1、華南大區(qū)卓越工匠培養(yǎng)項目“項目工程管理提升”小組主題作業(yè)小組：七龍珠海隊2018年5月30日組長：周致穎組員：黃飛、王蕾、張希銳 成冬冬、徐淳、羅琛010203CONTENTS項目現(xiàn)狀及問題界定項目問題原因分析項目改進目標04項目改善方案05項目實施計劃01項目現(xiàn)狀及問題界定一、項目現(xiàn)狀及問題界定注：說明所在項目的整體情況、工程管理工作的現(xiàn)狀，并界定項目工程管理工作存在的問題整體項目概況：珠海橫琴萬象世界項目一期，占地面積22.1萬，容積率4.23，總計容建筑面積約93.7萬 ；項目分五期開發(fā)，可售產品為公寓（辦公性質）、商鋪；持有型產品有寫字樓、國際五星級酒店、萬象城、以及地下商業(yè)（合作方持

2、有） 。1期項目概況：1期占地面積2.83萬，總建筑面積12.4萬，其中地上計容建面8.6萬。可售產品有A檔公寓1,062套共計6.09萬 、A檔商鋪374間共計1.98萬 ，地下室車位約850個。公寓已于2017年11月開盤，計劃2019年1月竣工備案，2019年8月完成精裝交付。工程進度現(xiàn)狀：目前主體結構全部封頂，砌筑二構收尾階段；裝飾幕墻處于批量施工階段；精裝修處于戶內樣板施工、公區(qū)批量施工階段；準備啟動室外回填施工。項目名稱：橫琴萬象世界項目-1期一、項目現(xiàn)狀及問題界定 2018年一季度共有6個大區(qū)37個城市公司的81個項目共計114個標段參與過程評估。 珠海橫琴萬象世界項目一期處于T

3、/A檔土建階段，進行參評。華南大區(qū)華西大區(qū)華中大區(qū)華東大區(qū)華北大區(qū)參評24個標段參評9個標段參評21個標段T/A檔土建：2個B/C/D檔土建：13個B/C/D檔精裝修：2個B/C/D檔土建：24個B/C/D檔土建：9個B/C/D檔土建：20個B/C/D檔精裝修：1個B/C/D檔土建：14個B/C/D檔精裝修：4個T/A檔土建：2個T/A檔精裝修：2個參評22個標段東北大區(qū)參評21個標段B/C/D檔土建：18個B/C/D檔精裝修：3個參評17個標段一、項目現(xiàn)狀及問題界定注：本次共114個標段參檢，珠海橫琴萬象世界獲得五星級評價。一、項目現(xiàn)狀及問題界定所有大區(qū)第一季度綜合均值為87.92%，實測實

4、量均值為95.85%，質量風險均值為84.71%。珠海橫琴萬象世界綜合均值為92.37%，實測實量均值為98.62%，質量風險均值為89.7%。一、項目現(xiàn)狀及問題界定注：界定項目工程管理工作存在的問題問題界定序號存在問題問題描述1計劃管控總控計劃累計調整3次、節(jié)點完成率低（17年僅為98.4分）；內控計劃節(jié)點達成存有隱患2施工管理施工、監(jiān)理單位能力參差、各自為政；工程協(xié)調會議效率低；簽證不及時，供應商變更執(zhí)行抗性大3圖紙管理施工圖多版本重復替換，變更難出，深化設計缺漏4成本偏差目標成本與動態(tài)成本偏差率太高，為壓縮成本而掣肘工程品質5招采管理招采時間、質量無法保證，招采成本控制不利、供方庫質量參

