1、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理課程模擬題一一、單項(xiàng)選擇題(180題，每題1分，共80分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分)1：“在一旁觀察別人的工作情況”屬于非正式學(xué)習(xí)中的()。工作觀摩崗位輪換訓(xùn)練與指導(dǎo)工作伙伴2：關(guān)于制訂工作計(jì)劃，說法不正確的是()。計(jì)劃可以幫助人們控制工作進(jìn)度計(jì)劃對(duì)所有管理工作都奏效計(jì)劃限制了行動(dòng)的自由度計(jì)劃可以是詳盡的，也可以是松散的，只要奏效就行3：在工作場(chǎng)所應(yīng)用QQ、MSN、Skype等軟件進(jìn)行溝通，屬于現(xiàn)代信息技術(shù)溝通方式中的()。電子郵件即時(shí)信息溝通數(shù)字傳真視頻會(huì)議4：華陽建筑公司的建筑工地分散在很多地方，各

2、工地領(lǐng)導(dǎo)需要就建筑材料調(diào)撥和人員安排進(jìn)行交流，不適合他們的書面溝通方式是()。傳真建議書布告欄報(bào)告書5：關(guān)于身體語言溝通，說法不正確的是()。身體語言也稱為體語身體語言指非詞語性的身體符號(hào)相對(duì)于口頭語言溝通來說，身體語言溝通的有效性要差很多身體語言溝通可以分為肢體語言、面部表情、姿態(tài)語言等多種6：小張向項(xiàng)目經(jīng)理遞交了一份建議書，提出了自己對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的一些看法，這種工作報(bào)告的形式屬于()。中間形式從上到下形式平級(jí)形式從下到上形式7：組織部門中，“負(fù)責(zé)主體業(yè)務(wù)的研發(fā)”是()部門的基本職責(zé)。行政業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)市場(chǎng)8：關(guān)于組織目標(biāo)和價(jià)值觀，說法正確的是()。價(jià)值觀不能幫助組織界定員工的行為規(guī)范組織的價(jià)值觀不

3、能規(guī)劃出組織的愿景組織的價(jià)值觀和組織目標(biāo)沒有區(qū)別組織的目標(biāo)決定了組織的核心價(jià)值觀9：關(guān)于增強(qiáng)自我認(rèn)知能力的兩種方式，說法不正確的是()。反思幫助自我總結(jié)經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)反思僅僅是簡(jiǎn)單地思考問題反饋是一種經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)對(duì)于消極的反饋，也要采取積極的態(tài)度10：關(guān)于學(xué)習(xí)中存在的障礙及其解決方法，對(duì)應(yīng)不正確的是()。缺乏時(shí)間一一改善自我組織能力，找出實(shí)際的解決方案缺乏自信根據(jù)自己的實(shí)際情況決定自己的學(xué)習(xí)方式不良的學(xué)習(xí)經(jīng)歷一一分析和思考產(chǎn)生不良學(xué)習(xí)經(jīng)歷的原因工作無穩(wěn)定感辭職，尋找新的工作11：利用活動(dòng)跟蹤表可以清楚地了解自己的工作習(xí)慣，填寫活動(dòng)跟蹤表的最后一步是()。把一天的工作活動(dòng)詳細(xì)地記錄下來分析工作活動(dòng)是否有

4、效，并區(qū)分工作種類按照優(yōu)先級(jí)別對(duì)一天的活動(dòng)進(jìn)行分析把每個(gè)活動(dòng)的起止時(shí)間記錄下來12：人們的行為通常反映出他們的性格，屬于消極/自卑類型的人的典型行為表現(xiàn)是()。清楚表明自己的需求不惜一切代價(jià)想贏威脅、攻擊別人無條件地自我犧牲13：“在做出決策以前及時(shí)提供信息以供參考”，這是考慮到優(yōu)質(zhì)信息特點(diǎn)中的()。正確的內(nèi)容正確的人員適度的費(fèi)用恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間14：演講臺(tái)上，小薛的音調(diào)富有變化，抑揚(yáng)頓挫，給他人以自信、堅(jiān)定的感覺，傳達(dá)此信息的溝通方式屬于()。道具溝通副語言溝通身體語言溝通一對(duì)一溝通15：關(guān)于使用形體語言抓住聽眾心理，做法不正確的是()。不要隨意走來走去用眼睛在聽眾中間掃視選擇適當(dāng)?shù)谋砬閬碇v述把雙

