1、-. z.第一篇 緒論一 管理與管理學管理就是由一個或者更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動。管理就是計劃、組織、控制等活動的過程。管理是指組織中的管理者通過實施計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動使他人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。2、管理的基本特征：（1）管理是一種文化現(xiàn)象 存在管理必須具備兩個必要條件: (1)兩個人以上的集體活動，(2)有一致認可的目標 。（2）管理的主體是管理者 管理者的責任（德魯克）管理一個組織，即確定組織的使命、目標以及如何實現(xiàn)目標；管理管理者，即管理者要培訓(xùn)下屬，并運用目標管理和自我控制進行管理；管理工

2、作和工人，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。 （3）管理的任務(wù)、職能與層次管理的任務(wù)：設(shè)計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實現(xiàn)既定的目標。管理的五大基本職能：計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制（法約爾提出）管理的層次：上、中、下三個管理層次管理的核心是處理好人際關(guān)系。3、為什么書管理既是一門科學，又是一種藝術(shù) ？（1）管理是一門科學，目前管理知識已經(jīng)成為系統(tǒng)化的知識體系，包括一系列行之有效的管理方法和技術(shù)；（2）管理也是一門藝術(shù)。管理的藝術(shù)性強調(diào)的是管理的實踐性，即管理活動要因地、因時、因人而制宜，具有靈活性；（3）最富有成效的管理藝術(shù)建立在對管理理論的理解之上?？拷?jīng)驗、憑

3、直覺、碰運氣，難以取得有效成果；（4）靠背誦管理原理和原則，忽視實際情況，缺乏創(chuàng)造性，其管理活動也會是無效的。4、管理的兩重性是馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點。管理的兩重性反映出管理的必要性（即管理是有效組織勞動所必需的）和目的性（即管理反映了生產(chǎn)資料占有者組織勞動的目的）5、為什么要掌握管理兩重性（自然屬性、社會屬性）的重要意義？（1）認真總結(jié)我國在管理理論與實踐上正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，更好地發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性；（2）注意學習引進國外對我們有益的管理理論、技術(shù)和方法。（3）結(jié)合實際隨機制宜的學習運用。6、管理學是一門系統(tǒng)的研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。7、管理學的

4、特點1.一般性 2.多科性 3.歷史性 4.實踐性（多選）8、管理學是一門系統(tǒng)研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。管理學研究和圍大體分為三個層次或側(cè)重點：（1）根據(jù)管理活動總是在一定社會生產(chǎn)方式下進行的，其研究容分為.生產(chǎn)力方面、生產(chǎn)關(guān)系方面、深層建筑。（2）從歷史的角度研究管理實踐、管理思想及管理理論的形成與演變過程。（3）從管理者的基本職能或工作出發(fā).研究管理活動的原理、規(guī)律和方法。9、為什么要學習、研究管理學？（簡答）（1）管理的重要性決定了學習、研究管理學的必要性。（2）學習、研究管理學是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一。（3）學習、研究管理學是未來的需要。10、學習和研究管理

5、學的方法？（1）唯物辯證法 （2）系統(tǒng)方法 （3）理論聯(lián)系實際的方法11、系統(tǒng)是指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的、具有特定功能的有機整體系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。12、系統(tǒng)的特性：1.整體性 2.目的性 3.開放性4.交換性 5.相互依賴性 6.控制性整體性，有效的管理總能帶來整體大于部分”的效果，也即1+12的效果13、系統(tǒng)的觀點：（1）整體觀點 （2）開放性”與封閉性”（3）封閉則消亡的觀點 （4）模糊分界的觀點（5）保持體動態(tài)平衡”的觀點 （6)信息反饋觀點（7)分級觀點 （8）不斷分化和完善的觀點（9）等效觀點二 管理學的形成與發(fā)展1、18世紀到19世紀

6、末是管理學的萌芽階段。19世紀末20世紀初泰羅科學管理理論的出現(xiàn)，是管理學形成的標志。管理學形成和發(fā)展過程總結(jié)(1)各種管理思想：19世紀末以前(2)古典管理論階段：20世紀初泰羅科學管理理論出現(xiàn)到1930年代行為科學理論出現(xiàn)，特點是標準化、制度化；(3)人際關(guān)系學說與行為科學理論階段：1930年代-1950年代，主要指行為科學理論的形成和發(fā)展，特點是重視人的因素；(4)管理理論叢林：1950年-1960年代，這一階段管理理論學派林立，全面性、系統(tǒng)性和精確性是這一階段的特征；(5)戰(zhàn)略管理：20世紀60年代以后，其特點是長遠性；(6)全面質(zhì)量管理：20世紀70年代以后，其特點是注重持續(xù)改進和參

7、與；(7)學習型組織理論：20世紀90年代以后，其特點是注重突破式改進和創(chuàng)新。2、管理學形成與發(fā)展的六個階段（1）古典管理理論（2）人際關(guān)系學說和行為科學理論（3）管理理論叢林（4）戰(zhàn)略管理（5）全面質(zhì)量管理 （6）學習型組織管理3、早期的管理實踐和管理思想（1）管理實踐是人類集體協(xié)作，共同勞動所產(chǎn)生的。（2）古羅馬帝國的興盛，在很大程度上歸功于其有效的組織。（例子：埃及金字塔、巴比倫古城和中國的萬里長城、古羅馬帝國、羅馬天主教會 、（宋）丁渭，一舉三得”方案、出埃及記、（漢）邦）管理理論的萌芽：14.15世紀，歐洲就已產(chǎn)生了資本主義的萌芽。關(guān)于企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的關(guān)系問題（薩伊（法國資產(chǎn)階級

8、庸俗經(jīng)濟學的創(chuàng)始人）：首先承認管理作為一個獨立生產(chǎn)要素的人。他明確把管理作為生產(chǎn)的第四個要素與土地、勞動、資本相并列 。創(chuàng)立了把政治經(jīng)濟學體系劃分為生產(chǎn)、分配、消費三個部分的所謂”三分法”，提出了”供給自行創(chuàng)造需求說，即所謂薩伊定律第一系列庸俗理論。）關(guān)于管理的職能（薩伊強調(diào)計劃職能的重要性）關(guān)于管理人員所應(yīng)具備的品質(zhì)（塞繆爾.紐曼在政治經(jīng)濟學原理）指出：稱為好的企業(yè)家，需要一些品質(zhì)，這些品質(zhì)很少在同一個人身上都具備。他應(yīng)該具備不尋常的遠見和深謀遠慮，能很好地計劃。他在實施計劃時必須有不許不饒和堅持目標的精神。他常常還必須監(jiān)督和指揮別人的工作。為了做好這項工作，他必須既謹慎又有決斷；為了成功地

