1、供應(yīng)鏈管理課程復(fù)習(xí)資料一、名詞解釋：供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)延遲聯(lián)合庫存管理ECR第三方物流(TPL)獨立需求安全庫存有效顧客響應(yīng)供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)鏈績效物流管理生產(chǎn)物流精益物流逆向物流 reverse logistics庫存 stock供應(yīng)商庫存管理快速響應(yīng)(QR)第四方物流自動補(bǔ)貨 automatic replenishment夕卜包 outsourcing供應(yīng)商管理庫存 vendor managed inventory(VMI)準(zhǔn)時制物流 just-in-time logistics(JIT)協(xié)同計劃、預(yù)測與補(bǔ)貨(CPFR)客戶關(guān)系管理(CRM)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)廢棄物物流制造資源計劃(

2、MRPII)二、簡答題：傳統(tǒng)物流的特點。實施逆向物流管理的意義。簡述產(chǎn)品生命周期的四個階段。簡述供應(yīng)鏈管理(SCM)的作用。簡述企業(yè)管理觀念經(jīng)歷的五個階段。簡述供應(yīng)鏈績效評價的原則。簡述供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別。簡述合作伙伴綜合評價、選擇的步驟。簡述準(zhǔn)時化采購的特點。簡述時間管理在供應(yīng)鏈中的意義。什么是供應(yīng)商關(guān)系管理？簡述供應(yīng)鏈設(shè)計的原則。什么是需求變異加速放大原理以及產(chǎn)生的原因？試述傳統(tǒng)管理如何向供應(yīng)鏈管理(SCM)轉(zhuǎn)變。簡述建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的步驟。逆向物流特征。三、論述題：請論述基于供應(yīng)鏈的運輸決策的要點有哪些？請闡述對供應(yīng)鏈的理解，供應(yīng)鏈有哪幾種模式？研究與應(yīng)用供應(yīng)鏈管理理論

3、對我國企業(yè)有何現(xiàn)實意義？試比較QR和ECR之間的差異和共同之處。價值鏈優(yōu)化的策略。在供應(yīng)鏈推動、拉動和推拉策略中，如何確定合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？請敘述之，并舉例說明。四、案例分析題：本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系。位于俄亥俄州的本田美國公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約 80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng) 商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年， 美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了 1990年，有175個

4、美國的供應(yīng)商為它 提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的 零部件本地率達(dá)到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司 成功的原因之一。本田公司與供應(yīng)商之間是一種長期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就可以 成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商：2 名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；質(zhì)量控制部 門配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題；在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域為供應(yīng)商提供

5、技術(shù)支持；成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量； 定期檢查供應(yīng)商的運作情況，包括財務(wù)和商業(yè)計劃等；外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深 本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。其中，本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個很好的例子。 本田美國公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時Donnelly的核心能力就是生產(chǎn) 車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司 開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly的強(qiáng)項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一

6、個 新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為500萬美元，到1997年就達(dá)到6000萬美元。在俄 亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車已 經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。問題：（1）結(jié)合案例分析本田美國公司與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系給雙方帶來了哪些好處？（2）談?wù)勗诰S護(hù)合作伙伴關(guān)系中應(yīng)注意處理好那些問題？快速響應(yīng)用戶需求供應(yīng)鏈。在快速響應(yīng)用戶需求的整個供應(yīng)鏈上，產(chǎn)品分銷環(huán)節(jié)的地位越來越重要。但是，傳統(tǒng)的分銷與庫存管 理模式并不能滿足這一要求。例如：在英國舉辦的98供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與會者

7、提到，在他的 歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工 的整個過程僅僅需要45分鐘。以美國食品業(yè)的麥片粥為例，產(chǎn)品從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫 房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。另有統(tǒng)計資料表明，在供應(yīng)鏈的增值過程中，只有10%的活動時間是產(chǎn)生增值的，其它90%的時間都 是浪費的。請簡述產(chǎn)生上述現(xiàn)象的原因并提供解決方案。日本物流配送業(yè)的經(jīng)驗與啟示?，F(xiàn)代化物流配送是社會化大生產(chǎn)和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，它的發(fā)展?fàn)顩r對經(jīng)濟(jì)發(fā)展、商品流通和 大眾消費起著重要的促進(jìn)或制約作用。日本政府十分注意物流配送基地的建設(shè)，考慮到其國土面積

8、較少， 國內(nèi)資源和市場有限，商品進(jìn)出口量大，因而他們在大中城市、港口、主要公路樞紐都對物流設(shè)施用地進(jìn) 行了規(guī)劃，形成了大大小小比較集中的物流團(tuán)地。在這些物流團(tuán)地，集中了多個物流企業(yè)，如日本橫濱港 貨物中心等，這樣便于對物流團(tuán)地的發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，合理布局。日本橫濱港貨物中心（丫一CC ）是 日本最大的現(xiàn)代化綜合物流中心，倉儲面積約為32萬平方米，具有商品儲存保管、分揀、包裝、流通加 工以及商品展示、洽談、銷售、配送等多種功能，配備有保稅區(qū)、辦公區(qū)、信息管理系統(tǒng)等。其優(yōu)良的物 流設(shè)施，完善的功能為物流配送的發(fā)展提供了良好的條件。在日本的物流配送企業(yè)物流作業(yè)中，鏟車、叉 車、貨物升降機(jī)、傳送帶等機(jī)

