1、陳春花(chn hu)：十論轉(zhuǎn)型(zhun xn)1、轉(zhuǎn)型(zhun xn)，先讀懂這四個變化！導語面對風起云涌的變化，如何才能適應生存？如何又能前進發(fā)展？陳春花教授將用最新的“轉(zhuǎn)型系列”7篇文章教你應對變化，制勝轉(zhuǎn)型！本文從企業(yè)經(jīng)營之道和4個方面分析轉(zhuǎn)型成功的前提，幫你為企業(yè)轉(zhuǎn)型做好認知準備。文陳春花（微信公眾號：春暖花開）與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會關(guān)注；一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了。薩姆沃爾頓1、必須確立基于變化思考的習慣市場非?，F(xiàn)實，你以為看到了變化，其實是變化的結(jié)果。這意味著機會已經(jīng)過去。而對于傳統(tǒng)企業(yè)來講，或許就意味著一場災難，甚至是滅頂之災

2、。這已經(jīng)不是危言聳聽。哈佛商業(yè)評論著文稱這一波顛覆大潮與以往顛覆有著本質(zhì)的不同，它稱之為大爆炸式的顛覆。這種顛覆呈現(xiàn)出無可阻擋的開發(fā)、無可控制的成長、無章可循的戰(zhàn)略特征。而“巨人倒下時身體還是熱的”。因為當變化突如其來時，你已經(jīng)沒有迂回余地。它違背原來的競爭規(guī)律、產(chǎn)品無疾而終、消費者集體叛逃，替代你的卻不是你看得見的對手，而是另外不同的產(chǎn)品服務策略。這種產(chǎn)品與服務，性能更好、價格卻更低、定制服務更出色，這種完全不同的競爭策略，是因為計算機技術(shù)。所以企業(yè)持續(xù)生存之道，是在自己隨著一波浪潮崛起后，還要看到下一波浪潮的機會。我曾經(jīng)在2006年著文認識世界級企業(yè)，著重表達了這種擔憂。因為看到世界級企業(yè)

3、無是不反復經(jīng)過生死考驗，并時刻保持著警惕不敢稍有松懈。我在文章中談到對沃爾瑪?shù)年P(guān)注：“在非洲，每天早晨羚羊醒來。羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！這句話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛(wèi).格拉斯（DavidGlass）辦公桌對面的墻上，他也經(jīng)常把這句話作為談話的結(jié)束語。沃爾瑪能夠一直保持世界500強的領先者，很重要的一個因素就是能夠一直保持和環(huán)境的匹配?！爆F(xiàn)在我們可以近距離看到這個商業(yè)巨頭(jtu)的變化舉動，2012年年底(nind)，沃爾瑪在中國

4、(zhn u)裁掉了20個采購辦公室，全力發(fā)展一號店，迅速布局電商。2014年沃爾瑪已經(jīng)重回世界500強的榜首位置。我們可以想象一下，假設它不作出根本性的轉(zhuǎn)變會怎么樣？這也給我們信心，企業(yè)經(jīng)營之道是基于變化的思考，也必須基于變化的思考，而這也是組織轉(zhuǎn)型的認知準備。如果你愿意變，一切皆有可能。2、看懂四個變化我們從前想不到的事情，今天全出現(xiàn)了；我們未來想不到的事情，也呈現(xiàn)在眼前了。那么如何看懂變化，這種基于變化的思考可以從哪幾個角度看，是需要給組織成員明確的指引的。圖1:四個變化變化一：沒有永恒的成功經(jīng)驗，因為市場自己在變；IBM全球CEO調(diào)查系列研究在過去的9年里，積累了深入的洞察和豐富的研究

5、成果。我們可以看到中國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的脈絡，那些活下來、活得好、新涌現(xiàn)的企業(yè)做對了什么？在2004年的時候，那些規(guī)模化的企業(yè)取得了成功。因為那時以收入增長為第一要務。許多在那個時期奮斗過的人知道，當時大家所要做的只有一件事情，就是不斷尋求規(guī)模增長，因為機遇就在于你的規(guī)模。到了2006年，真正的機遇是來源于商業(yè)創(chuàng)新，那些以創(chuàng)新模式領導行業(yè)的企業(yè)持續(xù)獲得了成功。到了2008年就需要有能力去做整合了。到2010年的時候，最重要的是什么？就是駕馭復雜性。復雜(fz)就是不再是線性思維，而是模糊思維、多元思維。其最大的要求是什么？就是要接受(jishu)不同的觀點，同時還能明確地知道自己的觀點是什么。如果

6、接受別人的觀點做出改變，卻忘記了自己要做什么，這就說明你沒有駕馭復雜性的能力。到了2012年開始全面擁抱(yngbo)互聯(lián)網(wǎng)。大家都知道，從2010年到2012年這個階段，成長最厲害的公司是阿里巴巴，因為它全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)；第二個成長迅猛的公司是騰訊，因為它也全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，這個時候，人們發(fā)現(xiàn)，增長也不再是線性增長，而是量級增長。從2004年到2012年發(fā)展的歷程告訴我們，如果學會基于變化的思考，就會發(fā)現(xiàn)，市場一直在變，所以機會一定是有的，我們不用擔心說未來有沒有機會，事實是每兩年機會就會被調(diào)整一次，每次調(diào)整，你的機會就會來了，甚至到今天，調(diào)整的時間間隔已經(jīng)縮減到一年，甚至更短，每天都在發(fā)生一些

