者行為表現(xiàn)的綜合評價，這些評價是按照預先設計好的維度或者變量來進行的。 評價

2、中心技術的特點評價中心不同于其它常用人事測量技術的獨特之處在于它推翻了那種“用過去的工作行為和工作績效來預測未來工作崗位上的工作行為和績效”的原則試圖專門設計的一些與應聘者未來可能面臨的工作情境相類似的模擬情境（活動），通過觀察和評價他們在這些模擬情境（活動）中的行為表現(xiàn)來預測他們在未來工作崗位上的工作績效。 評價中心的歷史1929年德國的軍隊中建立的用以選拔軍官得多項評價程序，其中包含的實際操作的作業(yè)成為了評價中心發(fā)展的基礎。后來英國、美國的軍方借鑒了德軍的這個程序，建立了自己的比較成功的評價中心。二戰(zhàn)后，這種方法被復員的軍官帶到了工業(yè)企業(yè)中。從1952年起美國電話電報公司（AT&T）實施了

3、為時4年“管理進步計劃”，運用了小組活動、情境模擬、面試和心理測驗，按照25條標準對公司的幾百名員工進行了多次的評價和長期的評估，取得了比較理想的效果。從此，評價中心在工業(yè)組織中得到了迅速的傳播，在德國、菲律賓、新加坡、南非、澳大利亞、英國、日本等不同文化的國家均得到接受和廣泛的使用。據(jù)估計，1980年僅美國就至少有2000個組織使用了評價中心。評價中心的歷史在中國，20世紀80年代末90年代初才開始有了對評價中心的較為系統(tǒng)的介紹和在企業(yè)中的初步應用。1996年國家人事部考試錄用司在為原地礦部選拔局級領導干部時運用了評價中心，取得了令人滿意的結果。隨后在公務員錄用考試、北京市的領導干部高級管理

4、人員選拔考試中也在嘗試這運用評價中心中某些情境化測驗 評價中心的組成文件筐測驗模擬面談小組討論 模擬會議搜尋事實案例分析演講備忘錄分析文件筐測驗 這是一個模擬管理者文件處理工作的活動。這是評價中心中運用的最多的，也是最重要的測量方法之一。在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、人事方面的信息（如求職申請或晉升推薦信等）這樣的資料一般有10到25條，有來自上級的（例如表2.3）也有來自下級的，有組織內部的也有組織外部的，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。文件筐測驗測驗指導材料是：“假設你已經選拔/提升到職位上，這個文件筐

5、里的文件是你上班第一天需要處理的所有事務。由于特殊原因，你的前任已經出差到另一個城市，所以你只能自己獨立處理這些事務。對于每一個文件或者手稿，你都需要做出相應的批示或者處理，并說明你那樣處理的理由。如果對于某些實際工作可能通過電話來解決的問題，你就在相應的事務下標明你會與誰聯(lián)系或者委托誰處理這件事情；對于某些你認為比較重大的事務（如你的下屬與客戶的嚴重糾紛），你可以根據(jù)情況較為具體地寫下你將會采取的措施或解決辦法；甚至如果你認為某些事情可以推遲處理的話，你也需要注明適當?shù)睦碛?。所有的這些事務你必須在2個/3個小時之內完成，請注意你的時間安排！”來自：王志強主題：員工的遲到日期：2001.7.1

6、6內容：經理助理小陳協(xié)助我干一些管理性的工作，他最近總是遲到。雖然咱們部門實行的是彈性工作制，但一般仍要求員工上午在7:30到9:00之間到公司。然而小陳最近總是在9:15左右才到公司。因為這件事我批評過他，但他總是說他工作很努力并且總能把工作干好。小陳說的也是事實，但是我認為這樣對其它的員工不公平。我能就這個問題與你進行一次討論嗎？簽字：王志強無領導小組討論無領導小組討論是評價中心中比較常用的一種測量技術。具體的操作方法就是給接受評價的一組應聘者一個緊急的壓力性問題，要求他們在一個小時的時間之內解決。小組討論比較合適的情況是：6個應聘者，6個主考。主考不參與應聘者的討論，他們的工作只是觀察和