5、差6客戶滿意度營銷部、準業(yè)主對交樓質量、交樓時間心存疑慮02項目問題原因分析二、項目問題原因分析工程管理問題計劃管控施工管理成本偏差客戶滿意度樣板房與項目實際有偏差產品高溢價導致客戶預期過高注：對第一部分界定的工程管理工作問題進行系統(tǒng)的原因分析臺風導致開盤延遲合作方現(xiàn)場操作失誤辦公改公寓無對標產品，產品標準化缺失目標成本編制階段對部分問題考慮不足辦公改公寓，驗收風險大、施工工序復雜業(yè)主管控不夠“嚴緊硬”施工單位“低價中標”評審流于形式，可行性、實施重難點、保障措施不足節(jié)點失控，壓縮招采時間，招采質量無法保證目標成本升級不及時，招采成本控制失利項目產品標準化（集采戰(zhàn)采）不夠招采管理供方庫內承包商

6、質量參差不齊計劃脫離實際，為了完成而完成當?shù)卣攮h(huán)境嚴苛，新公司對此預判不足、應對遲緩圖紙管理誤判政策環(huán)境，設計顛覆性修改深化設計分工不清、招標技術要求寬泛設計變更工程變更的定義粗泛，部門間內耗遭遇臺風損失慘重工程設計變更定義粗泛，部門間內耗目標成本編制依據(jù)設計顛覆性修改后 ，未及時升級新員工對標準化認知不足二、項目問題原因分析注：對第一部分界定的工程管理工作問題進行系統(tǒng)的原因分析辦公改公寓的項目特殊定位；珠海公司首個項目當?shù)卣攮h(huán)境嚴苛，新公司對此預判不足、應對遲緩誤判政策環(huán)境，設計顛覆性修改目標成本未及時升級招采成本控制失利施工管理難度加大各業(yè)務部門人員頻繁更換新員工不理解總控計劃編制邏輯

7、總控計劃編制不合理，部門間協(xié)作失調績效壓力下，為了完成節(jié)點而完成計劃與實際脫節(jié)，設計到招采工期不足非典型性問題原因再分析03項目改進目標三、項目改進目標注：制定項目工程管理提升的改進目標序號存在問題改進目標1計劃管控強化城市公司內部計劃管理制度，系統(tǒng)性提升計劃的編制、評審及糾偏能力，確保18年計劃完成率考核得分至少提高10分。消除內控計劃節(jié)點達成的隱患，管理上杜絕“寬松軟”、堅持“嚴緊硬”。2施工管理使用工程管理的標準化工具、獎懲制度、后評估制度有效管理施工和監(jiān)理單位；每月跨部門協(xié)調會跟蹤落實決議；項目部每月內部培訓3圖紙管理理性看待當?shù)卣?、吸納本地化員工、加強標準化宣貫；對深化施工圖、變更

8、簽證作業(yè)分工的疑問進行整理，向上級反映，爭取完善流程指引4成本偏差1期幕墻、景觀做了成本優(yōu)化；2期編制目標成本時認真研讀1期教訓，加強與設計部溝通，及時監(jiān)測、評估動態(tài)成本5招采管理按SMART原則陳述詳下頁6客戶滿意度盡可能還原展示條件，在有條件的情況下實現(xiàn)產品升級；嚴格節(jié)點要求，設置內控節(jié)點三、項目改進目標注：制定項目工程管理提升的改進目標項目產品標準化（集采戰(zhàn)采）不夠改進目標：S - 積極向大區(qū)報備項目需要采購的產品種類，詢問大區(qū)是否其他城市公司也有此需求，并爭取大區(qū)意見是否可進行集采。M，A - 于設計階段提前介入，使得設計部門了解最新集采戰(zhàn)采品牌，要求設計及工程于設計或技術要求時期既按

9、照戰(zhàn)采集采品牌要求來進行項目規(guī)劃。R -盡可能使用集采戰(zhàn)采品牌，做到項目標準化。T 項目出現(xiàn)新產品時既上報至大區(qū)進行報備及溝通。項目節(jié)點把控不到位，壓縮招采時間，招采質量無法保證改進目標：S - 預留合理回標，定標時間。做到不壓縮投標單位回標時間及合約管理部評標時間。M 于招標前期既對各個部門進行預警，提示各個部門將要進行的采購計劃，在了解各個部門工作計劃的同時，讓其知道招標采購節(jié)點。A 基本做到不調整招采時間。R 完成每一個招采計劃后，腰對該招采計劃進行回顧，了解過程中滯后的原因，并于下次招采過程中進行改進。規(guī)劃方案改動，導致目標成本升級不及時，招采成本控制不利改進目標：S - 做到預知，測