7、前所未有的變化。變化二：互聯(lián)互通的經(jīng)濟特點；這個經(jīng)濟帶來的最大改變是什么？就是員工對你的期望會變高，市場對你的期望也會變高，更重要的是，你所有的創(chuàng)新必須來源于這種廣泛的聯(lián)系，所以如果還是用原有的經(jīng)驗來做的話，就一定沒有辦法面對這個變化的世界了。顯然，這次變化與以往不同。我換個角度，用“共生”與“眾享”來描述今天的經(jīng)濟特點，這個特點要去每個人都需要做出改變，不是你自己有多強大，而是你與誰聯(lián)系在一起，去年我們還在為美的與小米的組合而驚奇的時候，今天萬達與萬科的聯(lián)合更是讓很多人“萬萬”想不到。有人認為兩家公司的文化非常不同，合作后的價值仍待觀望，但是我一看到這個信息就轉(zhuǎn)發(fā)在自己的朋友圈，告訴大家這是

8、我所樂見到的事情發(fā)生，因為互通互聯(lián)才是關(guān)鍵。幾年前IBM提出“智慧地球”的三大特征之一就是“互聯(lián)互通”時，我相信很多中國企業(yè)家并沒有真正理解這個觀點的價值，在今天，當看到蘋果組合合作伙伴，改寫手機行業(yè)的奇跡的時候，人們不僅僅驚呼“平臺型企業(yè)”到來對行業(yè)的改變，更深深地認知到，聯(lián)合發(fā)展的迫切性。也就有了我多次強調(diào)的那句話的認同：如果你說你與誰競爭，那你一定是錯了；如果你說你與誰在一起，那你一定是對了。變化三：影響組織績效的外部力量是技術(shù)、員工和市場因素；很多時候，人們并未關(guān)注到影響組織績效的外部力量在發(fā)生著變化。大部分情況下，人們更關(guān)注行情、價格以及上下游供應商以及分銷商的變化，關(guān)注政策、資源等

9、要素的改變，甚至打架也會認為全球化是一個非常重要的因素，因為這些外部力量對企業(yè)的績效會產(chǎn)生巨大的影響。的確如此，如果放在之前的情形中。在今天，一個重大(zhngd)的發(fā)現(xiàn)是影響組織績效的外部力量，其實跟行情(hngqng)沒有太大的關(guān)系。甚至在很多行業(yè)(hngy)與政策的關(guān)聯(lián)度也沒有那么大了，比如房地產(chǎn)；而在更大范圍的領域里面，全球化似乎也不是一個關(guān)鍵影響因素，因為世界已經(jīng)是平的。那么在今天，什么因素是影響組織績效的外部因素呢？第一是技術(shù)，第二是員工，第三是市場要素?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的影響之深、之大、之巨，不再需要我去累述，每個行業(yè)，每一個人都因其不得不做出改變，傳統(tǒng)企業(yè)因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，甚至集體陷入

10、焦慮，那些行業(yè)領先者在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)的時候，顯得束手無策。市場要素本身一直是影響組織績效的外部力量，這個也不需要我過多說明，我需要提醒的是“員工”。我們習慣于把員工納入為組織的內(nèi)部力量，很少有企業(yè)把員工作為組織的外部影響因素去考慮。我之所以把員工作為組織外部因素，是因為今天的員工更應該理解為“人力資本”，而不是“人力資源”，“資本”本身的屬性就是“趨利避害”，“市場化”與“社會化”，所以員工在今天擁有了從未有過的“獨立性”以及“自由性”，組織的壁壘已經(jīng)被打破，開放組織才可以讓企業(yè)具有競爭力，而開放組織本身，也一定程度上給予員工釋放自己價值的機會，這是一個非常重要的變化，需要好好去理解。變化四：

11、持續(xù)經(jīng)濟價值的主要來源將是人力資本、客戶群、產(chǎn)品/服務創(chuàng)新。企業(yè)獲取持續(xù)的價值增長是極為重要的，我一直以來都認為，對于一個企業(yè)而言，規(guī)模大小并不是最重要的，最重要的是可持續(xù)性。因此，理解變化的第四個角度，就是對于持續(xù)性價值的判斷，這需要從創(chuàng)造價值的來源去做判斷。企業(yè)的持續(xù)性取決于員工持續(xù)創(chuàng)造與創(chuàng)新的能力，如果企業(yè)擁有的成員能夠不斷地創(chuàng)造價值，不斷引領變化，不斷創(chuàng)新出新的商業(yè)模式，就如阿里巴巴的淘寶、支付寶、雙十一，這些劃時代的創(chuàng)造，一定是因為企業(yè)擁有無限創(chuàng)造能力，才會有這一切的出現(xiàn)，如果去看看阿里巴巴所誕生的億萬富翁、千萬富翁的人數(shù)，你可以理解到這意味著什么。這是一個互動與社會化的時代，因為互

