1、第五章 績 效 評 價目 錄第一節(jié) 概述第二節(jié) 評價中常見的問題第三節(jié) 評價主體第四節(jié) 評價周期第五節(jié) 評價方法 FANG.績效評價是我們經(jīng)?？梢月牭降囊粋€詞匯，有時候看起來似乎非常重要，由于要跟獎金，提升，培訓(xùn)時機等等嚴密聯(lián)絡(luò)，但有時候似乎又是在走場。這是由于無論對于管理者還是員工，績效評價都是一件讓人很不溫馨的事情，在評價雙方的共同抵抗下，績效評價有時候很難發(fā)揚其該有的作用。課程導(dǎo)入.評價者的焦慮不明目的而擔(dān)憂害怕批判與懲罰害怕弱點暴露PA結(jié)果不理想抵觸PA不擅長面對面反響擔(dān)憂與員工發(fā)生沖突以為這件事沒意義被評價者的焦慮管理者缺乏對實踐任務(wù)的信息 評價員工任務(wù)的規(guī)范不明確管理者未對評價做好

2、充分的預(yù)備 管理者在評價過程中不老實管理者缺乏評價技藝 員工沒有得到反響沒有及時獎勵任務(wù)優(yōu)秀者 管理者在評價過程中運用模糊的言語績效評價受抵抗的緣由.對績效評價的抵觸感可以通 過與員工進展充分溝通來減少甚至消除。 管理者應(yīng)該力爭讓員工明白，績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，管理者不是單純?yōu)榱嗽u判員工的好壞來實施它的，而是為了完成這一完好的管理活動從而到達促進員工、團隊和組織的共同提升。問題的處理. 績效評價是指考評主體對照任務(wù)目的或績效規(guī)范，采用科學(xué)的方法，評定員工在一定期間內(nèi)的任務(wù)義務(wù)完成情況、員工的任務(wù)職責(zé)履行程度和員工的開展情況，并且將評定結(jié)果反響給員工的過程。一什么是績效評價第一節(jié) 概述

3、一、績效評價的內(nèi)涵.1業(yè)績評價1常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)的知識2技藝、技術(shù)或技巧3任務(wù)閱歷4膂力才干任務(wù)才干任務(wù)業(yè)績?nèi)蝿?wù)態(tài)度 其他人為要素各種外部變量4潛力評價3態(tài)度評價2才干評價第一節(jié) 概述二、績效評價的內(nèi)容.沒有獲得相應(yīng)的任務(wù)時機任務(wù)設(shè)計或分配中出現(xiàn)問題上級的指點或指令有誤公司沒有提供科學(xué)、必要的才干開發(fā)方案第一節(jié) 概述才干未能充分發(fā)揚的緣由.第一節(jié) 概述三、績效評價的類型組織的開展戰(zhàn)略及運營目的關(guān)鍵勝利要素中心技藝、中心價值觀等組織績效評價目的部門團隊甲的績效評價目的部門團隊乙的績效評價目的表示個人職位的績效評價目的組織績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成.第一節(jié) 概述組織績效評價系統(tǒng)的設(shè)計要求1戰(zhàn)略一致

4、性目的一致性2反映組織的特征3客觀性4準確性5可接受性6可控性7及時性8應(yīng)變性三、績效評價的類型.五績效評價的重要性第一節(jié) 概述補充：績效評價的重要性.第一節(jié) 概述四、績效評價的過程模型確立目的建立評價系統(tǒng)整理數(shù)據(jù)分析判別輸出結(jié)果使評價指向組織戰(zhàn)略目的，正確選擇評價對象，制定評價方案確立并培訓(xùn)評價主體，構(gòu)成評價目的體系，選擇適當?shù)脑u價方法?；叵朐诳冃ПO(jiān)控環(huán)節(jié)搜集和存儲的數(shù)據(jù)，構(gòu)成系統(tǒng)的畫面或印象，與評價系統(tǒng)作相應(yīng)的對比。運用各種評價方法，對信息進展重審，并搜集各種其他信息。構(gòu)成最終判別，確定被評者的評價等級，并找出績效好壞所在。搜集信息、整合信息、作出判別.第二節(jié) 評價中常見的問題一、評價系統(tǒng)