10、算，優(yōu)化，核算四步。M 預知：將項目目標成本告知設計部門，工程部門，在對產品定位時既了解該項目已批復成本。測算：收到圖紙及技術要求后，對該項目進行成本估算。優(yōu)化：如發(fā)生超出目標成本的情況，則組織工程設計進行產品優(yōu)化。核算：再次核算產品成本，保證回標價格不會超出目標成本。R 針對每次回標價格 和測算價格進行比對，要求成本顧問更新其數(shù)據(jù)庫，保證下次招采過程中使用最新數(shù)據(jù)。T- 于每次招標過程中均需完成上述流程。供方庫內承包商質量參差不齊改進目標A 于提交各個季度履約評價時，將本公司內對履約單位的描述進行細化，不再是90分以上或60分一下才寫評語，并將評語反饋至大區(qū)，請大家增補進供方庫備注中。R -

11、 每次選用庫內同檔次、施工能力近似的供方招采缺陷04項目改善方案四、項目改善方案計劃管控1注：結合本次培訓所學，從各專業(yè)條線工作出發(fā)，制定項目工程管理提升的改善方案，并分析改進難點及應對策略總控計劃編制、執(zhí)行加強城市公司計劃管理體系制度建設，根據(jù)總部及大區(qū)計劃管理制度及指引性文件，建立珠海公司內部計劃管理細則，規(guī)范計劃編制、評審和糾偏的流程。加強專項計劃管理，結合城市公司實際業(yè)務需求，通過對總控節(jié)點的細化和分解，建立各專項計劃模板（報批報建、工程、招采、示范區(qū)開放等），確保總控計劃的可落地性。建議制定總控計劃表的編制指引，讓新公司新員工快速理解內在邏輯，避免人員高流失率衍生出計劃編制不合理、部

12、門協(xié)作失調。施工策劃階段聯(lián)合合約部、設計部、市場部共同編制項目施工管理規(guī)劃方案，并且動態(tài)更新。對計劃關鍵線路存有影響的資源配備，需提前準備。施工階段對施工單位日常管理上杜絕“寬松軟”、堅持“嚴緊硬”。對內控計劃節(jié)點進行分解，并對人、材、機進行定量要求。結合當?shù)貧夂驐l件，對天氣要求高的相關分項工作，盡可能前置；明確對臺風季節(jié)的防御措。加強對施工單位管理人員、勞務班組的培訓，加強獎懲措施的執(zhí)行力度。四、項目改善方案施工管理2單位招標階段招標文件中明確投標單位主要管理人員資格要求，且對投標主要管理人員進行鎖定，不得更換；合同中明確管理人員獎罰制度及對更換主要管理人員行為的處罰措施。要求投標單位備選二

13、至三套管理團隊供面試挑選，管理團隊主要管理人員經面試合格、擬派勞務隊伍通過面試以及項目案例考察合格后方可參與投標。施工階段對施工單位日常管理上杜絕“寬松軟”、堅持“嚴緊硬”。召開日例會，組織各參建單位主要管理人員參加，提各方需求，統(tǒng)一協(xié)調管理。不定期組織交底、培訓，提高各單位管理人員配合度、專業(yè)技術水平。對各參建單位管理人員、勞務班組定期培訓、考核，加強獎懲措施的執(zhí)行力度。對監(jiān)理單位管理不放棄，不盲從。合理分配利用監(jiān)理人員，實行獎罰，末位淘汰。變更、簽證管理詳下頁“圖紙管理”。驗收后改造事宜與驗收主管部門經過半年的接觸和溝通，項目部對驗收風險已有更具體的預判。建議由項目部牽頭，根據(jù)與工程驗收部