9、械應(yīng)用程度較高，計算機(jī)管理系統(tǒng)應(yīng)用比較普遍，如配置的電腦管理系統(tǒng)投 資就達(dá)70億日元。日本物流配送社會化、組織化、網(wǎng)絡(luò)化程度比較高。生產(chǎn)企業(yè)、商業(yè)流通企業(yè)不都是自設(shè)倉庫等流通 設(shè)施，而是將物流業(yè)務(wù)交給專業(yè)物流企業(yè)去做，以達(dá)到減少非生產(chǎn)性投資，降低成本的目的。如日本崗山 市的一些企業(yè)就把生產(chǎn)需要的原材料和產(chǎn)成品放在專業(yè)物流企業(yè)的倉庫里，交由他們?nèi)ケ９芎瓦\送，自己 不設(shè)倉庫。日本菱食公司的配送中心面向1.2萬個連鎖店、中小型超市和便利店配送食品，他們自己不設(shè) 配送中心，而全部交由菱食公司的配送中心實行社會化配送，統(tǒng)一采購，而且供貨一般都是通過當(dāng)?shù)氐奈?流配送企業(yè)或代理商按需要配送，各大型超市只有很

10、小的周轉(zhuǎn)庫，僅保持兩三天的銷售商品庫存。其次， 許多物流配送企業(yè)的運輸車輛等也是根據(jù)需要向社會租用，同樣是出于減少投資，降低成本的考慮。日本的大型物流企業(yè)比較注重網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，在日本物流配送行業(yè)排名第五的日立物流株式會社，1998 年總資產(chǎn)達(dá)155億日元，銷售收入2040億日元，毛利43億日元。它在日本國內(nèi)設(shè)有124個網(wǎng)點，在海外 15個國家設(shè)有62個網(wǎng)點，在中國的上海和香港都設(shè)有合資公司或辦事處。由于擁有比較完善的物流配送 網(wǎng)絡(luò)，在發(fā)展和承攬業(yè)務(wù)、滿足客戶需要、降低物流成本等方面就具有較大優(yōu)勢。日本的物流配送企業(yè)還十分注重不斷提高物流服務(wù)質(zhì)量，降低物流成本，增強(qiáng)在市場上的競爭力，注 意研究探索

11、物流配送的新技術(shù)、新方法，引進(jìn)美國等國家的物流新技術(shù)和先進(jìn)方法，如引進(jìn)美國的物流管 理軟件等。倉庫里有可拆卸式貨架、移動式商品條碼掃描設(shè)備等，技術(shù)先進(jìn)，方便實用，物流配送企業(yè)中 的商品條碼和計算機(jī)管理系統(tǒng)應(yīng)用非常普遍，實現(xiàn)了商品入庫、驗收、分揀、出庫等物流作業(yè)全過程的計 算機(jī)管理與控制，提高了效率，加強(qiáng)了管理。日本的流通企業(yè)比較注重商品流通中對商品的加工增值服務(wù)， 按照消費者和客戶的需要，對商品進(jìn)行分揀、包裝、拼裝，使生產(chǎn)企業(yè)或進(jìn)口的商品更能適合本國客戶和 消費者的要求。這些流通領(lǐng)域的中間加工作業(yè)一般都是在物流配送過程中，在物流企業(yè)的倉庫中進(jìn)行的。 這些中間作業(yè)主要為，進(jìn)行商品的分揀、拼配，一

12、般的物流配送企業(yè)都有這個功能；改換商品的商標(biāo)標(biāo)簽， 如日本菱光倉庫就對進(jìn)口商品更換日文商標(biāo)標(biāo)簽，以適合國內(nèi)銷售要求；三是變更包裝，將大規(guī)格、大箱 包裝的商品變成小規(guī)格、小箱包裝，便于零售，方便顧客。此外，日本物流配送企業(yè)都比較注重降低人工成本，提高勞動效率。如日本辰已物流株式會社的早島 倉庫有兩棟倉庫，倉儲面積總計為2萬多平方米，年倉儲收入約3億日元，但全部員工包括經(jīng)理、貨物保 管、管理、裝卸、文秘等僅有10人，人員少，勞動效率卻比較高。日立物流株式會社的千葉倉庫客戶晚 上訂的服裝，第二天早上就可以送到，最多一天要配送1萬多件。菱光倉庫株式會社只有90人，每月收 發(fā)并進(jìn)行裝箱、掏箱、檢驗、包裝