5、的常見問題.第二節(jié) 評價中常見的問題二、評價主體誤區(qū)暈輪效應(yīng)邏輯誤差寬大化傾向嚴厲化傾向中心化傾向首因效應(yīng)近因效應(yīng)評價者個人偏見溢出效應(yīng).1、暈輪效應(yīng)當我們以個體的某一種特征構(gòu)成對個體的一個總體印象時，我們就是遭到了暈輪效應(yīng)的影響，詳細指由于整體印象而影響個別特性評價的傾向。防止方法：關(guān)鍵事件法第二節(jié) 評價中常見的問題二、評價主體誤區(qū).光環(huán)效應(yīng).指的是評價者在對某些邏輯關(guān)系的評價要素進展評價時，運用簡單的推理而呵斥的誤差。產(chǎn)生緣由：兩個評價要素之間的高相關(guān)。2、邏輯誤差第二節(jié) 評價中常見的問題二、評價主體誤區(qū).3、寬大化傾向經(jīng)理給員工打分時，有沒有手松的時候，為什么會這樣？ 評價者對評價對象所

6、作的評價往往高于其實踐成果。 第二節(jié) 評價中常見的問題二、評價主體誤區(qū).寬大化傾向產(chǎn)生緣由 維護下屬；希望本人部下的成果最好；鼓勵員工；防止引起評價爭議；評價要素的評價規(guī)范不明確。 第二節(jié) 評價中常見的問題二、評價主體誤區(qū).4、嚴厲化傾向 指評價者對員工任務(wù)業(yè)績的評價過分嚴厲。產(chǎn)生的緣由： 評價者對各種評價要素缺乏足夠的了解； 為了處分一個頑固的或難以對付的員工； 為了鼓勵一個有問題的員工自動辭職； 為了縮減憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量； 為了遵守組織的規(guī)定。 防止方法：強迫分布法第二節(jié) 評價中常見的問題二、評價主體誤區(qū).5、近期行為誤差近因效應(yīng) 近期行為誤差指評價者只憑員工的近期績效評價期間的最后

7、階段行為表現(xiàn)進展評價，即員工在績效評價期間的最后階段績效表現(xiàn)的好壞，導(dǎo)致評價者對其在整個評價期間的業(yè)績表現(xiàn)得出一樣的結(jié)論。 防止方法：關(guān)鍵事件法第二節(jié) 評價中常見的問題二、評價主體誤區(qū).6、評價者個人偏見刻板誤差，定勢效應(yīng) 評價者個人偏見指評價者在進展各種評價時，能夠在員工的個人特征，如種族、民族、性別、年齡、性格、喜好等方面存在偏見，或者偏愛與本人的行為或人格相近的人，呵斥人為的不公平。 防止方法：只能在腦子里格外的留意一下，警惕一下第二節(jié) 評價中常見的問題二、評價主體誤區(qū).定勢作用: 中曾與諸葛亮齊名的龐統(tǒng)去拜見孫權(quán)，“權(quán)見其人濃眉掀鼻，黑面短髯、描畫古怪，心中不喜； 龐統(tǒng)又見劉備，“玄德

8、見統(tǒng)貌陋，心中不悅。孫權(quán)和劉備都以為龐統(tǒng)這樣容顏丑陋之人不會有什么才干，因此產(chǎn)生不悅心情，這實踐上也是刻板效應(yīng)的負面影響在發(fā)生作用。 6、評價者個人偏見刻板誤差，定勢效應(yīng)第二節(jié) 評價中常見的問題二、評價主體誤區(qū).7、首因誤差指員工在績效評價初期的績效表現(xiàn)對評價者評價其以后的績效表現(xiàn)產(chǎn)生延續(xù)性影響。 第二節(jié) 評價中常見的問題二、評價主體誤區(qū)8、中心化傾向是指評價者對一組評價對象做出的評價結(jié)果相差不多，或都集中在評價尺度的中心附近，導(dǎo)致評價成果拉不開間隔。防止方法：采用正態(tài)分布曲線 .9、溢出誤差指因被評價者在評價期之前的績效失誤而降低其評價等級。 防止方法：關(guān)鍵事件法發(fā)惹事故沒有發(fā)惹事故評價期間

