1、-精益生產(chǎn)管理八大浪費(fèi)與解決方法詳細(xì)版大綱：一、制造過早 (多 )的浪費(fèi)二、庫存的浪費(fèi)三、不良修正的浪費(fèi)四、加工過剩的浪費(fèi)五、搬運(yùn)的浪費(fèi)六、動作的浪費(fèi)七、等待的浪費(fèi)八、管理的浪費(fèi)八大浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式中非常重要的一個(gè)觀念。豐田人認(rèn)為要消除浪費(fèi)，持續(xù)改善，企業(yè)才能保持良性運(yùn)轉(zhuǎn)，競爭力才會提升。在豐田改善是探入人心的，有個(gè)說法就是跟他們談話 5分鐘沒有聽到他們講 3次改善就不算豐田人。改善的對象是浪費(fèi)，認(rèn)識浪費(fèi)是改善的第一步，企業(yè)現(xiàn)場林林總總，哪些是有價(jià)值的，哪些是浪費(fèi)，不是一般人可以一目了然的。豐田人在長期作業(yè)和改善過程中對于浪費(fèi)的內(nèi)容進(jìn)展了總結(jié)，共七種，被稱為七種浪費(fèi)。它們分別是制造過早多的浪

2、費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、不良修正的浪費(fèi)、加工過剩的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、動作的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)共七種。后來人們又加了一種浪費(fèi) -管理的浪費(fèi)，合稱八種浪費(fèi)。下面我們從實(shí)用性角度剖析這八種浪費(fèi)。一、精益生產(chǎn)管理中制造過早多的浪費(fèi)定義：所謂制造過早多就是前制程制造太早 /過多，大于客戶或后制程當(dāng)期的最小需要量。制造過早多浪費(fèi)是八大浪費(fèi)中的首惡，在精益生產(chǎn)中那么被視為最大的浪費(fèi)。福特式思維告訴大家，在同樣的時(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)量越多，效率越高，本錢越低，企業(yè)越賺錢，所以企業(yè)自然1 / 28-有大批量連續(xù)生產(chǎn)的初始動力。作為一個(gè)整體的企業(yè)是如此，那么企業(yè)內(nèi)各部門也是如此，特別是在一些制程較短，關(guān)聯(lián)性較低的企業(yè)中，普遍實(shí)施計(jì)

3、件工資，那么從最根底的員工開場就有多做、早做，甚至偷做的動力，在這種情況下，告知企業(yè)里所有人早多做是罪惡當(dāng)然得不到掌聲回應(yīng)。那么我們就來看看制造過早多的浪費(fèi)。制造過早多浪費(fèi)的后果主要有三大類。1.直接財(cái)務(wù)問題。表現(xiàn)為庫存、在制品增加，資金回轉(zhuǎn)率低，制造時(shí)間變長，占用資金及利息，會造成庫存空間的浪費(fèi)，在現(xiàn)金流量表上很明顯。2.產(chǎn)生次生問題。會產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)；先進(jìn)先出的工作產(chǎn)生困難；產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生，物流阻塞制程時(shí)間變長，現(xiàn)場工作空間變小，有滯留在庫的風(fēng)險(xiǎn)，有不良品的風(fēng)險(xiǎn)。3.掩蓋問題。為什么 “制造過早多浪費(fèi)是八大浪費(fèi)中的首惡，在精益生產(chǎn)中那么被視為最大的浪費(fèi)？因?yàn)樗鼛Ыo人們一個(gè)安心的

4、錯(cuò)覺，掩蓋了各種問題，以及隱藏了由于等待所帶來的浪費(fèi)，沒有改善的動力，失去了持續(xù)改善的時(shí)機(jī)。1.制造過早多浪費(fèi)的產(chǎn)生 原因 。 1生產(chǎn)方案方面。1信息準(zhǔn)確度問題。信息不準(zhǔn)，方案失當(dāng)，信息傳遞不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)方案作業(yè)進(jìn)展盲目，最終導(dǎo)致制造過早多浪費(fèi)的產(chǎn)生。2生產(chǎn)方案管控機(jī)制方面。讓某些制程、生產(chǎn)線、工站甚至作業(yè)員有生產(chǎn)伸縮的充分空間和提高產(chǎn)出的利益驅(qū)動。比方有的不排班生產(chǎn)方案，也不排日生產(chǎn)方案，而是排周生產(chǎn)方案，一天內(nèi)的生產(chǎn)排配權(quán)利下放到制程、生產(chǎn)線、工站甚至作業(yè)員，這時(shí)候如果有多余的產(chǎn)能、人力、設(shè)備稼動過剩，那么很自然地就會提前安排生產(chǎn)，安排滿稼動生產(chǎn)，從而造成制造過早多。特別是在某些企業(yè)中如

5、玩具，較有可能安排計(jì)件生產(chǎn)，多勞多得，那么過量過早生產(chǎn)的積極性就更大了。除非在實(shí)施了拉動生產(chǎn)的精益生產(chǎn)管理企業(yè)里面，一般的企業(yè)還是用 MRP在做推式生產(chǎn)。這時(shí)候生產(chǎn)方案的排配，生產(chǎn)進(jìn)度的準(zhǔn)確控制是企劃部門最根底的功能，不能因?yàn)橹圃炷芰θ酰髦瞥蹄暯有圆罹头潘蓪ιa(chǎn)方案實(shí)施進(jìn)度的管控。 2內(nèi)部制造能力弱的補(bǔ)償問題。制造過早多多數(shù)時(shí)候是出于補(bǔ)償內(nèi)部制造能力弱的考慮。 制造能力弱，特別是制造中的品質(zhì)差，換型時(shí)間長，在市場信息牛鞭效應(yīng)的驅(qū)動下，為了彌補(bǔ)自身能力缺乏，而提前過量生產(chǎn)以滿足客戶需求。如一個(gè)企業(yè)制造能力弱，多制程時(shí)的合計(jì)良品率在 50%-70之%間分布，那么面對 100K的 P/O時(shí)，它就需

