1、熱情員工 經(jīng)過(guò)滿足員工關(guān)鍵需求而獲利 戴維西洛塔 了解本書大多數(shù)人剛被聘用時(shí)都是充溢熱情的，但在任務(wù)一段時(shí)間后，往往會(huì)推進(jìn)最初的熱情，變得對(duì)公司漠不關(guān)懷。緣由何在？本書基于對(duì)237家公司的250萬(wàn)名員工的調(diào)查和研討得出結(jié)論，根本癥結(jié)在于員工的關(guān)鍵需求未得到滿足。認(rèn)識(shí)作者戴維西洛塔：密歇根大學(xué)博士，西洛塔咨詢公司開創(chuàng)人。曾任密歇根大學(xué)社會(huì)研討所主任，年年在耶魯大學(xué)、麻省理工大學(xué)和沃頓商學(xué)院講授管理學(xué)。曾在IBM公司擔(dān)任各種管理和研討職位達(dá)12年之久。西洛塔咨詢公司專注于診斷組織與員工、顧客、供應(yīng)商等之間的關(guān)系。該公司在咨詢行業(yè)享有極高的全球聲譽(yù)。目錄主流的鼓勵(lì)實(shí)際三要素實(shí)際的內(nèi)涵一公平鼓勵(lì) -

2、專題1：裁員 - 專題2：考核團(tuán)隊(duì)還是考核個(gè)人？二成就鼓勵(lì) - 專題3：官僚主義 - 專題4：精神鼓勵(lì)與物質(zhì)鼓勵(lì)的關(guān)系 - 專題5：內(nèi)部提升的圈套三同事友誼鼓勵(lì)主流鼓勵(lì)實(shí)際1、X-Y實(shí)際2、強(qiáng)化實(shí)際3、需求層次實(shí)際4、雙要素實(shí)際5、公平實(shí)際6、成就鼓勵(lì)實(shí)際X-Y實(shí)際基于人性假設(shè)提出的最早的管理實(shí)際人性本善人性本惡的爭(zhēng)論經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人復(fù)雜人自我實(shí)現(xiàn)人傳統(tǒng)的管理觀念叫做X實(shí)際，即管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴(yán)密的控制、監(jiān)視和懲罰迫使其為組織目的努力。在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當(dāng)人們到達(dá)了豐裕的生活程度時(shí)，這種管理方法就無(wú)效

3、了。根據(jù)Y實(shí)際，對(duì)人的鼓勵(lì)主要是給予來(lái)自任務(wù)本身的內(nèi)在鼓勵(lì)，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其任務(wù)做出成果，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需求。主流鼓勵(lì)實(shí)際強(qiáng)化實(shí)際1、行為主義： 刺激反響2、新行為主義強(qiáng)化實(shí)際： 刺激反響結(jié)果 根本觀念： 行為結(jié)果會(huì)影響他的下一次反響。當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為會(huì)反復(fù)出現(xiàn)即行為被強(qiáng)化；當(dāng)行為結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消滅。問(wèn)題：狗是如何決議能否打架的？取決于過(guò)去與其他的狗打架的勝負(fù)概率。一次打架的勝利會(huì)鼓勵(lì)它下一次的打架行為。員工為什么會(huì)罷工？ 第一次罷工帶來(lái)的益處。主流鼓勵(lì)實(shí)際主流鼓勵(lì)實(shí)際馬斯洛需求層次實(shí)際尊重生理需求需求逐級(jí)遞增平安需求社交需

4、求自我實(shí)現(xiàn)衣、食、住、行保險(xiǎn)、安康保證、福利友誼、愛情、歸屬感自尊驕傲，受人尊重成就感、個(gè)人志向人的需求是有層次，較低層次的需求滿足后較高層次的需求才出現(xiàn)；只需尚未滿足的需求才干鼓勵(lì)人們的行為；優(yōu)點(diǎn)：可以正視人的各類需求；赫茨伯格的雙要素實(shí)際保健要素薪酬福利管理風(fēng)格任務(wù)平安人際關(guān)系任務(wù)環(huán)境企業(yè)政策鼓勵(lì)要素任務(wù)內(nèi)容任務(wù)責(zé)任業(yè)績(jī)一定提升時(shí)機(jī)事業(yè)開展任務(wù)成就主流鼓勵(lì)實(shí)際保健要素：是產(chǎn)生不稱心的重要要素， 少了不行，多了也不一定就稱心，由于人們的根本愿望是無(wú)法徹底滿足的。保健要素的改善只能消除不稱心，但是不能產(chǎn)生稱心。鼓勵(lì)要素：只需鼓勵(lì)要素得到改善，員工才干產(chǎn)生稱心。建議： 設(shè)計(jì)多樣化的任務(wù)內(nèi)容來(lái)鼓勵(lì)