9、非評價期間第二節(jié) 評價中常見的問題二、評價主體誤區(qū).防止評價者誤區(qū)的方法方法避免誤區(qū)清晰界定績效評價指標避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發(fā)生使評價者正確認識績效評價的目的避免寬大化傾向及中心化傾向結(jié)合使用比較法（包括排序法、一一對比法、人物比較法和強制分配法）避免寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向使評價者有足夠的時間和渠道避免寬大化傾向和中心化傾向是通過培訓(xùn)使他們了解評價系統(tǒng)的科學(xué)性和重要性避免寬大化傾向和中心化傾向的發(fā)生通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù)避免首因效應(yīng)、近因效應(yīng)和溢出效應(yīng)第二節(jié) 評價中常見的問題二、評價主體誤區(qū).第三節(jié) 評價主體績效評價主體指的是對被評價者做出

10、評價的人。在設(shè)計績效評價體系時，評價主體與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的原那么?？冃гu價主體選擇的普通原那么有以下三個：FANG一、選擇評價主體的普通原那么.FANG第三節(jié) 評價主體二、不同評價主體的比較.1、直接上級評價由直線上級進展評價是考核員工績效的傳統(tǒng)方法，這也是管理者一種常用的引導(dǎo)和監(jiān)視雇員行為的方法。(績效評價過程中最 重要的評價主體直接上級通常最熟習(xí)下屬任務(wù)情況；他們對評價的內(nèi)容通常也比較熟習(xí)；利于實現(xiàn)一定的管理目的和開發(fā)目的第三節(jié) 評價主體二、不同評價主體的比較.2、自我評價自我評價體系要求員工在參與評價面談之前先完本錢人評價表格，至少這一程序給員工一個思索本身缺陷的時機，并引

11、發(fā)員工就有關(guān)妨礙高績效構(gòu)成的緣由進展討論。評價結(jié)果普通比上級和同級對其評價的結(jié)果要高；利于人員的開發(fā)第三節(jié) 評價主體二、不同評價主體的比較.3、同事評價同事們經(jīng)常以一種不同于上司，更現(xiàn)實的目光來對待某一員工的任務(wù)績效，而且與其朝夕相處的同事看到/接觸到的是一個相對較真實的一面。是對上級評價的有益補充。如指點更多關(guān)注績效，同級更多思索協(xié)作情況；人們往往在指點和同級面前表現(xiàn)得不一樣；同級間能夠會產(chǎn)生利益上的沖突同級間個人關(guān)系能夠影響績效評價的可信程度能夠會存在“相互標榜的問題第三節(jié) 評價主體二、不同評價主體的比較.4、下屬評價評價結(jié)果可使組織的高層管理人員更多地了解中、基層管理者的管理風(fēng)格，找出組

12、織中潛在的管理問題；更多地用于評價管理者在管理職能中的績效表現(xiàn)第三節(jié) 評價主體二、不同評價主體的比較5、客戶評價 為了了解那些只需特定外部成員可以感知的績效情況，或經(jīng)過設(shè)定特殊的評價主體引導(dǎo)被評價者的行為。.360度評價法20世紀80年代由美國Edwards&Ewen等學(xué)者在企業(yè)組織中不斷研討開展而成。是對一個組織的成員進展自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部的顧客的全方位考評。最早是由英特爾公司運用，目前正被國際知名的大企業(yè)越來越多地運用，目前已有超越10%的美國企業(yè)運用360度績效考評。另一份調(diào)查顯示，在雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)在運用不同方式的360度績