6、要備 143-200的K原料，為了平安起見，這時(shí)候一般會選擇平安系數(shù)較高的 200，K 甚至 220，K 當(dāng)這 220K投到制程中去的時(shí)候，造成生產(chǎn)過多就不可防止了。在這里，制造過多是制造能力弱的補(bǔ)償，同時(shí)制造能力提升也是消除制造過多的必要前提。對于制造過早是補(bǔ)償制造能力弱的論斷，用制造前置時(shí)間 L/T可以清晰地衡量出來。1 / 28- 3產(chǎn)能不平衡及流程不順方面。1制造過程中由于各功能制造單位、制程產(chǎn)能不平衡，不可防止地造成加工能力低的制程前在制品 WIP堆積，同時(shí)給后工站的作業(yè)帶來了極大的不便。圖 1是 T公司制造的一個(gè)產(chǎn)能平衡圖， T公司制造有沖壓、清洗、打磨、焊接、組裝共五個(gè)制程，有一

7、個(gè)產(chǎn)品要順次經(jīng)過這五個(gè)制程，那么這個(gè)產(chǎn)能如何計(jì)算呢？要看瓶頸制程的加工能力。在沖壓 -清洗 -打磨 -揮接 -組裝這五個(gè)制程中，清洗的加工能力高于沖壓，所以清洗處不會造成積壓，但下面的打磨制程加工能力明顯低于前制程清洗，同時(shí)打磨制程是五個(gè)制程當(dāng)中加工能力最低的，如果整個(gè)制程的生產(chǎn)方案不是以最弱的打磨為基準(zhǔn)線，那么堆積就會在打磨之前出現(xiàn)，這就是制造過多，是浪費(fèi)。在這五個(gè)制程中，換型膜具最復(fù)雜的當(dāng)屬沖壓。如果顧及到?jīng)_壓稼動率高、制程能力弱不愿換型，而將同一個(gè)料號相隔 3天的兩批次的生產(chǎn)指令合并到一次生產(chǎn)，那么對于后面的制程來說，也僅僅接到了一個(gè)批次的生產(chǎn)指令，另一批次的半成品對于它們是無意義的。這

8、就是制造過早，是浪費(fèi)。在 Lean中，平衡產(chǎn)能，使得各制程、工站按照客戶需求的節(jié)拍 T.T 而實(shí)現(xiàn)一個(gè)流線生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)及時(shí)生產(chǎn)的重要一步。2由于規(guī)劃不經(jīng)濟(jì)不理想，造成制程路程不流線化，無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品流動，而存在遷回、曲折、往復(fù)、停滯現(xiàn)象，使得生產(chǎn)不得已提前或有 WIP，這也是造成制造過多過早的重要原因。如圖 2所示， A公司制程有射出、印刷、組裝等，其制程分布如下：本制程為： 1樓的射出完成后，由于后面的印刷效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于輸出，所以射出后產(chǎn)品只能先入庫，經(jīng)過印刷后，要先在 1樓暫存，等當(dāng)班完畢時(shí)再入 3樓的倉庫，后一個(gè)制程 -組裝需要時(shí)來 3樓的倉庫領(lǐng)取。這個(gè)流程中有入存 2次， WIP次I，勢必造

9、成制造過早的浪費(fèi)。1 / 28- 4其他。當(dāng)設(shè)備比擬昂貴時(shí)，管理及財(cái)務(wù)人員有傾向提高稼動率，生產(chǎn)過多的產(chǎn)品。下圖是 P公司的一個(gè)案例，其內(nèi)部各制程分別是 SMT-PT化- -FT組-裝，其產(chǎn)能分布如下：圖 2五個(gè)制程中，產(chǎn)能按照制程順序逐漸增加，理論上是不會有制作過多的。但 SMT，設(shè)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)貴于其他制程設(shè)備價(jià)值，所以當(dāng) PTH、組裝等制程在每周 5天每天 18小時(shí)的時(shí)間稼動率水平上慢悠悠生產(chǎn)的時(shí)候， SMT很可能要安排盡量滿稼動，很可能是 6.5天 x24小時(shí)，那么這樣在 PTH之前就不可防止地出現(xiàn)制造過多過早的現(xiàn)象。2.制造過早多浪費(fèi)的消除方法。 1生產(chǎn)方案方面。1主生產(chǎn)方案的準(zhǔn)確性 。在這

10、方面，應(yīng)建立以顧客需求為中心的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)，保證客戶需求信息準(zhǔn)確傳遞。2在沒有實(shí)施精益生產(chǎn)，還在用 MRP推式生產(chǎn)的企業(yè)里，企劃部門要負(fù)貴任地對生產(chǎn)方案的排配、進(jìn)度控制負(fù)責(zé)，不能因?yàn)橹圃炷芰θ蹙椭慌糯笾瞥痰闹鞣桨?MPS ，而對于細(xì)部的日方案 DPS放任自流，造成基層各車間、生產(chǎn)線的生產(chǎn)方案脫節(jié)。 2關(guān)于補(bǔ)償內(nèi)部制造能力弱的問題。內(nèi)部制造能力弱，品質(zhì)差，廢品率高，制造周期長等問題在生產(chǎn)方案方面的直接表達(dá)就是生產(chǎn)方案的不可預(yù)知，不知道終究排多少生產(chǎn)量才可以應(yīng)付客戶交貨。實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的根底是品1 / 28-質(zhì)穩(wěn)定化，保證制程內(nèi)品質(zhì)穩(wěn)定，不制造不傳遞不接收不良品，只有實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)穩(wěn)定高品質(zhì)，生產(chǎn)的流線

11、化才有可能實(shí)現(xiàn)，才有可能生產(chǎn)平準(zhǔn)化以至于后補(bǔ)充生產(chǎn)，所以高品質(zhì)是精益生產(chǎn)實(shí)施的根底。 3產(chǎn)能不平衡及流程不順方面。1對于產(chǎn)能不平衡的情況，最終要平衡各制程的產(chǎn)能。仍以 T公司為例見圖 1，應(yīng)首先列出客戶需求基準(zhǔn)線，再在此根底上進(jìn)展產(chǎn)能調(diào)配，其中客戶需求是每小時(shí)加工能力 1800，沖壓、清洗、組裝產(chǎn)能已經(jīng)超過客戶需求，打磨及焊接產(chǎn)能達(dá)不到，為此有必要對前者進(jìn)展降低，后者提升。經(jīng)過評估后改動如圖 3所示。組裝制程的工站是相對柔性的，產(chǎn)能調(diào)配最容易，減少組裝人員，對操作進(jìn)展重組，將組裝產(chǎn)能從 2000降低到 180于打磨及焊接在提高單機(jī)效率的根底上增加人力及設(shè)備配置并將二者產(chǎn)能分別由 800,15升

