1、FMCG的渠道治理和經(jīng)銷商治理 變革 doc 6 頁 FMCG 的渠道和經(jīng)銷商治理變革這篇文章將和您一起爭論我們在渠道變革中所面臨的一些經(jīng)銷商治理的問 題,并且熟識它,解決它；企業(yè)是有著差別的,但是我們的渠道和經(jīng)銷商卻是 很類似的,我信任,經(jīng)銷商治理中的共性是大于產(chǎn)品的差異性的；第一讓我們來明白一下渠道；產(chǎn)品的銷售渠道,它的過去,現(xiàn)在和將來；在中國,有很多特別的國情,我的外國老板們就始終弄不懂什么是二級批 發(fā)商,為什么要設(shè)置二級批發(fā)商；他們更會(huì)瞪大眼睛驚奇的問為什么中國最大 的 K/A 聯(lián)華超市才占中國零售業(yè)那么小那么小那么小的一點(diǎn)點(diǎn)分額？現(xiàn)代市場 營銷學(xué)之父菲利普 科特勒的營銷理論在中國當(dāng)然

2、也是通用的,但是在中國做 渠道和經(jīng)銷商的治理,必需要有著中國的視角；很多世界 500 強(qiáng)的消費(fèi)品公司 在中國的經(jīng)銷商治理的也并不都是勝利的甚至有時(shí)候,仍失敗的很完全；由于,美國體會(huì)、歐洲體會(huì)或者是東南亞體會(huì)并不代表肯定在中國行的通；一 渠道的變革我們先來看看中國的渠道變革吧；說到中國市場或者是中國的渠道,我 始終堅(jiān)決的覺得,中國市場必需用多層次的視角來爭論；中國至少存在著三個(gè) 很不相同的市場：中心城市市場、三四級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場以及農(nóng)村市場；這 三個(gè)市場甚至仍可以劃的再細(xì)些,甚至仍可以細(xì)到東部的,西部的,南部的,北部的和中部的；但是這不是最主要的,我想說的是中國市場肯定不是一個(gè)千 篇一律的市場

3、,就象每個(gè)城市都有自己的當(dāng)?shù)刂髁髌【破放埔粯?；農(nóng)村市場我 們以前始終以為那是個(gè)貧瘠的土地,但是出人意料的是紅桃 K 和三株都曾經(jīng)在 那里挖出了石油,跨國企業(yè)雖然對那些工宣隊(duì)的做法嗤之以鼻,但是他們也未 必有什么更文靜的方法去操作那塊市場,在見不到可口可樂的村莊里,特別可 樂卻依舊特別的暢銷；那就是渠道的作用,那就是經(jīng)銷商的作用！經(jīng)銷商的變革是隨著渠道的變革而變革的；我不認(rèn)為目前的經(jīng)銷商能對渠 道變革起太大作用,相反,有時(shí)候,他們是反動(dòng)的,是被動(dòng)接受者；你不認(rèn)為 你的經(jīng)銷商一點(diǎn)都不喜愛麥德龍和沃爾瑪嗎？這篇文章中的經(jīng)銷商,主要是指消費(fèi)品德業(yè)的經(jīng)銷商,由于他們比較具有 代表性；有段時(shí)間,我對現(xiàn)代渠

4、道的愛好特別的深厚,甚至覺得經(jīng)銷商是該進(jìn) 墳?zāi)沟臅r(shí)候了；但事實(shí)不是這樣的,經(jīng)銷商在中國是特別重要的銷售渠道中的 一環(huán),哪怕在將來,也是不行能被現(xiàn)代渠道所完全湮滅的；但是,假如不重視 渠道的變革,不重視位置的變化和角色的轉(zhuǎn)換,那么,不是被快魚所吃,就是 倒閉；職業(yè)的關(guān)系,我的不少伴侶是經(jīng)銷商；有時(shí)候他們也會(huì)感嘆一下他們的地 位轉(zhuǎn)變；有個(gè)做日化的經(jīng)銷商是這樣說的：當(dāng)年在賣永芳 F 珍寶膏的時(shí)候,貨 一到,商店就來排隊(duì)搶,仍要來拍我的馬屁；那個(gè)時(shí)候,要跑什么店,做什么 市場啊,哪有賣不出去的東西；后來,商店的人就來的少了,電話聯(lián)系聯(lián)系要 貨；現(xiàn)在,我們是又要雇業(yè)務(wù)員跑市場,又要去討好那些商店的選購了