13、效考評，如IBM、摩托羅拉、摩根斯坦利、諾基亞、福特、迪斯尼、西屋等。360度考評相對來說開發(fā)本錢較高，但是其績效反響的效果較好，促進被考評者改良本身的任務(wù)。第三節(jié) 評價主體.1比較公平公正3人事部門據(jù)此開展任務(wù)較容易2加強了部門之間的溝通360度評價的優(yōu)點：360度評價法第三節(jié) 評價主體 如何實施360度評價公司的文化必需信任、坦誠、開放 360度考核實際只在小范圍進展 定性評價比打分更重要 .評價維度評價指標權(quán)重上級評價同級評價下屬評價工作業(yè)績主要考核指標主要監(jiān)控指標7030主要考核指標主要監(jiān)控指標工作態(tài)度成本意識全局意識自律性責(zé)任感積極性自我開發(fā)意識202020201010成本意識自律性

14、責(zé)任感積極性自我開發(fā)意識全局意識自我開發(fā)意識自律性責(zé)任感積極性某企業(yè)勞資社保部主任評價目的和評價主體的選擇職位編號:LZ-01-01-01 職位稱號:勞資社保部主任 員工姓名:FANG第三節(jié) 評價主體.認識到本身在績效評價過程中的作用一致各個評價者對于評價目的和評價規(guī)范的了解了解詳細的評價方法及程序使評價者了解如何盡能夠地消除誤差與偏見協(xié)助管理者學(xué)習(xí)如何進展績效反響和績效指點評價者培訓(xùn)的目的FANG第三節(jié) 評價主體三、評價主體的培訓(xùn).評價者誤區(qū)培訓(xùn)關(guān)于績效信息搜集方法的培訓(xùn)績效評價目的培訓(xùn)評價方法培訓(xùn)關(guān)于如何確定績效規(guī)范的培訓(xùn)績效反響培訓(xùn)FANG第三節(jié) 評價主體三、評價主體的培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容主要針

15、對直接上級.評價者培訓(xùn)的時間確實定；評價者培訓(xùn)的詳細實施方式確實定；如何進展績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)；如何進展績效反響面談實戰(zhàn)培訓(xùn)；FANG第三節(jié) 評價主體三、評價主體的培訓(xùn)評價主體培訓(xùn)的實施.評價者培訓(xùn)的時間確實定管理者剛到任的時候進展績效評價之前修正績效評價方法之后進展日常管理技藝培訓(xùn)的同時FANG.評價者培訓(xùn)的詳細實施方式確實定根據(jù)課程的安排主要以下兩種：一種是與日常的管理技藝培訓(xùn)同時進展，另一種那么是以獨立課程的方式舉行。課堂講授績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)績效反響面談的實戰(zhàn)培訓(xùn)培訓(xùn)總結(jié)FANG.如何進展績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)長篇案例培訓(xùn)的程序?qū)嵺`演練之前的預(yù)備個人評價小組討論綜合調(diào)整總結(jié)FANG.如何進展績效

16、反響面談實戰(zhàn)培訓(xùn)預(yù)備任務(wù)角色扮演評議FANG.第四節(jié) 評價周期區(qū)分：.評價目的普通可以分為任務(wù)業(yè)績目的和任務(wù)態(tài)度目的。在績效評價中，針對不同的評價目的設(shè)定的評價周期也不一樣。評價周期任務(wù)業(yè)績目的任務(wù)業(yè)績是任務(wù)產(chǎn)生的結(jié)果，業(yè)績目的通常表現(xiàn)為完成任務(wù)的數(shù)量目的、質(zhì)量目的、任務(wù)效率目的以及本錢費用目的。這些目的普通都指向短期內(nèi)可以獲得的成果，因此對于這類目的的評價周期可以適當放短，比如以一個月為評價周期。而 對于利潤率、資產(chǎn)總額等目的，那么要適當延伸評價周期任務(wù)態(tài)度目的員工對待任務(wù)的態(tài)度也是決議業(yè)績和產(chǎn)出的主要要素之一。雖然態(tài)度的真正轉(zhuǎn)變需求很長的時間，但在實際中我們也可以經(jīng)過縮短態(tài)度目的的評價周期