12、到 180于第三類就是沖壓及清洗，因?yàn)檫@兩類設(shè)備是模塊化的，無法像組裝一樣按可調(diào)比例降低產(chǎn)能就是說，清洗或者 1條線產(chǎn)能 450，0 或者沒有生產(chǎn)線，產(chǎn)能為 0，所以此二設(shè)備人力保持不變，這樣經(jīng)過產(chǎn)能平衡后，圖 1的產(chǎn)能被改善成了圖3的產(chǎn)能。這樣根本保證了各制程沒有制造過多。對于清洗后產(chǎn)能高過打磨制程的問題，這就要求清洗生產(chǎn)在客戶需求基準(zhǔn)線根底上不過量生產(chǎn)，進(jìn)展平準(zhǔn)化生產(chǎn)排配或者寧可保持非滿稼動。2對于流程不順的情況，應(yīng)該在最初的設(shè)施規(guī)劃時(shí)，就要將流程流線化作為目標(biāo)，即便因?yàn)橹瞥趟逕o法完全地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品流動，也要盡量減少制程及產(chǎn)品的迂回、曲折、往復(fù)和停滯，以盡力減少制程內(nèi)WIP， 從而消除制造過

13、多過早浪費(fèi)。 如上例 A公司案例中，可以將制程改善為如下分布見圖 3。Layo動，將 Layou由t設(shè)備式布置改為工藝式布置。1 / 28-射出后暫存，當(dāng)班產(chǎn)品入到 3樓的倉庫，由于印刷機(jī)非常廉價(jià)同時(shí)生產(chǎn)效率非常高，在這里將印刷與組裝連線，組裝需要時(shí)印刷才生產(chǎn)，不需要時(shí)印刷不生產(chǎn)，這樣就減少了 1次入庫，減少了制造過早的浪費(fèi)。 4當(dāng)設(shè)備比擬昂貴時(shí)，管理及財(cái)務(wù)人員確實(shí)有增加設(shè)備稼動的沖動。比方 SMT和組裝比，因?yàn)楹笳咴O(shè)備價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于前者，所以在對工廠進(jìn)展績效考核時(shí)，沒有人會將組裝線的稼動率作為考核指標(biāo)，而幾乎大多數(shù)企業(yè)都會將 SMT線稼動率作為考核指標(biāo)，稼動低時(shí)管理者會坐臥不寧，設(shè)法提升。解決

14、這個(gè)問題其實(shí)只需要明了一點(diǎn)。高稼動是否會帶來后面制程的半成品堆積，也就是本制程制造過多過早，如果是就應(yīng)該堅(jiān)決地停頓機(jī)器，進(jìn)而放棄對高價(jià)機(jī)器考核稼動率的績效考核模式。從源頭上講，在產(chǎn)能規(guī)劃時(shí)，在設(shè)備采購時(shí)，對于高價(jià)機(jī)器應(yīng)以 “少數(shù)量高稼動的設(shè)計(jì)方案來采購，這樣既能保證低的采購本錢又能保證客戶需求，只不過可能增量時(shí)的增產(chǎn)速度慢點(diǎn)罷了。二、庫存的浪費(fèi)1.定義：庫存是生產(chǎn)過程中停滯物料的總稱。庫存可以按照種類、位置、庫存成因、庫存用途等分成假設(shè)干類，但今天我們研究浪費(fèi)，為簡便起見，只把它分為原物料、在制品 WIP、成品三大類。庫存確實(shí)有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義，庫存是：量產(chǎn)的必然產(chǎn)物。福特式思維認(rèn)為量產(chǎn)可以

15、降低本錢，這在多品種小批量的現(xiàn)在是不適合的，但對于少數(shù)還在批量生產(chǎn)的行業(yè)來說，批量生產(chǎn)還是降低本錢的方法。這些行業(yè)一般為市場需要品種少或者是行業(yè)價(jià)值鏈上游企業(yè)，如食品、紡織等行業(yè)在深加工、終端市場上產(chǎn)品的品種非常多，但在上游粗加工時(shí)的品種相對少許多。這些為數(shù)不多的行業(yè)中批量確實(shí)會帶來低本錢，但同時(shí)會帶來庫存。保證整產(chǎn)零銷的局部經(jīng)濟(jì)性。當(dāng)設(shè)備快速換線困難如重化工行業(yè)時(shí)，會存在當(dāng)面對整產(chǎn)零銷局面時(shí)換線小批量生產(chǎn)的綜合效益不及批量生產(chǎn)的局面，這時(shí)企業(yè)可能會選擇整產(chǎn)零銷，會產(chǎn)生一定庫存。1 / 28-市場劇烈增加時(shí)的緩沖。市場突然增加時(shí)，如果有一定庫存，會緩解企業(yè)生產(chǎn)能力快速爬坡的壓力，這是局部企業(yè)考

16、慮安排庫存的原因。這類情況在一些特殊行業(yè)表現(xiàn)非常突出。如空調(diào)只在夏季銷售，月餅只在中秋節(jié)前一兩個(gè)月銷售，而圣誕樹、禮品、局部 POP電子產(chǎn)品會在圣誕節(jié)前熱銷，這都是行業(yè)特性決定的。所以從這個(gè)意義上來說，一定的庫存是必要的。但庫存的存在確實(shí)帶來非常大的損失，是惡物，豐田人認(rèn)為 “庫存是必要的惡物。2.庫存損失分類。在精益生產(chǎn)及豐田生產(chǎn)方式里，庫存是浪費(fèi)，是不該被保有的，而我們認(rèn)為庫存造成的損失，可以分為以下三大類： 1外表損失。產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、找尋、防護(hù)處理等浪費(fèi)的動作。占用過多倉庫場地及場地建立的浪費(fèi)。保管費(fèi)用。 2潛在損失。占用流動資金，降低資金周轉(zhuǎn)率。需要額外承當(dāng)資金利息。市