9、從事*些生產(chǎn)工作，既要有豐富的一般事務(wù)的知識，又要豐富地具體的職業(yè)知識。）關(guān)于專業(yè)化和勞動分工（5）關(guān)于動作和工時研究（6）關(guān)于生產(chǎn)自動化和人類擺脫繁重的體力（7）勞動關(guān)于工資和激勵5、20世紀前管理思想和管理實踐對管理學發(fā)展的貢獻具體表現(xiàn)？（簡答）（1）人類在集體協(xié)作和社會化活動過程中積累的管理思想與經(jīng)驗為管理學的形成奠定了認識基礎(chǔ)；（2）商品交換、商業(yè)發(fā)展及其帶來的交換的邏輯”成為近代資本主義制度的基礎(chǔ)，為管理學的形成奠定了制度背景；（3）近代自然科學開創(chuàng)的以試驗、分析方法為特征的方法論為管理研究提供了方法論基礎(chǔ)；（4）工業(yè)革命和工廠制度的普及和推廣，是管理學形成的現(xiàn)實需要。 6、F.W.

10、泰羅科學管理理論之父科學管理理論要點：（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。（2）為了提高勞動生產(chǎn)率.必須為工作配備第一流的工人。（3）要使工人掌握標準化的操作方法.使用標準化的工具、機器和材料.并使作業(yè)環(huán)境標準化。（4）實行有差別的計件工資制。（5)工人和雇主雙方都必須來一次心理革命”。（6）把計劃職能同執(zhí)行職能分開.變原來的經(jīng)驗工作方法為科學工作方法。（7）實行職能工長制。（8）在管理控制上實行例外原則。7、1916年法約爾的工商管理和一般管理書問世，這是法約爾管理理論的代表作，是管理理論之父。法約爾從哪幾個方面闡述了管理理論（1）企業(yè)職能不同于管理只能（2）企業(yè)職能不同于管理職能（3

11、）管理的十四原則（4）管理要素9、法約爾管理過程理論中管理的十四原則：1.分工 2.職權(quán)與職責 3.紀律4.統(tǒng)一指揮 5.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 6.個人利益服從整體利益7.個人報酬 8.集中化 9.等級鏈10.秩序 11.公正 12.任用期穩(wěn)定13.首創(chuàng)精神 14.集體精神10、馬克斯.韋伯組織理論之父，主要著作：社會和經(jīng)濟理論 韋伯指出任何組織必須以*種形式的權(quán)力為基礎(chǔ)。韋伯認為，存在著三種純粹形態(tài)的權(quán)力，即理性-合法權(quán)力，傳統(tǒng)權(quán)力，超凡權(quán)力。11、韋伯理想行政組織體系的特點（1）明確的分工 （2）自上而下的等級體系 （3）人員的考評和教育（4）職業(yè)管理人員 （5）遵守規(guī)則和紀律 （6）組織中人員之間的

12、關(guān)系12、對古典管理理論的傳播和系統(tǒng)化做出重要貢獻的是英國的厄威克和美國的古利克。13、厄威克提出了著名的管理十原則：目標、專業(yè)化、協(xié)調(diào)、職權(quán)、職責、明確性、一致性、管理寬度、平衡、連續(xù)性14、古利克提出了POSDCRB”七職能論，即管理包括計劃（Planning）、組織(Organizing)、人事(Staffing)、指揮（Directing）、協(xié)調(diào)(Coordinating)、報告(Reporting)、預(yù)算(Budgeting)七項職能。 15、一些學者認為開始從生理學、精神病學和心理學原理方面進行疲勞研究”和智能檢查”，提出了性格檢查”的辦法，按工人的性格分配工作。16、192419

13、32年間，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作，由梅約負責進行了著名的霍桑試驗 (Hawthorne E*periment)，即在西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關(guān)因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進行的一系列試驗，由此產(chǎn)生了人際關(guān)系學說。主要著作：工業(yè)文明的人類問題工業(yè)文明的社會問題 17、梅奧及霍桑實驗四個階段（1）工場照明試驗(19241927年)（2）繼電器裝配室試驗(1927年8月1928年4月)（3）大規(guī)模的訪問與調(diào)查(19281931年)（4）線圈裝配工試驗(19311932年)18、梅奧霍桑試驗的結(jié)論（1）職工是社會人”（2）企業(yè)中存在著非正式組織（3）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職

14、工的滿意度（4）存在著霍桑效應(yīng)19、組織行為學研究的圍：（1）個體行為 （2)團體行為 （3)組織行為20、領(lǐng)導(dǎo)理論包括：領(lǐng)導(dǎo)性格理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論21、美國管理學家孔茨把當時管理理論流派紛呈的現(xiàn)象稱為管理理論叢林”。22、管理過程學派創(chuàng)始人：法約爾，主按管理職能建立管理學概念框架。 基本觀點：（1）管理是讓別人同自己去實現(xiàn)既定目標的過程；（2）管理過程具有特定的職能，即計劃、組織、人員配備、指揮和控制；（3）管理職能具有普遍性，但不同層次的管理者管理職能的重點有所不同；（4）管理應(yīng)因地制宜，具有靈活性。 23、社會學是該學派的理論基礎(chǔ)，基本觀點：人的相互關(guān)系就是一個社會系統(tǒng)，它

15、是人們在意見、力量、愿望以及思想等方面的一種合作關(guān)系。管理人員的作用就是要圍繞著物質(zhì)的、生物的和社會的因素去適應(yīng)總的合作系統(tǒng)。早期代表人物：巴納德。他把組織看作一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間的合作。巴納德的代表作是經(jīng)理的職能。24、懷特.貝克從社會學角度提出組織法合力”的概念，對于管理學也有很大的意義。25、貝克提出了組織結(jié)合力概念。企業(yè)中的組織結(jié)合力包括：職能規(guī)系統(tǒng)；職位系統(tǒng)；溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)；獎懲制度；組織規(guī)程。26、人際關(guān)系行為學派，例如馬斯洛的需要層次理論”，赫茨伯格的雙因素理論”，布萊克和穆頓的管理方格理論”等。27、群體行為學派，它關(guān)心的主要是一定群體中人的行為，而不是人際關(guān)系和個

