1、本章重點與難點1、全面預算的含義2、全面預算體系的內容3、全面預算的編制程序4、編制預算的具體方法及其特點 1 1.企業(yè)全面預算管理概述預算管理意義 “預算是企業(yè)未來一定時期內經營計劃的數量表現形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現金流量與利潤。 資源活動預算管理外部環(huán)境風險 目標2完整的全面預算應包括經營（業(yè)務）預算、財務預算及專門決策預算三個部分：1.經營（業(yè)務）預算：（1）銷售預算（2）生產預算： 直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、期末產成品存貨預算（

2、3）銷售成本預算（4）銷售及管理費用預算2.專門決策預算（1）資本支出預算 （2）一次性專門業(yè)務預算：根據特定的投資籌資項目編制3.財務預算（1）現金預算表（2）預計損益表（3）預計資產負債表3規(guī)劃未來 依據公司戰(zhàn)略目標預見未來狀況內部溝通縱向和橫向溝通控制現在以預算作為控制經濟活動的手段激勵機制明確目標、參與制定預算、考核標準考評業(yè)績以預算為標準考核部門或個人業(yè)績4機構或部門主要成員主要職責預算管理 委員會主任：CEO委員：副總經理、總會計師或CFO1.根據企業(yè)愿景規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略和長期計劃，決定本年度預算控制指標2.審批與預算相關的政策和制度3.審批企業(yè)總預算和下屬二級單位預算4.仲裁和協調

3、預算管理中的沖突和糾紛 5.審批預算調整事項和在必要時干預預算執(zhí)行過程預算辦公室常設機構，一般設在財務部門，由總會計師或財務部門負責人擔任辦公室主任，工作人員往往是財務部門人員1.根據預算委員會的決議，編制企業(yè)年度預算管理手冊2.為各預算單位的預算管理提供咨詢3.預審下屬二級單位預算草案，并提供修改意見和建議4.匯總企業(yè)預算，并向預算管理委員會提出審批重點和建議。5.定期反饋預算執(zhí)行中的問題配套職能 部 門職能部門負責人及預算管理人員從價格監(jiān)督、獎懲、信息鑒證、財務四方面對預算管理提供配套工作.預算單位本身職能部門、業(yè)務部門、車間班組負責人及有關人員提供預算編制的基礎數據，參與預算編制草案，控

4、制、考核和分析本單位預算執(zhí)行情況。預算管理組織56預算管理委員會（制訂經營戰(zhàn)略、方針與目標）價格處（價格與轉移價格政策）人事處（獎懲制度）內部審計中心（內控、規(guī)則與懲戒）財務處（資金分配、核算和現金政策）集團預算辦公室（本年度預算管理指南）下屬二級單位（編制預算草案）集團內部審計中心（審計預算草案）集團預算辦公室（復審,上報集團預算管理委員會）集團預算管理委員會（審批并下達預算）上下結合預算編制流程圖7企業(yè)預算編制中的重點問題：1.公司預算管理委員會如何制訂戰(zhàn)略方針與目標2.公司預算管理委員會、預算辦公室和審計中心審核預算的內容3.預算編制指南8 2.企業(yè)如何編制預算？ 固定預算是一種最基本的

5、全面預算編制方法，該方法所涉及到的各項預定指標均為固定數據。這種預算方設法也叫靜態(tài)預算。 預算編制方法9案例 Snoopy公司裝配部，三月份預算生產式樣BMB10，000件。其變動制造費用預算如下表：10 假定該公司并未達成生產BMB10.000件的目標。該公司僅生產BMB9，400件，倘若該公司采行靜態(tài)預算，則績效報告如下表： 注：U代表不利差異，F代表有利差異11 表中成本差異沒什么用途，因為這項比較并不是以同一業(yè)務水準為基礎而作比較。靜態(tài)預算的唯一優(yōu)點僅是衡量生產控制是否能達成，該表的第一行資料，即是有關生產主管是否達成生產控制的職責。由該報告中顯示SNOOPY公司當月并未達到生產控制的