5、員工缺陷：多樣化的任務(wù)內(nèi)容并不總是容易做到公平實(shí)際亞當(dāng)斯提出來(lái)的一種鼓勵(lì)實(shí)際。又稱社會(huì)比較實(shí)際。該實(shí)際偏重于研討工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工消費(fèi)積極性的影響。根本觀念：當(dāng)一個(gè)人做出了成果并獲得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)懷本人所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)懷本人所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)展種種比較來(lái)確定本人所獲報(bào)酬能否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后任務(wù)的積極性。社會(huì)比較的參照對(duì)象： 橫向比較：與其他人比較 縱向比較：與歷史本人比啟示：影響鼓勵(lì)效果的，不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的絕對(duì)值； 鼓勵(lì)時(shí)要盡量做到公平，不要讓員工覺得到明顯不公平；主流鼓勵(lì)實(shí)際成就鼓勵(lì)實(shí)際控制與反控制追求調(diào)和人際關(guān)系 建

6、立友好親密的人際關(guān)系的需求。成就動(dòng)機(jī) 親和動(dòng)機(jī) 權(quán)益動(dòng)機(jī)追求做得更好 影響或控制他人且不受他人控制的需求。 爭(zhēng)取勝利希望做得最好的需求。 由大衛(wèi)麥克利蘭提出，雖然幾乎每個(gè)人都以為本人有作出成就的動(dòng)機(jī)，但是大約只需10%的人遭到成就欲的鼓勵(lì)。結(jié)論： 人是復(fù)雜的，有各種需求，需求的不滿足產(chǎn)生那么動(dòng)機(jī)；不論時(shí)代如何變化，人種差別、個(gè)體差別有多大，從整體而言，人們的根本需求，或者稱為關(guān)鍵需求是一樣的、且不變的；整合以上諸多研討，提煉出最三種關(guān)鍵需求： 公平需求、成就需求、人際需求。主流鼓勵(lì)實(shí)際三要素實(shí)際熱情員工公平成就同事友誼 公平鼓勵(lì)：指在根本任務(wù)條件方面遭到公正對(duì)待。主要有：公平的辦公環(huán)境；公平的

7、收入體系；一致的溝通方式等同事友誼：與任務(wù)場(chǎng)所中的其他人有著調(diào)和、有趣、協(xié)作的關(guān)系 成就鼓勵(lì)：指經(jīng)過(guò)做好重要的事情而為本人的成就感到豪；因本人的成就而獲得賞識(shí)；為組織的成就感到驕傲。一公平鼓勵(lì) 1.1 任務(wù)的穩(wěn)定性 1.2 公平的薪酬待遇 1.3 尊重一公平鼓勵(lì)1.1 任務(wù)的穩(wěn)定性有沒有收入的問(wèn)題？對(duì)員工而言，穩(wěn)定的任務(wù)意味著收入的可預(yù)測(cè)性，即企業(yè)不能隨意做出裁員決議在盈利情況下裁員，尤其讓員工覺得不公平在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)裁員也要留意程序與方法在個(gè)人與組織的關(guān)系上追求平等專題1：裁員員工心中永遠(yuǎn)的痛1穩(wěn)定的任務(wù)永遠(yuǎn)都是非常重要的。2裁員對(duì)全體員工都是一件艱苦的創(chuàng)傷性事件，即使是對(duì)暫未被解雇的員工而言

8、，破壞性依然很大。 案例：“聯(lián)想不是我的家3裁員傳送的信號(hào)是什么？ 公司是如何對(duì)待員工？公司把員工當(dāng)成是資源還是本錢？4企業(yè)能否裁員？任何組織都無(wú)法承諾終生雇傭，員工可以了解因經(jīng)濟(jì)困難必需的裁員。但是，未采用其他補(bǔ)救措施而直接粗暴地決議裁員是不可取的。專題1：裁員員工心中永遠(yuǎn)的痛5裁員前能做些什么？ - 停頓招聘新人 - 減少加班、輪番放假 - 降薪或停頓加薪 - 尋覓自愿離任者，如富士康離任鼓勵(lì)金1.2 公平的薪酬待遇收入多與少問(wèn)題？薪酬程度、薪酬決議機(jī)制與分配機(jī)制同等重要員工并非期望極高的薪酬，他們僅期望“一份付出一份收獲，在企業(yè)效益好的時(shí)候他們等待更多的薪酬與增長(zhǎng)，在糟糕的時(shí)期那么要求較