7、記錄應聘者的行為表現(xiàn)。討論小組的成員之間是平等的，合作的，他們自己來決定和組織整個討論的過程：自發(fā)產生一個領導者來組織整個討論，也有人主動承擔秘書的工作，記錄討論的結果和控制討論的時間，等等。無領導小組討論無領導小組討論的關鍵性問題就是討論主題的確定，不僅要求與待評價的職位的工作情境有密切的聯(lián)系，而且具有一定的深度，有深入展開討論的可能性。無領導小組討論比較獨特的地方在于它能考查出應聘者在人際互動中的能力和特性，比如人際敏感性、社會性和領導性。同時，通過觀察討論過程中每個人自發(fā)承擔的角色可以對應聘者的計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決問題的能力、主動性、堅持性、堅定性和決斷性等意志力也能得到

8、一定的考察。搜索事實這是一個需要口語表述的模擬活動。這個活動中需要角色扮演者與應聘者共同參與。應聘者拿到一份關于某個將來工作情境中可能遇到的問題的材料，他并不需要解決這個問題，而只是向角色扮演者創(chuàng)造性地、洞察性地提出一些敏感性的問題，盡力挖掘出與該問題有關的信息。應聘者不僅需要看到問題中包含了那些信息，更需要關注問題所缺少的關鍵信息。在與角色扮演這充分交流之后，應聘者需要在一個較短的時間之內做出決定，提出一個解決問題的方案。通常，角色扮演者還會對應聘者的問題解決方案提出質疑，從而又與應聘者進行進一步的討論甚至爭論。整個過程中主考完全不介入，只是在旁邊觀察和記錄。演講一個需要口語表述的模擬活動。

9、應聘者拿到了一些零亂、無組織的材料，他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進展到什么程度。經過半個小時左右的準備之后，他們向主考陳述自己的想法。當應聘者表達了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的問題及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對應聘者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題的能力、口語表達能力及壓力下的堅定性等。更為注重計劃組織能力、綜合能力（綜合所有材料提出問題解決方案）等。 模擬面談這種活動需要角色扮演者的參與。應聘者扮演他將要擔任的職位（如銷售部經理），角角色扮演者扮演應聘者的下屬（如銷售員）、客戶或者任何與他有工作上聯(lián)系的人，甚

10、至采訪他的電臺記者。例如，應聘者擬任生產部經理，在他負責下的公司生產部門最近形勢很不樂觀，所以他要準備和一線負責的副經理（角色扮演者）進行一次面談。在面談中，角色扮演者一般遵循一個相對標準化的模式，他可以向應聘者提出問題、建議、反駁的意見或者表示拒絕等。角色扮演者的主要目標就是盡量多地激發(fā)應聘者在模擬工作情境中表現(xiàn)出各種工作行為，以利于主考進行更全面和充分的評價。模擬面談這種活動能激發(fā)出應聘者表現(xiàn)出智能、社會技能和意志力。更具體來說，通過應聘者在模擬面談中的行為表現(xiàn)可以評價他們的說服能力、表達能力、處理人際沖突的能力等。最終從那些維度上對應聘者進行評價，需要考慮待評價職位的具體情況。 模擬會議

11、這是一個要求兩個以上角色模擬者參與的測量方法。根據(jù)應聘者未來期望的職位上可能出現(xiàn)的工作情況，設計一個有著明確議題的會議，要求應聘者組織這個會議的進行，確保能在限定的時間之內討論完所有的議題。這種測量方法利于在人際互動中考察個人的社會技能，把握變化的能力，以及主動性、堅持性、堅定性和決斷性等重要的特性。但由于參與模擬會議的角色扮演者比較多，他們的行為模式很難實現(xiàn)標準化，人際的復雜互動有時候會影響應聘者的行為表現(xiàn)與主考的評分過程。而且，多個角色扮演者的參與也大大提高了評估的成本。因此，如果采用其它測量方法能達到類似的測量效果的話，一般建議運用其它測量方法。案例分析這是書面測量方法的一種。實施案例分

12、析時，通常讓應聘者閱讀一些關于組織中有關問題的材料，然后要求他針對材料提出一系列建議，以便匯報給高層管理人員。一般情況下，主考會要求應聘者設想自己已經被選拔到或提升到了目標職位上，然后從那個角度去思考問題、提出建議。這種測量方法著重于考察應聘者的計劃組織能力、分析問題的能力、決斷性等，根據(jù)評價中心流程關注的職位不同可以適當調整案例的內容和呈現(xiàn)的方式等。備忘錄分析這是一種綜合性的測量方法，包括了“書面分析”和“口頭陳述”兩個部分。在實施“備忘錄分析”時，應聘者一般需要首先根據(jù)主考預先為他們指定的某個主題完成某個書面任務，如為公司制定一項新的工作制度或者針對某個項目制定一個工作計劃，然后，把他們完