16、人行為。有人把這個學派的研究容稱為組織行為”研究。最早代表人物和研究活動是：梅奧和霍桑實驗。28、社會技術(shù)系統(tǒng)學派，這個學派的大部分著作都集中于研究科學技術(shù)對個人、群體行為方式，以及對組織方式和管理方法等的影響，因此特別注重于工業(yè)工程，人機工程等方面問題的研究。29、3C 環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境的主要特征：（1）變化（2）顧客（3）競爭戰(zhàn)略管理提出的背景：變化時企業(yè)外部環(huán)境的主要特征之一（2）顧客方與生產(chǎn)經(jīng)銷方力量對比的逆轉(zhuǎn)是企業(yè)外部環(huán)境第二主要特征（3）無所不在的競爭是企業(yè)外部環(huán)境的第三個主要特征31、戰(zhàn)略管理的特點（1）系統(tǒng)性 （2）長遠預(yù)期性 （3) 對外抗爭性 （4) 靈活應(yīng)變性32、199

17、4年版國際標準化組織（ISO）：ISO9000，全面質(zhì)量管理的定義為：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。這一定義反映了全面質(zhì)量管理的基本涵。33、全面質(zhì)量管理的特點：（1）以顧客為關(guān)注焦點（2）領(lǐng)導(dǎo)作用（3）全員參與（4）過程方法（5）管理的系統(tǒng)方法（6）持續(xù)改進（7）基于實事的管理 （8）與供方互利的關(guān)系34、有關(guān)改進的各種方法已經(jīng)日益為人們所熟悉，如跨職能團隊、QC小組、新點子建議制度、過程改進小組等等。35、卓越績效標準的核心價值觀：（1）領(lǐng)導(dǎo)作用 (2)以顧客為導(dǎo)向 (3)有組織的和個人的學習（4）尊重員工

18、和合作伙伴（5）靈敏性（6）關(guān)注未來（7）管理創(chuàng)新（8）基于事實的管理（9）公共責任與公民義務(wù)（10）重在結(jié)果和創(chuàng)造價值（11）系統(tǒng)觀點36、卓越績效標準核心價值觀（1）領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)作用主要應(yīng)履行四個方面的職責：（1）創(chuàng)建以顧客為中心的價值觀，明確使命和存在的價值；（2）制定發(fā)展戰(zhàn)略、方針目標、體系和方法，指導(dǎo)組織活動，并引導(dǎo)組織長遠發(fā)展；（3）調(diào)動、激勵員工的積極性，全員參與、改動、學習和創(chuàng)新；（4）以自己的道德行為和個人魅力起到典的作用，形成領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和員工的忠誠，克服困難實現(xiàn)目標。（2）以顧客為導(dǎo)向（3）有組織的和個人的學習。組織的目的一是盈利，二是培育人（4）尊重員工和合作伙伴。（5

19、）靈敏性（6）關(guān)注未來（7）管理創(chuàng)新（8）基于事實的管理(9)公共責任與公民義務(wù)（10）重在結(jié)果和創(chuàng)造價值（11）系統(tǒng)觀點37、公民義務(wù)是指組織在資源許可的條件下，積極從事公益性事業(yè)，在社會生活中起到領(lǐng)導(dǎo)和支持作用。三 管理環(huán)境、社會責任與管理道德1、一般環(huán)境：又稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境，主要指可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、科技環(huán)境和全球化環(huán)境等。（科技環(huán)境是管理的外部環(huán)境中最為活躍的因素）2、經(jīng)濟環(huán)境是指組織所在國家或地區(qū)總體經(jīng)濟狀況，包括消費者購買力、利息率、通貨膨脹率、失業(yè)率、社會總體價格水平等；3、企業(yè)文化可以分成三個層次：表層、中層、深層。表層的企業(yè)文化如

20、廠容、廠貌、廠歌、產(chǎn)品形象、職工風貌等；中層的企業(yè)文化介于表層、深層之間，如規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)等；深層的企業(yè)文化是指沉淀于企業(yè)及職工心理的意識形態(tài)，它要受企業(yè)外部環(huán)境中諸因素的影響，并化企業(yè)的理想信念，道德規(guī)，價值取向，行為準則。4、具體環(huán)境：也稱產(chǎn)業(yè)環(huán)境或行業(yè)環(huán)境，是指那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的要素。具體環(huán)境對每一個組織而言都是不同的，并隨條件的改變而改變，其中主要包括顧客、供應(yīng)商、競爭者以及其他一些環(huán)境因素。5、具體環(huán)境包括顧客、供應(yīng)商、競爭者以及其他一些環(huán)境因素。6、顧客是組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的購買者。7、其它因素。作為管理者必須認識到，除了顧客、供應(yīng)

21、商、競爭者之外，還有其他因素對組織造成的直接影響，如政府管理機構(gòu)、消費者協(xié)會、新聞傳播媒介以及社區(qū)機構(gòu)等，他們對組織的生存發(fā)展起促進或威脅作用。 8、組織外部環(huán)境的類型：（1）簡單和穩(wěn)定：如容器制造商 （2）復(fù)雜和穩(wěn)定：如醫(yī)院、大學 （3）簡單和動態(tài)：如唱片公司、時裝加工企業(yè) （4）復(fù)雜和動態(tài) ：如電子行業(yè)9、社會責任是指組織在遵守、維護和改善社會秩序，保護和增加社會福利等方面所承擔的職責和義務(wù)。10、社會責任的實質(zhì)和容：（企業(yè)的社會責任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機會、資助社會公益事業(yè)、保護生態(tài)環(huán)境、支持社會保障體系等）企業(yè)的社會責任涉及許多方面：企業(yè)要保護股東及其他出資人的投資，并使之得到合理

22、的收益；對于新聞媒介，企業(yè)要及時、準確地提供信息，維護新聞的真實性、客觀性；對于社區(qū)，企業(yè)應(yīng)當參與公益活動，提供更多就業(yè)機會，保護生態(tài)環(huán)境，為社區(qū)居民提供更好的生活場所；對于政府，企業(yè)要認真遵守有關(guān)法令和政策，接受有關(guān)部門的監(jiān)督、指導(dǎo)和管理，自覺履行作為公民應(yīng)當承擔的各項義務(wù)；對消費者而言，企業(yè)應(yīng)當滿足顧客需要，尊重和維護其合法權(quán)益，教育和引導(dǎo)消費者。 11、道德是指規(guī)定行為是非的慣例或原則。 個體的道德發(fā)展存在三個階段：前慣例階段。在這一階段，只有當受到獎懲時，個體才認識到什么是的正確的，什么是錯誤的；慣例階段。在這一階段，個體的道德行為主要受傳統(tǒng)秩序和他人期望的影響；原則階段。在這一階段，