9、少。根據(jù)社會(huì)比較實(shí)際，當(dāng)薪酬的增長(zhǎng)低于生活費(fèi)用的增長(zhǎng)程度時(shí)，員工通常會(huì)以為薪酬在下降。經(jīng)過(guò)可變工資來(lái)調(diào)理薪酬績(jī)效工資、員工持股、分紅等一公平鼓勵(lì)1我們需求建立一種可以根據(jù)企業(yè)支付才干來(lái)調(diào)整薪酬本錢的機(jī)制，但由于部門之間有很多不同，所以沒有一種方法能適用于一切部門。2可遵照以下原那么P101： - 員工薪酬應(yīng)包含根本工資和可變工資； - 根本工資應(yīng)具有競(jìng)爭(zhēng)力并且跟上通貨膨脹率； - 可變工資應(yīng)以團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人績(jī)效為根底； - 可變工資應(yīng)按員工根本工資一定的百分比來(lái)分配；專題2：薪酬鼓勵(lì)制度考核團(tuán)隊(duì)還是考核個(gè)人？3可變工資以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為根底的緣由： - 團(tuán)隊(duì)的績(jī)效往往更容易衡量，比個(gè)人績(jī)效更客觀和可

10、信； - 公司績(jī)效往往取決于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，而不僅取決于某個(gè)人的努力和人才。 - 薪酬的強(qiáng)大鼓勵(lì)作用應(yīng)該以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作發(fā)明效益，而不是打擊團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 - 基于個(gè)人績(jī)效的鼓勵(lì)往往會(huì)產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)和沖突，破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作。專題2：薪酬鼓勵(lì)制度考核團(tuán)隊(duì)還是考核個(gè)人？1.3 尊重干得爽不爽的問(wèn)題？管理行為：上級(jí)辱罵下屬、被監(jiān)視任務(wù)，短少任務(wù)自主權(quán)，短少公平的溝通渠道、日常禮貌位置差別：不同的食堂、不同的停車場(chǎng)、不同的入口一公平鼓勵(lì)2成就鼓勵(lì)2.1 組織的目的和原那么2.2 任務(wù)實(shí)現(xiàn)2.3 任務(wù)挑戰(zhàn)2.4 反響、賞識(shí)和獎(jiǎng)勵(lì)2.1 組織的目的和原那么“在我看來(lái)，指點(diǎn)力不是源于權(quán)益，而是源于引人注目的愿景和追求杰出的目

11、的。 聯(lián)邦快遞公司CEO， Frederick W. Smith二成就鼓勵(lì)2.1 組織的目的和原那么使員工堅(jiān)持任務(wù)熱情的一個(gè)關(guān)鍵就是要有一個(gè)明晰、可信和鼓舞人心的組織目的。“組織存在的價(jià)值對(duì)于員工而言，就是他們“存在于這一組織中的緣由。盈利不是企業(yè)的獨(dú)一目的；員工的驕傲感有四個(gè)主要來(lái)源： - 企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的杰出性盈利才干強(qiáng)； - 企業(yè)任務(wù)效率的杰出性干得好 - 企業(yè)產(chǎn)品特性的杰出性如產(chǎn)品創(chuàng)新性、獨(dú)特性 - 企業(yè)品德質(zhì)量的杰出性干好事二成就鼓勵(lì)人們情愿為那些干得好而且干好事的組織任務(wù)。提示： 防止偽善！ 地雷：讓員工說(shuō)假話、出假報(bào)告、言行不一致、規(guī)范不一致二成就鼓勵(lì)2.2 任務(wù)實(shí)現(xiàn) 在一天任務(wù)終