17、場變動時(shí)有銷售不出去的風(fēng)險(xiǎn)。在庫物品劣化變質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)。 3意識方面的損失。掩蓋問題，造成假象。當(dāng)庫存的水位高漲時(shí)，管理者就感受不到問題的嚴(yán)重性而失去了改善的時(shí)機(jī)。 正因?yàn)檫@么多損失，所以精益生產(chǎn)才強(qiáng)調(diào)降低庫存，以零庫存為目標(biāo)。3.改善方法。 1轉(zhuǎn)變觀念。 不要認(rèn)為庫存是想當(dāng)然，不要認(rèn)為大量庫存才保險(xiǎn)。也不要用現(xiàn)在的資產(chǎn)負(fù)債表來迷惑自己，要認(rèn)識到庫存是企業(yè)的負(fù)擔(dān)和罪惡。 2系統(tǒng)改善。 庫存降低可以促進(jìn)改善。通常通過降低庫存來倒通企業(yè)內(nèi)各環(huán)節(jié)進(jìn)展改善，我們研究的各種方法工具都是或直接或間接為降低庫存這個(gè)指標(biāo)效勞的。比方說用精益生產(chǎn)管理看板可以有效控制或大幅降低制造系統(tǒng)內(nèi)庫存，但之前要有 5S、節(jié)拍生

18、產(chǎn)、一個(gè)流、平準(zhǔn)化作保證，而要想節(jié)拍生產(chǎn)就要先產(chǎn)線產(chǎn)能平衡改善。要想一個(gè)流，就要先 Ce，ll 而 Cel之l前要以多能工、設(shè)備小型化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)及靈活的組織體系作保障。實(shí)際上整個(gè)精益生產(chǎn)或者整個(gè)豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的重要途徑就是通過降低庫存來表達(dá)問題而謀得改善以臻于完美。所以降低庫存是個(gè)系統(tǒng)工程，要從上面說的各個(gè)方面對企業(yè)進(jìn)展改善，體質(zhì)進(jìn)展增強(qiáng)，當(dāng)企業(yè)體質(zhì)增強(qiáng)了，庫存自然也會降低。下面是最常見的降低庫存改善行動實(shí)施步驟：1 / 28-觀念宣導(dǎo)，讓大家認(rèn)識到庫存是罪惡的。降低庫存目標(biāo) KPI訂定。主要是金額，但對于一些低階層的執(zhí)行人員來說，可能庫存數(shù)量和占地面積比金額更加直觀，那么對于他們用數(shù)量

19、和倉庫面積等都可以。在這時(shí)候，啟動精益生產(chǎn)管理中的 目視化管理是很重要的，將庫存量、金額、庫存周轉(zhuǎn)率、利用率等指標(biāo)的目標(biāo)與現(xiàn)狀情況用目視化方法明示出來，以利于提醒和監(jiān)視。導(dǎo)入 JIT，用一個(gè)流和后拉式生產(chǎn)方式可以有效控制庫存。記得庫存管理中的 “三不 。1不大批量生產(chǎn)。在排生產(chǎn)工令時(shí)，盡量排小批量生產(chǎn)，并且不要給現(xiàn)場太多自由生產(chǎn)的權(quán)利，比方周工令。2不大批量搬運(yùn)。要加快物流速度，及時(shí)小批量搬運(yùn)。3不大批量采購。另外一種思路，面對林林總總的問題不知道如何下手時(shí)，談什么方法、工具都是低效益的，這時(shí)降低庫存最好的方法就是：先強(qiáng)制降庫存，等問題浮現(xiàn)出來后，再將問題一個(gè)個(gè)消滅，庫存自然降低。在上圖中，水

20、面代表庫存水平，礁石代表問題點(diǎn)，當(dāng)水面高時(shí)礁石在水底，也就是說庫存高時(shí)，問題都被掩蓋。只有當(dāng)水面低時(shí)，礁石才會露出水面，也就是問題點(diǎn)才暴露，這就是庫存對于暴露問題的重要意義。三、不良修正的浪費(fèi)1.定義 ：生產(chǎn)過程中，因來料或制程不良造成的各種損失，需進(jìn)展處置的時(shí)間、人力和物力的浪費(fèi)。不良品是工廠中不可容忍的重大浪費(fèi)現(xiàn)象。我們客戶需要的是符合標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品，客戶不會負(fù)擔(dān)不良品，不僅僅是不良品這局部，隨后可能引起的下游延伸制品不良、檢查、返工、報(bào)廢等損失都由企業(yè)自己承當(dāng)。不良品率的上下是企業(yè)制程穩(wěn)定性的最重要的標(biāo)志，是企業(yè)體質(zhì)好壞的直接表達(dá)。1 / 28-2.不良修正的影響。 1產(chǎn)品報(bào)廢。 報(bào)廢的

21、產(chǎn)品不僅僅浪費(fèi)了材料，它還包含了制程中付出的原材料、人工、制造費(fèi)用以及管理、財(cái)務(wù)費(fèi)用，這些產(chǎn)品價(jià)值本來可以計(jì)入營業(yè)額的，但現(xiàn)在報(bào)廢了，本錢還白白付出了，利潤直接下降，對于企業(yè)的損失之大是讓我們怎么盡力彌補(bǔ)都值得的。 2挑選、檢查、維修帶來的損失。 產(chǎn)品不良了，在宣布報(bào)廢之前，我們可能要處理、挑選、檢查、維修，把局部不良品轉(zhuǎn)成良品，這一過程中的全部付出都是浪費(fèi)，因?yàn)榭蛻舨粫槲覀兊纳鲜鲎鳂I(yè)負(fù)擔(dān)一分錢，這其中包含我們的時(shí)間、人力、設(shè)備、場地、輔材等。 3信譽(yù)的影響。 不良品出現(xiàn)會引起交貨延遲，有時(shí)會產(chǎn)生去客戶處換貨，或者在客戶處隨線維修的情況。而如果客戶用了我們的問題產(chǎn)品做成下游成品出了狀況，那問

22、題就更嚴(yán)重了，所有這些都會引起客戶不便進(jìn)而是抱怨，再進(jìn)一步就是訂單的減少、取消或流失。 4延伸的復(fù)合損失。 出現(xiàn)不良品造成的復(fù)合損失是致命的，可能要產(chǎn)品召回，可能要面臨賠償訴訟，可能會引來公眾的質(zhì)疑抱怨，可能會引起主管部門的干預(yù)，比方停產(chǎn)、撤消執(zhí)照、限制出口權(quán)等。2007年發(fā)生的利達(dá)玩具廠老板 X 數(shù)鴻自殺事件，就是由于油漆供給商的 20kg色粉含鉛超標(biāo)而最終造成年產(chǎn)值 3億元，在當(dāng)?shù)赝婢呓缗e足輕重的公司的破產(chǎn)。類似的例子太多了，三鹿奶粉事件，頻見報(bào)道的汽車、筆記本召回事件都讓我們深刻體會到了品質(zhì)問題的殘酷和重要性。3.不良修正的產(chǎn)生原因。 1設(shè)計(jì)問題。 這里的設(shè)計(jì)問題是指源頭問題，包括產(chǎn)品外