5、臂抱在胸前16：在工作談判中，出現(xiàn)的談判沖突和其處理方法對(duì)應(yīng)不正確的是()。批評(píng)一一對(duì)于合理的部分，表示認(rèn)可并予以接受輕蔑一一針鋒相對(duì)予以質(zhì)問大聲斥責(zé)一一不問原因就道歉耍弄職權(quán)一一就事論事17：根據(jù)PEST分析法，勞動(dòng)和社會(huì)保障屬于組織的()環(huán)境。政治法律經(jīng)濟(jì)技術(shù)社會(huì)文化18：從組織內(nèi)營(yíng)銷類部門有影響力的員工所掌握的信息，來獲取客戶需求信息的缺點(diǎn)是()。少而且不容易得到分散，可靠性一般員工為保證自身利益，不輕易將這些信息進(jìn)行分享不同客戶群體的需求差異大，所以工作量大19：查爾斯?jié)h迪在認(rèn)識(shí)組織中提出的組織文化類型不包括()。權(quán)力文化角色文化強(qiáng)勢(shì)文化任務(wù)文化20：關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的第一個(gè)階段，做法不

6、正確的是()。盡可能地多提一些想法不要判斷、批評(píng)或思考簡(jiǎn)要記下這些想法謹(jǐn)慎思考，避免出現(xiàn)荒謬想法21：電子頭腦風(fēng)暴法是一種簡(jiǎn)便的創(chuàng)新思維方法，屬于它的優(yōu)點(diǎn)的是()。效率受規(guī)模約束權(quán)威損失更多人員參與社會(huì)互動(dòng)減少22：從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分，第二部分0T可以用來分析()。內(nèi)部條件或因素外部條件或因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素相關(guān)者因素23：小李在利用SWOT分析法進(jìn)行自我評(píng)估時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己做事缺乏恒心，這屬于他的()。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅24：根據(jù)KOLB學(xué)習(xí)周期，“總結(jié)從經(jīng)驗(yàn)中獲得的知識(shí)，并對(duì)這些知識(shí)進(jìn)行研究，然后將所有的信息匯總，從中得出結(jié)論，接下來決定應(yīng)該怎樣應(yīng)用自己的知識(shí)進(jìn)行實(shí)踐”是從()階

7、段開始學(xué)習(xí)。應(yīng)用反思理論化獲得經(jīng)驗(yàn)25：進(jìn)行反思的方法有很多，不正確的是()。不要一直忙個(gè)不停，要留一些時(shí)間思考與他人一同反思不需要遵循邏輯運(yùn)用批評(píng)性的觀點(diǎn)思考問題26：SMART目標(biāo)中的S代表()。明確的可衡量的可達(dá)到的有時(shí)間規(guī)定的27：有些人可能需要壓力來激勵(lì)自己前進(jìn)，但壓力過大不利于健康，防止壓力過度的方法不正確的是()。每天堅(jiān)持鍛煉身體不要事必躬親，把精力放在重要的事情上拒絕別人的幫助承認(rèn)有時(shí)做過了頭，讓自己停下來28：關(guān)于計(jì)劃在提高工作效率中的應(yīng)用，說法不正確的是()。要嚴(yán)格執(zhí)行每天的計(jì)劃每天工作不同，所以不用事先做計(jì)劃根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)，合理編寫計(jì)劃保證每天在重要但不緊迫的任務(wù)上適當(dāng)花