12、了之際，人們所想到的是一種經(jīng)過(guò)本身的不懈努力而使任務(wù)得以完成的感受。 浪費(fèi)掉的任務(wù)日會(huì)使幾乎一切層級(jí)的人員精神不振。 戴維西洛塔二成就鼓勵(lì)1官僚主義過(guò)度的組織是典型的垂直式管理構(gòu)造，管理層級(jí)多，每層監(jiān)視較少的員工。其結(jié)果必然是監(jiān)視過(guò)多，管理本錢宏大！研討結(jié)論： P198以41家大公司為樣本進(jìn)展調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其中績(jī)效卓著的組織的管理層級(jí)平均為7.2個(gè)，而其他的那么為11.1個(gè)。平均控制幅度為3人的公司，在工資方面的管理費(fèi)用是平均控制幅度為8人的公司的近4倍。二成就鼓勵(lì)專題3：是什么影響了我們的任務(wù)實(shí)現(xiàn)？ 官僚主義2扁平式構(gòu)造的公司扁平式構(gòu)造的組織恰恰相反，管理層級(jí)少，每一層級(jí)員工數(shù)目多。在單一

13、的任務(wù)場(chǎng)所中，有3個(gè)層級(jí)就可以了。思索：如何減少管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)管理扁平化？普通的做法是： 減少管理人員的數(shù)量，或者縮減一個(gè)組織層次，結(jié)果導(dǎo)致留下來(lái)的管理者任務(wù)量大幅添加，管理質(zhì)量下降。二成就鼓勵(lì)在群體指點(diǎn)方面，有三種方式：獨(dú)裁式：自上而下放任式： 呵斥內(nèi)部混亂，自下而上參與式：上下互動(dòng)2.2 任務(wù)實(shí)現(xiàn)學(xué)會(huì)授權(quán)二成就鼓勵(lì)2.3 任務(wù)挑戰(zhàn)任務(wù)驕傲感職業(yè)VS 公司 - 職業(yè)的種類非常多，個(gè)體差別導(dǎo)致人們有不同的職業(yè)偏好。有的是才干緣由、有的是興趣緣由，有的是經(jīng)濟(jì)壓力導(dǎo)致 - 很多人都會(huì)因長(zhǎng)期做反復(fù)性任務(wù)而感到很沮喪。 - 人們?cè)诖篌w上并不會(huì)對(duì)本人的選擇感到遺憾。思索：“我喜歡這個(gè)職業(yè)，但卻不喜歡這家

14、公司？二成就鼓勵(lì)任務(wù)驕傲感的三個(gè)主要來(lái)源：1優(yōu)秀的業(yè)績(jī)表現(xiàn)思索：如何處置質(zhì)量與數(shù)量的問(wèn)題？ - 從自尊上來(lái)說(shuō)，做一大堆任務(wù)遠(yuǎn)比不上把一件任務(wù)做得很好，所具有的意義大。 - 員工反對(duì)強(qiáng)調(diào)數(shù)量，是由于過(guò)分的施加產(chǎn)量上的要求，會(huì)使他們的安康、任務(wù)質(zhì)量下降，從而損害企業(yè)利益。二成就鼓勵(lì)任務(wù)驕傲感的三個(gè)主要來(lái)源之二2運(yùn)用有價(jià)值的技藝人與機(jī)器的區(qū)別在于人有發(fā)明性。機(jī)器是“受過(guò)訓(xùn)練的猴子，單純追求產(chǎn)出效率，而人那么是有特殊技藝，會(huì)發(fā)明，當(dāng)員工感到本人的技藝得到了充分利用時(shí)，任務(wù)就會(huì)變得充溢樂(lè)趣。提示： 這也是為什么我們要鼓勵(lì)產(chǎn)線員工多提合理化建議的緣由，只需在簡(jiǎn)單的任務(wù)中，發(fā)揚(yáng)人的特殊性和發(fā)明性，簡(jiǎn)單的任務(wù)

15、才會(huì)變得有趣。二成就鼓勵(lì)任務(wù)驕傲感的三個(gè)主要來(lái)源之三3做些重要的事情每個(gè)人都希望本人做的任務(wù)是重要的，有價(jià)值的。但是，由于現(xiàn)代規(guī)?；鳂I(yè)，分工越來(lái)越細(xì)，導(dǎo)致每個(gè)人都只擔(dān)任整道工序中一個(gè)環(huán)節(jié)，有價(jià)值的任務(wù)被細(xì)分后，每個(gè)人從事的任務(wù)都成了例行公事。所謂成就感就是從頭到尾擔(dān)任一件事情，完成一整項(xiàng)任務(wù)后，欣喜地看到本人勞動(dòng)果實(shí)時(shí)的覺得。二成就鼓勵(lì)原那么： 在不影響效率的根底上，該當(dāng)盡力將每項(xiàng)任務(wù)設(shè)計(jì)得可以使從事這項(xiàng)任務(wù)的員工感到本人做的是一件完好的事。啟示：我們目前的消費(fèi)線，培育更多的多能工，讓一個(gè)員工盡量擔(dān)任多的工序，是個(gè)不錯(cuò)的方法。二成就鼓勵(lì)2.4 反響、賞識(shí)和獎(jiǎng)勵(lì)1反響包含：正向的表?yè)P(yáng) 負(fù)向的批