17、、添加態(tài)度目的的權(quán)重來引導(dǎo)員工關(guān)注任務(wù)過程的態(tài)度問題，經(jīng)過不斷的考核來實現(xiàn)員工態(tài)度的最終轉(zhuǎn)變。第四節(jié) 評價周期一、評價目的與評價周期.消費和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期普通比較短，可以將評價周期定為一個月。在業(yè)務(wù)周期非常短的企業(yè)中，能夠需求每天對績效進展檢查。在消費大型設(shè)備的企業(yè)或提供工程效力的企業(yè)中，績效改良很難在短期內(nèi)見效，因此評價周期該當長一些，普通以半年或者一年為周期進展評價。舉例在確定評價周期時，該當思索企業(yè)的業(yè)務(wù)特點。業(yè)務(wù)特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同行業(yè)的消費周期不同，這種消費周期會導(dǎo)致企業(yè)以及員工的績效隨之呈周期性變化，因此評價周期必然受企業(yè)績效周期的影響，即評價周

18、期應(yīng)與企業(yè)績效周期相符。行業(yè)特征決議評價周期第四節(jié) 評價周期二、企業(yè)所行業(yè)的特征與評價周期.在確定評價周期時，職業(yè)類型也是其確定的重要要素之一。. . . 中高層管理者管理人員的評價周期必然要適當放長。根據(jù)閱歷，大多數(shù)管理人員可以半年或一年評價一次，并且隨著層級的提高，評價周期普通會逐漸延伸。研發(fā)人員通常研發(fā)人員評價周期確實定可思索以下要素：1按照工程階段確定評價周期2可以按照時間周期對科研人員進展評價3不同的科研人員和科研團隊可采用不同的評價方式和周期行政職能人員鑒于行政職能人員的任務(wù)特點，大多數(shù)企業(yè)都采用隨時監(jiān)視的方式，并以季度或者月度評價為主。普通消費人員對于這類帶有消費性質(zhì)的人員，普通

19、來說該當盡量縮短評價周期，以便及時對他們的任務(wù)進展認可和反響。普通情況下，進展月度評價比較合理，部分穩(wěn)定開展的企業(yè)可以進展季度評價。第四節(jié) 評價周期三、職位類型與評價周期.探求期完善期成熟期剛開場實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理系統(tǒng)的完善，考核周期那么越短越好?？冃е芷诙叹鸵馕吨冃Ч芾淼谋惧X高。在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延伸績效管理周期。績效管理的實施要閱歷由初始的探求期到后來的成熟期幾個階段，績效管理系統(tǒng)的完善不是一蹴而就的，需求經(jīng)過幾個績效周期的閱歷積累，不斷從前面績效周期的管理中汲取教訓(xùn)并總結(jié)閱歷。第四節(jié) 評價周期四、績效管理實施的時間與評價周期.績效評價方法絕對評價量

20、表法人與客觀規(guī)范相比較相對評價比較法人與人相比較描畫法FANG第五節(jié) 評價方法一、績效評價方法的分類 績效評價方法與績效管理工具是不同的概念。績效評價方法處理的是某個詳細目的怎樣評價的問題，而績效管理工具處理的是利用哪種方法提高績效程度的問題。. 評價方法-比較法配對比較法排序法人物比較法強迫分配法直接排序法交替排序法比較法FANG.1.排序法把部門的員工按照優(yōu)劣陳列名次，從最好的不斷排到最后一名，這就叫排序法。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量要素。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適宜正在起步的企業(yè)采用。分類：直接排序法和交替排序法

21、 評價方法-比較法.評價方法-比較法順序等級員工姓名1最好王_2較好錢_3一般趙_3差張_2較差李_1最差胡_直接排序法交替排序法順序等級員工姓名1最好王_2較好錢_3一般趙_4較差張_5最差李_FANG.評價方法-比較法趙錢孫李王趙0+-錢-0-孫-+0+-李+-0+王+-0配對比較法評價結(jié)果：錢的評價等級最高FANGAB.評價方法-比較法被評價員工姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)秀C相同D比較差E非常差趙_錢_李_王_評價工程：業(yè)務(wù)知識 規(guī)范人物：孫_人物比較法FANG這種方法的評價規(guī)范與前兩種比較法不同：前面兩種比較法都是人與人相互比較，而這種比較法那么是一切的人與某一個特定的人即所謂的“規(guī)范人物