8、費(fèi)一定的時(shí)間29：表達(dá)需求有很多種方法，說出需求的方法不正確的是()。對(duì)你的需求做到心中有數(shù)，不但要積極還要好斗別被他人的談話分散注意力，把談話引回到你的需求上來對(duì)你的需求說出明確簡(jiǎn)短的理由將注意力集中在正事上，別忘記你想要什么，你為什么想要它30：溝通的要素包括()和時(shí)間安排五個(gè)方面。目的意圖，溝通對(duì)象，信息內(nèi)容，方式方法方式方法，察言觀色，目的意圖，信息內(nèi)容目的意圖，雙向溝通，溝通對(duì)象，方式方法信息內(nèi)容，溝通對(duì)象，雙向溝通，察言觀色31：商務(wù)文件除了需要準(zhǔn)確無誤、條理清晰外，還應(yīng)具有()的特點(diǎn)。引經(jīng)據(jù)典開門見山感情豐富內(nèi)容詳實(shí)32：與環(huán)境的陳設(shè)屬于同一種溝通方式的是()。微笑衣著打扮環(huán)境的

9、顏色搭配身體間的空間距離33：辦公室的內(nèi)部設(shè)計(jì)是一種道具溝通方式。除傳統(tǒng)式辦公室設(shè)計(jì)外，常見的辦公室設(shè)計(jì)還有()。開放式設(shè)計(jì)現(xiàn)代化設(shè)計(jì)古典式設(shè)計(jì)后現(xiàn)代設(shè)計(jì)34：在會(huì)議協(xié)調(diào)階段中，關(guān)于各個(gè)階段的協(xié)調(diào)，描述和做法相對(duì)應(yīng)的是()?！昂?jiǎn)要總結(jié)達(dá)成一致的內(nèi)容”階段：組織大家對(duì)意見進(jìn)行分析、整理、歸納“協(xié)商問題和希望獲得的結(jié)果”階段：重新陳述議程中的內(nèi)容“協(xié)助全組作出決定”階段：通過提問、邀請(qǐng)發(fā)言等形式鼓勵(lì)大家發(fā)表意見“確定一套協(xié)調(diào)的方法”階段：為全體與會(huì)人員服務(wù)，不是包攬會(huì)議35：會(huì)議中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)論的情況，面對(duì)這種情況，做法不正確的是()。引導(dǎo)雙方把注意力集中到當(dāng)前正在討論的議題上不予理睬提醒他們注意

10、討論的目標(biāo)采取求同存異和消除分歧的方法將其引入正常討論36：小李經(jīng)常在公司做工作報(bào)告，每次她都要花很長(zhǎng)時(shí)間準(zhǔn)備。準(zhǔn)備材料的步驟不正確的是()。將搜集到的所有信息寫到材料中搜集所需的信息、事實(shí)和數(shù)字篩選信息并條理化對(duì)全部?jī)?nèi)容加以整理歸納37：談判是一個(gè)雙向的過程，除了作出合理反應(yīng)的能力外，個(gè)人的()決定了談判能否成功。洞察局面的能力領(lǐng)導(dǎo)能力組織能力時(shí)間管理的能力38：邁克爾波特的“五力模型”是用來分析行業(yè)的()。外部環(huán)境機(jī)會(huì)與威脅內(nèi)部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)39：運(yùn)用SWOT分析法對(duì)組織進(jìn)行分析的步驟，說法正確的是()。通過判斷組織優(yōu)缺點(diǎn)來分析組織內(nèi)部情況無須考慮客戶意見從供應(yīng)商的角度分析組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)根