13、成的工作制度或者工作計劃向主考進行匯報即口頭陳述?；蛘?，主考會要求應聘者分析另一名員工或管理人員的工作備忘錄，然后指出其中需要加以改進的地方，這名員工一般是正在該應聘者即將從事的職位上工作的員工。備忘錄分析這種模擬活動是否能把握應聘者在未來職位上的工作潛力關鍵在于：主考需要在“工作分析” 階段充分地了解評價中心所關心的職位的情況，然后設定一個比較合理的“工作備忘錄分析行為評價表”。這種備忘錄分析法實施起來不難，它主要考察的能力維度與文件筐測驗及演講活動有很大的共同之處，它具備了二者的長處，但同時也避免不了會受主考經驗和能力的影響和制約。評價中心技術參與人主考（assessor）：是對評價中心流

14、程中的員工或工作侯選人的工作行為進行觀察、記錄、分類、評分的工作人員。他們可以管理人員、工作人員和管理咨詢顧問，一般由具有不同身份的評估人組成評估小組比較好。他們一般要經過三天以上的培訓以確保他們能順利、有效地完成評估工作。應聘者（job candidate）：是經過前期篩選（心理測試、面試等），能夠進入評價中心接受進一步評估的外部應聘者或者組織的內部員工。角色扮演者（role-player）：是在評價中心所設計的活動中與應聘者共同進行活動的工作人員，他們一般按照預先設計好的模式引導應聘者盡量多地表現(xiàn)出各種工作行為，以利于主考更好地觀察和評分。評價中心技術參與人督導（director）：是監(jiān)督

15、、指導以保證評價中心流程順利進行的工作人員。他們對評價中心方案極為熟悉，能夠及時調整評價過程中出現(xiàn)的各種偏差和失誤。他們是評價中心方面的專家，可能就是組織中的高級管理者，或者是組織聘請的管理咨詢公司派來的顧問。評估報告撰寫人（reporter）：是對評價中心最終的評估結果進行系統(tǒng)的總結和歸納的工作人員。他們對接受評估的應聘者提出中肯和意見和建議，為組織的管理者做出相應的選拔、提升或者培訓方面的人事決策提供重要的支持。他們可以是主考、督導或者受過相關培訓的其他專家或工作人員。 確定目標工作分析確定評價標準選擇活動設計評價方案 實施評價中心 報告和反饋評價結果 篩選應聘者指導應聘者篩選主考 培訓主

16、考 評價中心流程圖以選拔為例了解工作流程工作分析通過工作分析中的關鍵事件訪談法與行為坐標法，我們可以獲得空缺職位的工作行為檢核表。如，某大型企業(yè)集團公司近期準備選拔幾名銷售部經理，他們聘請了某管理咨詢中心的評價中心專家來設計并實施評價中心流程。評價中心專家在調整公司原有銷售經理行為檢核表之后得到簡核表。 工作行為1計劃年度銷售目標，組織各地銷售代表努力實現(xiàn)各自的子目標工作行為2大膽授權各地的銷售代表，允許他們安排和調整自己的銷售方案工作行為3恰當處理客戶的意見和抱怨，及時給予反饋工作行為4維持與重要客戶的溝通和聯(lián)系，了解客戶的最新需求工作行為5在存在外部壓力的情況下，堅持實施對部門和組織有利的

17、工作方案工作行為6與下屬一起制定部門的年度銷售計劃，獲得下屬的支持工作行為7積極采用新的策略和方法提高自己部門的銷售業(yè)績工作行為8當市場情況發(fā)生很大變化時，能快速、果斷地調整自己部門的銷售戰(zhàn)略和計劃工作行為9在與他人溝通時，能鼓勵他人表達自己的思想、觀點和情感工作行為10主動要求上級、同事和客戶對自己的工作進行反饋，根據(jù)反饋調整自己的工作工作行為11能夠及時發(fā)現(xiàn)團隊成員的情緒、行為所發(fā)生的較大變化，采取相應的措施來調整，確保團隊任務的完成銷售經理工作行為檢核表確定評價維度、設計和選擇相應的活動 在工作分析階段獲得一個詳細的工作行為列表之后，相關管理人員、專家和顧問需要做進一步的工作：確定評價維