12、聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及信息對稱所帶來的價值感知的改變，使得客戶群會成為一個能夠貢獻持續(xù)價值的要素，不是擁有顧客或者客戶，而是能夠與客戶建立關(guān)系，或者人們習慣所說的“社群”或者“粉絲”，建立起屬于企業(yè)與客戶的圈群文化以及黏性，持續(xù)性就會建立起來。這兩天小米發(fā)布新品，很多人排大隊等待；每一次蘋果新手機的發(fā)布，都是一次營銷的盛宴。我一直很欣賞蘋果和騰訊，一個是不斷給你智能手機產(chǎn)品的驚喜，一個是不斷給你人們交往便利性的驚喜，因為產(chǎn)品/服務創(chuàng)新，這兩家企業(yè)走在持續(xù)領先的路上。很多時候，大家會問我，技術(shù)與市場改變巨大，如何才可讓企業(yè)可持續(xù)，我總是很明確地回答，回歸產(chǎn)品/服務，機會始終是你的。這些變化已經(jīng)是實實在在在

13、發(fā)生，就看我們愿不愿意做出新的洞察和調(diào)整。能夠理解(lji)形成洞察和洞察轉(zhuǎn)化為行動企業(yè)就會成為優(yōu)秀的企業(yè)。如果(rgu)量化一下，IBM的報告指出：能夠形成洞察的企業(yè)(qy)，高出其他公司績效的28%；能夠?qū)⒍床燹D(zhuǎn)化為行動的企業(yè)，又高出其他公司績效的26%。所以只要愿意去理解市場數(shù)據(jù)的變化，理解洞察的方向，將洞察轉(zhuǎn)化為行動，我們就會有很多機會領先。將洞察轉(zhuǎn)化為行動需要組織轉(zhuǎn)型去做配合，很多企業(yè)在組織轉(zhuǎn)型上面臨著許多挑戰(zhàn)，雖然洞察變化已經(jīng)是不容易的事情，但是更難的是如何將洞察轉(zhuǎn)化為行動，即組織變革會更加有難度。所以我先請大家在組織轉(zhuǎn)型的認知上做好準備，也就是擁有基于變化的思考習慣，然后再去展開

14、組織轉(zhuǎn)型的相關(guān)步驟，后面我會用一組文章，闡明如何進行組織轉(zhuǎn)型。（本文完）結(jié)語轉(zhuǎn)型成功的前提讀懂四個時代變化：1.沒有永恒的成功經(jīng)驗，因為市場自己在變；2.互聯(lián)互通的經(jīng)濟特點；3.影響組織績效的外部力量是技術(shù)、員工和市場因素；4.持續(xù)經(jīng)濟價值的主要來源將是人力資本、客戶群、產(chǎn)品/服務創(chuàng)新。2、必須轉(zhuǎn)型，因為這兩點！導語面對風起云涌的變化，如何才能適應生存？如何又能前進發(fā)展？陳春花將用最新的“十論轉(zhuǎn)型系列”文章教你應對變化，制勝轉(zhuǎn)型！上一篇我們讀懂了“四個變化”，開始確立基于變化思考的習慣。本篇我們談：為什么必須轉(zhuǎn)型？因為兩個根本性的改變文陳春花（微信公眾號：春暖花開）引言組織轉(zhuǎn)型并不是一個管理的

15、話題，而是一個經(jīng)營的話題。正是因為外部環(huán)境的變化，使得企業(yè)不得不做出經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，因應而來的則是組織轉(zhuǎn)型的配合。組織轉(zhuǎn)型并不是為了轉(zhuǎn)型，而是為了配合經(jīng)營的需求。1.企業(yè)的經(jīng)營邏輯變了當我去和大家探討經(jīng)營的時候，知道必須回歸(hugu)到經(jīng)營的基本元素，企業(yè)面對任何一次轉(zhuǎn)型時，都必須回到經(jīng)營的基本層面上去重新思考，因為正是這些基本層面元素的理解，可以讓我們?nèi)ザ床焓袌龅淖兓?，以及對商業(yè)模式的選擇。我認為(rnwi)經(jīng)營的基本(jbn)元素有四個：顧客價值、成本、規(guī)模和盈利。對應于商業(yè)模式的基本要素則轉(zhuǎn)化為:價值主張、成本模型、盈利模型、供應鏈管理、核心能力等。我也明確地界定了四個經(jīng)營基本元素的內(nèi)涵，

16、有競爭力的合理成本，有效的規(guī)模以及深具人性關(guān)懷的盈利。企業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)達成一個基本的共識：經(jīng)營邏輯將圍繞著顧客價值展開。但是一個突出的現(xiàn)實是，傳統(tǒng)經(jīng)營模式的假設核心是：價值是由企業(yè)創(chuàng)造的；而新的經(jīng)營邏輯假設核心是：價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。這是一個根本的變化?？梢哉f在既有的思維慣性下，這個變化一直在艱難的扭轉(zhuǎn)過程中，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，讓企業(yè)經(jīng)營者真切地感受到企業(yè)獨立創(chuàng)造價值的局限性，更重要的是讓企業(yè)經(jīng)營者切身地感受到顧客或者用戶創(chuàng)造價值的巨大能量，這一切帶來了經(jīng)營邏輯的根本改變。難道不是嗎？之前你的銷售人員更像獵人，還是價值伙伴？傳統(tǒng)觀念中，顧客是企業(yè)提供產(chǎn)品的被動需求目標，顧客和企業(yè)之間的