11、據(jù)公司高層意見來擬定戰(zhàn)略40：平衡計(jì)分卡可以從四個(gè)方面來評(píng)估組織的績(jī)效，()不屬于平衡計(jì)分卡所評(píng)估的內(nèi)容。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息財(cái)務(wù)狀況業(yè)務(wù)流程客戶滿意度41：與個(gè)人相比，團(tuán)隊(duì)的工作方式能更好地應(yīng)對(duì)變化，這可以體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)中的()。協(xié)作能靈活地適應(yīng)環(huán)境的變化加強(qiáng)工作的整體協(xié)調(diào)性提咼效率42：小陳在團(tuán)隊(duì)中總是能夠創(chuàng)新，時(shí)常產(chǎn)生各種新的有效的想法，他在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色是()。推動(dòng)者實(shí)施人員謀士領(lǐng)導(dǎo)43：良好的決策需要在創(chuàng)造性和理性之間達(dá)到一定的平衡。“沖破壁壘和阻礙”屬于()決策。業(yè)務(wù)性理性管理性創(chuàng)造性44：在團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的支持作用不包括()。幫助團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展技能幫助團(tuán)隊(duì)成員獲取相關(guān)知識(shí)不直接參

12、與團(tuán)隊(duì)成員的工作，任由他們自由發(fā)揮促進(jìn)組織目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)45：屬于培訓(xùn)的特點(diǎn)的是()。用于整個(gè)工作、項(xiàng)目和新的職責(zé)培訓(xùn)督導(dǎo)和支持活動(dòng)貫穿于整個(gè)課程之中針對(duì)技能、思考能力、解決問題的方法，提高績(jī)效，將知識(shí)轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作中用于目的明確、短期的實(shí)用技能、技術(shù)和程序的培訓(xùn)46：小劉在制定自己的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該注意的是()。運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法目標(biāo)要超越團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)遵循并服從團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)運(yùn)用PEST法47：關(guān)于X理論，說法不正確的是()。認(rèn)為大部分人天生懶惰認(rèn)為工作就是人的天性認(rèn)為大部分人不愿意工作認(rèn)為必須給他們好處他們才會(huì)好好工作48：關(guān)于管理者，說法不正確的是()。管理者的主要職責(zé)是完成工作任務(wù)管理者需

13、要把領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)運(yùn)用到其角色之中管理者注重的是結(jié)果，而不是任務(wù)計(jì)劃和控制管理者有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力49：不同類型的團(tuán)隊(duì)有不同的特點(diǎn)，其中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要特點(diǎn)是()。主要職責(zé)是處理日常工作包括消費(fèi)者和供應(yīng)商自我管理，無正式領(lǐng)導(dǎo)從事一次性項(xiàng)目，完成項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)解散50：研發(fā)部常常采取投票的方式選擇最終方案，這種達(dá)成協(xié)議的方式的優(yōu)點(diǎn)是()。所有團(tuán)隊(duì)成員都能一致接受協(xié)議有利于協(xié)議得到更好地開展能夠減少作決策的時(shí)間使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都滿意51：某公司各地方銷售點(diǎn)互占“地盤”的現(xiàn)象嚴(yán)重，這個(gè)沖突產(chǎn)生的根本原因是()。誤傳消息相互競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、計(jì)劃或任務(wù)的不協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)的沖突52：組織目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)既有聯(lián)系，又有區(qū)別。屬于組織目

14、標(biāo)的是()。提高客服部的溝通能力提升客戶接待量，達(dá)到每天25名客戶提高銷售部門成員的銷售技能提升對(duì)外交流部的外語口語水平53：關(guān)于正式審查，說法不正確的是()。正式審查需要采用開放式地提問，鼓勵(lì)學(xué)員表達(dá)自己的想法正式審查注重的是成果正式審查需要設(shè)定一個(gè)時(shí)間表，并且要按計(jì)劃執(zhí)行正式審查需要加以記錄54：小明畢業(yè)后被分配到打字室工作,可他對(duì)打字并不很在行。他制定了一個(gè)目標(biāo),每天午休抽出半小時(shí)練習(xí)打字，爭(zhēng)取一年內(nèi)達(dá)到每分鐘2000字的速度，從而提高自己的打字水平。他的目標(biāo)不符合SMART原則中的()原則?？珊饬康拿鞔_的有時(shí)間規(guī)定的可達(dá)到的55：常見的監(jiān)督指標(biāo)有軟指標(biāo)和硬指標(biāo)，不屬于硬指標(biāo)的是()。員