6、要求，該公司的生產與生產目標尚差600件。12 彈性預算是在編制預算時，考慮到預算期內業(yè)務量可能發(fā)生的變動，為了使預算與實際具有可比性，根據量本利之間的函數關系而編制的一種預算方法。彈性預算是對固定預算的改進。在實際工作中，可以根據企業(yè)當時的實際業(yè)務情況選擇執(zhí)行相應的預算，并按此預算評價與考核各部門的預算執(zhí)行情況。可見，彈性預算比固定預算更便于區(qū)分和落實責任。 13彈性預算法運用的兩種形式： （1）公式法 按照變動成本法的要求，營業(yè)凈利應該根據下列公式計算： 邊際貢獻額=銷售量*單價-銷售量*單位變動成本 營業(yè)利潤=邊際貢獻額-固定成本總額 因此，企業(yè)可以根據預定的售價、單位變動成本和固定成本

7、總額，按照上述公式的要求編制多種銷售量水平的彈性利潤預算，可用于利潤的預測、控制和考核。14例：假設某企業(yè)的銷售量水平為50、60、70、80件，單價為160元，單位變動成本為88元，固定成本總額為1200元。根據上述資料，采用公式法編制彈性利潤預算.銷量50607080銷售收入800096001120012800減：變動成本4400528061607040邊際貢獻3600432050405760減：固定成本總額1200120012001200營業(yè)凈利240031203840456015（2）比率法 在多品種生產的各品種單位售價和單位變動成本不相同的情況下，利用不變的變動成本率、邊際貢獻率及固

8、定成本編制彈性利潤預算的方法。 邊際利潤=銷售收入（1變動成本率） 營業(yè)利潤=邊際貢獻額-固定成本總額16例：按多種銷售額水平采用比率法編制的彈性利潤預算如下所示：銷售收入100%4000500060007000減：變動成本60%2400300036004200邊際貢獻40%1600200024002800減：固定成本總額1800180018001800營業(yè)凈利(200)200600100017 在比率法的彈性利潤預算中，無論銷售額為多少，有兩個基本數據是不變的，一是變動成本率（60%），另一個是固定成本總額。18 增量預算在基期實際數據的基礎上，考慮未來的變化情況，確定預算指標。某項預算指標

9、基期實際指標（1/） 例：某公司銷售部門2000年實際支出印刷費50000元，考慮2001年業(yè)務量增加20和節(jié)約10的因素，則2001年印刷費費預算為： 50000（120）9054000元19 傳統(tǒng)的費用預算是以現有的費用水平為基礎，根據計算期內有關業(yè)務進行，這被稱為增量預算。這是由于公司詳細的專門知識和信息是自下而上的。企業(yè)的低層管理人員一般通過對當年預算的各個項目進行產量調整后，編制出下一年的預算。20 其基本假定是：企業(yè)現有的每項活動都是企業(yè)不斷發(fā)展所必須的；在未來會計年度內企業(yè)至少必須以現有費用水平繼續(xù)存；現有費用已得到有效的利用；增加費用預算是值得的。由此可見，這種方法在指導思想上

10、，以承認現實的基本合理性為出發(fā)點，從而使原來不合理的費用開支也會繼續(xù)存在下去，甚至有增無減，造成資金的巨大浪費。21零基預算是在編制預算時，對預算支出均以零為基礎，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數額大小，從而確定預算成本費用的一種預算方法。零基預算是對增量預算的改進。22 零基預算針對傳統(tǒng)預算的缺點進行改革，它要求對各個業(yè)務項目需要多少人力，物力和財力逐個進行估算，并說明其經濟效果，在此基礎上，按項目的輕重緩急性質；分配預算經費。23零基預算法的運用：A.確定預算目標B.對預算指標進行必要性分析C.進行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預算指標例：某公司在編制