5、,新產(chǎn)品要進(jìn)他們那里,是要先付一大筆的進(jìn)場費(fèi)再說了 這是個(gè)典型的賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變的例子；但是在中國,仍不能僅僅根據(jù) 這個(gè)的轉(zhuǎn)變來看待渠道的變革；有兩種合力造成了中國渠道的轉(zhuǎn)變,一是市場 的變化；另外一個(gè)方面來自政治領(lǐng)域,全部制的變革也加速了渠道的變革或者也可以說是相互影響；中國很多消費(fèi)品經(jīng)銷商企業(yè)的老板就是國營的批發(fā) 公司員工出身,他們的創(chuàng)業(yè)史也是中國渠道變革的一個(gè)濃縮；近幾年來,外資 制造業(yè)和外資零售業(yè)的加速邁進(jìn)中國,也加速了這種渠道的變革；但是外資的 力氣只在一二級城市（市場）表達(dá)的比較明顯,所以,我們不認(rèn)為這樣的轉(zhuǎn)變 是本質(zhì)性和全國性的；他們最重要的是給我們帶來了營銷觀念和治理觀念

6、上的 轉(zhuǎn)變,這才是革命性的東西；以渠道的眼光來看,目前現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的劃分日漸明顯；以經(jīng)銷商 的變化來看,他們正在經(jīng)受一個(gè)集中裂變再集中的過程；不認(rèn)清渠道的特性,再多的操作理論也是沒有用的；很多經(jīng)銷商根本不懂 鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷,由于他始終做的是城市的現(xiàn)代渠道,他只熟識如何和樂購、好又多、家樂福打交道；但是也有生意做幾千萬一年的經(jīng)銷商卻不知道聯(lián)華、華聯(lián)超市 的門朝哪開的由于他始終在義烏做他的批發(fā)生意,把低于廠價(jià)很多的貨物 往外地甚至國外批發(fā)；正如我所說的,現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道是有著很大的差異的；對于現(xiàn)代渠道的定義,很多公司都不一樣；但是現(xiàn)代渠道與Key AccountK/A 這個(gè)詞語,是緊密相關(guān)的；在

7、大多數(shù)的外資企業(yè),K/A 專指國際性的連鎖超市和大賣場,再加上華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商；但是也有不這樣分的,康師傅把銷售渠道分成 K/A和經(jīng)銷,這家公司的 K/A 范疇很廣泛,甚至可以懂得成銷量比較大的中小商店以上就是 K/A 除去夫妻老婆店和批發(fā)商；這樣的劃分也不是無可取之處；惋惜這家在中國業(yè)績很高的公司在中國消費(fèi)品德業(yè)并無太高的名聲,這樣的劃分也不是渠道劃分的主流；從字面意思來懂得, Key 是指關(guān)鍵, Account 是指戶頭或者叫客戶；在一些跨國企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)中,K/A是指集約貿(mào)易力氣,不止一家以上的連鎖門店,并且擁有統(tǒng)一的選購權(quán)；99 年我曾經(jīng)對當(dāng)時(shí)的K/A 范疇定義提出一些質(zhì)疑, 當(dāng)時(shí)的

8、 K/A 一般是指有國際背景的 K/A 和中國三家最大的 K/A 聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商；客居在上海的老外明顯并不完全懂得中國渠道的內(nèi)涵,當(dāng)時(shí)我把 K/A 范疇定義成全國性 K/A 和地區(qū)性 K/A ；但是現(xiàn)在看來,也是不完善的；下面是我舉薦的一種范疇定義；1）國際性 K/A （INTERNATIONAL K/A）目前在中國蓄勢待發(fā)的家樂福、麥德龍、沃爾瑪、7-11等都屬于這個(gè)范疇,他們的類型各有不同,有大型超市、量販店也有便利店；但是他們都有一個(gè)相 同的特性就是擁有雄厚的國際資本和國際選購背景,和很多的跨國消費(fèi)品企業(yè) 都有著廣泛的國際合作基礎(chǔ)；他們或許目前在某個(gè)省會(huì)城市仍不是最重要的商 店,但是

9、,沒有一個(gè)制造商會(huì)輕視他們；資本或許會(huì)在將來的某個(gè)時(shí)間突然做 出一些快速的轉(zhuǎn)變或許樂購明天就會(huì)成為沃爾瑪,或許大潤創(chuàng)造天就會(huì)掛上歐尚的牌子；這有什么好古怪的呢？這就是國際性 年版的全球 500 強(qiáng)的第一位就是沃爾瑪；2）全國性 K/A （NATIONAL K/A）K/A 的力氣；不要遺忘今但是中國實(shí)在是幅員太寬闊了,又兼有很多政策性的因素在里面；國內(nèi)的億,生意范疇橫跨食品、飲料、日化行業(yè),并且通過收購把觸角伸向了零售業(yè)；在廣東,已經(jīng)顯現(xiàn)了某些在行業(yè)內(nèi)占據(jù)壟斷位置的經(jīng)銷商；手機(jī)行業(yè)的經(jīng)銷商 結(jié)構(gòu)或許就是消費(fèi)品德業(yè)的將來,摩托羅拉在全國只有四個(gè)經(jīng)銷商,但是實(shí)力 都極其雄厚,銷售的工作完全通過經(jīng)銷商