22、進展比較，在一定程度上可以使評價的根據(jù)更客觀。.評價方法-比較法強迫分配法FANG強迫分配法就是按事先確定的比例，將評價對象分別分配在各個績效等級上，有時我們還將強迫分配法稱為硬性分布法。等級比率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%.部門績效評價分數(shù)部門內(nèi)員工績效評價分數(shù)54321515%40%不限不限不限410%35%不限不限不限35%30%65%不限不限20%20 %60%不限不限10%10%45%20%不限評價方法-比較法強迫分配法.優(yōu)缺陷優(yōu)點缺點成本低好學(xué)評定所花費的時間及精力少避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）判定績效的評分標準模糊主觀性

23、過大未說明員工需要做什么不能公平地對不同部門員工做比較評價方法-比較法量表法就是將一定的分數(shù)或比重分配到各個績效評價目的上，使每項評價目的都有一個權(quán)重，然后由評價者根據(jù)評價對象在各個評價目的上的表現(xiàn)情況，對照標度的規(guī)范對評價對象作出判別并打分，最后匯總計算出總分，得到最終的績效評價結(jié)果。是一種絕對評價法，假設(shè)對評價目的的解釋不一致，會出現(xiàn)客觀誤差。評價方法-量表法.評價方法-量表法所使用評價尺度的類型績效評價方法名稱（量表法）非定義式的評價尺度（包括：量詞式、等級式、數(shù)量式的評價尺度）圖尺度量表法等級擇一法定義式的評價尺度行為導(dǎo)向型量表法行為錨定量表混合標準量表法結(jié)果導(dǎo)向型量表法（無單純運用此

24、法的量表）綜合運用以上兩者綜合尺度量表法其它行為對照表法行為觀察量表法按照評價尺度，量表法的分類如下所示FANG.評價方法-量表法評價要素評價尺度權(quán)重得分事實依據(jù)及評語專業(yè)知識:經(jīng)驗以及工作中的信息知識30 24 18 12 6s a b c d30%a（略）計劃能力：對要完成工作的有效設(shè)計 15 12 9 6 3 s a b c d15%b（略）溝通能力：以書面和口頭方式清晰、明確地表達思想、觀念或者事實的能力10 8 6 4 2s a b c d10%a（略）s:極優(yōu)a:優(yōu)b:良c:中d:差最終得分：62分檔次劃分s:80以上a:65-79b:49-64c:33-48d:16-32最終檔次

25、：s a b c d圖尺度量表法graphic rating scale, GRSFANG.評價方法-量表法評價指標權(quán)重（%）優(yōu)秀（5）良好（4）滿意（3）尚可（2）不滿意（1）得分工作數(shù)量10評語工作質(zhì)量15評語專業(yè)知識水平15評語合作精神20評語可靠性15評語創(chuàng)造性15評語工作紀律10評語總得分等級擇一法(尺度量表法)評價對象： 部門： 評價者： 評價日期：FANG.評價方法-量表法評價指標評價尺度優(yōu)秀良好滿意尚可不滿意專業(yè)知識54321溝通能力54321判斷能力54321管理技能54321工作質(zhì)量54321團隊合作能力54321人際關(guān)系能力54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問

26、題能力54321等級擇一法FANG.尺度量表法的優(yōu)缺陷 優(yōu)點缺點實用成本低HR能很快開發(fā)實用于組織中的全部或大部分工作斷定績效的準確性不夠不能有效地指點行為，未闡明員工需求做什么才干得到好的評價不利于負面反響評價方法-量表法評價方法-量表法行為錨定量表法behaviorally anchored rating scale method, BARS由傳統(tǒng)的績效評定表圖尺度量表法等演化而來，是圖尺度量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合，是行為導(dǎo)向型量表法的最典型代表。在這種評價方法中，每一程度的績效均用某一規(guī)范行為來加以界定。FANG.評價指標：關(guān)心學(xué)生指標定義：積極結(jié)識住宿學(xué)生，發(fā)現(xiàn)他們的需要，真誠地對待他