13、等作業(yè)的集裝箱達(dá)200個。這主要得益于日本物流裝卸大部分都實現(xiàn)了 機(jī)械化作業(yè)。問題：從日本物流配送業(yè)的經(jīng)驗我們可以得到哪些啟示？某IT公司ERP系統(tǒng)。在上世紀(jì)80年代，我國某IT公司從國外引進(jìn)了一套MRPII系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)的應(yīng)用，該公司一方面 獲得了客觀的經(jīng)濟(jì)效益；另一方面也間接提高了公司的管理水平和信息技術(shù)的應(yīng)用能力。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā) 展和信息技術(shù)的進(jìn)步，該公司計劃引進(jìn)一套更為先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，以此來替代已沿用20余年的MRPII系統(tǒng)。結(jié)合該案例，試分析該系統(tǒng)的采用將會給公司帶來哪些差別和變化。浙江乾龍機(jī)械公司。浙江乾龍機(jī)械公司是一家以機(jī)械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長期以來一直以滿足顧客需求為宗

14、旨。為了 保證供貨，該公司在全國建立了 500多個倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬元。 所以該公司聘請一調(diào)查公司做了一項細(xì)致調(diào)查，結(jié)果為：以目前情況，如果減少202個倉庫，則會使總倉 庫管理成本下降200300萬元，但是由于可能會造成供貨短缺和延遲，從而使銷售收入下降18%。問題：(1)如果你是企業(yè)總裁，你是否會依據(jù)調(diào)查公司的結(jié)果減少倉庫？為什么？如果不這樣做，你又如何決策？百思買(Best Buy)供應(yīng)鏈的變革。百思買把其供應(yīng)鏈從一個大量貨物的分銷系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成顧客驅(qū)動的供應(yīng)鏈。百思買正在重新構(gòu)建其零售 業(yè)務(wù)范疇，從而更加強(qiáng)烈專注于顧客需求。公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)菍π赂拍钫系慕Y(jié)

15、構(gòu)，再也不是簡簡單單地把 大量產(chǎn)品從工廠推向零售商店，而這種運作方式，恰恰是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運作非常擅長的領(lǐng)域?，F(xiàn)在，供應(yīng)鏈 的運作強(qiáng)調(diào)靈活、快速響應(yīng)和準(zhǔn)確，精確的小型的，有能力即時出售商品的銷售商可以滿足部分特殊顧客 的不斷改變的需求。從運作效果上看，供應(yīng)鏈逐漸具有面向顧客的操作的特征。位于Minnesota的零售商Richfield是電子消費品市場上的領(lǐng)軍者，其擁有270億的市場份額，在49 個州有700多家店鋪。在2003年，這家零售商面臨著幾項挑戰(zhàn)。首先，Wal-Mart和Target在其核心業(yè)務(wù) 消費電子品、家庭辦公兩用設(shè)備，娛樂軟件和電器上，進(jìn)行著白炙化的競爭。其次，隨著消費心理的 成熟

16、，顧客越來越重視產(chǎn)品的服務(wù)和技術(shù)支持，而對產(chǎn)品的超新技術(shù)方面不太在意。第三，公司發(fā)現(xiàn)，去 商店購物的33%的顧客都是失望而歸。總的說來，商店沒有關(guān)注于如何滿足顧客需求。百思買總裁意識到他們需要對公司的未來進(jìn)行重新定位，他們研發(fā)了一套戰(zhàn)略，專注于滿足8個不同 統(tǒng)計地區(qū)的需求和顧客的期望。這意味著，放棄百思買商店原有的相似的混合產(chǎn)品和擺放的原有觀點；相 反，每個店鋪在擁有滿足來自于所有地區(qū)不同需求的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，應(yīng)該把擁有的產(chǎn)品種類集中在1到兩個 地區(qū)需求上。這也意味著，商店需要在幫助顧客理解和制定關(guān)于增加復(fù)雜性產(chǎn)品的決定中扮演重要的角色； 而復(fù)雜性的產(chǎn)品恰恰是當(dāng)今市場潮流的導(dǎo)向。百思買首席信息官和

17、副首席運營官Bob Willett說，“產(chǎn)品解決方案升級非常快，這使得顧客需求很 難對付。我們試圖想扮演成一名滿足顧客需求的大使，這相當(dāng)于現(xiàn)代的家庭管家。”在有些商店，私人購 買助手可以陪伴來自于郊區(qū)的家庭主婦購物，從而使得這個購物過程變得即容易又輕松?！芭渖弦灶櫩椭?心的戰(zhàn)略”，可以從顧客的角度見證了顧客的購買經(jīng)歷，并且構(gòu)造一個適合本地區(qū)需求一一專業(yè)性，充滿 活力的年輕人，家庭主男和郊區(qū)的白領(lǐng)媽媽等新商店模式。商店模式不再是微不足道的東西，即使是細(xì)節(jié) 方面也會對銷售產(chǎn)生巨大影響。所有的決策都是以顧客為中心，例如，產(chǎn)品應(yīng)該擺放在什么位置；這些決 策越來越多的是由百思買第一線的雇員做出。公司戰(zhàn)略