18、度和設計適當?shù)幕顒印Ｍㄟ^分工,一部分管理人員、專家和顧問專門負責分析各種工作行為背后潛在的特質維度 工作行為評價維度工作行為1計劃和組織能力工作行為2授權和管理控制工作行為3解決問題能力工作行為4主動性工作行為5堅定性工作行為6領導性工作行為7創(chuàng)新性工作行為8決斷性工作行為9社會性工作行為10主動性工作行為11領導性工作行為評價維度轉換表初級維度二級維度12345678智能分析問題解決問題創(chuàng)新性社會技能人際敏感性社會性領導性決斷力計劃和組織授權和管理意志力主動性堅持性堅定性決斷性活動1：文件筐測驗 活動2：小組討論 活動3：搜尋事實活動4：演講 活動5：模擬面談 活動6：模擬會議活動7：案例分

19、析 活動8：備忘錄分析評價維度第一個初級維度“智能”：不僅僅指被動地了解知識，而且指那種以積極的方式去思考新事物的能力。不僅能對面臨的問題進行剖析，明確問題的各個方面（分析問題），而且能綜合問題的各個方面形成一個提議、計劃或者想法，這個提議、計劃或者想法不僅很新穎（獨創(chuàng)性）而且是切實可行的（解決問題）。第二個初級維度“社會技能”指的是為了完成組織賦予的使命而與他人打交道的各個方面?！叭穗H敏感性”強調一個人是否愿意積極參與一個團體。憑著自己的熱情和實踐經驗去組建一個團體，營造某種特定的團體氛圍，并且主動發(fā)起團體聚會的行為所體現(xiàn)的是一種“社會性”。“領導性”則更多地關注于能否說服團體成員聽從自己的

20、建議去努力實現(xiàn)組織的目標。這種社會技能，對于管理者來說非常重要。評價維度第三個初級維度“決斷力”：注重的是一個人無論遇到哪種經濟的、社會的問題都能實現(xiàn)自己意圖的能力。最重要的是實際的計劃能力、檢查和指導項目進程的能力和安排高效的管理進度的能力（計劃和組織能力）?？刂坪褪跈?，以及管理次要事務的能力（授權和管理控制能力），這是管理工作所必備的能力。第四個初級維度“意志力”：首先，一個員工應該能夠主動地開始工作，而不是被動地等待上級的指示這是“主動性”；開始了一項工作之后，能夠堅持把工作做下去這是堅持性；工作中出現(xiàn)了外部壓力，甚至遇到了極大的困難，但仍然能夠堅定地把他的工作做下去這是堅定性；最后，能

21、夠決定自己的生活原則，決斷性的、獨立地做出自己的選擇，甚至于主動地去承受一定的風險這就是決斷性。模擬面談主考： 日期：維度得分（5表示優(yōu)秀、4表示良好、3表示一般、2表示合格，1表示很差）分析問題解決問題人際敏感性社會性領導性授權和管理控制堅定性決斷性維度評價表格 設計評價方案設計評價中心方案的工作包括：評價中心活動的組合、時間的安排和人員的組織等更為具體但很重要的問題。在時間安排方面，一般要考慮選用了多少個活動、多少個主考、各個活動占用的時間，主考和應聘者從一種活動地點轉換到另一個活動地點所花費的時間、主考和后勤人員準備活動材料和相關設施所花費的時間以及他們午餐的時間。一個比較嚴謹?shù)脑u價中心

22、流程一般至少需要兩天時間，白天按計劃組織模擬活動或心理測驗，對應聘者進行初步評估，晚上主考小組對應聘者進行綜合的評估，調整不同主考對于同一應聘者的評價差別過大的情況。而對于評價中心流程選用的模擬活動，一般需要把書面活動和口頭表達活動穿插開來，交替著進行安排，如文件筐測驗和模擬面談搭配，然后備忘錄分析和演講搭配，這樣可以避免應聘者和主考感到厭煩，從而減少可能的主觀偏差。 培訓主考有關評價中心方法的一般介紹主要是評價中心方法的歷史、運用于實踐的一些背景以及實施的公平性原則等等。工作分析培訓主考分析和理解工作行為檢核表的能力。通過訓練，他們能較深刻地理解工作行為檢核表中的工作行為對于勝任空缺職位為什