17、關(guān)系猶如獵手和獵物的關(guān)系。這導致了企業(yè)不斷地推出新產(chǎn)品，銷售人員不斷地尋找顧客，循環(huán)成了一個惡性的閉環(huán)。漸漸地，企業(yè)就和顧客站在了對立的立場上，自己無法生存，顧客也厭倦了產(chǎn)品和企業(yè)。所謂的“顧客是上帝”成為一個自欺欺人的口號。我一直以來的堅持是：企業(yè)只有一個立場，就是顧客立場。但這里并非是一個泛化的顧客概念。市場領導者法則（1997年出版）一書說過：“無任一個公司能同時應付各種人。”要“選擇顧客、集中焦點、掌握市場”。這個認識到現(xiàn)在終于可以成為現(xiàn)實：企業(yè)把自己的目標顧客稱作為“社群”或者“粉絲”，重新還原為一種“生態(tài)”，生成彼此共生的關(guān)系。在這個認識前提下，讓我們回到商業(yè)模式本身來重新思考。當

18、我們必須把這種思考付諸于轉(zhuǎn)型和增長實踐時，圍繞著商業(yè)模式的構(gòu)成要素，我們需要梳理出清晰的邏輯，也自然會有了全新的答案。2.重新認識商業(yè)模式的構(gòu)成要素圖1:商業(yè)模式構(gòu)成(guchng)要素1.價值(jizh)主張我們必須(bx)清晰的理解顧客的價值主張是什么。作為從事經(jīng)營的人來說，第一個要探討的不是賺多少錢，而是要回答我們的顧客價值主張是什么。就好比我們做食品的價值主張是什么，手機的價值主張是什么，微信的價值主張是什么，這一點要非常的明確。2.成本模型一個好的模式一定是在成本模型上具有很強競爭力的，而且要非常明確的知道成本構(gòu)成成員是如何組合在一起的?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的一個最直接的好處，讓不產(chǎn)生價值的消

19、耗可以降到最低，比如信息傳遞，比如營銷與溝通，比如模組化的制造。有人說，3D打印的出現(xiàn)，可以讓大規(guī)模制造變?yōu)榇蟊娭圃欤绻娴娜绱耍圃斐杀镜母淖兙蜁求@人的效果。3.盈利模型到底憑什么盈利？需要把這個想清楚。就如我和我的同事所探討的那樣：我們是要養(yǎng)殖戶賺錢之后盈利，還是我們盈利之后養(yǎng)殖戶賺錢，這是兩個不同的邏輯。我們是要中間商去盈利，還是與中間商一起去為養(yǎng)殖戶服務。盈利能不能分配，能否讓產(chǎn)業(yè)價值鏈上的各個環(huán)節(jié)都受益合理，共同成長，這是關(guān)鍵。如果能做到價值的分配者，那么無論是合資公司、中間商、供應商、終端消費者，都會與你站在一起，所以好的商業(yè)模式一定是可以分配價值，讓所有人在產(chǎn)業(yè)鏈中可以成長。

20、能夠真正成為價值鏈的管理者，能夠管理利潤的分配并兼顧消費者可接受程度，這就是你經(jīng)營水平。4.供應鏈管理一個好的商業(yè)模式，一定會包涵供應鏈與供應鏈管理。如果從消費端來理解企業(yè)，幾乎所有的企業(yè)都需要有供應鏈屬性以及具備供應鏈的能力。企業(yè)競爭力在商業(yè)模型中有兩個方面，一個是成本模型，一個是供應鏈的管理水平，而成本模型很大一部分也是由供應鏈決定的。我有幸與真正的跨國企業(yè)進行合作和交流，無論是嘉吉還是匯豐，這些具有150年歷史的企業(yè)，都會強調(diào)其風險管理的能力，而這個能力也都體現(xiàn)在供應鏈管理之中。5.核心(hxn)能力企業(yè)核心能力建設，一直是我極其(jq)關(guān)注的話題，很多企業(yè)積累了很多能力，這些能力是否可

21、以持續(xù)并在新的環(huán)境下發(fā)揮作用，就涉及到核心能力獲取及復制和延伸的問題，這是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，正如我在新希望六和所做的努力一樣，我希望能夠持續(xù)地保持這家公司的核心能力。在今天商業(yè)模式的要求中，企業(yè)的核心能力(nngl)的可持續(xù)性顯得尤為關(guān)鍵，假如是可以獲得，那么就能夠明確的看到企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性。3.組織需要具備承接經(jīng)營轉(zhuǎn)變的能力我之所以強調(diào)組織轉(zhuǎn)型并主導組織轉(zhuǎn)型，正是因為上述的兩個原因，一個是經(jīng)營的邏輯變了，一個是商業(yè)模式構(gòu)成要素的內(nèi)涵變了。這兩個改變是根本性的改變，如果組織無法理解到這兩個改變，無法讓組織轉(zhuǎn)變自己的管理方式和運行模式，那么企業(yè)是無法真正順應環(huán)境和技術(shù)改變做出有效成長的。也