10、來完成,制造商只負(fù)責(zé)市場推廣；消 費(fèi)品遲早也會(huì)變成這樣,但是這需要經(jīng)銷商的成長,這個(gè)時(shí)間,唯恐需要 10 年左右,換句話說,將來的10 年,將會(huì)是一個(gè)經(jīng)銷商優(yōu)剩劣汰的過程一個(gè)大魚吃小魚,快魚吃慢魚的過程；目前,在大多數(shù)的地區(qū),經(jīng)銷商仍是處在其次個(gè)階段,這個(gè)時(shí)期的經(jīng)銷商主要 有以下的幾個(gè)特點(diǎn)：1）以私營企業(yè)為主；2）有肯定的銷售網(wǎng)絡(luò),但是空白點(diǎn)很多,很難做到在一個(gè)地區(qū)內(nèi)或者一個(gè) 渠道內(nèi)的完全掩蓋；3）銷售人員的素養(yǎng)普遍不高,離專業(yè)化的要求比較遠(yuǎn)；4）目光比較短視,缺乏進(jìn)展品牌的長遠(yuǎn)眼光；5）在物流上的才能普遍不強(qiáng)；6）資信程度不是很高；這些特點(diǎn)都打算了目前階段的經(jīng)銷商并不肯定是制造商的長期合作伙

11、伴；在制造商、經(jīng)銷商、零售商這三個(gè)環(huán)節(jié)中,目前經(jīng)銷商是進(jìn)展最慢的,也是最 弱小的群體,不要說是跨國企業(yè),就是“ 跨省” 企業(yè)也是屈指可數(shù)；這種特質(zhì) 打算了目前的經(jīng)銷商設(shè)置和治理的一個(gè)原就密集型的經(jīng)銷商設(shè)置往往比大 經(jīng)銷商制的更能適應(yīng)市場；但是終端 在談到渠道扁平化的時(shí)候,很多人高談闊論的就是“ 終端戰(zhàn)術(shù)”究竟應(yīng)當(dāng)由誰來做？你既然挑選了經(jīng)銷商來做市場,為什么仍要象直營一樣的 去花那么多人力物力精力去自己做終端呢？人海戰(zhàn)術(shù)不是真正的渠道扁平化,大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的大起大落正是由于渠道扁平化的同時(shí)顯現(xiàn)了銷售隊(duì)伍的層疊 臃腫和治理才能的龐大落差；娃哈哈這家國內(nèi)排名第一的食品公司,員工卻不 過是區(qū)區(qū) 202

12、2 多名；重視渠道治理,重視經(jīng)銷商治理為他帶來的是長期穩(wěn)固的 進(jìn)展和不菲的利潤；另外,人海戰(zhàn)術(shù)仍存在很多的問題,第一是雇傭的很多做 終端的業(yè)務(wù)代表都是暫時(shí)的,大多數(shù)的雇傭行為是違法勞動(dòng)法的；其次是 經(jīng)銷商的資源被白白的鋪張,他即使賺錢,賺到的也不是他應(yīng)當(dāng)賺的錢；第三 是制造商在銷售渠道上的資源的過度投入但是制造商的人力真的能掩蓋到 全部的終端嗎？仍是僅僅渠道冰山的一角呢？在制造商資源有限的情形下,解決這一問題的方法便是密集型經(jīng)銷商的規(guī) 劃；在很多企業(yè),有個(gè)好玩的現(xiàn)象經(jīng)銷商數(shù)目和業(yè)績成正比；這種現(xiàn)象的 產(chǎn)生背景,正是目前經(jīng)銷商變革時(shí)期的特質(zhì)所造成的；弱小的經(jīng)銷商無法在很 大的地區(qū)內(nèi)完成產(chǎn)品的分銷,只有在被精準(zhǔn)確割的小區(qū)域內(nèi),才能很好的完成 自己的工作；大經(jīng)銷商的策略,至少在最近幾年,是很難行的通的,特別對跨 國企業(yè)而言,經(jīng)銷商更象是一個(gè)剛剛會(huì)走路的小孩,仍需要攙扶,但是要他跑,他只會(huì)摔的更慘；但是,切割分銷區(qū)域和密集型經(jīng)銷商的設(shè)置