23、么很關鍵。評價中心的評價維度主考需要深入了解評價中心流程中關注的核心評價維度。經過培訓之后，他們能夠從觀察到的具體工作行為中很容易地分析出這些行為背后的評價維度，或者能很快地把具體的工作行為歸類到特定評價維度中去。培訓主考 評價中心中的模擬活動：了解評價中心流程中模擬活動的內容和詳細安排，甚至需要參與活動的整個設計過程模擬活動中的評價維度：在接受培訓的過程中反復觀察角色扮演者扮演的整個模擬活動，不僅能捕捉住模擬活動中可能出現(xiàn)的關鍵性行為表現(xiàn)，甚至能把握住活動進程的哪個階段會出現(xiàn)哪些行為。評價中心的組織和實施：主考的主要職責就是參與評價中心的各個活動、對應聘者進行客觀而全面的評估，他們并不直接負

24、責評價中心的組織和實施，但是他們需要了解組織和實施評價中心的各個環(huán)節(jié)，包括其中可能出現(xiàn)的各種問題，如評估現(xiàn)場主考沒有到齊怎么辦？出現(xiàn)評估材料的流失怎么辦？ 培訓主考（技巧）（1）觀察：關注應聘者在模擬活動中的所有表現(xiàn)，尤其與工作行為檢核表中的關鍵行為有關的行為。（2）記錄：記錄應聘者在模擬活動中的所有表現(xiàn)，尤其與工作行為檢核表中的關鍵行為有關的行為。在接受培訓的初期，主考在觀察和記錄方面很容易加上自己的主觀判斷而不能保持客觀。如，一個應聘者正斜靠在椅子上，那么沒有經驗的主考可能就會把這種行為描述成“他很懶，很冷漠?！倍嬲郎蚀_的行為描述是“他正斜靠在椅子上?！迸嘤栔骺迹记桑?）分類：把應聘

25、者的行為表現(xiàn)進行分類，迅速而準確地把它們歸到適當?shù)脑u價維度中去。（4）評分：對應聘者在每一個評價維度上的表現(xiàn)評出一個分數(shù)，是評價中心流程中最具主觀性的一個環(huán)節(jié)。主考的評分最關鍵的就是有理有據(jù)，也就是說評價要完全基于應聘者的行為表現(xiàn)。（5）綜合評價：根據(jù)每一個維度上的得分給應聘者一個最終的得分，主考在比較和權衡了應聘者在各個維度上的得分之后，謹慎地給出一個綜合評分。當不同主考對同一應聘者的評分有較大分歧時，需要召開主考討論會，那么每一位主考都應該能用自己觀察到的應聘者行為表現(xiàn)來支持自己的結論，并且能易于聽取他人的看法，在適當?shù)臅r候適當調整自己的評分。評價結果的報告和反饋所有評估中心的活動結束之后

26、，需要有專門的人員負責評估報告的撰寫。為了節(jié)約費用以及確保評估報告的準確性，組織一般要求參與評估過程的主考來撰寫評估中心的評估報告。在撰寫評估報告之前，報告人需要熟悉評價中心的整個方案，收集各個活動的所有相關資料（包括給應聘者、角色扮演者的指導語，主考在活動中記錄的應聘者行為資料，以及對應聘者的維度評分等），對主考的評分情況進行匯總。 模擬活動應聘者：李 D PR GD MO IB評價維度分析問題 * * * * *解決問題 * * * * *人際敏感性 * * * *社會性 * * * 領導性 * * * *授權和管理控制 * *計劃和組織 * * *堅持性 * * * 堅定性 *決斷性 *

27、 * D：模擬面談 PR：演講測驗 GD：小組討論MO：備忘錄分析 IB：文件筐測驗表9.12 李 有待改進之處 在不同的情境下運用不同管理技巧的能力 通過追問考察問題潛在原因的能力 協(xié)調協(xié)議雙方的需要以達成協(xié)議的能力 向下屬分派任務和責任的意識案例殼牌在人員選拔和考核中最關注的就是人才的潛質。它把人才的發(fā)展?jié)撡|定義為“CAR”，即成就力（Achievement）、關系力（Relation）和分析力（Capacity），各占三分之一的權重。這三個方面是殼牌對人才素質要求的核心內容。下表是關于“CAR”的具體描述。 成就力l 給自 己和他人指定有挑戰(zhàn)性的目標l 出成果l 百折不饒l 能夠權衡輕重