11、費用預算時，初步預計各項費用為：辦公費3000元，租金5000元，財產稅6000元，廣告費9000元，旅差費3000元，培訓費6000元，研發(fā)費5500元。上述費用中辦公費、租金和財產稅是不可避免的支出，其余四項費用可以有所增減。預計計劃期內可用于這些費用支出的資金為25000元。24成本效益分析：廣告費： 旅差費： 培訓費： 研發(fā)費：預算資金分配：可用資金元分配比例：廣告費（） 旅差費（） 培訓費（） 研發(fā)費（）25 零基預算與傳統(tǒng)預算方法相比，避免了原來不合理的費用開支對預算期費用預算的影響，因而具有能夠充分合理、有效地配置資源，減少資金浪費的優(yōu)點，特別適用于那些較難分辨其產出的服務性部門

12、。26 零基預算的不足:業(yè)績差的經理人員會認為零基預算是對他的一種威脅，因此拒絕接受；工作量較大，費用較昂貴；評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；易于引起人們注重短期利益而忽視長期利益。27滾動預算，也叫永續(xù)預算或連續(xù)預算，為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法。它與一般預算的重要區(qū)別在于其預算期不是固定在某一期間，它的預算期一般也是一年，但是每執(zhí)行完1個月（或一個季度）后，就要將這個月或這個季度的經營成果與預算數相對比，從中找出差異及原因，并據此對剩余11個月（或三個季度）的預算進行調整，同時自動增加1個月（或一個季度）的預算，是新的預算期仍舊保持為一年。滾動

13、預算是對定期預算的改進。28 2003年預算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 總數 總數總數 2003年預算2004年預算 第二季度 第三季度第四季度 第一季度 1月 2月 3月 總數 總數 總數差異分析第1季度實際29 滾動預算的優(yōu)點 能使企業(yè)管理當局對未來一年的經營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預算中經常保持一個穩(wěn)定的視野，而不至于等到原有預算執(zhí)行快結束時，匆促編制新預算，有利于保證企業(yè)的經營管理工作能穩(wěn)定有序地進行。30 滾動預算的缺點 它缺點也源自其優(yōu)點：預算的自動延伸工作比較耗時，代價較大；要說明經理人員確信不斷調整過程是值得的。 31 概率預算是在編制預算時，

14、根據有關預算指標的概率計算期望值，據以確定預算指標的方法。概率預算是對確定預算的改進。 期望值= 某種狀態(tài)下的預算指標水平該種狀態(tài)的概率 32 編制順序是先編制銷售預算，然后再以“以銷定產”的方法，依次編制生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售及管理費用預算等，同時編制各項專門決策預算；最后，根據業(yè)務預算和專門決策預算再編制財務預算。全面預算的編制要點33銷售預算項 目 銷售收入預算編制編制依據銷售預算是企業(yè)生產經營預算編制的起點。銷售預算以銷售預測為基礎。銷售預測的主要依據是各種產品歷史銷售量的分析，結合市場預測中各種產品發(fā)展前景等資料，先按產品、地區(qū)、顧客和其他項目分

15、別加以編制，然后再加以匯總。銷售單價采用一定的方法確定。預算表按品種編制的銷售預算表（按季度或月份編制）按地區(qū)、客戶編制的銷售預算表（按季度或月份編制） 應收帳款預算（按季度或月份編制）計算銷售預算=預計銷售量預計銷售單價應收帳款預算=期初余額+本期賒銷額本期收款額預測方法銷售量：市場預測法等銷售單價：競爭定價法等34 目標營業(yè)收入測算 市場預測推算表35 季度一二三四全年預計銷售量（件）200030004000300012000銷售單價（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000320000960000 銷 售 預 算 2003年度 表1-3 應 收 帳 款

16、預 算 2003年度 單位：元 假定當季收入60%收現，40%下季收現36 季度一二三四全年預計銷售量加：期末存貨200030030004004000300300022012000220合 計減：期初存貨2300（200）34003004300400322030012220200預計生產量210031003900292012020 生 產 預 算 2003年度 單位：件 假定：各季期末存貨為下季度銷售量的10%37成本費用預算項目預算編制方法直接材料主要依據生產預算、材料單耗量定額、采購成本預算等指標確定。 重點考慮因素：配方、加工工藝、廢品率、材料比質比價等因素直接工資主要依據生產預算、工時