23、個人做出明確的努力，擺脫其所屬團體或社會權(quán)威，確定自己的道德原則。 12、影響管理道德的因素 （1）管理者所處的道德階段；（2）個人特征，即個人早年形成的關(guān)于正確與錯誤的基本信條；（3）組織結(jié)構(gòu)，如正式的規(guī)則制度可以促進行為的一致性；（4）組織文化，其容和力量也會影響到道德行為；（5）面對問題的大小、嚴重程度等。 第二篇 計劃工作四 計劃工作概述計劃工作是指制定計劃，即根據(jù)組織外部實際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學預(yù)測，提出在未來一定時期組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的方法。 計劃工作（5W1H）（1）預(yù)先決定做什么（What）（2）討論為什么要做（Why）（3）確定何時做（When）

24、 （4）何地做（Where）（5）何人做（Who）（6）如何做（How）計劃工作的基本特征（1）目的性（2）主導(dǎo)性（3）普遍性（4）經(jīng)濟性計劃工作的意義（1）彌補不肯定性和變化帶來的問題（2）有利于管理人員把注意力集中于目標；（3）有利于更經(jīng)濟地進行管理（4）有利于控制 計劃工作是一個指導(dǎo)性、科學性、預(yù)見性很強的管理活動，但同時又是一項復(fù)雜而又困難的工作。5、計劃的種類按企業(yè)職能分：生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、供應(yīng)計劃、勞資計劃、安全計劃、人員培訓(xùn)計劃等按計劃所涉及的圍分：上層管理計劃、中層管理計劃、基層管理計劃按計劃容分：專項計劃、綜合計劃按計劃設(shè)計的時間分：長期計劃、中期計劃、短期計劃按計劃的變現(xiàn)

25、形式分：使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算等6、計劃工作的程序（1）估量機會；（2）確定目標；（3）確定前提條件（計劃執(zhí)行的預(yù)期環(huán)境）；（4）確定可供選擇的方案；（5）評價各種方案；（6）選擇方案；（7）制定派生計劃；（8）制定預(yù)算。7、限定因素原理：在計劃工作中，越是了解和找到對達到目標起限制和決定性作用的因素，就越是能準確、客觀地選擇可行方案。 （限定因素原理是決策的精髓。）8、計劃工作的原理：1.限定因素原理 2.許諾原理 3.靈活性原理 4.改變航道原理9、許諾原理是指任何一項計劃都是對完成*項工作所做出的許諾。許諾越大，所需時間就越長，實現(xiàn)目標的可能性就越小。（這一原理涉

26、及到計劃期限的確定問題。企業(yè)中常用的投資回收率就是這個原理的具體運用。）10、靈活性原理是指計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大.則由于未來意外事件引起的損失就越小。11、靈活性只是在一定程度是可能的。限制條件：（1）我們不能總是以推遲決策的時間來確保計劃的靈活性（2）使計劃具有靈活性可能要花額外的費用（3）有些情況往往根本無法使計劃具有靈活性12、改變航道原理是指計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，以及為保證所要達到的目標而重新制訂計劃就越重要。13、目標的概念根據(jù)組織的使命而提出的在一定時期組織所要達到的預(yù)期成果。14、目標的SMART特性：目標一定要具體明確、可以度量或測量、

27、可以實現(xiàn)、目標之間相互關(guān)聯(lián)、時間限定。15、（1）目標可以分為突破性目標和控制性目標。前者是使生產(chǎn)或經(jīng)營達到前所未有的水平，后者則是指使生產(chǎn)或經(jīng)營維持在現(xiàn)有水平；（2）目標的縱向性(目標是分層次的)。組織目標可以簡化為三個層次：環(huán)境層（社會加于組織的目標），組織層（作為一個系統(tǒng)的整體目標），個人層（組織成員的目標）；（3）目標的網(wǎng)絡(luò)化。組織目標是相互聯(lián)系、促進的；（4）目標的多樣性。工商企業(yè)通常在8個方面設(shè)立目標，即市場地位、創(chuàng)新和技術(shù)進步、生產(chǎn)率、物質(zhì)和財力資源、利潤率、管理人員的績效和發(fā)展、員工的工作質(zhì)量和勞動態(tài)度、社會責任；（5）目標的時間性。目標包括短期目標和長期目標；（6）目標的可考

28、核性。目標包括定量目標和定性目標。 16、組織目標劃分為三個基本層次，還有助于深入分析各層目標之間的矛盾，并進一步認識各層次目標之間取得和諧一致的可能性與必要性。以企業(yè)目標為例，環(huán)境層與組織層的一致性表現(xiàn)在：一方面社會的發(fā)展依賴于企業(yè)貢獻；另一方面企業(yè)必須實現(xiàn)自己的使命，向社會提供有經(jīng)濟價值的產(chǎn)品或服務(wù)，并承擔提供就業(yè)、保護環(huán)境等社會責任，這是企業(yè)取得經(jīng)濟效益的前提和基本途徑。二者之間存在著矛盾：一方面存在著企業(yè)只顧自己眼前利益而有損國家和社會利益的傾向；另一方面，也存在著國家和社會在利益分配中拿走”得過多，企業(yè)擔負過重，無力進行自我積累和發(fā)展的問題。企業(yè)目標的組織層與個人層之間，也存在著是否

29、和諧一致的問題。企業(yè)的組織層面目標是其成員共同利益的體現(xiàn)。個人要實現(xiàn)自己的目標，必須參加到*個組織中去，也就是說，他們必須做出最低限度的犧牲”，交付出個人行為的自我控制權(quán)，必須愿意為一個組織的目標做出貢獻。16、目標的作用（1）為管理工作指明方向（2）激勵作用（3）凝聚作用（4）目標是考核管理人員和員工績效的客觀標準17、目標管理是組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門管理人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。目標管理是讓組織的管理人員和員工親