22、正是這兩個根本改變，要求組織轉(zhuǎn)型需要從多個方面做出改變，結(jié)構(gòu)、流程、職能、分工、授權(quán)以及決策方式等等，也可以說成組織模式重構(gòu)。我曾經(jīng)用“水一樣的組織”來形容因應變化的組織所需要呈現(xiàn)的形態(tài)，這的確是一個非常巨大的挑戰(zhàn)，但是也是必須接受的挑戰(zhàn)，這是每一個企業(yè)經(jīng)營者都必須要能夠接受的挑戰(zhàn)，所以我會用接著下來的幾篇文章，把組織轉(zhuǎn)型所需要做出的改變，奉獻給大家，讓我們有機會一起去探討組織轉(zhuǎn)型的一些關(guān)鍵點和解決方案。知道改變是行動的啟蒙，知道為什么改變是行動的前提，而邁出行動的第一步才是關(guān)鍵，我很高興自己能夠與我的同事們邁出轉(zhuǎn)型的步伐，用我喜歡的話說：“走在美好的路上”。結(jié)語轉(zhuǎn)型是為了配合經(jīng)營需求。企業(yè)的

23、經(jīng)營邏輯已經(jīng)變?yōu)閮r值由企業(yè)和顧客共同創(chuàng)造；商業(yè)模式要素也重構(gòu)為價值主張、成本模型、盈利模型、供應鏈和可延展的核心能力。這兩個經(jīng)營的根本性變化，要求組織也必須轉(zhuǎn)變以取得新的經(jīng)營能力。3、轉(zhuǎn)型，讓改變在“現(xiàn)場”發(fā)生導語(doy)：面對風起云涌的變化，如何才能(cinng)適應生存？如何又能前進發(fā)展？陳春花將用最新的“轉(zhuǎn)型(zhun xn)系列”11篇文章教你應對變化，制勝轉(zhuǎn)型！上一篇我們理解了轉(zhuǎn)型是為了配合經(jīng)營變化的需求。今天我們將從“現(xiàn)場”開始，邁出轉(zhuǎn)型行動的第一步。文陳春花（微信公眾號：春暖花開）2015年4月20日，在沈陽舉辦的中國綠公司年會論壇上，王健林談到萬達的四次轉(zhuǎn)型：始于1993年，

24、萬達從區(qū)域走向全國；從住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)；從地產(chǎn)轉(zhuǎn)向綜合型企業(yè)；到當下的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。馬云則笑問萬達準備付出多少代價？調(diào)侃王健林不是轉(zhuǎn)型而是升級。馬云的理由是：這次變革和以往變革最大的不同是：它不是外部的變革，最大的變革是內(nèi)部的變革。我們要思考的不是如何變革別人，而是如何變革自己。他認為十年、二十年后，世界主要經(jīng)濟形式是平臺型企業(yè)。不一定每家企業(yè)都需要轉(zhuǎn)型，但是每家企業(yè)都需要升級，而真正的升級，是人才的升級、思想的升級、文化的升級。其實無論是王健林談到萬達四次轉(zhuǎn)型，還是馬云強調(diào)的內(nèi)部變革與企業(yè)升級，其核心都是一個，就是組織如何激發(fā)每一個成員，與企業(yè)成長同步，而這對管理者而言是最大的挑戰(zhàn)。改變

25、來自于一線還是總部？我始終記得自己在青島海景花園酒店的感動體驗。一天清晨，當一個門衛(wèi)看到我的汽車發(fā)動機出現(xiàn)問題，主動上前詢問是否需要他通知酒店車隊幫忙。出于好奇，我問他天這么冷是否能夠調(diào)得動車隊。他回答說只要顧客需要，他能夠調(diào)動包括總經(jīng)理在內(nèi)的任何人。當時不禁對這個酒店的管理發(fā)出由衷地贊許。接下來的留心關(guān)注，也證明了這家普通的五星級酒店給人帶來的不同尋常的感受，它總是能夠讓顧客在細微之處感受到被照顧和被關(guān)懷，而這一切都是通過一線員工一點一滴的行動感動著顧客的。任正非“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭”的管理智慧，也一定來自前線。因為一旦戰(zhàn)役打響，決定勝負的權(quán)力就交到前線戰(zhàn)士手里了。只有親臨實戰(zhàn)的人，才

26、能夠明白這句話生死攸關(guān)的含義。也才能領悟到開啟明天曙光的智慧。稻盛和夫也因為親身的經(jīng)歷得到一個結(jié)論：解決問題的答案總是在現(xiàn)場。注重現(xiàn)場力量已經(jīng)成為日本公司的傳統(tǒng)。所謂的 “現(xiàn)場”，第一個含義是對于組織的意義。講求組織動力源泉來自上下同心、團隊努力，而只有現(xiàn)場才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓每一個員工都感覺到“現(xiàn)場是我的”的切身體驗。第二含義是指提高效率和整個運營的方式，認為員工才是解決問題的主人，現(xiàn)場很重要。這個道理往往被大家運用在日常管理中，但是卻不知道，轉(zhuǎn)型也是一樣的道理。如果僅僅是高層提出轉(zhuǎn)型的要求，而現(xiàn)場沒有呼應和動作，轉(zhuǎn)型一定是無法實現(xiàn)。所以一定是讓改變在“現(xiàn)場”發(fā)生，讓一

27、線員工真正被調(diào)動起來，才可持續(xù)突破極限，釋放潛能，立于不敗。所以，作為組織轉(zhuǎn)型的重點不是理念灌輸和觀念改變，而是要把一線員工中潛在的、隱性的創(chuàng)造能量給發(fā)掘出來。聯(lián)想(linxing)的“發(fā)動機”文化看到柳傳志先生(xin sheng)在聯(lián)想30周年之際寫給全體員工的一封信，最讓我觸動的就是聯(lián)想(linxing)提倡的“發(fā)動機文化”。其核心是指，最高層管理層是大發(fā)動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發(fā)動機。我們不妨仔細閱讀一下柳先生的這封信：在我印象中，香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權(quán)。在聯(lián)想把這叫齒輪文化。齒輪可以高效運轉(zhuǎn)