18、要求賦予銷售人員更多關(guān)于如何促銷產(chǎn)品、混合產(chǎn) 品和決定庫存水平的權(quán)力，從而滿足顧客需求。到了 2005年的秋天，僅有1/4的商店是采用了新的運作模式，實施這種戰(zhàn)略，已經(jīng)得到了回報。公 司的報告指出，在2005年的第二個銷售季度，新模式運作下的商店的銷售量為其他商店的兩倍。百思買的供應(yīng)鏈在以下幾個方面做出變革：第一，非銷售活動極大地促進(jìn)供應(yīng)鏈的運作。為了最大化銷售人員和顧客交流時間的效果，公司把一 些非銷售活動轉(zhuǎn)移到公司外部，從而提升供應(yīng)鏈運作績效。例如，運輸計劃是基于每個店鋪而制定的，這 樣，店鋪的雇員就沒有必要花費過多的時間把產(chǎn)品擺放到合適的位置。-雇員有更大的自主權(quán)對本地區(qū) 的需求進(jìn)行服務(wù)

19、。百思買給商店雇員在響應(yīng)需求上更大的靈活性。例如，雇員可以自行改變店鋪的擺設(shè)或 者調(diào)整庫存管理計劃，這樣商店可以儲存某些特定商品，從而更好滿足顧客需求。供應(yīng)鏈需要對來自商店 的信號做出快速反應(yīng)，從而，根據(jù)店鋪的新擬定的計劃重新配備運輸或調(diào)整發(fā)送。新研發(fā)出來的軟件允許 發(fā)貨者改變發(fā)送計劃，即使這一發(fā)送的貨物已經(jīng)在路上。第二，更好的信息流。供應(yīng)鏈的良好運作依賴于信息流的改善。銷售助手有權(quán)限接觸到，關(guān)于產(chǎn)品從 生產(chǎn)地到商店的所有流動信息，這樣銷售助手可以給顧客提供關(guān)于什么時候產(chǎn)品可以獲得的信息，百思買 正在研發(fā)具有這種溝通能力的軟件，并把其列入到一個為期3年的項目中，期望能修補(bǔ)其現(xiàn)有IT系統(tǒng)。 同時

20、，公司也使得供應(yīng)鏈更加有效，減少了浪費，獲得運輸方面的更大的準(zhǔn)確性，從而減少削價行為。第三，更高的發(fā)貨頻率和更小的發(fā)貨批量。聰明的網(wǎng)絡(luò)對靠近零售店的分銷中心給予了很多的關(guān)注。 現(xiàn)在，來自于亞洲的進(jìn)口一一很多產(chǎn)品都在此被外包，被用集裝箱的方式運到了兩個大型港口中心 Seattle和California的Long Beach。這些工廠向幾個大型的分銷中心和14個較小的自營分銷中心 供貨。相對于小型工廠，流水線化的網(wǎng)絡(luò)可以處理更多產(chǎn)品。Willett說，“我們需要一個高速的分銷系 統(tǒng)，這樣我們才可以把產(chǎn)品發(fā)送到需要的地方，而不僅僅是發(fā)送產(chǎn)品”。并且，裝卸貨物裝置時刻為店鋪 的需求準(zhǔn)備著。第四，獲取信

21、息的更多通路。發(fā)貨者和商店銷售助手將有可能獲得更多關(guān)于貨物狀態(tài)的信息。例如， 會有關(guān)于延遲發(fā)貨等突發(fā)事件的一個自動警報。預(yù)測模型的新技術(shù)可以儲存過去問題中的信息；當(dāng)相似的 情況再一次發(fā)生的時候，系統(tǒng)可以回憶起已有解決方案。管理者可以利用這些信息幫助他們做出正確的決 定。另外，其他17個百思買的供應(yīng)商可以采用一個CPFR(collaborative planning, forecasting, and replenishment)系統(tǒng)，從而與供應(yīng)商和賣者進(jìn)行電子化聯(lián)系和自動補(bǔ)貨。第五，最好的預(yù)測。Willett說，“我們過去有很多層級上的預(yù)測”，從內(nèi)部部門到外部的合作者， 例如供應(yīng)商。用Will

22、ett的話來說，零售商現(xiàn)在向著“唯一的真理處”努力，這就是說，百思買正在把來 自于各個部門和合作伙伴的數(shù)據(jù)整合進(jìn)入一個集成化的產(chǎn)品預(yù)測系統(tǒng)中。問題：百思買的供應(yīng)鏈變革中體現(xiàn)了哪些供應(yīng)鏈管理的思想或策略？百思買的供應(yīng)鏈變革如何使其更具競爭力？你認(rèn)為供應(yīng)鏈的發(fā)展為企業(yè)的管理帶來了哪些益處？參考答案一、名詞解釋：供應(yīng)鏈：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品更新?lián)Q代或服務(wù)提供給最終客戶的上游或下游企業(yè)，所形成 的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理：利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行組織、 協(xié)調(diào)與控制。生產(chǎn)延遲：生產(chǎn)延遲主張根據(jù)訂單安排生產(chǎn)產(chǎn)品，在獲知客戶的精確要求和購買意向之前，不做任