30、自參加目標的制定，在工作中實行自我控制并努力完成工作目標的管理制度或方法。目標管理的特點:目標管理是參與管理的一種形式（2）強調(diào)自我控制（3）促使權(quán)力下放（4）注重成果第一的方針。19、目標管理的基本過程：（1）建立一套完整的目標體系（2）組織實施（3）檢查和評估20、目標管理的局限性：1.對目標管理的原理和方法宣傳的不夠 2.沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標的管理人員講清楚 3.目標難以確定 4.目標一般是短期的 5.不靈活的危險21、戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)使命和目標所要采取的行動方針和資源使用方向的一個總體項目。 22、制定戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略管理的一個主要環(huán)節(jié)，是一項極端重要又非常困難的工作，通常包括戰(zhàn)略

31、分析、戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略部署和展開等環(huán)節(jié)。23、外部環(huán)境分析包括一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，是指給企業(yè)造成市場機會或威脅的主要社會因素，對所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響。一般環(huán)境分析（PEST分析），包括政治與法律因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素以及技術(shù)因素等環(huán)境要素的分析；產(chǎn)業(yè)環(huán)境是對企業(yè)經(jīng)營活動有直接影響的外部環(huán)境，其容與方法主要有產(chǎn)業(yè)組織分析、市場細分與競爭對手分析等。 24、企業(yè)的核心能力是競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。核心能力表現(xiàn)在：（1）具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的能力（2）迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力（3）更好的售后服務(wù)能力，（4）生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的能力（5）開發(fā)產(chǎn)品特性方

32、面的創(chuàng)新能力（6）對市場變化做出快速反應(yīng)的能力，（7）準確迅速滿足顧客訂單的能力（7）整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等。 25、戰(zhàn)略分析就是要理清企業(yè)外部的機會和威脅，部的優(yōu)勢和劣勢，回避威脅克服劣勢，利用機會發(fā)揮優(yōu)勢，為制定戰(zhàn)略打下良好基礎(chǔ)。26、戰(zhàn)略設(shè)計包括明確企業(yè)的使命（Mission）、目標（Objective）、戰(zhàn)略（Strategy）、政策（Policy）、項目（Programme）、預(yù)算（Budget）、程序（Procedure）、規(guī)則（Rule）。27、三種競爭戰(zhàn)略;1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。2.差異化戰(zhàn)略使企業(yè)在行業(yè)中別具一格.具有獨創(chuàng)性.并利

33、用差別化建立競爭優(yōu)勢。（差別化可以體現(xiàn)在品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能、顧客服務(wù)等方面。）3.集中化戰(zhàn)略主攻*個特殊的細分市場或*種特殊的產(chǎn)品。其基本思想前提是：企業(yè)業(yè)務(wù)專一化能夠以更高的效率、更好的效果為*一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而在*一方面或*一點上超過那些業(yè)務(wù)圍較寬的競爭對手。28、計劃工作的前提條件是指計劃在實施過程中預(yù)期的外部環(huán)境?，F(xiàn)代管理的特點之一就是強調(diào)預(yù)見性。它包括經(jīng)濟的、技術(shù)的、社會的、政治的和文化道德等外界環(huán)境因素，企業(yè)的現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)等部因素。（計劃工作的前提條件是搞好計劃工作的重要依據(jù)）計劃工作的前提條件按照所涉及的圍、表現(xiàn)方式以及控制程度等可分為組織部的和組織外

34、部的；定性的和定量的；可控的、不可控的以及部分可控的。預(yù)測是對未來環(huán)境所做出的估計。這種估計不是憑空臆測，而是根據(jù)事物的過去和現(xiàn)在去推測它的未來，由已知預(yù)計未知。預(yù)測是聯(lián)系過去和未來的橋梁。計劃是對未來行動的部署，預(yù)測是對未來事情的述，是計劃工作的一個環(huán)節(jié)。預(yù)測的作用：（1）有助于認識和控制未來的不確定性，將對未來的無知降低到最低程度；（2）使計劃的預(yù)期目標同可能變化的外部環(huán)境與經(jīng)濟條件保持一致；（3）事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。預(yù)測的步驟：（1）提出預(yù)測課題和任務(wù)，（2）調(diào)查、收集和整理資料，（3）建立預(yù)測模型， （4）確定預(yù)測方法；（5）評定預(yù)測結(jié)果；（6）將預(yù)測結(jié)果交付決策 。34

35、、決策的概念：狹義：在幾種方案中作出選擇廣義：決策還包括在作出最后選擇之前必須進行一切活動。為了達到目標，從兩個以上可行性方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。 決策的地位和作用（1）決策是管理的基礎(chǔ)；（2）決策是各級各類管理者的首要工作。 （英國著名管理學家西蒙說管理就是決策”?？梢姏Q策確實是各級管理者的首要工作。）正確決策的特征：（1）有明確而具體的決策目標；（2）以了解和掌握充分的信息為基礎(chǔ)；（3）有兩個以上備選方案；（4）對控制的方案進行綜合分析和評估；（5）追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。 例行問題是指那些日常的、重復(fù)出現(xiàn)的管理問題。例外問題是指那些偶然發(fā)生、新穎、性質(zhì)不完全清楚、結(jié)構(gòu)不甚

36、分明、具有重大影響的問題。39、決策的類型（了解）：按決策圍分類包括戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；按決策對象的容分類包括程序化決策和非程序化決策；按決策的依據(jù)分類包括經(jīng)驗決策與科學決策；按決策中變量之間的關(guān)系分類包括肯定型決策、非肯定型決策和風險型決策；按決策的評價標準分，有最優(yōu)標準、滿意標準和合理標準之分。 程序化決策指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當它出現(xiàn)時不需要再進行重復(fù)處理。通常又將程序化決策稱為結(jié)構(gòu)良好”的決策（即針對常規(guī)性、反復(fù)性的例行問題，可以制定出一套例行程序來處理的決策）。最優(yōu)決策（理性決策）。該觀點可以追溯到泰羅，并為運籌

37、學和管理科學家們一貫堅持。最優(yōu)決策的條件是：問題清晰明確；目標單一明確（利潤最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志穩(wěn)定；沒有成本、時間約束。決策有效性的標準：最優(yōu)決策、滿意決策（有限理性決策）代表人物是西蒙、合理標準（代表人物是孔茨）預(yù)測方法大致可分為外推法、因果法和直觀法三類。（直觀法主要靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力來預(yù)測。）德爾菲法要點;1.記名投寄征詢意見 2.統(tǒng)計歸納 3.溝通反饋意見 4.多次反復(fù)(在我國稱為專家預(yù)測法”)決策方法有兩大類，即主觀決策法和計量決策法。（主觀決策法的優(yōu)點：方法靈便、通用性大、容易被一般管理干部接受，而且特別適合于非常規(guī)決策，同時還有利于調(diào)動專家的積極性，提高