16、判70%的員工表示“因業(yè)績(jī)差遭到批判選因業(yè)績(jī)好得到表?yè)P(yáng)的速度要快得多。幾乎一切的人都有一定的責(zé)任心，而且也都希望能把本人的任務(wù)做好，但假設(shè)大家都不在意的話，對(duì)員工的鼓勵(lì)是很容易產(chǎn)生缺失的。從另一方面說(shuō)，假設(shè)平常沒人留意，只需出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)管理者才開場(chǎng)鼓勵(lì)員工，那么這種鼓勵(lì)很容易使員工產(chǎn)生仇恨。因此，及時(shí)反響很重要。2如何賞識(shí)員工？賞識(shí)的四種主要方法： - 薪酬： 薪酬的發(fā)放因員工的績(jī)效不同而不同； - 非正式賞識(shí)： 經(jīng)常對(duì)員工的業(yè)績(jī)給予一定，尤其是頂頭上司的一定； - 榮譽(yù)： 針對(duì)員工的績(jī)效頒發(fā)特別獎(jiǎng)勵(lì)，把它作為正式獎(jiǎng)勵(lì)方案的一部分，并且可以同時(shí)給予獎(jiǎng)金。 - 提升： 由于出色的業(yè)績(jī)而被委任更高層

17、職務(wù)。二成就鼓勵(lì)兩個(gè)錯(cuò)誤的觀念：1 只需金錢才干真正表達(dá)對(duì)員工佳績(jī)的賞識(shí)；2員工只需求得到“關(guān)注和“尊重對(duì)于那些想節(jié)省資金的管理者而言，這種想法當(dāng)然能讓他們感到高興，但現(xiàn)實(shí)上，這種方法并沒有用，甚至是危險(xiǎn)的，由于它忽略了金錢對(duì)員工的重要性。案例：P246專題4： 精神鼓勵(lì)與物質(zhì)鼓勵(lì)的關(guān)系鼓勵(lì)總成效=物質(zhì)鼓勵(lì)成效*精神鼓勵(lì)成效員工物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)的需求都是不能忽略的。第一，他們是相乘的關(guān)系，一種手段沒有被運(yùn)用，對(duì)于總成效而言，損失的不僅僅是未被運(yùn)用的方法本應(yīng)帶來(lái)的那部分效果，另一種方法的成效也會(huì)大打折扣。假設(shè)在運(yùn)用“榮譽(yù)這個(gè)正式的獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)，適當(dāng)?shù)嘏湟元?jiǎng)金，總體效果會(huì)大大加強(qiáng)。日常對(duì)員工的非正式

18、表?yè)P(yáng)不該當(dāng)伴隨金錢獎(jiǎng)勵(lì)。專題4： 精神鼓勵(lì)與物質(zhì)鼓勵(lì)的關(guān)系對(duì)待提升的兩種不同企業(yè)： 一類從組織內(nèi)部人員中提升例如：寶潔公司； 另一類那么以為內(nèi)部人員實(shí)踐是“已被污染的工具，而傾向于外部聘用。堅(jiān)持內(nèi)部雇用政策的組織比堅(jiān)持外部雇用的組織有著更好的績(jī)效。不注重內(nèi)部提升的組織會(huì)： - 向員工傳送這樣的信息： 他們不太尊重本身員工的才干，這樣會(huì)喪失員工的忠實(shí)度和熱情； - 由于短少提升通道，那些有志向的員工會(huì)變得缺乏斗志； - 會(huì)喪失組織目的和文化的穩(wěn)定性 - 招聘新員工和培訓(xùn)的本錢會(huì)上升。專題5： 內(nèi)部提升的圈套1內(nèi)部提升的情況： - 為了留住計(jì)劃離任員工而被迫給予提升； - 尚未到達(dá)提升的任職要求，為了鼓勵(lì)而