28、，但本身不產(chǎn)生動力。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動機文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發(fā)動機。大發(fā)動機制定好下一階段公司發(fā)展的目標、戰(zhàn)略路線（當然制定這些時也會請小發(fā)動機參加研究），每個小發(fā)動機努力吃透總目標，然后領回分解到自己這一部分的子目標，以及相應的責、權(quán)和利（責、權(quán)、利是可以和大發(fā)動機討論商榷的）。據(jù)此，小發(fā)動機定出一套工作方案，先提出個概要和大發(fā)動機對一下，看是否正確了解了上級意圖，這稱為對大血管。然后就可以召集本部門的骨干研究，要過到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋？游泳行嗎？于是小發(fā)動機就會有各種創(chuàng)新的方案，就會發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動機苗子，而

29、且自覺地不斷提高執(zhí)行力，把激勵使用得更到位，最后的結(jié)果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務。這種做發(fā)動機完成任務的感覺，和做齒輪完成任務的感覺是很不一樣的充滿了成就感。而就在這一次又一次的設計、執(zhí)行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發(fā)動機苗子涌現(xiàn)得越來越多。這些小發(fā)動機不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺。柳先生最后將立意放在了聯(lián)想文化上：“如果讓我只說一件事，我就說說這個發(fā)動機文化吧。只有大小發(fā)動機都傾力投入，企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了，反過來才能為大小發(fā)動機創(chuàng)造更大的舞臺。雖然，一個企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展，發(fā)動機文化遠不是充分必要條件，但30年來，聯(lián)想就像一個奔日子的人，前面，永

30、遠有不斷往高了挑的目標；腳下，正是大小發(fā)動機層出不窮，而且同步開足馬力，才催生了無比澎湃的動力，推動我們勇往直前?！甭?lián)想的人才是在一線實踐中“用”出來的，那也正是聯(lián)想的“發(fā)動機文化”管理模式本質(zhì)，可以永續(xù)驅(qū)動聯(lián)想機器運轉(zhuǎn)的動力系統(tǒng)。轉(zhuǎn)型需要上下同欲聯(lián)想(linxing)的“發(fā)動機文化(wnhu)”有效地解決了現(xiàn)代管理對于中國企業(yè)的落地問題。而其有效實踐證明企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人，激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內(nèi)在成長的自我驅(qū)動力，激發(fā)人擔當責任從而獲得成就的行動(xngdng)。可以說，激發(fā)人是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的本源之所在。用公司持久力專家艾倫奈特的妙語來說，就是“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”。無論是

31、現(xiàn)實還是對未來的判斷，“一切照舊”的商業(yè)模式無法帶來可持續(xù)發(fā)展，我們不得不承受轉(zhuǎn)型帶來的痛苦，不得不面對技術(shù)創(chuàng)新所帶來的生活方式改變。而作為管理者該如何引領企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展之路？彼得威利斯預測三個主要趨勢推動新的范式發(fā)展。第一，所有體系中不斷增長的壓力和干擾；第二，商業(yè)和社會組織將快速發(fā)展產(chǎn)生可行度更高的、新的組織形式；第三，人類價值的演變。那么新范式的關(guān)鍵要素是什么？威利斯的結(jié)論是“在商業(yè)世界中，我們需要具有企業(yè)家精神的企業(yè)來解決未來的許多問題?！痹谖铱磥?，這種具有企業(yè)家精神的企業(yè)，其核心要素就是在組織中生成那些具有企業(yè)家精神的人?！吧赡切┚哂衅髽I(yè)家精神的人?！辈皇瞧髽I(yè)家、管理者才必須具

32、有企業(yè)家精神，而是人人都具有“企業(yè)家精神”；不只是自上而下地發(fā)動與帶動，而是每個節(jié)點、每個人都是動力源。這意味著對于管理者而言，你不但是率先垂范者，更是發(fā)動者。聚變的環(huán)境意味著量級的增長，否則你不足以走到明天。這就提出來一個顯而易見的迫切要求：每個組織都必須在結(jié)構(gòu)內(nèi)建立可持續(xù)成長的機制。一方面，這意味著每一個組織越來越需要有計劃地放棄，而不是試圖延長某一個成功的產(chǎn)品、政策或者習慣的壽命；另一方面，意味著每一個組織必須致力于創(chuàng)新，致力于改善和變革。這兩方面的含義具體到聯(lián)想的管理實踐中，“發(fā)動機文化”是一個自然而然的結(jié)果。所有的組織經(jīng)常把“人是我們最重要的資產(chǎn)”這句話掛在嘴邊。然而，說到做到的組織