38、他們的工作能力）計量決策方法，決策的硬技術(shù)”，它建立在數(shù)學工具基礎(chǔ)之上。包括：邊際分析法。費用效果分析法。概率方法。效用方法。期望值方法。決策樹是期望值方法的一種。博弈論方法。線性規(guī)劃方法決策樹指明未來決策點和可能發(fā)生的偶然事件，還常常用記號表明各種不肯定事件可能發(fā)生的概率。第三篇 組織工作組織工作就是設(shè)計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的活動過程。組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。3、組織工作的容：1.組織職位設(shè)計 2.組織結(jié)構(gòu)縱向劃分 3.組織結(jié)構(gòu)橫行劃分4.職權(quán)配制 5.組織結(jié)構(gòu)的

39、協(xié)調(diào) 6.組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整（P152）4、組織工作的特點:1.組織工作是一個過程 2.組織工作是動態(tài)的3.組織工作要充分考慮非正式組織的影響5、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素：1.技術(shù) 2.外界環(huán)境 3.組織的規(guī)模4.組織的生命周期 5.組織的戰(zhàn)略6、伍德沃德將企業(yè)使用的技術(shù)分為三類，即單件或小批生產(chǎn)技術(shù)、大批量或集中生產(chǎn)技術(shù)、連續(xù)流程性生產(chǎn)技術(shù)。研究發(fā)現(xiàn)，在單件小批量與連續(xù)流程性生產(chǎn)中，組織結(jié)構(gòu)多趨向于有機式結(jié)構(gòu)，而在大批量生產(chǎn)中，則多趨近機械式結(jié)構(gòu)。 7、一般環(huán)境 湯姆.伯恩斯和GM斯托克他們研究的第一步首先是確定兩種極端的環(huán)境形勢：穩(wěn)定和不穩(wěn)定。一般認為，與穩(wěn)定環(huán)境對應(yīng)的是機械式結(jié)構(gòu)，而在不穩(wěn)定環(huán)

40、境下則需要有機式機構(gòu)。8、組織的規(guī)模 一般用組織正式雇員人數(shù)來表示組織規(guī)模。與小型組織相比，大型組織的職位專業(yè)化程度要高，并具有更多的標準程序、規(guī)則、規(guī)章制度等，同時分權(quán)化程度也更高。 9、組織生命的周期：第一階段是誕生、第二階段是青年階段、第三階段是壯年階段、第四階段是成熟階段10、一般來說，隨著組織向下一階段發(fā)展，組織規(guī)模變大，同時更機械，更分權(quán)，專業(yè)化、正規(guī)化程度更高。11、企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征。 一個組織可以采用多種不同形勢的總體戰(zhàn)略。12、目標統(tǒng)一原理是指組織中每個部門或個人的貢獻越是有利于實現(xiàn)組織目標，組織結(jié)構(gòu)就

41、越是合理有效。13、分工協(xié)作原理是指組織結(jié)構(gòu)越能反映為實現(xiàn)組織目標所必要的各項任務(wù)和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越是精干、高效。14、組織工作的原理：1.目標統(tǒng)一原理 2.分工協(xié)作原理3.管理寬度原理 4.責權(quán)一致原理 5.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 6.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理15、責權(quán)一致原理是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。（職責不可能大于也不應(yīng)該小于所授予的職權(quán)。職務(wù)、職責、職權(quán)三者是相等的。）16、集權(quán)又有其致命的缺陷：彈性差、適應(yīng)性弱，過度集權(quán)有可能造成組織窒息。管理者應(yīng)根據(jù)實際情況，認真處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。17、職位設(shè)計就是將若干工

42、作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職位。從分工和協(xié)作的意義上講，組織實際上是一種有意識地形成的職位結(jié)構(gòu)或角色結(jié)構(gòu)。 18、專業(yè)化分工的優(yōu)缺點：優(yōu)點1.有利于提高人員的工作熟練程度2.有利于減少因工作變換而損失的時間3.有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求缺點員工因工作單調(diào)乏味，產(chǎn)生厭煩和不滿情緒，影響了總體的工作效率和質(zhì)量。19、目前有關(guān)職位設(shè)計的方法包括：（1）職位擴大化主把若干狹窄的活動合并為一件工作，以擴大工作的廣度和圍。（2）職位輪換讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。職位輪換有助于更好地培養(yǎng)和激勵管理人員。（3）職位豐富化一種強調(diào)充實和豐富工作容的職位設(shè)計方法。通過下放部分管理權(quán)

43、限（在一定程度可以自主決定工作容、工作方法和進度等），增加員工對工作的自主性和責任心，使其體驗工作的在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。（4）工作團隊圍繞群體而非個人設(shè)計職位的一種方法。自主管理團隊是工作團隊的一種形式。這種團隊享有相當大的自主權(quán)，除了安排工作進展、決定工作方法之外，團隊甚至可以自己挑選成員、自主考評工作績效以及決定對團隊成員的懲戒。 20、照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵潛力分數(shù)（MPS）衡量*一職位對人的激勵程度。21、管理層次可以分為上中下三層，即最高經(jīng)營管理層（戰(zhàn)略決策層）、經(jīng)營管理層、執(zhí)行管理層（操作層）。 上層的主要職能是從整體利益出發(fā)，對組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，

44、并制定組織目標和大政方針；中層的主要職能是為達到組織總的目標，為各職能部門制定具體的管理目標，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，按部門分配資源，調(diào)整各部門之間的關(guān)系，評價生產(chǎn)經(jīng)營成果和制定糾正偏離目標的措施等；下層的主要職能是按照規(guī)定的計劃和程序，協(xié)調(diào)基層組織的各項工作和實施計劃。安東尼結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計劃層和運行管理層。 22、組織結(jié)構(gòu)的層次劃分管理寬度與管理層次成反比，形成兩種層次：扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)（1）扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系；信息縱向流通快，管理費用低；有利于培訓(xùn)下級；下級容易獲得滿足感。缺點：