14、門溝通情況，組織設計部、合約部共同研討驗收前、后的施工界面、工序等事宜。注：結合本次培訓所學，從各專業(yè)條線工作出發(fā)，制定項目工程管理提升的改善方案，并分析改進難點及應對策略四、項目改善方案圖紙管理3方案設計施工圖設計理性看待當?shù)卣攮h(huán)境，降低報建和設計顛覆的風險：報建、設計、營銷均吸納了本地經驗豐富的員工，其中設計部本地員工占比40%，2期概念方案階段即與規(guī)劃局、消防局做預溝通。切實執(zhí)行設計標準化，設計部內部學習、并向設計院宣貫，同時將標準化及獎懲措施寫入設計合同。通過第三方精審、公司各部門聯(lián)審、設計部各專業(yè)內審等方式來提高圖紙質量。深化施工圖工規(guī)管理規(guī)定中對深化施工圖的要求有待細化，整理1期

15、實操遇到的疑問難題上報大區(qū)。對設計院強調深化施工圖的審核工作，重點關注難點、敏感點，做好技術把關。變更簽證變更簽證作業(yè)指引中對工程變更、設計變更定義有待細化，整理1期實操遇到的疑問難題上報大區(qū)，通過明晰分工來減少部門間內耗、加快變更流程。嚴格執(zhí)行現(xiàn)行變更簽證作業(yè)指引，及時與項目部溝通施工可行性、暫停問題部位的施工，減少返工。積極應對政策、市場變化引發(fā)的變更需求，及時召開跨部門評審會議并上報公司及時決策?？偛亢痛髤^(qū)發(fā)布的客戶滿意度、設計缺陷庫即時在設計部內進行分享、重大問題宣貫，規(guī)避風險。如發(fā)現(xiàn)本項目有同類錯誤，快速給出解決方案上報公司決策，該出變更就出變更。注：結合本次培訓所學，從各專業(yè)條線工

16、作出發(fā)，制定項目工程管理提升的改善方案，并分析改進難點及應對策略四、項目改善方案成本偏差4改善方案：設計方案100%階段盡量做到規(guī)劃方案落地或無大變動，需盡快與政府溝通規(guī)劃方案，不要抱著打擦邊球的心理編制方案，以最高要求編制目標成本；開發(fā)部盡早介入方案報規(guī)，并排出政府規(guī)劃審批節(jié)點，確保100%方案階段與施工圖無較大變動?？偛炕虼髤^(qū)編制標準化戶型及裝修標準庫，新開發(fā)項目直接根據(jù)市場調研情況從庫內選擇資源，無特殊情況的必須選擇庫內戶型及裝修標準，達到成本可控，若確實不符合當?shù)匾蟮模梢詧蟾嫘问缴蠄罂偛炕虼髤^(qū)決策。注：結合本次培訓所學，從各專業(yè)條線工作出發(fā)，制定項目工程管理提升的改善方案，并分析改

17、進難點及應對策略四、項目改善方案招采管理5注：結合本次培訓所學，從各專業(yè)條線工作出發(fā)，制定項目工程管理提升的改善方案，并分析改進難點及應對策略產品標準化（集采戰(zhàn)采）種類不夠齊全積極配合總部及大區(qū)的戰(zhàn)采集采過程，準確匯報項目對設備及布品的預期及需求。將已確定的品牌告知設計、工程、營銷、客觀部門，盡量保證選型在集采范圍內。如遇項目招標采購時間同集采戰(zhàn)采定標時間沖突的情況，應及時匯報大區(qū)或總部，根據(jù)項目實際情況調整招標采購時間，或申請進行項目單獨采購。項目節(jié)點把控不到位，壓縮招采時間，招采質量無法保證積極介入項目整體把控流程中，不能只看招標采購節(jié)點，還應了解各設計節(jié)點，在出圖節(jié)點前既詢問相關部門是否