28、緩急和不斷變化的要求l 有勇氣處理不熟悉的問題關系力l 尊重不同背景的人提出的意見并主動尋求這種意見l 表現(xiàn)誠實和正直l 有能力感染和激勵他人l 坦率、直接和清晰地溝通l 建立富有成效的工作關系分析力l 能夠迅速分析數(shù)據(jù)和學習l 在信息不完整和不清晰的情況下能確定主要議題l 分析外部環(huán)境的約束l 分析潛在影響和聯(lián)系l 在復雜的環(huán)境中和局勢不明的情況下能提出有創(chuàng)造性的解決方案案例 殼牌的招聘考核主要有三個環(huán)節(jié)。第一步是應聘者填寫應聘表，公司進行初步篩選。殼牌的招聘表格針對“CAR”設計，它是面試內容的素材。通過這一關，80-90%的應聘者被淘汰。 第二個步驟是50分鐘的結構化面試。在面試中考官會

29、就預先確定的幾個方面進行提問，考察應聘者分析和解決問題的綜合能力，應聘者決定是否繼續(xù)應聘，公司決定是否推薦到評價中心流程。這一關的一般通過率為25%。 案例接下來通過結構化面試的人進入評價中心流程，接受為期一天的測試。其內容包括：小組討論（有6-8名應聘者獨立探討一個商業(yè)議題）、議案（就一個議題做一個陳述并接受質詢，這其實就是演講）、商業(yè)模擬（處理成批的業(yè)務，這其實就是文件筐測驗）、面試（主要針對分析力，這其實就是模擬面談）。測試的結果交由公司最資深的經理進行評估。經過評價中心這一關，就基本可以確定招聘的人選了。 人員被選入殼牌之后的職業(yè)發(fā)展（如三年的“大學畢業(yè)生職業(yè)發(fā)展計劃”）以及老員工的一

30、年兩到三次的考核與發(fā)展都是圍繞著評估“CAR”，培訓“CAR”和提高“CAR”而進行的。無領導小組討論什么是無領導小組討論無領導小組討論的特點無領導小組討論考察的維度無領導小組討論的試題編制流程無領導小組討論的題型無領導小組討論的實施流程無領導小組討論的評分維度什么是無領導小組討論無領導小組討論，是指由多個應聘者組成一個臨時小組，依據(jù)給定的某個問題，在規(guī)定時間內充分進行討論，并最終得出統(tǒng)一的結論；而評分者（主考官）會依據(jù)每個應聘者在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應聘者在各個維度上進行評分。無領導小組討論的優(yōu)點可測出人的實際工作表現(xiàn)，而不象某些紙筆測驗那樣，只能測出人的態(tài)度傾向。這是因為人在進入討論情

31、境后，往往容易忘掉掩飾自己，不再受社會贊許性的影響，從而使人的個性特點可以充分而清晰地展現(xiàn)出來。測試的效率高，一次可同時測多人，并了解他們多方面的特征?？梢詫嵉赜^察對管理人員來說十分重要的在人際互動中的交往、溝通能力，這在其它測驗中也是難以測量的。應聘者有平等的機會發(fā)揮自己，主考也可較快地發(fā)現(xiàn)個體間的差異及表現(xiàn)突出者。應用范圍廣，在選拔專業(yè)技術人才、非專業(yè)技術人才、管理人才時都可使用這種方法。無領導小組討論中的難點對測試題目的要求高對評分者要求很高，需要專業(yè)培訓評分維度定義困難 應聘者仍然有偽裝和掩飾的可能 應聘者表現(xiàn)受其他組員影響較大不同組之間的應聘者難以相互比較 無領導小組討論測評的維度（

32、1）傾聽技巧。主要考察應聘者是否能夠專心聆聽他人的見解，并及時與他人溝通（如面部表情、身體動作等），在討論中不隨便打斷別人的談話；是否能夠理解別人的意見，尊重他人的不同看法，是固執(zhí)己見，還是擇善而從，通過接納、同化別人觀點中的有益成分，修正和調整自己的意見。傾聽是一個好的領導者需要具備的重要品質。（2）言語能力。它包括兩個方面：一是表達能力，即能否清晰、準確、流暢地表達自己的觀點，語音、語速、語調適宜，發(fā)言有針對性，邏輯嚴密；二是說服力，即是否善于說服別人，特別是在自己的正確觀點或立場受到反對時，能否堅持，是否敢于發(fā)表不同意見，并收集證據(jù)、引經據(jù)典說服別人。無領導小組討論測評的維度（3）組織協(xié)

