1、Chapter6 公司層級(jí)策略成長(zhǎng)策、水平擴(kuò)張、垂直整合與外包策略 授課教師：1策略管理：建立企業(yè)永續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力2/e 方至民 著前程文化 出版本章綱要企業(yè)的成長(zhǎng)策略水平式擴(kuò)張策略垂直整合策略外包策略 2企業(yè)的成長(zhǎng)策略3企業(yè)的成長(zhǎng)策略市場(chǎng)滲透策略 當(dāng)企業(yè)選擇在既有市場(chǎng)及既有產(chǎn)品線追求成長(zhǎng)，我們稱之為市場(chǎng)滲透策略 一般可以透過以下三種方式進(jìn)行採取提升顧客價(jià)值的方式，來提升購買頻率及購買量 進(jìn)行各種行銷策略，使消費(fèi)者不要採購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品，轉(zhuǎn)為採購企業(yè)產(chǎn)品以提升市佔(zhàn)率 採取產(chǎn)能或通路的擴(kuò)張，甚至購併的方式，來拉高市佔(zhàn)率 4企業(yè)的成長(zhǎng)策略市場(chǎng)擴(kuò)張策略 企業(yè)以既有的產(chǎn)品線進(jìn)入新的市場(chǎng)，擴(kuò)大既有產(chǎn)品的銷售機(jī)會(huì)

2、 這種情況經(jīng)常發(fā)生在原有市場(chǎng)已經(jīng)飽和，或因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)過於激烈 其他市場(chǎng)具更高吸引力，能創(chuàng)造比原有市場(chǎng)更好的投資報(bào)酬率 5企業(yè)的成長(zhǎng)策略產(chǎn)品擴(kuò)張策略 在現(xiàn)有市場(chǎng)中引進(jìn)新的產(chǎn)品線 因?yàn)楝F(xiàn)有產(chǎn)品線的成長(zhǎng)趨緩、動(dòng)力不足，也可能是企業(yè)主動(dòng)在現(xiàn)有市場(chǎng)尋求更多成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，而企業(yè)又有能力引進(jìn)新的產(chǎn)品線 6企業(yè)的成長(zhǎng)策略非相關(guān)多角化策略 非相關(guān)多角化策略指的是企業(yè)選擇進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品（技術(shù)）及市場(chǎng)（資源、能耐）均無關(guān)聯(lián)性的新領(lǐng)域進(jìn)入完全非相關(guān)的領(lǐng)域，一般而言風(fēng)險(xiǎn)最高，因此可能是企業(yè)的原領(lǐng)域發(fā)展受限，但又難以採取產(chǎn)品擴(kuò)張或市場(chǎng)擴(kuò)張策略；也可能是新領(lǐng)域的吸引力極大，潛在的報(bào)酬很高 7企業(yè)的成長(zhǎng)策略垂直整合策略 指的是企業(yè)往

3、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游或下游進(jìn)行擴(kuò)張。這種作法可能因?yàn)檎隙鴰斫?jīng)營(yíng)上的利益，例如確保關(guān)鍵零組件之供應(yīng)來源與品質(zhì)8水平式擴(kuò)張策略 擴(kuò)張?jiān)谠犬a(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)範(fàn)疇中的勢(shì)力，也就是提升市佔(zhàn)率。而買下市佔(zhàn)率可能是最快速的方法，買下市佔(zhàn)率就是採取同業(yè)併購的方式，接收對(duì)方的顧客9水平擴(kuò)張策略作法及優(yōu)點(diǎn) (1/2)策略性的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì)成本以外的規(guī)?？剂刻嵘h價(jià)力 提升品牌重要性 提升服務(wù)能力 提升研發(fā)能力 10水平擴(kuò)張策略作法及優(yōu)點(diǎn)(2/2)範(fàn)疇經(jīng)濟(jì)：合併的雙方雖屬同業(yè)，但是產(chǎn)品線及經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)可能有差異。因此合併後，因?yàn)轭I(lǐng)域的結(jié)合、範(fàn)疇擴(kuò)大，進(jìn)而創(chuàng)造了綜效 能力轉(zhuǎn)移創(chuàng)造綜效：主併公司將各項(xiàng)業(yè)務(wù)相關(guān)的技能

4、及良好的管理系統(tǒng)導(dǎo)入被併企業(yè)，而讓後者績(jī)效好轉(zhuǎn)、提升效益 品牌價(jià)值的提升：品牌形象尚未得到市場(chǎng)肯定的企業(yè)購併了一家品牌形象較佳的企業(yè)，合併後的企業(yè)品牌價(jià)值可能因此而提升 11水平式購併的風(fēng)險(xiǎn) (1/2) 收購價(jià)格過高：一般而言，收購價(jià)都會(huì)高於被併企業(yè)的現(xiàn)值，才能對(duì)股東產(chǎn)生誘因。但是經(jīng)常主併企業(yè)急於完成收購，或有多家企業(yè)同時(shí)競(jìng)標(biāo)，在這種情況下，溢價(jià)可能高的不合理 12水平式購併的風(fēng)險(xiǎn) (2/2)併購整合困難度高企業(yè)文化的衝突：當(dāng)兩個(gè)不同的企業(yè)文化想融合在一起時(shí)，首先面臨的問題就是彼此間企業(yè)文化的衝突 整合速度：當(dāng)雙方的相似度高，文化差異性不高，而且購併的內(nèi)涵相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)，應(yīng)該要快速整合。但是當(dāng)雙方