23、何 準(zhǔn)備工作。聯(lián)合庫存管理：是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)、提高供 應(yīng)鏈的同步化程度而提出的，聯(lián)合庫存管理是一種風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式。ECR：是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的，更好、更快并以更低的價格滿足消費 者需要為目的的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。第三方物流third party logistics (TPL):獨立于供需雙方為客戶提供專項或全面的物流系統(tǒng)設(shè)計 或系統(tǒng)運營的物流服務(wù)模式。獨立需求：是來自于外部客戶或市場的需求，不能直接從其他產(chǎn)品需求中派生出來。安全庫存(safe stock，SS):是指當(dāng)不確定因素已導(dǎo)致更高的預(yù)期需求或?qū)е峦瓿芍?/p>

24、期更長時的緩沖 存貨，安全庫存用于滿足提前期需求。有效顧客響應(yīng)(efficient consumer response， ECR):是應(yīng)用于食品行業(yè)，分銷商和供應(yīng)商為消除系 統(tǒng)中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進(jìn)行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理方法。供應(yīng)商關(guān)系管理：用來改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的管理方式，是一種致力于實現(xiàn)與供應(yīng)商建立 和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案。供應(yīng)鏈績效：一方面供應(yīng)鏈各成員通過信息協(xié)調(diào)和共享，在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源和技術(shù)開發(fā)等 內(nèi)外部資源的支持下，通過物流管理、生產(chǎn)操作、顧客服務(wù)、信息開發(fā)等活動增加和創(chuàng)造的企業(yè)價值 總和，即結(jié)果績效，另一

25、方面試供應(yīng)鏈成員為達(dá)到上述目標(biāo)采取的各種活動，即運作績效。物流管理(logistics management):為以合適的物流成本達(dá)到用戶滿意的服務(wù)水平，對正向及反向的 物流過程及相關(guān)信息進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。生產(chǎn)物流(production logistics):企業(yè)生產(chǎn)過程發(fā)生的涉及原材料、在制品、半成品、產(chǎn)成品等所 進(jìn)行的物流活動。精益物流(lean logistics):消除物流過程中的無效和不增值作業(yè)，用盡量少的投入滿足客戶需求， 實現(xiàn)客戶的最大價值，并獲得高效率、高效益的物流。逆向物流(reverse logistics):從供應(yīng)鏈下游向上游的運動所引發(fā)的物流活動。庫存(st

26、ock)：儲存作為今后按預(yù)定的目的使用而處于閑置或非生產(chǎn)狀態(tài)的物品。廣義的庫存還包括處 于制造加工狀態(tài)和運輸狀態(tài)的物品。供應(yīng)商庫存管理：是供應(yīng)商等上游企業(yè)給予其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對下游客戶的庫存進(jìn) 行管理與控制?？焖夙憫?yīng)(QR):指在供應(yīng)鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標(biāo),零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信 息技術(shù)，進(jìn)行銷售時點的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù) 補(bǔ)充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務(wù)水平和企業(yè)競爭力的供應(yīng)鏈管理方法。第四方物流：是一個供應(yīng)鏈的集成商,它對公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和 技術(shù)整

27、合和管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案。自動補(bǔ)貨(automatic replenishment):基于計算機(jī)信息技術(shù)，快捷、準(zhǔn)確地獲取客戶銷售點的需求信 息,預(yù)測未來商品需求,并據(jù)此持續(xù)補(bǔ)充庫存的一種技術(shù)。外包：也稱資源外包、業(yè)務(wù)外包是企業(yè)整合利用其外部相對優(yōu)秀的企業(yè)資源，將一些非核心的,次要的 或輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給企業(yè)外部的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，利用它們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)整體的效 率和競爭力，而自身僅專注于那些核心的，主要的功能或業(yè)務(wù)。物流外包：將物流外包給專業(yè)的第三 方物流供應(yīng)商，可以有降低物流成本，提高企業(yè)的核心競爭力。供應(yīng)商管理庫存vendor managed inventory(VM

28、I):按照雙方達(dá)成的協(xié)議，由供應(yīng)鏈的上游企業(yè)根據(jù) 下游企業(yè)的物料需求計劃、銷售信息和庫存量，主動對下游企業(yè)的庫存進(jìn)行管理和控制的供應(yīng)鏈庫存管理方式。準(zhǔn)時制物流just-in-time logistics（JIT）:與準(zhǔn)時制管理模式相適應(yīng)的物流管理方式。協(xié)同計劃、預(yù)測與補(bǔ)貨 collaborative planning, forecasting and replenishment（CPFR）:應(yīng)用一系 列的信息處理技術(shù)和模型技術(shù)，提供覆蓋整個供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息 來改善零售商和供應(yīng)商之間的計劃協(xié)調(diào)性，提高預(yù)測精度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提 高客戶滿意程度為