45、不利于監(jiān)督下級；增加了同級間溝通聯(lián)絡(luò)的困難。（2）高聳結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：高聳結(jié)構(gòu)管理嚴密、分工細致明確。缺點：上下級需要協(xié)調(diào)的工作加劇，上下級意見溝通和交流受阻，同時，隨著管理層次增加，上級對下級的控制變得困難。管理嚴密也影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。 管理寬度即管理幅度，指管理者能有效監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。 影響管理寬度的因素：1.管理者與其下屬雙方的能力 2.面對問題的種類3.組織溝通的類型及方法 4.授權(quán)5.計劃 6.組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度確定管理寬度的兩種方法：（1）格拉丘納斯提出的上下級關(guān)系理論(2)變量依據(jù)法是洛克希德導(dǎo)彈與航天公司管理寬度的確

46、定，不僅受管理者的性格、才能、個人能力與可用于管理的時間、授權(quán)程度、管理作風、管理者的素質(zhì)等的影響，而且還與組織有無完善的工作制度、工作程度、工作容等客觀因素有關(guān)。部門是組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。部門劃分的方法：按人數(shù)劃分；（2）按時間劃分；（3）按職能劃分；（4）按產(chǎn)品劃分；按地區(qū)劃分；（6）按服務(wù)對象劃分；（7）按設(shè)備劃分；（8）其他。 按職能劃分部門是最普通采用的一種劃分方法。按職能劃分優(yōu)點遵循專業(yè)化原則，能充分發(fā)揮專業(yè)職能，能使管理者的注意力集中在組織的基本業(yè)務(wù)上，有利于實現(xiàn)目標，簡化了訓(xùn)練工作，加強了上層控制手段，這種劃分導(dǎo)致所謂的隧道視野”。缺點專業(yè)人員

47、對其他領(lǐng)域不了解，部門之間相互協(xié)調(diào)困難。部門劃分的原則：（部門劃分應(yīng)遵循分工原理）（1）力求最少；（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性；（3）確保目標實現(xiàn)；（4）指派平衡；（5）檢查部門分設(shè)。30、直線型組織結(jié)構(gòu)又稱單線型組織結(jié)構(gòu)。所謂直線”是指在這種結(jié)構(gòu)中職權(quán)從組織上層流向”組織的基層。特點：組織中每一位管理者對其直接下屬擁有直接職權(quán)；組織中每一個人只能向一位直接上級報告工作；管理者在其管轄圍，擁有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)，包括決策權(quán)、指揮與命令權(quán)、監(jiān)督權(quán)。 31、直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點1.結(jié)構(gòu)比較簡單，責任與職權(quán)明確；2.決策比較迅速和容易。缺點1.組織規(guī)模較大、業(yè)務(wù)復(fù)雜時，管理職能由一個人承擔比

48、較困難。2.當全能管理者離職時，很難找到適當?shù)娜巳ヌ娲?.部門間協(xié)調(diào)性差。32、職能型組織結(jié)構(gòu)又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)。特點：按職能分工實行專業(yè)化管理，即在上層主管下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，各職能機構(gòu)在自己業(yè)務(wù)圍可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點：具有適應(yīng)管理工作分工較細的特點，能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，有助于減輕管理者的負擔。缺點：由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了統(tǒng)一指揮原則，容易造成管理混亂；不利于明確責任歸屬；橫向聯(lián)系差；不利于培養(yǎng)上層管理者。 33、直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)特點：1.按照職能劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工和專業(yè)管理。組織實行統(tǒng)一指揮，具有高度集權(quán)特征。2.組織管理機

49、構(gòu)和管理人員主要分為兩類：直線指揮部門和人員：直線部門和直線人員在自己的職權(quán)圍擁有一定決策權(quán)、對其下屬擁有指揮權(quán)和命令權(quán)，并對所在部門的工作負全部責任。參謀部門和人員：他們是直線上級主管的參謀，對下級直線部門只能提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令權(quán)。3.這種組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)。優(yōu)點：各級直線主管都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀助手，有助于提高管理效率。而且，每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，責任分明。缺點：1.下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制。2.部門之間互通情報少，不能集思廣益做出決策。3.參謀部門和直線部門目標不一致時，上層主管協(xié)調(diào)工作量大。4.難于從組織部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員。

50、5.組織系統(tǒng)適應(yīng)性差，因循守舊，對新情況不能做出及時反映。34、直線-職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型結(jié)構(gòu)和直線職能型結(jié)構(gòu)的特點。它是在*些特殊的任務(wù)上授予職能參謀人員一定的權(quán)利，這部分權(quán)利由非直線人員來形式，指揮下述直線人員，并對他們的直線主觀負責。35、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)也稱斯隆模型”，其管理原則是集中政策，分散經(jīng)營”。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大型企業(yè)或跨國公司。36、矩陣結(jié)構(gòu) 是在組織結(jié)構(gòu)上，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)又有項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：矩陣結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性。缺點：由于項目小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差。出現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)，需要項目經(jīng)理與職能部門管理者保持經(jīng)常溝通。

51、多維立體組織結(jié)構(gòu)：在矩陣組織的基礎(chǔ)上再加上其他容，就形成了多位立體組織。職權(quán)是經(jīng)由一定正式程序賦予*一職位的一種權(quán)力。組織職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)直線職權(quán)是*項職位或*部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，即通常所說的指揮權(quán)。參謀職權(quán)是*項職位或*部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。參謀的形式有個人和專業(yè)之分。前者是參謀人員，參謀人員是直線人員的咨詢?nèi)藛T，他協(xié)助直線人員執(zhí)行職責。專業(yè)參謀部門（如智囊團、顧問班子）的出現(xiàn)是現(xiàn)代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚合了一些專家，運用集體智慧，協(xié)助直線主管工作。41、職能職權(quán)是*職位或部門所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力，職能職權(quán)多是由

52、業(yè)務(wù)或參謀部門的負責人行使的。 42、三種職權(quán)的關(guān)系：直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。參謀應(yīng)獨立提出建議，同時直線主管不應(yīng)為參謀所左右；適當限制職能職權(quán)。一要限制職能職權(quán)的使用圍，二要限制其級別。 43、授權(quán)是指上級授給下屬一定權(quán)力，使下級在一定監(jiān)督之下有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者擁有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負有報告與完成任務(wù)的責任。 44、授權(quán)的步驟：第一步授權(quán)是一個過程，將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當取得的成果。第二步將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬。第三步使下屬承擔起所對接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。授