18、可以按時提供資料，如無法提供資料，應及時預警，調整招標采購時間或工程進場時間。保證合理的招標采購時間。如出現(xiàn)招標采購時間不足的情況，因給予供應商合理的投標時間，并同其他部門積極溝通，充分答疑，盡可能將招標文件內的問題在招采過程中解決，做到不遺留問題至合同階段。規(guī)劃方案改動，導致目標成本升級不及時，招采成本控制不利于招標采購立項階段即針對招采內容進行最新的成本測算，如發(fā)現(xiàn)超出目標成本的情況，應及時同設計，工程溝通，進行合理優(yōu)化。如確定因目標成本升級問題導致招標成本超出，應在定標時做出解釋，并上報領導及大區(qū)。供方庫內承包商質量參差不齊于提交各個季度履約評價時，將本公司內對履約單位的描述進行細化，不

19、再是90分以上或60分一下才寫評語，并將評語反饋至大區(qū)，請大家增補進供方庫備注中。每次選用庫內同檔次、施工能力近似的供方。如發(fā)現(xiàn)庫內單位履約出現(xiàn)問題，需及時反饋至大區(qū)對接人，請大區(qū)對該單位進行調研并作出處理。四、項目改善方案客戶滿意度6產品高溢價下，展示品質在實際施工后有所差異：改進方案：積極配合工程、設計、成本的相關方案的探討，確保盡可能高的達到客戶要求，在高溢價的時候，提前溝通產品升級的可能。業(yè)主對項目進度存在不確定的擔憂：改進方案：密切與項目部溝通配合，在進度節(jié)點上建立與業(yè)主的溝通通道，釋放證明進度播報，做好客戶滿意度工作。注：結合本次培訓所學，從各專業(yè)條線工作出發(fā)，制定項目工程管理提升

20、的改善方案，并分析改進難點及應對策略05項目實施計劃五、項目實施計劃注：根據(jù)項目改善方案制定具體的提升行動計劃計劃管控1序號行動責任人時間進度跟蹤檢查負責人/時間開始結束1華南大區(qū)珠海公司計劃管理實施細則編制計劃運營專員2018-7-12018-12-31投資運營部負責人2華南大區(qū)珠海公司標準工期模板、總控計劃及專項計劃模板建立計劃運營專員2018-7-12018-12-31投資運營部負責人3總控計劃制定項目經理拿地項目啟動會項目工程總4計劃分解項目經理啟動招標施工單位進場前1月項目工程總5計劃執(zhí)行、預警、糾偏項目專業(yè)工程師施工全周期項目經理6項目施工管理規(guī)劃方案編制和更新項目經理規(guī)劃方案批復

21、后施工招標前項目總 備注： 1. 如果不只是一個人負責，確定主要的負責人； 2. 進度檢查通常為上級領導五、項目實施計劃注：根據(jù)項目改善方案制定具體的提升行動計劃2序號行動責任人時間進度跟蹤檢查負責人/時間開始結束1深化施工圖的技術審查（1期還剩精裝修、景觀深化施工圖）設計經理隨項目施工進度需求設計部負責人2驗收前后的工程改造專項研究項目部項目經理驗收前3個月驗收后1個月項目總3項目復盤設計經理交付后交付后3個月設計部負責人 備注： 1. 如果不只是一個人負責，確定主要的負責人； 2. 進度檢查通常為上級領導序號行動責任人時間進度跟蹤檢查負責人/時間開始結束1嚴格制定招標文件，明確人員要求項目經理招采階段項目總2對預進場管理人員面試，挑選優(yōu)秀管理團隊項目經理進場前項目總3嚴格執(zhí)行合同獎罰措施項目經理開工完工項目總4召開日例會項目經理開工完工項目總5組織交底、培訓項目經理開工完工項目總6定期對各單位管理人員進行考核項目經理開工完工項目總 備注： 1. 如果不只是一個人負責，確定主要的負責人； 2. 進度檢查通常為上級領導施工管理五、項目實施計劃注：根據(jù)項目改善方案制定具體的提升行動計劃圖紙管理3序號行動責任人時間進度跟