5、的差異性很高，文化的差別又大，再加上合併的內(nèi)容如果很複雜，合併一定要放緩腳步，先建立相互瞭解及信任，可以有較高的成功率 事前準(zhǔn)備工作不足：實(shí)地訪查仔細(xì)評(píng)估，並且預(yù)做執(zhí)行計(jì)畫是必要的 13垂直整合策略差異化優(yōu)勢(shì)與高承諾進(jìn)入障礙 垂直整合意指企業(yè)將營(yíng)運(yùn)的範(fàn)疇向上游或下游延伸。其中向後整合指的是公司往上游整合，自行生產(chǎn)其所需投入；而向前整合意謂著公司往下游整合，自行處理/販賣其產(chǎn)出14垂直整合的效益與風(fēng)險(xiǎn)成本15垂直整合的效益 (1/2) 營(yíng)運(yùn)效率提升：垂直整合可以提升效率，首先是某些流程可以節(jié)省成本 確保產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)：確保產(chǎn)品品質(zhì)，及伴隨的服務(wù)水準(zhǔn)，進(jìn)而維護(hù)品牌形象 掌握供應(yīng)來源/通路之穩(wěn)定性：

6、原物料、零組件供應(yīng)的穩(wěn)定程度，或能隨著供應(yīng)對(duì)象（買方）市場(chǎng)狀況變而配合的彈性程度，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源 16垂直整合的效益 (2/2) 增加資訊流通與創(chuàng)新機(jī)會(huì)：食品廠擁有超商通路的例子 提高承諾，嚇阻競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)：垂直整合代表提高投資，增加在特定價(jià)值鏈上承諾，會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來更高的競(jìng)爭(zhēng)壓力 提高策略彈性：內(nèi)化供應(yīng)鏈可以全力配合整體企業(yè)的策略目標(biāo) 進(jìn)入新事業(yè)領(lǐng)域：提供企業(yè)進(jìn)行多角化機(jī)會(huì) 17垂直整合策略的風(fēng)險(xiǎn)與成本(1/2) 因應(yīng)環(huán)境變化之彈性降低：當(dāng)供應(yīng)商來自外部時(shí)，面臨技術(shù)大變革，僅須花較少的轉(zhuǎn)換成本更換供應(yīng)商即可，但將某個(gè)供應(yīng)來源內(nèi)化後，彈性相對(duì)降低 缺乏競(jìng)爭(zhēng)，效率不佳：缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的緣故，而導(dǎo)

7、致低效率的結(jié)果承諾過高，風(fēng)險(xiǎn)變大：垂直整合會(huì)導(dǎo)致上、下游形成連動(dòng)，利益及風(fēng)險(xiǎn)都因複合效應(yīng)而放大了 (如圖6-4) 18垂直整合上、下游連動(dòng)的複合效應(yīng)圖6-4 垂直整合上、下游連動(dòng)的複合效應(yīng) 19垂直整合策略的風(fēng)險(xiǎn)與成本(2/2)與環(huán)境互動(dòng)降低：企業(yè)較高程度的自給自足，與外界互動(dòng)的需求降低，因而資訊流入也相對(duì)降低 產(chǎn)能難以均衡：跨越了上、下游產(chǎn)業(yè)可能面臨不同產(chǎn)業(yè)之間，最適產(chǎn)能不同的問題 管理成本：管理不同領(lǐng)域的事業(yè)使組織複雜程度、協(xié)調(diào)難度增加 原有供應(yīng)商或顧客之報(bào)復(fù)：因原先的上游供應(yīng)商或下游顧客變成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 20外包之供應(yīng)策略 (1/2)企業(yè)將原先由內(nèi)部執(zhí)行的活動(dòng)交由外界的企業(yè)執(zhí)行，稱作外包或

8、委外策略外包策略與近年來所提到的超分工整合概念有高度的關(guān)係 21外包之供應(yīng)策略 (2/2)外包策略以及全球外包策略之所以成為熱門之現(xiàn)象與管理議題有以下之背景因素：技術(shù)、科技快速地進(jìn)步 生產(chǎn)設(shè)備之投資額日益龐大 全球化競(jìng)爭(zhēng)之興起 22外包策略之目的 (1/2)降低成本與風(fēng)險(xiǎn)：由於企業(yè)不用自身執(zhí)行本身不熟悉之活動(dòng)，因而可以降低許多風(fēng)險(xiǎn)與成本加快供應(yīng)速度：利用現(xiàn)有供應(yīng)商之產(chǎn)能與技術(shù)可以在最快的時(shí)間內(nèi)滿足企業(yè)之各項(xiàng)需求 彈性供應(yīng)：當(dāng)企業(yè)原先所找尋之供應(yīng)商已經(jīng)不符合企業(yè)之需求時(shí)，如技術(shù)層次、生產(chǎn)數(shù)量、品質(zhì)、交期等，則企業(yè)可以更替外包供應(yīng)商，再次尋求合適之供應(yīng)商 23外包策略之目的 (2/2)專注本業(yè)：將不具競(jìng)爭(zhēng)力之活動(dòng)外包，因而專注於核心能力之發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之方式，此即所謂Making more by doing less 利用互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)、形成供應(yīng)鏈之合作：尋求買賣雙方之間的緊密合作與聯(lián)盟，透過緊密的合作，培養(yǎng)默契與信任之合作氣氛，進(jìn)而降低交易之成本；此外透過供應(yīng)商之互補(bǔ)資源，尋求產(chǎn)品改善、綜效與創(chuàng)新機(jī)會(huì)24外包策略之缺點(diǎn) 整合、協(xié)調(diào)與特定投