33、非常少，真的這樣認為的管理者就更少了。在企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革中，我們或許無法做出完美的決策，甚至無法阻止錯誤的決策，但是我們必須要有更正、修復、再造的能力。更正錯誤的過程常常是痛苦的，但我們必須將這種痛苦轉(zhuǎn)化為成長之痛痛定思痛之后，更需要管理者帶領大家創(chuàng)造機遇，求得成長，讓我們身邊的同事能夠獲得持續(xù)發(fā)展的平臺，公司獲得持續(xù)成長的基礎。決定組織的文化是任務的本質(zhì)，組織要完成自己的任務，其組織方式和管理方式必須與其他同類型的組織相同。如果你認為自己的企業(yè)與其他優(yōu)秀的企業(yè)在管理上應該有差異，就大錯特錯了。只要企業(yè)所承擔的任務是一致的，你也必須和這些優(yōu)秀的企業(yè)保持一致的管理方式。換句話說，你也應該如聯(lián)想一

34、樣，締造屬于自己的“發(fā)動機文化”。同時，因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得個體具有了前所未有的能力與信息，這帶來了組織與個體之間的一種全新的關(guān)系，即雙方不再是簡單的目標任務導向，而是持續(xù)發(fā)展導向。這種新型關(guān)系中，如果組織要贏得員工的忠心，不僅僅要提供有競爭力的薪資，還必須為員工提供發(fā)展的機會，以及成長的能力，這既是對組織的新要求，也是對管理者的新要求，因此，管理者需要有激活組織和激活成員的能力，一個成功管理者應該是一個善于培養(yǎng)人的人，是一個能夠讓人們相信自我并熱愛工作的人。記住，“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”，這場轉(zhuǎn)型，關(guān)乎持續(xù)性，因此關(guān)乎生死。（本文完）結(jié)語(jiy)：如何應對組織成員認知與訴求(s qi

35、)的不一致？需要(xyo)做到：1.改變從一線開始；2.形成“發(fā)動機”文化；3.上下同欲。4、轉(zhuǎn)型出現(xiàn)“沖突”怎么辦？導語：面對風起云涌的變化，如何才能適應生存？如何又能前進發(fā)展？陳春花將用最新的“轉(zhuǎn)型系列”11篇文章教你應對變化，制勝轉(zhuǎn)型！上一篇我們從“現(xiàn)場”開始，邁出轉(zhuǎn)型行動的第一步。今天我們將今天我們將談談如何面對“沖突管理”？文陳春花（微信公眾號：春暖花開）引言當公司處在轉(zhuǎn)型和增長的攻堅戰(zhàn)時，常常也是矛盾沖突的集中爆發(fā)期。所謂一鼓作氣，再而衰，三而竭。其中最具有自我殺傷力的莫過于“刺猬觀念”。這樣一場具有劃時代意義的轉(zhuǎn)型一定會和每個人發(fā)生關(guān)系，即便已經(jīng)達成共識，但是在具體的執(zhí)行中，人們

36、出于安全需求與自利本能，一旦感覺到自己受到攻擊，就會像刺猬一樣先把自己保護起來，同時展開尖刺讓對方無法接近，對關(guān)鍵問題回避與不協(xié)同，導致轉(zhuǎn)型、增長無果，最終回到大家都已習慣的老路上去。陳春花教授根據(jù)自己的管理實踐，提醒企業(yè)要學會“沖突管理”，力避“刺猬觀念”，樹立柯林斯所倡導的“刺猬理念”。當公司轉(zhuǎn)型逐漸走向深水區(qū)2012年開始，我們看到大企業(yè)轉(zhuǎn)型的速度在加快。王健林在2014年度會上明確提出管理者要具有互聯(lián)網(wǎng)思維，發(fā)出集團公司開始全面轉(zhuǎn)型的動員令，聲稱是萬達20年來的第四次轉(zhuǎn)型，也是范圍更廣、力度更大的一次全新轉(zhuǎn)型。這是在其公司連續(xù)第9年保持環(huán)比30%以上的增速的基礎(jch)上的主動之舉。

37、而張瑞敏在參加(cnji)李克強總理召開的2015年第一季度經(jīng)濟形勢座談會上，也透漏出海爾在2014年面臨的危局：“我們在全國有3萬家店，去年差點完蛋了?，F(xiàn)在要搞線上線下聯(lián)合，把電器變成網(wǎng)器。”張瑞敏透露出的信息頗讓人為他捏了一把汗。許多優(yōu)秀的中國企業(yè)家還在讀著吉姆柯林斯的基業(yè)長青，就遇到(y do)了凱文凱利的失控。在從優(yōu)秀到卓越的爬坡之路上，集體遇到了“轉(zhuǎn)型”的大坎，你或者說它是大機遇。隨著中國企業(yè)新一輪的集體轉(zhuǎn)型之路漸漸向深水區(qū)挺近，也不出意外地紛紛遇到了管理方面的新老問題。因為傳統(tǒng)優(yōu)秀企業(yè)一旦實施轉(zhuǎn)型，優(yōu)勢常常反而會成為包袱。各種沖突會集中爆發(fā)。而每一個問題都可以盤根錯節(jié)、山大海深，它