15、工的意見統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)市場(chǎng)占有率銷售額56：常見的績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)有四種，其中“團(tuán)隊(duì)成員哪些方面的能力得到了提高？”屬于績(jī)效評(píng)估的()標(biāo)準(zhǔn)。成果學(xué)習(xí)綜合凝聚力57：公司的幾個(gè)青年大學(xué)生在討論明年報(bào)考MBA的事情，大家最關(guān)心的是英語考試的難度，據(jù)說明年英語考試難度將會(huì)有很大提高。根據(jù)期望理論，以下四人中()向公司提出報(bào)考的可能性最大。小鄭(大學(xué)學(xué)的是日語，兩年前來公司，之后才跟著電視臺(tái)初級(jí)班業(yè)余學(xué)了些英語)小齊(英語不錯(cuò)，本科就學(xué)管理。但他妻子年底就要分娩，家中又無老人可依靠)小吳(是大家公認(rèn)的“高材生”英語棒，數(shù)學(xué)強(qiáng)，知識(shí)面廣，渴望深造，又沒家庭負(fù)擔(dān))小馮(素來冷靜多思，不做沒把握的事。公司里想報(bào)考的

16、人很多，領(lǐng)導(dǎo)最多只能批準(zhǔn)1人，而自己與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系平平)58：根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，屬于激勵(lì)因素的是()。小李的公司在員工休息室添了一臺(tái)跑步機(jī)小張的公司提高了員工的薪水小劉的公司給員工都配上了辦公電腦小王的公司領(lǐng)導(dǎo)很信任員工，積極幫助員工取得工作成就59：在公司，小李具有明確的工作范圍，對(duì)于工作范圍以外的任務(wù)，小李有權(quán)拒絕。這體現(xiàn)了組織文化中的()。組織成員穿著打扮的方式工作角色之間的界限政策和程序組織成員被提拔的條件60：在作出是否收購其他企業(yè)的決策時(shí)，管理者必須從多個(gè)角度全面分析被收購企業(yè)目前的狀況及可能的發(fā)展前景等情況，這時(shí)管理人員主要需要()。學(xué)習(xí)能力溝通能力思維能力個(gè)人能力61：團(tuán)隊(duì)

17、成員之間的相互信任能帶來很多好處，包括團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。屬于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)是()。成員知道犯了錯(cuò)誤沒什么關(guān)系，只要能從中吸取教訓(xùn)就可以了成員之間互相珍惜，互相尊重成員之間開誠(chéng)布公，沒有秘密，沒有背地里的議論領(lǐng)導(dǎo)者信任自己的團(tuán)隊(duì)時(shí)，就會(huì)將任務(wù)的管理權(quán)交給團(tuán)隊(duì)成員，相信他們自己可以作出判斷和決策62：關(guān)于不授權(quán)的理由之一“對(duì)他人的信任問題”，說法正確的是()。如果發(fā)現(xiàn)難以信賴他人，那就意味著難以給他們布置任務(wù)吩咐其他人干活可能會(huì)感覺不自在以前曾努力地去布置工作任務(wù)，但并不奏效希望作為團(tuán)隊(duì)的一員去堅(jiān)守自己的崗位63：六頂思考帽法是處理團(tuán)隊(duì)成員之間分歧與誤解的重要方法，其中紅色的帽子代表()。中立

18、與客觀警示與批判情感與感覺樂觀與肯定64：對(duì)抗是面臨沖突時(shí)可采取的方式之一。關(guān)于對(duì)抗的方式，說法正確的是()。只能推遲沖突的解決因?yàn)闆]有爭(zhēng)論，所以結(jié)果可能很差能快速獲得結(jié)果，但如果處理不好，則浪費(fèi)時(shí)間雖不能得到很好的解決結(jié)果，但人人都能有所收獲65：為了能夠順利完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)、解決團(tuán)隊(duì)可能面臨的問題，團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行科學(xué)有效的決策。決策過程的最后一步是()。獲得信息提出多個(gè)解決方案實(shí)施并督導(dǎo)解決方案作出決定66：為了使團(tuán)隊(duì)之間融洽相處，團(tuán)隊(duì)之間要分享彼此的目標(biāo)和計(jì)劃，對(duì)此做法不正確的是()。確保各方的人員配置相同確保各方的目標(biāo)相互協(xié)調(diào)確保各方計(jì)劃相互協(xié)調(diào)充分理解對(duì)方的觀點(diǎn)67：思考和討論對(duì)于學(xué)習(xí)是至