17、定額和工資水平等指標確定重點考慮因素：生產周期、工藝工程、工時定額、廢品、工資增長率、福利改進等因素制造費用變動制造費用依據分配率確定；固定制造費用采用增量法或零基預算法等確定。銷售費用變動費用依據費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預算法等確定。管理費用變動費用依據費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預算法等確定。財務費用根據負債率、借款與還款時間和利率等因素確定38費用項目方法預算確定 運輸費比率法1000萬元（發(fā)貨成本）3%=30萬元 人員工資標準、比率法基本工資：50人1200元=60000元；補貼： 50人100元=5000元；傭金40000015%=60000元 廣告費競爭對等

18、、項目、比率法競爭對手每年支出廣告費300萬元，本公司預計收入1500萬元（20%）。考慮承受能力，將預算降到15%（250萬元）。 差旅費標準、增量預算明確各類人員出差費標準；上年差旅費為12萬元，本年業(yè)務量增加，差旅費用預算定為15萬元。 招待費標準、比率、零基明確各類人員招待費標準；預算比率定為0.5%（1500 0.5%=7.5萬元） 印刷費增量預算上年印刷費為5萬元，考慮預算年度業(yè)務量增加定為6萬元。 培訓費項目預算培訓3次，每次30人，人均每次培訓費1500元1500 3 30=135000元 會議費比率、項目預算促銷會議按收入的5%確定，1500 5%=75萬元其中：場租費40萬

19、元，用品費20萬元，補貼15萬元39 季度一二三四全年預計生產量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫存124015601168920920減：期初庫存840124015601168840預計材料采購量460065207408559224120單位采購成本55555預計采購金額23000326003704027960120600 直 接 材 料 預 算 2003年度 金額單位：元 直接材料預算：耗用量生產量單件消耗；采購量耗用量期末存貨期初存貨假定：期末庫存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年

20、末庫存為920公斤40 應 付 帳 款 預 算 2003年度 單位：元 假定當季支付采購金額40%，下季支付60%41 季度一二三四全年預計生產量（件）210031003900292012020單位產品直接人工（小時）55555預計工時1050015500195001460060100小時工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500 直 接 人 工 預 算 2003年度 金額單位：元 42 季度一二三四全年變動部分預計工時1050015500195001460060100費用分配率22222金 額21000310003900029200120200固定部分4

21、0000400004000040000160000合 計61000710007900069200280200減：折舊750075007500750030000以現金支付費用53500635007150061700250200 制 造 費 用 預 算 2003年度 金額單位：元 43成本項目單耗數量金額（單價）單位成本直接材料2公斤510直接人工5小時525變動制造費用5小時210本年投入單位產品變動制造成本45 單位產品成本和期末存貨預算 2003年度 金額單位：元 預計年末產成品庫存變動制造成本220459900（元）44 季度一二三四全年預計銷售量（件）200030004000300012

22、000單位變動費用55555變動費用1000015000200001500060000固定費用2100021000210002100084000合 計31000360004100036000144000 銷 售 及 管 理 費 用 預 算 2003年度 金額單位：元 45 其 他 現 金 收 支 預 算 2003年度 單位：元 46 現 金 預 算 2003年度 單位：元 財務預算47在現金預算的編制中，應注意以下幾點： (1)資金籌措與運用的方式有兩種：一是利用借款調整現金余缺，二是利用有價證券調整現金余缺； (2)各種借款通常按期初借款、期末還款來確定借款期間，并據以計算借款利息； (3)