38、足以斷送掉一場轉(zhuǎn)型，終止企業(yè)走向卓越之路。顯然，企業(yè)管理者面臨的新考驗已經(jīng)不期而至。迎面而來的公司“沖突管理”管理者遇到的最大的挑戰(zhàn)是各種各樣的“沖突”，利益的、權(quán)力的、思維習慣的、管理理念的、甚至包括員工個人內(nèi)心的沖突。我在自己著述的我讀管理經(jīng)典一書中提到，福列特從關(guān)注雇員之間的問題解決理論、參與管理、質(zhì)量范圍和其他基于團隊的涉及員工在診斷、分析和尋求解決方案的方法入手，研究領導者和權(quán)力的作用，而她提出來的四個原理之一，就是有關(guān)“建設性沖突”。在福列特看來，沖突差異是客觀存在的，既然這一點不能避免，那么，我想我們應該對其加以利用，讓它為我們工作，而非對它進行批判。沖突管理的最終結(jié)果并不是“勝

39、利”也不是“協(xié)商”，而是利益的整合。而協(xié)商的方式并不是分出對錯，而是達成共識，并用科學的管理方法達成行動效果。正是從闡述了這個原理，所以她又提出另一個原理，“重塑領導者的權(quán)責”，福列特的觀點可以讓我們清晰地認識這個問題，什么才是真正的領導者？找到最明確的答案。我非常喜歡和認同她對于領導者內(nèi)涵的界定，正如她所言，領導者能力不在于能夠施加個人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來成為群體的內(nèi)在動力。 大家必須對這場轉(zhuǎn)型有一個基本的認知：對于組織中的個體而言，管理沒有某個人的勝敗之說，所謂一榮俱榮、一損俱損。如何協(xié)調(diào)好內(nèi)部關(guān)系達成新的行為共識？接下來需要參與者以科學管理的態(tài)度，一舉克服

40、我們的習慣性思維惰性。因此組織轉(zhuǎn)型中需要第一個學會的就是如何(rh)管理“沖突”，如何讓自己真正具有領導者的權(quán)責，如何把不同意愿聯(lián)合起來而成為群體的內(nèi)在動力，讓沖突成為建設性的沖突，而不是破壞性的沖突，這是管理者在引領轉(zhuǎn)型的時候極其重要的一點。 組織行為學在認識歸因時有一條(y tio)原理，叫作“自利性歸因”。即人們在歸因時，會有自利和自我保護(boh)的傾向。也因此，當一個結(jié)果懸而未決時，人們會將原因歸結(jié)于一些可以為自己開脫的外因。這就是我接下來要談的兩個重要的管理概念，也是我在公司內(nèi)部請同事們理解透的兩個概念?！按题^念”和“刺猬理念”力避“刺猬觀念”是管理沖突的起點。什么是“刺猬觀念”

41、？先看看刺猬的特點，刺猬在夜間活動，以昆蟲和蠕蟲為主要食物，一晚上能吃掉200克的蟲子，消滅害蟲因此有利于農(nóng)業(yè)。刺猬是一種性格非常孤僻的動物，住在灌木叢內(nèi)。每一次遇到攻擊，刺猬都蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方，讓對手無法下手。關(guān)于刺猬的認識，我這里借由阿爾凡哈維特的觀點：“基本上每個人都可以被劃為狐貍或刺猬中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念：以某個觀點來認識現(xiàn)實，并以此觀點為中心來感受現(xiàn)實中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀樂?？傊?，可稱為萬事訴諸于某觀點的歸位狂?！?需要提醒企業(yè)注意的是，即便轉(zhuǎn)型已經(jīng)達成共識，在具體的溝通與行為中，“刺猬觀念”所表現(xiàn)出來的種種行為習慣依然是防不

42、勝防的。其表現(xiàn)在，一是在組織內(nèi)部溝通中，對于問題、對于現(xiàn)象、對于改變，習慣性地基于自己的立場，用自己的準則和經(jīng)驗去做判斷，為了佐證自己的觀點，也只是選取局部的數(shù)據(jù)以及片面的案例。遇到不同的觀點，不同的意見，采用守護自己立場的方式，而不是開放、包容地理解與接收，就如刺猬一樣，先把自己保護起來，同時展開尖刺讓對方無法接近。以致于在一些問題上，回避與不協(xié)同，導致不能求得結(jié)果。 二是在具體執(zhí)行中，固守著自己的經(jīng)驗，固守著自己的經(jīng)營習慣，并沒有做出與市場行業(yè)發(fā)展同頻共振的調(diào)整和改變。當“改革”革到自己頭上時，“刺猬觀念”就開始發(fā)揮作用，使得改變帶來的是內(nèi)耗、推諉和不協(xié)同。這樣的結(jié)果會給組織氛圍帶來一場嚴

43、重的危機，讓本可以快速采取行動的人也會產(chǎn)生懷疑和痛苦，讓簡單的事情變得復雜化，讓問題懸而未決，讓時間一點一點地丟失了其應有的價值，從而危及甚至失去應有的市場地位和影響力?；?jy)這種認知，我自己在與管理層交流(jioli)中，常常會要求大家不要總是分析、不要花費(hufi)精力去尋找原因，甚至反對大家去做對標。為什么？就是避免“刺猬觀念”的效應發(fā)生。因為當人們分析、尋找原因、對標時，若采用的是“自我立場與自我認知”，這樣的分析與對標便沒有任何的意義。因為你所做的一切只是為了印證自己的正確而已。雖然這樣的分析和對標，都是有數(shù)據(jù)、有判斷、有依據(jù)，但得出的結(jié)論卻南轅北轍。究其根本，若大家只是從自己的觀點和立場來做判斷，根本就不會得到客觀與全面的認知，因而也不可能達成共識，并解決問