23、觀、尺寸、功能、可靠性、可制造性、兼容性等產(chǎn)品設(shè)計(jì)內(nèi)容；也包括加工路線、加工方式、檢驗(yàn)手段、品質(zhì)控制點(diǎn)等工藝設(shè)計(jì)內(nèi)容；也包括來料選擇，供給商控制，包裝 /存儲/運(yùn)輸方式等制造系統(tǒng)方面的設(shè)計(jì)內(nèi)容。之所以要把上面的內(nèi)容合并在一起，原因就是和生產(chǎn)過程中的執(zhí)行力及穩(wěn)定性相比擬，上面這些源頭問題影響著絕大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)的品質(zhì)問題。 2制造系統(tǒng)體質(zhì)問題。 即制造階段的管理影響產(chǎn)品質(zhì)量 -無謂的頻繁換線帶來生產(chǎn)不穩(wěn)定，人員穩(wěn)定度低，作業(yè)員熟練度不高，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)欠缺，人員技能欠缺等。 3生產(chǎn)過程執(zhí)行力及臨時(shí)性問題。 如操作不標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行的檢驗(yàn)手段有限，貨商質(zhì)量控制不力，來料檢驗(yàn)遺漏，對于發(fā)生的不良處理不當(dāng)，原因追查

24、不徹底，選用了非規(guī)定的設(shè)備及工藝路線等。4.不良修正浪費(fèi)的改善方法。 1設(shè)計(jì)方面。 從源頭上做到無缺陷，可制造性強(qiáng)，這是我們的目標(biāo)。但實(shí)際上往往達(dá)不到，現(xiàn)在的開發(fā)設(shè)計(jì)是個(gè)系統(tǒng)工程，會涉及開發(fā)部門、工程部門、供給鏈、品質(zhì)為主的幾乎所有企業(yè)內(nèi)部門。市場是客戶左右的，設(shè)計(jì)方案是客戶或者開發(fā)部門決定的，能夠到達(dá)關(guān)鍵設(shè)計(jì)要求1 / 28-是需要參與的所有部門的努力，而進(jìn)度不可能整齊劃一，在有瑕疵沒有解決的情況下，很可能客戶就要求量產(chǎn)了，這時(shí)候只能帶著缺陷生產(chǎn)，而這會帶來無窮后患。這些問題可能包括：可能一個(gè)產(chǎn)品 300個(gè)尺寸，實(shí)際上只有 150個(gè)不錯(cuò)，而客戶認(rèn)為其中巧 15個(gè)是關(guān)鍵的，認(rèn)可了，所以生產(chǎn)了，

25、但某一天另外的 120個(gè)尺寸中的一個(gè)被發(fā)現(xiàn)了問題，被重新認(rèn)定增加為關(guān)鍵尺寸，所以客戶退貨。驗(yàn)證中的制程穩(wěn)定性差， Cpk值只有 0.9， 沒有到達(dá)規(guī)定的圖 5的標(biāo)準(zhǔn)，但客戶急需產(chǎn)品，所以量產(chǎn)了，但隨后的問題也來了。產(chǎn)品量產(chǎn)了，制程也穩(wěn)定，但因?yàn)橹豢紤]交貨能力，所以設(shè)計(jì)時(shí)超過正常水平 30%的人力、設(shè)備、場地及檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，后來降低本錢改善時(shí)要去掉這 30%的人力、設(shè)備、場地，需要跟客戶溝通，這溝通中需要驗(yàn)證內(nèi)容太多，幾乎等于重新開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，得不償失最后只能浪費(fèi)著生產(chǎn)。上面三個(gè)問題分別是設(shè)計(jì)時(shí)候的規(guī)格隱患、制程隱患、制程浪費(fèi)，都是很典型的設(shè)計(jì)問題。從這個(gè)意義上看，好的設(shè)計(jì)是消除不良修正浪費(fèi)的首要

26、保證。 2制造系統(tǒng)體質(zhì)方面。標(biāo)準(zhǔn)化管理。企業(yè)制造系統(tǒng)體質(zhì)好壞的一個(gè)重要標(biāo)志就是管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度。標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容應(yīng)該包括技術(shù)層次的設(shè)備、模具、材料、環(huán)境、技術(shù)參數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)該包括根底執(zhí)行層面的 5S推動、人員培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化動作、物流標(biāo)準(zhǔn)、模具保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)等人、機(jī)、物料、工藝文件、環(huán)境維持、測量系統(tǒng)等方面的標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)該包括管制執(zhí)行層面的方案控制、制造流程、品質(zhì)管控、產(chǎn)品開發(fā)過程的標(biāo)準(zhǔn)化，也應(yīng)該包括組織系統(tǒng)方面的組織切分、在各制造模塊中的部門職責(zé)、 KPI管理、績效評定等方面的標(biāo)準(zhǔn)化。在標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是公開的、互通的、執(zhí)行面可替換的、穩(wěn)定的。在這里，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品停產(chǎn)一年后再恢復(fù)生產(chǎn)時(shí)，不

27、必在人、機(jī)、料、技術(shù)參數(shù)、文件、環(huán)境等參數(shù)方面調(diào)試很久才可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而是馬上就可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。管理標(biāo)準(zhǔn)化是制造系統(tǒng)體質(zhì)優(yōu)良的一個(gè)根本要求。TQM活動及品質(zhì)系統(tǒng)的良性運(yùn)行。為了減少不良修正浪費(fèi)，開展全員性的 TQM活動是有必要的。在實(shí)施 TQM的企業(yè)里，每人都參與品質(zhì)改善，對品質(zhì)的關(guān)注是全過程的，是源頭性的，同時(shí)對品質(zhì)的理解是全方面的，不僅僅是品質(zhì)報(bào)廢類的狹義理解。在全員全方位全過程關(guān)注品質(zhì)的 TQM推動同時(shí)，邏輯性強(qiáng)、強(qiáng)制性強(qiáng)的品質(zhì)系統(tǒng)也是不可或缺的，從客戶需求定義、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)制定、供給商認(rèn)證、來料檢驗(yàn)、制程品保、品質(zhì)工程保證、出貨檢驗(yàn)、問題解決及反應(yīng)機(jī)制等都應(yīng)該納入系統(tǒng) X 圍強(qiáng)制運(yùn)行。這樣我