29、目的的供應(yīng)鏈庫存管理策略?？蛻絷P(guān)系管理（CRM）：指在企業(yè)的運營過程中不斷累積客戶信息，并使用獲得的客戶信息來制定市場戰(zhàn) 略以滿足客戶個性化的需求。業(yè)務(wù)流程重組（BPR）：就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等 關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高。廢棄物物流（waste material logistics）:將經(jīng)濟(jì)活動或人民生活中失去原有使用價值的物品，根據(jù)實際需要進(jìn)行收集、分類、加工、包裝、搬運、儲存等，并分送到專門處理場所的物流活動。一制造資源計劃manufacturing resource planning（MRPII）：在MRP的基礎(chǔ)上，增加營銷、財務(wù)和采購 功

30、能，對企業(yè)制造資源和生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實行合理有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，達(dá)到既能連續(xù)均 衡生產(chǎn)，又能最大限度地降低各種物品的庫存量，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的管理方法。二、簡答題：傳統(tǒng)物流的特點：（1）縱向一體化的物流系統(tǒng)，供應(yīng)鏈從供應(yīng)商到消費者有很多級別。（2）同一個供 應(yīng)鏈上的不同企業(yè)缺乏合作，即以各自利益最大化為其決策依據(jù)。（3）企業(yè)基本上只從其直接的下游 企業(yè)獲取需求信息，沒有共享有關(guān)的需求信息，信息的利用率低。（4）物流水平低下，時常出現(xiàn)供應(yīng) 缺貨現(xiàn)象。為保證及時雨足額交貨，企業(yè)通常采取放大真實的需求，并提前進(jìn)行批量訂購的方法。（5） 零售商在進(jìn)行商品采購時通常是提前進(jìn)行批量訂購。實施逆

31、向物流管理的意義：（1）提高顧客滿意度和忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力。（2）保護(hù)環(huán)境，塑造 良好的企業(yè)形象。（3）降低企業(yè)成本，提高市場競爭力。 簡述產(chǎn)品生命周期的四個階段。（1）導(dǎo)入期。（2）成長期。（3）成熟期。（4）衰退期。簡述供應(yīng)鏈管理（SCM）的作用。有效消除重復(fù)浪費和不確定性；優(yōu)化成員組合，快速客戶反應(yīng)， 創(chuàng)造競爭的時間和空間優(yōu)勢；通過建立成員企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心能 力，創(chuàng)造競爭的整體優(yōu)勢。 簡述企業(yè)管理觀念經(jīng)歷的五個階段。（1）產(chǎn)值中心論。（2）銷售中心論。（3）利潤中心論。（4） 客戶中心論。（5）客戶滿意度中心論。簡述供應(yīng)鏈績效評價的原則。供應(yīng)鏈績效優(yōu)先

32、，兼顧企業(yè)績效的原則；多層次多渠道全方位評價 原則；短期和長期、近期和遠(yuǎn)期相結(jié)合的原則；靜態(tài)和動態(tài)評價相結(jié)合；宏觀和微觀相結(jié)合； 責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別。供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供應(yīng)鏈管 理涵蓋整個物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。供應(yīng)鏈管理 強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、 技術(shù)方法等資源簡單的連接。供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過管理庫存和合作關(guān)系額去達(dá)到高水 平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場目標(biāo)。簡述合作伙伴綜合評價、選擇的步驟。分析市場競爭環(huán)境（需求、必

33、要性）；確立合作伙伴選擇目 標(biāo)；制定合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)；成立評價小組；合作伙伴參與；評價合作伙伴；實施供應(yīng)鏈 合作關(guān)系。簡述準(zhǔn)時化采購的特點。采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)；對供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同；對交 貨準(zhǔn)時性的要求不同；對信息交流的需求不同；制定采購批量的策略不同。簡述時間管理在供應(yīng)鏈中的意義。時間意味著利潤。在一體化供應(yīng)鏈中，如果時間得到高效管理， 時滯減少，供應(yīng)鏈中的庫存在各成員間的流轉(zhuǎn)加快，從而能降低整個供應(yīng)鏈的庫存量。時效性的提 高既可帶來內(nèi)部效益，也可帶來外部效益。內(nèi)部效益指供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)內(nèi)部各職能部門內(nèi)部或之間的 利益，諸如更精簡的企業(yè)組織；更短的計劃周期；更快的反應(yīng)速度；各職能

34、部門間更好的交流、協(xié)調(diào) 和合作。響應(yīng)時間是供應(yīng)鏈管理績效評價的主要指標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)使企業(yè)面臨的競爭以全球企業(yè)為 平臺，且在信息傳遞的無障礙和無時滯條件下發(fā)生。這時，響應(yīng)時間就成為供應(yīng)鏈最核心和第一位的 競爭要素，企業(yè)必須綜合配置各種資源，以縮短企業(yè)對于市場需求進(jìn)行有效反應(yīng)的時間間隔。什么是供應(yīng)商關(guān)系管理？供應(yīng)商關(guān)系管理是一種用來改善企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的管理理念。即如何與供 應(yīng)鏈的上游企業(yè)在業(yè)務(wù)往來過程中實現(xiàn)緊密聯(lián)系和協(xié)同運作，與其結(jié)成長期、穩(wěn)固的戰(zhàn)伙伴，使供應(yīng) 商及其資源能夠更有效地參與到自己的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)制造，甚至投放市場的過程中，降低成本，減 少庫存，縮短產(chǎn)品開放、生產(chǎn)和投放市場的周期，做