23、期末現金余額通常為企業(yè)的最佳現金持有量，并按“現金余缺”欄數字減“期末現金余額”欄數字進行資金籌措與運用； (4)“現金收入”與“現金支出”欄的數字均來源于各業(yè)務預算和專門決策預算。48 預計損益表（變動成本法） 2003年度 單位：元 合計69667支付利潤1600053667（元）49 預計資產負債 2003年度 金額單位：元 50 費用預算審批表預算科目： 年 月 日 金額單位：財務經理： 付款人： 經手人：51調整次數的固化 為強調預算調整的嚴肅性，每年只能進行一到兩次預算調整。調整程序與安排 預算單位提出預算調整的需求； 預算管理部門（財務規(guī)劃部）審議預算調整； 預算管理委員會批準預

24、算 。調整后的預算目標 公司預算按調整后的預算目標執(zhí)行。3、預算調整，剛性但不僵化；靈活而不失控52預算調整的條件1. 集團成員單位的業(yè)務狀況發(fā)重大變化。；2. 集團公司出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進行整合，導致預算主體發(fā)生變動。1. 國家相關稅收政策、宏觀調控政策等發(fā)生變化，集團公司相應增加或縮減業(yè)務范圍；2. 經濟環(huán)境的變化（外匯匯率波動、通脹率等）；3.企業(yè)內部資源發(fā)生重大變化。各預算責任單元提出的，并經預算管理委員會同意的應進行調整的事項。1. 董事會追加任務；2. 出現突發(fā)事件，包括自然災害和意外事故等。整調算預國家相關政策發(fā)生重大變化其他調整事項預算委員會認為應該調整的

25、事項公司組織、戰(zhàn)略的調整534、預算報告與考評預算考評基本程序 1、收集資料 2、分析差異原因 3、分清責任歸屬 4、實施獎懲財務部 預算單位預算委員會上報預算執(zhí)行報告實施獎懲 呈交預算考核報告人力資源部批準預算 考核報告 企業(yè)預算管理，除了應有一個好的預算環(huán)境、高質量的預算方案外，以預算為基礎的考核評價是預算管理的硬約束。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力。 54預算報告體系預算執(zhí)行信息與企業(yè)會計系統(tǒng)的關系。會計信息需與責任預算信息實現有效對接，保證企業(yè)信息傳遞的效率與準確率。合理安排報告制度。對基本報告與特別報告的規(guī)劃，以保證預算分析報告內容的系統(tǒng)性、及時性及靈活性。

26、 每個預算單位每月按規(guī)定的格式和內容編制預算管理報表。對預算項目實際發(fā)生額及其差異進行計算和分析，并詳細分析差異產生的外部原因與內部原因。 通過各預算單位定期將實際經營結果與年度預算的比較，并向集團提供統(tǒng)一的預算分析報告，從而使企業(yè)集團即時判斷各責任中心的經營狀態(tài)。 提示：限制過分冗長和價值不大的報告，適當的報告頻率，簡明的因果分析，一個明晰的總結。55預算執(zhí)行過程中的差異分析確定分析對象及分解標準收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應的控制手段調整季度計劃考核經營業(yè)績56預算考評的一般流程 預算考評是對公司內部各級責任中心預算執(zhí)行結果的考核和評價

27、，在預算管理循環(huán)中預算考評處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在預算控制中發(fā)揮著重要作用。預算控制目標預算控制標準衡量預算執(zhí)行情況預算標準與實際比較達到預算標準？差異可 接受嗎？預算是可 接受的嗎？通過通過識別差異的原因制定措施預算調整或修改是是是否否否57 預算考評以審計后的財務數據加以確認； 預算考評過程包括財務指標和非財務指標考核； 在預算管理體系中，各上一級預算單位均作為下一級預算單位的考評主體，同時強調各級專業(yè)部門進行層層專業(yè)考核。 一方面，在預算執(zhí)行過程中，通過預算考評信息的反饋及相應的調控，可隨時發(fā)現和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現過程中的控制。另一方面，預算編制執(zhí)行考評作為一個完整的系統(tǒng)相互作用，周而復始的循環(huán)以實現對整個企業(yè)經營活動的最終控制，預算考評既是本次循環(huán)的終結又是下一次循環(huán)的開始。考評主體及考評原則 預算管理實踐中，應全面、客觀地分析差異出現的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的強調客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。58預