28、們就可以有效降低不良的產(chǎn)生，從而減少不良修正浪費(fèi)的水平。 TPM。為了減少不良浪費(fèi)，設(shè)備的良好保養(yǎng)是必須的，應(yīng)該保證設(shè)備 100可動率，不會出現(xiàn)設(shè)備原因出現(xiàn)的報(bào)廢。1 / 28- 3生產(chǎn)過程執(zhí)行力及臨時(shí)性問題。要想保證品質(zhì)，減少不良修正浪費(fèi)，在強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)，健全系統(tǒng)，明確責(zé)任人的同時(shí)，最重要的是執(zhí)行力度和問題解決速度。沒有執(zhí)行力上面的一切都是空談。四、加工過剩的浪費(fèi)1.定義： 加工過剩的浪費(fèi)也叫過分加工的浪費(fèi)，是指在品質(zhì)、規(guī)格及加工過程上的投入主動超過客戶需求從而造成企業(yè)資源浪費(fèi)的情況。加工過剩浪費(fèi)分四種情況：過分準(zhǔn)確品質(zhì)帶來的浪費(fèi)過剩品質(zhì)、過分加工帶來的浪費(fèi)過剩加工、過分檢驗(yàn)帶來的浪費(fèi)過剩檢

29、驗(yàn)、冗余設(shè)計(jì)帶來的浪費(fèi)過剩設(shè)計(jì)。加工過剩四種情況的解釋： 1過剩品質(zhì)即超過客戶需求的甚至超過規(guī)格的過分準(zhǔn)確的品質(zhì)要求帶來的浪費(fèi)。比方一個(gè)產(chǎn)品的尺寸公差按照客戶需求是 0.05m，m但企業(yè)內(nèi)部出于種種原因一般原因?yàn)椴块T隔膜，過分自保自己定義為， 0.03m，m這樣的結(jié)果可能是加工設(shè)備由普通射出機(jī)變成電動射出機(jī)，設(shè)備本錢及折舊攤銷提高到原來的 2.5倍。一個(gè)產(chǎn)品的外觀面雜質(zhì)客戶要求是 3x0.15m，m而企業(yè)自行規(guī)定是 Zx0.08m，m這項(xiàng)變動的結(jié)果可能是加工線要搬入無塵室，需要多余花費(fèi)幾百萬元。除此之外，類似的舉措帶來的后果還有需要多余的加工時(shí)間、需要多余的加工人力、需要多余的模具治具，以及多

30、余的水電氣場地投入。同時(shí)不可防止的副產(chǎn)品 -本來合格但因高標(biāo)準(zhǔn)報(bào)廢的產(chǎn)品。產(chǎn)生過剩品質(zhì)的原因有：部門隔膜，增加平安系數(shù)的自保行為。市場及工程開發(fā)人員在開發(fā)階段負(fù)責(zé)溝通客戶，承受客戶標(biāo)準(zhǔn)并轉(zhuǎn)化為內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，在這一過程中許多時(shí)候它們有加嚴(yán)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)以躲避自己部門責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的傾向，而制造部門不知內(nèi)情，只能盲目遵循開發(fā)工程部門制定的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)為了增加平安系數(shù)的自保行為。 或者為了與競爭對手拼客戶，或者想討好客戶，盲目地提出 “想客戶之所想 、 “比客戶需求還要高等口號，結(jié)果增加了自己的本錢。企業(yè)制程能力弱，加工中品質(zhì)波動大，為了減少波動帶來的客戶投訴，在源頭提高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)以抵銷制造本錢波動帶來的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)本身

31、加工能力強(qiáng)，資源配置高，標(biāo)準(zhǔn)本來就高，并且降低不下來。1 / 28-就好比在東北林區(qū)用優(yōu)等原木燒火做飯，而我們買的高檔家具都不是原木材料的道理一樣，許多企業(yè)是本身標(biāo)準(zhǔn)高了。比方 20世紀(jì)如年代很多軍工廠轉(zhuǎn)民品生產(chǎn)時(shí)，這些平時(shí)習(xí)慣拿軍用高速合金鋼下腳料 DIY做錘子梯子的人們突然發(fā)現(xiàn)民品的加工要求比軍品低很多。比方一個(gè)加工齒輪、連接器的射出廠突然接了批訂單要生產(chǎn)電熨斗甚至洗臉盆，那兩者間巨大的品質(zhì)要求差異是那個(gè)系統(tǒng)暫時(shí)無法適應(yīng)的，包括制造、品檢等各部門。 2過剩加工即多余的加工，是為了到達(dá)最終的產(chǎn)品規(guī)格而進(jìn)展的加工中存在的超過最經(jīng)濟(jì)加工的浪費(fèi)。比方一個(gè)模具加工要經(jīng)歷下料 -粗銑 -精銑 -熱處理

32、 -研磨 -ED配 -檢測，在下料時(shí)候的毛坯要比精銑時(shí)候尺寸大，但可以大 3mm，也可以大 15mm，然而后者浪費(fèi)的材料遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者，這局部就是浪費(fèi)，加工的浪費(fèi)。再比方電路板在 SM進(jìn)入 PTH段后，需要在插組件位置噴助焊劑，過波峰焊時(shí)候噴頭噴助焊劑。作業(yè)中可以對著整個(gè)載具面噴灑，也可以只在有效面積噴灑。而后者可以節(jié)約至少 60%的助焊劑。如果用前一種方法噴灑那無疑就造成了助焊劑的大量浪費(fèi)，這就是加工的浪費(fèi)。加工浪費(fèi)直接浪費(fèi)材料，間接會浪費(fèi)設(shè)備、人力、時(shí)間、輔材等，從而提升產(chǎn)品本錢。 3過剩檢驗(yàn)即在企業(yè)內(nèi)部自行添加的客戶不付費(fèi)的檢驗(yàn)造成的浪費(fèi)。 造成過剩檢驗(yàn)的原因一般是企業(yè)自身制造系統(tǒng)穩(wěn)定度低