35、到既經(jīng)濟(jì)又準(zhǔn)確地獲得最好的策略資源。實現(xiàn)供 應(yīng)鏈整體競爭力和成本最小化而與供應(yīng)商建立某種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，并采取一定的手段維護(hù)、發(fā) 展這種關(guān)系，實現(xiàn)共贏的管理模式。簡述供應(yīng)鏈設(shè)計的原則。（1）自頂向下的設(shè)計和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則。（2）簡潔性原則。（3）集優(yōu) 原則。（互補(bǔ)性原則）。（4）協(xié)調(diào)性原則。（5）動態(tài)性（不確定性）原則。（6）創(chuàng)新性原則。（7）戰(zhàn)略性原則。什么是需求變異加速放大原理以及產(chǎn)生的原因？當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)其相鄰的下級企業(yè)的需 求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象， 到達(dá)源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場

36、中的顧客需求信息可能已經(jīng)發(fā)生了很大的偏差， 需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。試述傳統(tǒng)管理如何向供應(yīng)鏈管理（SCM）轉(zhuǎn)變。從功能管理向過程管理轉(zhuǎn)變；從利潤管理向贏利性管 理轉(zhuǎn)變；從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變；從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變；從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn) 變。簡述建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的步驟。（1）建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析。（2）確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇 供應(yīng)商，選擇合作伙伴。（3）正式建立合作關(guān)系。（4）實施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系，或者解除無益的合作 關(guān)系。逆向物流特征。輸入的多元性；輸入的隨機(jī)性；再加工的隨機(jī)性；產(chǎn)生的時間、地點和數(shù)量是難以預(yù) 見的；發(fā)生的地點較為分散、無序，不可能

37、集中一次向接受點轉(zhuǎn)移；發(fā)生的原因通常與產(chǎn)品的質(zhì)量或 數(shù)量異常有關(guān)；處理系統(tǒng)與方式復(fù)雜多樣，不同處理手段對恢復(fù)資源價值的貢獻(xiàn)差異顯著。三、論述題：請論述基于供應(yīng)鏈的運輸決策的要點有哪些？在供應(yīng)鏈中進(jìn)行運輸決策時，必須注意以下幾點：（1）使運輸戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略保持一致。管理人員必須確保運輸戰(zhàn)略有利于競爭戰(zhàn)略的實施。為實現(xiàn)這 一目標(biāo)，管理人員應(yīng)當(dāng)設(shè)計各種運輸激勵機(jī)制。（2）考慮內(nèi)部運輸和外部運輸。企業(yè)必須將公司的內(nèi)部運輸和外部運輸結(jié)合起來，以滿足自身的運輸而女。（3）設(shè)計能適應(yīng)電子商務(wù)需要的運輸網(wǎng)絡(luò)。適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)要求的快速反應(yīng)型運輸系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)尋求一 切機(jī)會進(jìn)行聯(lián)合運送，在某些情況下，甚至與競爭對手進(jìn)

38、行聯(lián)合，以便降低小批量送貨的成本。（4）運用信息技術(shù)來改善運輸經(jīng)營。管理者必須在供應(yīng)鏈中采用可行的信息技術(shù)，來降低運輸成本、 增強(qiáng)反應(yīng)能力。（5）運輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)計必須具有彈性。進(jìn)行運輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)計時，管理者還必須考慮到需求的不確定性和運輸 的可行性，以增加網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的彈性。請闡述對供應(yīng)鏈的理解，供應(yīng)鏈有哪幾種模式？答：供應(yīng)鏈：是原材料供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業(yè)組成的價值增值鏈。 供應(yīng)鏈有三種模式：（1）企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈（包括單一企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈、集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈）（2） 產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈（3）全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈。研究與應(yīng)用供應(yīng)鏈管理理論對我國企業(yè)有何現(xiàn)實意義？答：研究供應(yīng)鏈管理對我國企業(yè)實現(xiàn)

39、“兩個轉(zhuǎn)變”、徹底打破“大而全、小而全”、迅速邁向國際市 場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。尤其是從我國目前許多 企業(yè)的運作方式來看，供應(yīng)鏈管理的研究與實踐是十分必要的。在我國，供應(yīng)鏈管理尚處于起步階段， 雖然少數(shù)大型企業(yè)如聯(lián)想集團(tuán)、華為集團(tuán)、海爾等已經(jīng)實施了供應(yīng)鏈管理，但真正帶動起整個產(chǎn)業(yè)的 供應(yīng)鏈，實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的協(xié)同運作還有待時日，需要經(jīng)過一段較長的時期和一個漸進(jìn)的和不斷改進(jìn) 的過程。為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到 貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息