19、關(guān)重要的，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可通過交流幫助團(tuán)隊(duì)成員思考他們所學(xué)的知識(shí)。在交流的過程中，做法不合適的是()。在嚴(yán)肅的、非常正式的氛圍中展開鼓勵(lì)他們多談困難對(duì)于他們提出的問題及時(shí)給予解決意見堅(jiān)持雙向的交流方式68：關(guān)于評(píng)估學(xué)習(xí)效果，說法不正確的是()。對(duì)學(xué)習(xí)的效果進(jìn)行評(píng)估是審查過程的一部分評(píng)估學(xué)習(xí)效果不需要評(píng)估學(xué)習(xí)對(duì)學(xué)員的工作造成的影響評(píng)估學(xué)習(xí)效果要對(duì)學(xué)員的學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估評(píng)估學(xué)習(xí)效果要對(duì)學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估69：訓(xùn)練工作包含五個(gè)步驟，其中“籌備訓(xùn)練資源，建立培訓(xùn)授權(quán)”屬于訓(xùn)練步驟中的()階段。簡(jiǎn)要介紹計(jì)劃和建立督導(dǎo)和檢查審查和評(píng)估70：關(guān)于目標(biāo)管理計(jì)劃的典型步驟，說法不正確的是()。制定組織的整體目標(biāo)和

20、戰(zhàn)略在部門和團(tuán)隊(duì)之間分解主要的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃由管理者自己決定定期檢查計(jì)劃的進(jìn)展情況71：公司開展計(jì)劃需要各種資源，屬于公司所需的設(shè)施資源的是()。技術(shù)人員銷售信息信息技術(shù)設(shè)備資金72：控制過程的步驟包括：與標(biāo)準(zhǔn)相比較；糾正偏差；衡量實(shí)際績(jī)效。正確的步驟是()。TOC o 1-5 h z73：身體語言反饋是反饋的重要方法之一，關(guān)于身體語言反饋，說法正確的是()。在作出反饋時(shí)，口頭語言比身體語言重要反饋在嚴(yán)肅、緊張的氛圍中進(jìn)行，會(huì)取得更好的效果如果身體語言傳達(dá)的意思與所說的話矛盾，就會(huì)傳達(dá)一種錯(cuò)誤的信息在進(jìn)行身體語言反饋時(shí)，無須保存記錄74：一個(gè)完整的交流過程包括()。發(fā)送者有想法發(fā)送者發(fā)

21、送信息發(fā)送者發(fā)送信息，接收者接收信息發(fā)送者發(fā)送信息，接收者接收信息再反饋信息給發(fā)送者75：在處理員工不滿情緒時(shí)，在()的情況下，可以把團(tuán)隊(duì)的意見反饋給上級(jí)管理人員事情不能解決事情已經(jīng)解決事情剛剛發(fā)生不滿情緒無明顯表現(xiàn)76：公司文化強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該按照嚴(yán)格的流程進(jìn)行操作，但小劉認(rèn)為只要高效率地完成工作即可，面對(duì)這樣的沖突，小劉的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該采取的措施是()。與小劉交流，傾聽他的想法強(qiáng)調(diào)公司文化和集體意識(shí)辭退他確定團(tuán)隊(duì)有支持型的環(huán)境77：在團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)新任務(wù)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)給他們提供培訓(xùn)，這屬于領(lǐng)導(dǎo)者三項(xiàng)任務(wù)中的()。完成任務(wù)建設(shè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展個(gè)人解決問題78：“領(lǐng)導(dǎo)者要公正，要以事實(shí)而不是感覺為依據(jù)”屬于營(yíng)