33、，企業(yè)對自己制造系統(tǒng)的穩(wěn)定性沒有把握，而又要滿足客戶需求所以只能靠增加檢驗(yàn)。這實(shí)際是補(bǔ)償企業(yè)自身系統(tǒng)穩(wěn)定度差的表現(xiàn)。比方，管理者不清楚現(xiàn)行檢驗(yàn)方法是否能保證出貨品質(zhì)，而面臨上述情況時(shí)企業(yè)又不能成功導(dǎo)如精益生產(chǎn)，也不能成功導(dǎo)入自動化以及 TQM時(shí)，企業(yè)會選擇臨時(shí)性的最笨也是較有效的方法就是加多檢驗(yàn)，從而產(chǎn)生過剩檢驗(yàn)。這其中包括局部的全檢和制程內(nèi)增加檢驗(yàn)工序兩種。比方圖 1.14中 A公司制程是射出 -烤漆 -印刷 -預(yù)組裝。如果制程能力強(qiáng)， Cpk值為 1.3，那么在制程中間的 3個(gè)點(diǎn)是不必要全檢的詳見下列圖。但如果制程能力弱， cpk值為 0.5， 甚至超規(guī)，同時(shí)沒有精益生產(chǎn)的觀念，也沒有丁業(yè)

34、工程的觀念，或者同時(shí)四個(gè)部門間沒有很強(qiáng)的組織統(tǒng)籌而是各自績效管理考核的話，那么大的制程不可防止地滑向?qū)嶋H制程流程圖的模式 -各自為戰(zhàn)，加嚴(yán)來料檢查甚至全檢，這勢必會帶來檢查的浪費(fèi)。這種情況下應(yīng)該從源頭上找原因，才能提升整體制造水平。1 / 28- 4過剩設(shè)計(jì)也叫冗余設(shè)計(jì)，是指在產(chǎn)品、技術(shù)規(guī)格、組織等方面的設(shè)計(jì)上給予充分的平安系數(shù)。比方人事組織上，招募更多的人以應(yīng)付突然離職。比方一場足球賽前，很多時(shí)候會準(zhǔn)備三名守門員以防不測。比方軍用飛機(jī)設(shè)計(jì)上為了保證起落架平安落下，會設(shè)計(jì)三套放下機(jī)構(gòu)，液壓系統(tǒng)首先啟動，如果失效那么啟動電動系統(tǒng)，如果還失效那么還有靠后備降落傘拉動為動力的半手動放下模式。這些都類

35、似冗余設(shè)計(jì)。舉個(gè)工廠里面的例子：一個(gè)機(jī)器外殼分兩局部，原先設(shè)計(jì)時(shí)這兩局部是螺絲連接，后來改成插接連接方式。但為了防止在外殼受嚴(yán)重外力變形時(shí)候插接連接脫開，還是采用了插接連接 +螺絲連接，這也是冗余設(shè)計(jì)。比方本來可以用通用件或標(biāo)準(zhǔn)件，但卻設(shè)計(jì)成非標(biāo)的，無謂提升了本錢。比方一個(gè)螺栓固定兩個(gè)零件，就強(qiáng)度而言， 3圈就夠了，但螺栓一定設(shè)計(jì)成 10圈，徒然增加了勞動強(qiáng)度而無價(jià)值。有時(shí)候過剩設(shè)計(jì)是必要的，可以提升平安系數(shù)，但無謂的提升平安系數(shù)那么會產(chǎn)生加工過剩，提升制造本錢，這在新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)候要特別注意。2.加工過剩浪費(fèi)的消除方法 1對于過剩品質(zhì)對于部門自保的情況。我們需要正確理解客戶需求，打破部門間的

36、隔膜。消除增加平安系數(shù)的自保行為，特別是不能讓工程及開發(fā)部門成心加嚴(yán)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)以躲避自己部門的責(zé)任。對企業(yè)自己增加平安系數(shù)競爭市場的行為。企業(yè)需要正確地進(jìn)展市場定位，正確地理解客戶需求，不要為了與競爭對手拼客戶，或者想討好客戶，盲目地提出高于客戶需求的標(biāo)準(zhǔn)，增加自己的本錢。對于企業(yè)制程能力弱的問題。企業(yè)需要增強(qiáng)制程能力和穩(wěn)定性，可以用導(dǎo)入 TQM或者六西格瑪?shù)姆椒?，從而減少加工中的品質(zhì)波動。1 / 28-對于企業(yè)本身加工能力強(qiáng)的問題。本 問題應(yīng)該一分為二對待，高精度企業(yè)加工低精度產(chǎn)品實(shí)際會降 低企業(yè)的品質(zhì)習(xí)慣， 所以對于這類客戶訂單，或者不接，或者在企業(yè)內(nèi)單獨(dú)開辟一個(gè)部門單獨(dú)的人、機(jī)、文件、制度

37、及流程，這樣既 可以滿足客戶需求，又可以維持企業(yè)運(yùn)作，還可以不破壞原來氣氛中難得形成的高品質(zhì)管理氣 氛。 2對于過剩加工要求工程師在制作制程工藝標(biāo)準(zhǔn)表的時(shí)候，在確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)的加工余量、最合理的加工路徑的時(shí)候合理審視，首先將標(biāo)準(zhǔn)制定得合理包含標(biāo)準(zhǔn)的材料、人力、機(jī)器、工時(shí)、輔材等，盡量防止有超過最低需求的浪費(fèi)。其次在執(zhí)行時(shí)盡量執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，不做額外的浪費(fèi)。最后 是不善，提升標(biāo)準(zhǔn)，以將浪費(fèi)盡量減小化。 3對于過剩檢驗(yàn)首先應(yīng)該在管理者頭腦中導(dǎo)入一個(gè)觀念：一切檢驗(yàn)客戶認(rèn)可付費(fèi)的除外都是浪費(fèi)，應(yīng)該全部予以消除。不能用過剩檢驗(yàn)來彌補(bǔ)企業(yè)自身制造穩(wěn)定度弱 的應(yīng)堅(jiān)決推動反精益生產(chǎn)及六西格瑪以提高企業(yè)制造能力。 4對于過