40、流的運作方式的自組織和自適應(yīng)能力。相信在不遠(yuǎn)的將來，供應(yīng)鏈管理必將在我國生根發(fā)芽、開花結(jié) 果，為我國的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的騰飛做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。試比較QR和ECR之間的差異和共同之處。答：（一）QR與ECR的差異ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對客戶的需求作出快速反應(yīng)，并快速補(bǔ)貨。這是因為食品雜貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品的特點不同：雜貨業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn) 品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數(shù)量過多（或過少）的損失相對較小。 紡織服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較

41、短，因此，訂購數(shù)量過多（或過少） 造成的損失相對較大。（1）側(cè)重點不同。QR側(cè)重于縮短交貨提前期，快速響應(yīng)客戶需求；ECR側(cè)重于減少和消除供應(yīng)鏈的浪 費，提高供應(yīng)鏈運行的有效性。（2）管理方法的差別。QR主要借助信息技術(shù)實現(xiàn)快速補(bǔ)發(fā)，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)縮短產(chǎn)品上市時間；ECR 除新產(chǎn)品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動。（3）適用的行業(yè)不同。QR適用于單位價值高，季節(jié)性強(qiáng)，可替代性差，購買頻率低的行業(yè)；ECR適用 于產(chǎn)品單位價值低，庫存周轉(zhuǎn)率高，毛利少，可替代性強(qiáng)，購買頻率高的行業(yè)。（4）改革的重點不同。QR改革的重點是補(bǔ)貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商 品需求時

42、才去采購。ECR改革的重點是效率和成本。（二）共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個方面：（1）貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享。（2）商品供應(yīng)方進(jìn)一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù)。（3）企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過EDI來進(jìn)行，實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化。價值鏈優(yōu)化的策略。答：（1）業(yè)務(wù)流程再造一一次序改變，消除整合，自動化。（2）組織再造一一流程再造的成功實施有 賴于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與之適時的改變。組織結(jié)構(gòu)的變革包括：建立跨部門小組、設(shè)置流程處理專員、設(shè) 立專案經(jīng)理等。（3）業(yè)務(wù)外包。如果企業(yè)的主要和輔助業(yè)務(wù)都不能創(chuàng)造價值，就必須考慮外包。它是 從外部

43、的提供者購買一種能創(chuàng)造價值服務(wù)的行為，而且，企業(yè)只能外包給那些在特定的主要和輔助業(yè) 務(wù)中具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)（4）產(chǎn)業(yè)價值鏈整合。產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)企業(yè)之間可通過相關(guān)業(yè)務(wù)流程、價值 環(huán)節(jié)來相互合作配合。（5）業(yè)務(wù)重整。通過重整價值鏈中的主要業(yè)務(wù)或輔助業(yè)務(wù)，為企業(yè)增加或提高 效益。在供應(yīng)鏈推動、拉動和推拉策略中，如何確定合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？請敘述之，并舉例說明。答：（1）需求不確定性越高，就越應(yīng)采用根據(jù)實際需求管理供應(yīng)鏈的模式，即拉動戰(zhàn)略。（2）需求不 確定性越低，就越應(yīng)根據(jù)長期預(yù)測管理供應(yīng)鏈的模式，即推動戰(zhàn)略。（3）規(guī)模效益對降低成本更重要， 就應(yīng)當(dāng)采用推動戰(zhàn)略。（4）規(guī)模經(jīng)濟(jì)不重要，采用拉動戰(zhàn)略。（

44、5）而規(guī)模效益和需求不確定性都更則 應(yīng)采用推-拉戰(zhàn)略，確定合適的推拉邊界。四、案例分析題：參考答案要點：本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系。（1）本田美國公司與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系給雙方帶來的好處：1）改善相互之間的交流。2）實現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)。3）共擔(dān)風(fēng)險和共享利益。4）共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成。5）減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險。6）降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率。7）增強(qiáng)矛盾沖突解決能力。8）訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本。9）減少管理成本。10）提高資產(chǎn)利用率。（2）維護(hù)合作伙伴關(guān)系中應(yīng)注意處理好：最高管理層支持問題、相互信任關(guān)系、企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化問題、 兼容性問題等?？焖夙憫?yīng)用戶需求供應(yīng)鏈。造成這些問題的一個重要原因是落后的分銷與庫存管理方法。傳統(tǒng)上，由于供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都是各自 管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫 存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時滯，使供應(yīng)商無法快速準(zhǔn)確地滿足用戶的需求。解決方案：實行VMI的庫存管理模式VMI是供應(yīng)鏈管理、零售商與供應(yīng)商緊密合作的一種有效補(bǔ)貨技術(shù)。VMI是指供應(yīng)商在與零售商達(dá)成自 動補(bǔ)貨協(xié)議，如庫存水平、運輸成本等的基礎(chǔ)上，為零售商管理其商品的訂單