27、們的需要并做出反應(yīng)評價等級（1）最好當學(xué)生面有難色時，上前詢問是否有問題需要一起商量（2）較好為住宿學(xué)生提供一些關(guān)于所修課程的學(xué)習(xí)方法上的建議（3）一般看到住宿學(xué)生時上前打招呼（4）較差友好地對待住宿學(xué)生，與他們討論困難，但隨后不能跟蹤解決困難（5）最差批評住宿學(xué)生不能解決自己遇到的困難評價結(jié)果：員工姓名： 任務(wù)部門： 評價者： 評價日期：評價方法-量表法對宿舍教師的評價FANG.評價方法-量表法行為錨定量表法：巡查警官的績效評價評價維度：巡查前的預(yù)備FANG.行為等級評價法的優(yōu)缺陷 優(yōu)點缺點評價指標之間獨立性較高評價尺度更加精確具有良好的反饋功能適合用來為分配獎金提供依據(jù)花大量精神和時間操作

28、困難被評價者行為能夠處于量表的兩端評價方法-量表法評價方法-量表法FANG混合規(guī)范量表法是在確定評價目的之后，分別對每一個維度內(nèi)代表好、中、差績效的標度用行為和結(jié)果描畫相結(jié)合的方式加以闡明，最后在實踐評價表格中將一切目的的三個標度混合在一同供評價者選擇。.評價方法-量表法混合規(guī)范量表法二FANG.評價方法-量表法要素名稱協(xié)作性職位等級中層管理人員職位類別職能管理要素定義：在工作中能否充分認識本部門在工作流程中所扮演的角色，考慮他人的處境，主動承擔(dān)責(zé)任，協(xié)助上級、同事做好工作。等級定 義評分S正確認識本部門在流程中所扮演的角色，合作性很強，自發(fā)、主動地配合其它部門的工作，積極地推動公司總體工作的

29、順利進行。20A愿意與其它部門進行合作，在其它部門需要的時候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工作的正常進行。 16B大體上能夠按規(guī)定配合其它部門的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進行。12C有時候有不配合其它部門工作的現(xiàn)象，存在部門本位主義傾向，從而導(dǎo)致公司的總體工作有時會遇到困難。8D根本不與其它部門進行溝通和協(xié)調(diào)，部門本位主義傾向明顯，在工作中經(jīng)常與其它部門發(fā)生沖突，導(dǎo)致公司總體工作陷入僵局。4綜合尺度量表法是將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合的一種評價方法。在該方法中，評價目的的等級描畫規(guī)定采用了行為與結(jié)果相結(jié)合的方式。評價任務(wù)態(tài)度目的FANG.評價方法-量表法行為對照表法

30、FANG.評價工程：任務(wù)的可靠性1有效地管理任務(wù)時間。 幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是2可以及時地符合工程的截止期限要求。 幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是 3必要時協(xié)助其他員工任務(wù)，以符合工程的期限要求。 幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是 4必要時情愿推遲下班和周末加班任務(wù)。 幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是 5預(yù)測并試圖處理能夠妨礙工程按期完成的問題。 幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是 總分= 013分 很差 1416分 差 1719分 普通 2022分 好 2325分 很好評價方法-量表法行為察看量表法FANG.描畫法描畫法essay method作為各類

31、績效評價方法必要的補充，被視為另一類特殊的績效評價方法。描畫法在設(shè)計和運用上比較容易，適用性很強，因此適用于對任何人的單獨評價。根據(jù)所記錄現(xiàn)實的不同內(nèi)容，描畫法可以分為：態(tài)度記錄法才干記錄法任務(wù)業(yè)績記錄法指點記錄法關(guān)鍵事件法評價方法-描畫法.評價方法-描畫法員工姓名： 所屬部門： 職位稱號： 察看期間： 記錄人：項目具體事實長處短處積極性服務(wù)意識責(zé)任意識自我開發(fā)意識態(tài)度記錄法FANG.評價方法-描畫法任務(wù)內(nèi)容進度結(jié)果任務(wù)一：1月：2月：任務(wù)二：缺勤記錄遲到或早退情況員工姓名： 所屬部門： 職位稱號：察看期間： 記錄人：任務(wù)業(yè)績記錄法FANG.評價方法-描畫法時間地點相關(guān)事實指導(dǎo)意見改進目標員工姓名： 所屬部門： 職位