22、造信任氛圍中的()的方法。開誠(chéng)布公勇敢承認(rèn)錯(cuò)誤和過失給予反饋和贊揚(yáng)客觀并一視同仁79：授權(quán)主要有四個(gè)步驟，在下達(dá)指令后，領(lǐng)導(dǎo)接下來的主要工作是()。制訂授權(quán)計(jì)劃?rùn)z查進(jìn)展情況評(píng)估授權(quán)效果匯報(bào)授權(quán)情況80：為了使團(tuán)隊(duì)成員工作起來感到心情舒暢，領(lǐng)導(dǎo)者需要營(yíng)造一種授權(quán)的氛圍。關(guān)于營(yíng)造團(tuán)隊(duì)授權(quán)氣氛，說法正確的是()。要為團(tuán)隊(duì)成員提供必要的工具領(lǐng)導(dǎo)者要自己解決問題，不要放手交給成員去做團(tuán)隊(duì)成員不用知道他們所要完成的任務(wù)是不是經(jīng)常改變授權(quán)不需要信任、開放以及相互溝通的氣氛二、案例題(第81100題，每題1分，共20分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、不選或

23、錯(cuò)選均不得分)案例1：本田宗一郎被譽(yù)為20世紀(jì)最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來自美國(guó)的技術(shù)骨干羅伯特來找本田，當(dāng)時(shí)本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地把花費(fèi)了一年心血設(shè)計(jì)出來的新車型拿來給本田看：“總經(jīng)理您看，這個(gè)車型太棒了，上市后絕對(duì)會(huì)受到消費(fèi)者的青睞！”羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了圖紙。此時(shí)正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對(duì)勁，急忙抬起頭叫羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請(qǐng)羅伯特喝茶。羅伯特見到本田后第一句話就是：“尊敬的總經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買了返回美國(guó)的機(jī)票，謝謝您這兩年對(duì)我的照顧。”“?。窟@是為什么？”

24、羅伯特看著本田的滿臉真誠(chéng)，便放慢語速坦言相告：“我離開您的原因是由于您自始至終都沒有聽我講話。就在我拿出我的設(shè)計(jì)時(shí)，我提到這個(gè)車型的設(shè)計(jì)很棒，而且還提到車型的上市前景。我以它為榮，但是您當(dāng)時(shí)卻沒有任何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我于是就改變主意了！”后來，羅伯特拿著自己的設(shè)計(jì)到了福特汽車公司，福特公司決定投產(chǎn)這個(gè)新車型。新車上市給本田公司帶來了不小的沖擊。根據(jù)以上案例，回答以下各題。81：羅伯特在和本田進(jìn)行溝通時(shí)所使用的溝通方式是()。書面語言溝通非語言溝通口頭語言溝通副語言溝通82：羅伯特和本田的溝通方式包含多種方法，案例中體現(xiàn)的方法是()。電話小組討論一對(duì)一講話/簡(jiǎn)短指示83：羅伯特

25、事件說明，領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交談時(shí)不應(yīng)該()。仔細(xì)觀察心平氣和認(rèn)真傾聽居咼臨下84：本田宗一郎在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，可以采用一些溝通技巧，這些技巧不包括()。不輕易表露自己的想法建立友善良好的關(guān)系善于提問讓對(duì)方接受自己的觀點(diǎn)85：羅伯特事件說明，在聆聽時(shí)要注意很多事項(xiàng)，做法不正確的是()。防止注意力分散適時(shí)提出問題，以便弄清疑惑之處如果對(duì)方正在思考，坦然地靜靜等待一邊工作，一邊聆聽案例2：最近，紅星公司的李總碰到了一個(gè)難題，車間主任聯(lián)合簽名，代表全體工人向他呈上了一份申請(qǐng)書。申請(qǐng)書的大意是要求公司增加員工的工資和提咼福利待遇，理由是：公司半年進(jìn)行一次績(jī)效考核，根據(jù)規(guī)定員工的工資幅度應(yīng)該有一定的上浮，