33、調能力。主要考查應聘者在小組討論中是否主動發(fā)言，闡述自己的觀點，以及能否顧全大局、積極主動地請他人發(fā)言，并向他人提出質疑，及時糾正偏離主題的發(fā)言，能夠綜合他人意見，并針對大家的觀點，適時概括、總結，形成最佳觀點和方案的能力。（4）洞察力。主要考察應聘者能否針對面臨的問題，澄清前提條件，提出新穎、獨到的觀點和見解，及時洞察他人談話中的漏洞，給以補充、完善和支持。無領導小組討論測評的維度（5）團隊意識。在無領導小組討論中，要求應聘者們密切合作，盡快形成小組一致意見。由此可以考察應聘者在討論中的自我定位，團隊合作精神，對他人觀點的回饋狀況等。（6）控制能力。主要考察應聘者對自己情緒和行為的把握能力，

34、即能否調控好自己的情緒與行為，善于化解討論中形成的緊張、對峙局面，不出現(xiàn)不適當?shù)姆磻c表現(xiàn)。無領導小組討論測評的維度（7）反應與應變能力。主要考察應聘者反應的次數(shù)、快慢、正確性以及意外情況發(fā)生時的應變能力。（8）領導力。主要考察應聘者對討論的總體狀況的把握，尤其在壓力增加時，是否善于消除緊張氣氛，調解爭議，創(chuàng)造積極融洽的氣氛，使每個人都積極思考，暢所欲言，以良好的個人影響力贏得大多數(shù)人的歡迎與支持，把眾人的意見引向一致，做出小組決策。無領導小組討論試題編制流程（1）工作分析。首先要對擬聘任的工作崗位進行分析，了解該崗位工作人員應具備的的技能、特征，并確定招聘時要測試哪些技能和特征，然后進行試題

35、的收集與編制。（2）案例收集與篩選。收集與擬聘任崗位相關、能充分代表擬任崗位特點的案例，從中選出難度適中、內容合適、較為典型，有現(xiàn)實意義，又有討論空間易于引起爭論的案例。（3）試題編寫。對篩選出的案例進行加工整理，根據(jù)無領導小組討論的要求，剔除那些不宜討論或過于瑣細的部分，補充需要的內容，尤其是那些與擬任崗位相關而又符合討論特點的情境內容，使其成為科學性強、操作性強、效度高的討論題。試題的立意要高遠，內涵要深刻，難度要適當，要討論有情境的具體問題。無領導小組討論試題編制流程（4）試測。討論題編寫出來之后，并不是可以立即使用，而應當先對與應聘對象相同的一組人（不是應聘者）進行試測。整個試測過程要

36、與正式測試一樣，從指導語的宣讀、施測，到評分等，都要嚴格按照標準進行，并做好詳細記錄，測試完成后要進行測算，以發(fā)現(xiàn)試題存在的問題，檢查試題的優(yōu)劣，看其是否能夠達到預期的目的。（5）修正。對發(fā)現(xiàn)的問題要進行修訂，直至試題能達到預期的效果，并根據(jù)試測的結果計算出試題的效度。討論題目無領導小組討論的基礎題目是討論的基礎，沖突是激發(fā)應聘者自我表現(xiàn)的關鍵因素題型的選擇需要考慮競聘崗位對應聘者的具體要求角色平等原則無領導小組討論的題型開放式問題如何更好的調動員工的工作積極性？如何進一步加強公司的企業(yè)文化建設？制定某種產品的市場推廣計劃考察重點：思維分析能力、言語表達能力無領導小組討論的題型操作性問題搭塔建

37、設公園或社區(qū)考察重點：團隊協(xié)作、創(chuàng)造性無領導小組討論的題型兩難問題你認為是工作取向的領導好？還是人本取向的領導好？ 當今社會是需要通才，還是需要專才？ 考察重點：思維敏捷性、言語表達能力無領導小組討論的題型選擇型問題與排序型問題公司裁員海上逃生海上遇險考察的能力素質比較全面無領導小組討論的題型資源爭奪型問題沖突最激烈的題型讓應聘者扮演公司各個分部門的經理，對有限數(shù)量的資金進行分配?？疾熘攸c：壓力反應、人際影響力 應聘者安排人數(shù)：每組56人分組原則：競聘同一崗位的應聘者必須被安排在同一小組，以利于相互比較；同時，同一小組內的成員也應盡量是競聘同一個崗位（或相似崗位）的應聘者，以保證相對公平性。