53、權(quán)的這三個步驟是不可分割的。在授權(quán)過程中，責任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對性原則。上級即使授權(quán)下屬去完成*項任務(wù)，但仍對該項任務(wù)負有責任。 45、有效授權(quán)的要求：1.要有善于接受不同意見的態(tài)度 2.要有放手的態(tài)度 3.要允許別人犯錯誤 4.要善于信任下級5.要善于適度控制集權(quán)指職權(quán)集中到較高管理層次，分權(quán)指職權(quán)分散到整個組織中。權(quán)與分權(quán)的標志與特點1、衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標志 決策的數(shù)目；決策的重要性及其影響面；決策審批手續(xù)的簡繁程度。 2、集權(quán)制與分權(quán)制的特點按集權(quán)與分權(quán)的程度不同，可形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)制與分權(quán)制集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中于組織最高管理層的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。其一般特征

54、有：（1）經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，（2）中下層只有日常的決策權(quán)限；（3）對下級控制較多；（4）統(tǒng)一經(jīng)營；（5）統(tǒng)一核算。 分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當分散在組織中下層。其特點是：（1）中下層擁有較多的決策權(quán)；（2）上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標為限；（3）在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營；（4）實行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)。48、影響集權(quán)與分權(quán)的因素：決策的重要性；政策的一致性要求；組織規(guī)模；組織形成的歷史；最高主管的管理哲學；獲得管理人才的難易程度；控制技術(shù)及手段的完善程度；營運分散化的績效；組織的變動程度；外界環(huán)境影響。 （組織營運的分散是指組織的各個部門及管理者分散在不同的地理區(qū)域。）

55、活性化是員工參與管理的一種高級形式。它是指這樣一種狀態(tài)，即員工在規(guī)定限度擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)和意愿。管理層的作用應(yīng)集中在兩個方面：組織的管理當局必須明確組織的使命、愿景和價值觀，設(shè)定組織目標和戰(zhàn)略，并使之得到員工的廣泛認同；管理當局還必須組織加以適當?shù)臉?gòu)造和部署以保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置。實現(xiàn)員工活性化的途徑：營造促進活性化的文化。組織職位設(shè)計。選拔適合活性化文化的員工。對員工進行不懈的教育和培訓(xùn)；建立促進活性化的考核評價制度。 個人管理（個人負責制）指的是整個組織中的最高決策權(quán)集中在一個人的手里，由他對整個組織負責。委員會制（委員會管理）指的是組織

56、中的最高決策權(quán)交給兩位以上管理者，即將權(quán)力分散到一個集體中去。委員會管理 的利弊優(yōu)點：集思廣益協(xié)調(diào)防止權(quán)力過于集中下級參與管理加強控制能夠代表各方面利益有利于管理者的成長 。缺點：耗費時間，成本高；妥協(xié)和猶豫不決；職責分離。責任歸屬不明確，大家決定，大家負責，結(jié)果是大家都不負責；有可能一個人或少數(shù)人占支配地位。 55、個人管理的優(yōu)點是責任明確，行動迅速，效率較高。缺點是個人知識、智力、才能有限，難免考慮不周，還可能導(dǎo)致專制和濫用權(quán)力。 56、個人管理與委員會管理的比較美國管理協(xié)會的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有在處理涉及權(quán)限爭論時才顯示用委員會管理的效率。P20457、董事會是委員會的形式之一。根據(jù)美國的公司

57、法，董事會有兩種職能：（1）滿足法律上的要求，因為法律上規(guī)定董事會代理公司法人資格存在，董事會對外代表公司，為訴訟的主體；（2）代表股票持有者負責管理公司。董事會的職能:1.受托管理 2.決策企業(yè)公司的目標 3.挑選總經(jīng)理4.核實計劃與檢查成果 5.批準預(yù)算 6.維持公司長期穩(wěn)定7.決定利潤分配 8.通過有見解的咨詢來檢查計劃與經(jīng)營情況有效地利用委員會 ：權(quán)限與圍；委員會的規(guī)模；委員的選擇；議題的選擇；主席的選擇；決策議案的審核 組織變革的動因:組織外部環(huán)境和部條件的變化是促使組織變革的兩大力量。對變革的兩種不同認識 風平浪靜觀。認為變革是偶然的。按照這一觀點，組織變革過程包括解凍-變革-重新

58、凍結(jié)三個階段：激流險灘觀。將變革視為一種自然的狀態(tài)。按照這一觀點，組織所處環(huán)境是動態(tài)的，具有不確定性，組織必須時刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。 P210變革的領(lǐng)域: 結(jié)構(gòu)變革。包括對組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機制、集權(quán)程度、職位設(shè)計、管理跨度等因素的改變；技術(shù)變革。包括對工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；人員變革。包括對員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。 應(yīng)對變革中的抵制和阻力原因：對于不確定性的恐懼。對于可能失去個人利益的恐懼不認為變革符合組織的最佳利益。64、減少變革阻力的一些常用的方法:1.確保達成共同的變革愿望 2.溝通變革的目的性和重要性3.認識到變革的

59、情緒影響 4.理解變革的各方面影響5.溝通即將變革和不會變革的部分 6.樹立理想的行為模式7.提供有效的反饋、合理的報酬以及適當?shù)慕Y(jié)果8.對阻力做出一致的反映 9.靈活、耐心和支持65、管理學家朱蘭在管理突破一書中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：（1）使受到變革影響的人們參與變革的計劃和實施；（2）為人們接受變革提供足夠的時間；（3）從小規(guī)模的試點開始；（4）避免突然；（5）選擇適當?shù)臅r機；（6）變革方案應(yīng)當避免超負荷；（7）做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；（8）尊重人們的尊嚴；（9）站在對方的位置考慮問題；（10）直接與阻力打交道。 66、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中發(fā)揮作用的方式:領(lǐng)導(dǎo)者在變革中無疑是至關(guān)重要的

60、(1)具有超凡個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者(2)持之以恒地關(guān)注問題的重點，并善于以計劃得當?shù)姆椒ㄌ幚韱栴}。（3）充滿自信，具有強烈的個人動力，同時必須有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對67、營造促進變革的文化：（1）激發(fā)人們對于現(xiàn)狀的不滿，從而意識到變革必要性和正當性；（2）構(gòu)造一個促使人們?yōu)橹畩^斗的共同愿景；（3）同時提供實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的指導(dǎo)，（4）還要使人們確信變革的征程會具有收獲而且到達終點的收益會大大超過成本。還有其他一些注意點，比如1.變革并非一錯而就，要取得效果和成功，必須要花費時間2.變革必須是齊頭并進，綜合進行3.要使人們認識到并體會到變革的收獲68、縱向的職能是一種專業(yè)化的、縱向分割