26、且現(xiàn)在各個(gè)行業(yè)的工資平均增長(zhǎng)率都在上漲，而該公司卻一直沒有兌現(xiàn)承諾，引起了員工的不滿和抱怨。員工還認(rèn)為，這半年來每個(gè)人的工作量都是滿負(fù)荷的，壓力很大，但是員工的福利待遇并沒有得到改善。看完申請(qǐng)書后，李總很生氣。雖然公司這半年的業(yè)績(jī)呈上升趨勢(shì)，但是公司為了滿足市場(chǎng)的需求，需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，因此需要投入大量資金，這樣一來，員工的工資和福利待遇就不能兼顧，李總認(rèn)為員工應(yīng)該以公司發(fā)展為重，不能只為一己私利。隨后，他把公司所有員工召集過來開會(huì)，會(huì)上他嚴(yán)肅批評(píng)了車間主任和其他員工的做法，說這是在給公司添亂，嚴(yán)詞拒絕了員工提出的解決方案，雙方?jīng)]有達(dá)成任何協(xié)議。接著全體員工自發(fā)組織了怠工行動(dòng)，這使企業(yè)陷入了更

27、加困難的局面，而員工目前的工資和福利也難發(fā)下去了。根據(jù)以上案例，回答以下各題。86：從案例中可以看出，李總和員工談判的結(jié)果是()。雙贏雙輸一贏一輸無法判斷87：不屬于李總和員工的談判方式的特點(diǎn)是()。只有一方獲得好處雙方都堅(jiān)持各自立場(chǎng)雙方都沒有靈活性損害了雙方長(zhǎng)期關(guān)系88：從李總在會(huì)上的表現(xiàn)可以看出他的談判風(fēng)格，他屬于()的人。不喜歡挑戰(zhàn)優(yōu)柔寡斷專橫武斷消極自卑89：不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點(diǎn)，李總的談判風(fēng)格的特點(diǎn)是()。尋求問題的解決真誠(chéng)坦率不知道想要什么不顧他人的感受90：為了解決該公司目前的難題，李總應(yīng)該重新與員工進(jìn)行談判。他可采取的控制談判進(jìn)程的技巧不包括()。自我控制避重就輕不立

28、即回應(yīng)處事果斷案例3：某機(jī)床廠按照目標(biāo)管理的原則，把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行，其中第一個(gè)階段是目標(biāo)制定階段，下面是目標(biāo)制定的過程。一、總目標(biāo)的制定該廠通過對(duì)國(guó)內(nèi)外機(jī)床市場(chǎng)需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了2009年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。二、部門目標(biāo)的制定企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)到各個(gè)部門。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定。三、目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)部門的分目標(biāo)確定了以后，接下

29、來的工作就是將目標(biāo)進(jìn)一步分解并層層落實(shí)到每個(gè)人。部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制定相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自的目標(biāo)值，以保證部門目標(biāo)的如期完成。該廠部門分解目標(biāo)的具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段，工段再下達(dá)給個(gè)人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。根據(jù)以上案例，回答以下各題。91：該機(jī)床廠采用()的方法將任務(wù)分解到個(gè)人。工作分解結(jié)構(gòu)頭腦風(fēng)暴法績(jī)效循環(huán)績(jī)效評(píng)估92：在任務(wù)分解的過程中，()不屬于在“核實(shí)分解的正確性”階段需要確認(rèn)的問題。分解的最低一層是否必需而且充分每項(xiàng)任務(wù)的定義是否清晰完整項(xiàng)目的主要工作是否已經(jīng)明確每項(xiàng)任務(wù)是否能夠恰當(dāng)?shù)鼐幹七M(jìn)度和預(yù)算93：在任務(wù)分解的過程中，完成()的工作后，需要核實(shí)分解的正確性。明確并識(shí)別項(xiàng)目的主要工作任務(wù)確定每個(gè)工作任務(wù)已經(jīng)非常詳細(xì)，并可用于編制成本估