38、無領導小組討論中的評分者評分者構成：由競聘崗位的上級經理和心理學家（或人事選拔專家）共同組成，以保證評分的公證性，人數(shù)在610人左右。 評分者培訓：深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法以及各個評分維度的含義，必要時還要進行模擬評分練習。 評分者的觀察方式現(xiàn)場觀察優(yōu)點：直觀、形象缺點：應聘者可能有意掩飾； 可能造成應聘者壓力過大。錄象觀察優(yōu)點：應聘者表現(xiàn)更加放松，真實。缺點：評分者信息收集不全面。實施環(huán)境一般要求：安靜、寬敞、明亮 特殊要求：（1）討論者之間的距離應該遠近適中。0.7米1米是比較合適的距離。（2）座位安排。觀察者與討論者之間的位置關系也是必須考慮的因素，尤其是現(xiàn)場觀察時，要

39、讓討論者盡量不受觀察者的影響。 圖1：無領導小組討論的座位安排（1） 評分者應聘者圖2：無領導小組討論的座位安排（2） 評分者或攝像機的位置應聘者無領導小組討論的實施流程開始階段：主考官宣讀討論的注意事項和討論題目，應聘者閱讀題目，獨立思考，準備個人發(fā)言。準備時間一般為35分鐘。個人發(fā)言階段：應聘者輪流發(fā)言，初步闡述自己的觀點。主考官控制每人發(fā)言時間不超過3分鐘。自由討論階段：個人發(fā)言后，小組進入自由討論階段。應聘者不但要繼續(xù)闡明自己觀點，而且要對別人的觀點做出反應。討論最后必須達成一致意見。自由討論的時間一般為3040分鐘，此階段主考官不作任何干預 無領導小組討論的觀察方法 行為觀察的要點：

40、（1）應聘者說了些什么？發(fā)言內容（2）應聘者是怎么說的？發(fā)言的形式和特點。（3）討論者的發(fā)言對整個討論的進程產生了哪些作用？發(fā)言的影響 先記錄，后打分無領導小組討論的核心問題評分維度評分維度的數(shù)量：不超過6個確定評分維度時需要考慮的問題（1）必須保證評分維度與競聘崗位的勝任特征相匹配；（2）不同維度之間不能有概念上重疊，以免使評分者產生混淆；（3）明確各維度的操作定義和典型行為表現(xiàn) 無領導小組討論中的評分維度思維分析能力 人際交往能力壓力反應人際影響力組織協(xié)調能力積極性（成就動機）無領導小組討論的評分維度及其典型行為表現(xiàn)思維分析能力：指個體的一般智力和認知能力水平 對討論題目的前提條件和任務要

41、求理解準確，分析透徹。觀點邏輯嚴密，說服力強。能提出新穎、獨到的觀點或見解。能夠旁征博引、引經據(jù)典、舉出實例來支持自己的觀點。無領導小組討論的評分維度及其典型行為表現(xiàn)人際交往能力 傾聽: 別人發(fā)言時，能夠耐心傾聽，并及時給予發(fā)言者反饋，如保持目光接觸、點頭等；對于他人的發(fā)言理解迅速、反應敏捷。表達：言語流暢，語調、語速運用適宜；觀點清晰，重點突出；善于運用面部表情和肢體動作強調自己的觀點。開放性：充分尊重與自己有分歧的觀點；對于與自己想法不一致卻有道理的觀點，能夠擇善而從，修正自己意見。無領導小組討論的評分維度及其典型行為表現(xiàn)壓力反應：在壓力情境下，鎮(zhèn)定自若、表現(xiàn)自如與別人觀點發(fā)生沖突時，耐心、沉著的進行解釋，表現(xiàn)自信，爭論過程中，能夠準確把握自己的優(yōu)勢和對方的不足，順利說服對方。在自己的觀點遭到大家的否定和打擊后，仍能保持平穩(wěn)的情緒，繼續(xù)積極發(fā)表自己的看法，并為小組討論進程做出自己的貢獻。雙方爭執(zhí)不下時，適時做出讓步，以推動整體討論的順利進行。 無領導小組討論的評分維度及其典型行為表現(xiàn)人際影響力：個人的觀點能夠得到小組成員的充分重視，對討論結果起到關鍵性的影響。決定性：通過自己的發(fā)言，主導小組討論的進程。對討論結果的形成產生關鍵性影響。言語影響力：發(fā)言時表現(xiàn)得十分自信，言語有感染力，甚至煽動性，富有感情，具有節(jié)奏感，重點突出，有說服力。主動勸說