38、剩設(shè)計(jì)如果客戶付費(fèi)勉強(qiáng)可以承受或者客戶不付費(fèi)，我應(yīng)反思過大平安系數(shù)的危 害， 并中引人 DFM、 FME、A QFD等思想工具?？傊?，我們可以提出這樣一些間題來審視我們的加工是否消除了過剩浪費(fèi)：是否確實(shí)了解客戶的需求？能否去除次零件？加工工藝、路徑、流程、加工余量、工序是否最經(jīng)濟(jì)最節(jié)約，可否合并簡化或者刪 除？能否放寬公差及品質(zhì)規(guī)格？能否改用通用件或標(biāo)準(zhǔn)件？能否放寬材料的回收率？能否改變生產(chǎn)方法。將手工加工變?yōu)闄C(jī)械化？ 能否把檢驗(yàn)簡單化或者干脆掉？ ?五、搬運(yùn)的浪費(fèi)1.定義：流程中物品成品 /半成品/輔料/包材等需要在相距較遠(yuǎn)的兩點(diǎn)間搬運(yùn)，而造成資源人、機(jī)、場地、能源、時(shí)間等在物品搬運(yùn)、放置、

39、堆積、移動、整列等方面 的浪費(fèi)為搬運(yùn)的浪費(fèi)。產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，不可能所有的工序都在同一地點(diǎn)、時(shí)間內(nèi)完成。其間的掇運(yùn)是不可防止的。但是，搬運(yùn)是無價(jià)值的，客戶是不付費(fèi)的，我們應(yīng)努力減少搬運(yùn)帶 來的浪費(fèi)。1 / 28-2.搬運(yùn)浪費(fèi)的影響 1直接影響。搬運(yùn)浪費(fèi)的直接影響是搬運(yùn)需要的人力；搬運(yùn)導(dǎo)致的運(yùn)輸 /堆疊/整列都需要工具設(shè)備及額外的設(shè)施空間，這些額外投入都增加了企業(yè)的本錢；搬運(yùn)使得物品存在損壞、碰擠傷及喪失的可能。 2潛在影響。搬運(yùn)的存在使得生產(chǎn)效率勢必下降；搬運(yùn)減慢了物流建度，延長了 L/T，也間接增加了 WIP和庫存；過多的搬運(yùn)和出入庫，可能導(dǎo)致不正確的存貨盤點(diǎn)。 3延伸影響。推遲了給客戶的交貨

40、時(shí)間，容易引起客戶抱怨。而增加的庫存也增加了企業(yè)自身營運(yùn)壓力，所有這些都降低了企業(yè)體質(zhì)和競爭力。3.搬運(yùn)浪費(fèi)的產(chǎn)生原因。 1工廠布局及生產(chǎn)模式。首先是工廠間布局及生產(chǎn)模式。如果是生產(chǎn)種類較多，單品種的量特別少，而且設(shè)備需要集中管理例如，對場地或者環(huán)境的特別要求，那么就用設(shè)備集中的布局。但精益生產(chǎn)根本上不建議設(shè)備集中式布局，而是提倡工藝式布局，依照產(chǎn)品流程將設(shè)備排成一條連續(xù)流的線。其次是廠內(nèi)的布局。廠內(nèi)布局時(shí)如果設(shè)計(jì)的制程不連續(xù)，前后制程別離、路線迂回、曲折、混雜，孤島作業(yè)，非均衡化生產(chǎn)布置等肯定會造成搬運(yùn)浪費(fèi)。最后是局部細(xì)致布局。比方是坐姿作業(yè)還是站姿作業(yè)，兩種不同作業(yè)時(shí)工作臺如何布置等，處理

41、不好會產(chǎn)生搬運(yùn)浪費(fèi)。 2生產(chǎn)批量。生產(chǎn)批量大或者小對于搬運(yùn)及儲存系統(tǒng)的影響是巨大的。在豐田生產(chǎn)方式中，提倡小量而頻繁的搬運(yùn)，并且按照拉動系統(tǒng)設(shè)計(jì)緩沖存貨區(qū)域及數(shù)量等。 3布局連續(xù)性。連續(xù)性是指企業(yè)需要新增工序或設(shè)備對現(xiàn)在制程及 Layo影響情況。企業(yè)在建廠及規(guī)劃設(shè)計(jì)之初，由于對工廠的開展前景沒有一個(gè)明朗的認(rèn)識，所以未做整體性的規(guī)劃。這樣，在新增工序或設(shè)備以后，新增工序或設(shè)備與原本規(guī)劃的場所等不兼容，自然要另辟場所，這就導(dǎo)致搬運(yùn)浪費(fèi)的產(chǎn)生。要做到布局連續(xù)需要企業(yè)有長期開展的眼光，否那么會對物流及搬運(yùn)帶來很大影響。1 / 28- 4搬運(yùn)方式和工具。搬運(yùn)方式和工具是影響搬運(yùn)效率的重要因素，比方常見的

42、搬運(yùn)工具有懸掛鏈、電梯、升降梯、叉車、油壓車、懸掛車及各種專用運(yùn)輸工具等。它們各自的搬運(yùn)效率、使用場合都不盡一樣，如果不能恰當(dāng)使用就會造成低效率和浪費(fèi)。4.搬運(yùn)浪費(fèi)的改善。關(guān)于工廠間布局及生產(chǎn)模式。我們首先要確認(rèn)生產(chǎn)種類的多少，量的多少，生產(chǎn)的量是否連續(xù)，設(shè)備是否容易維護(hù)，是否需要集中管理，那么我們根本就可以確定是用設(shè)備集中式的布局還是工藝式布局，是用 Cell線。一個(gè)流還是固定流水線。關(guān)于廠內(nèi)的布局。因?yàn)樯a(chǎn)線的形狀受到產(chǎn)品和場地的制約，可從安裝、零部件供給、管理方面考慮，采用最為適宜的形狀。物流線設(shè)計(jì)中要注意簡潔，連續(xù)性，切忌制程分割、路線遷回、曲折、混雜及孤島作業(yè)，重工作業(yè)盡量在線外，輔

43、助生產(chǎn)線的終點(diǎn)，應(yīng)盡量接近供給對象的主生產(chǎn)線工序等。關(guān)于局部細(xì)致布局。應(yīng)該多從人因工程的角度來檢討以利于現(xiàn)場作業(yè)和消除搬運(yùn)浪費(fèi)的產(chǎn)生。關(guān)于生產(chǎn)批量。我們提倡盡量用小的生產(chǎn)批量，而輔以頻繁的搬運(yùn)。最后關(guān)于搬運(yùn)方式及工具。我們應(yīng)該遵循一些根本原那么：機(jī)械化原那么。 盡量機(jī)械化，減少人工搬運(yùn)。自動化原那么。用自動化，而不是需要人工看守。標(biāo)準(zhǔn)化原那么。對于搬運(yùn)時(shí)間、頻次、數(shù)量、方式、地點(diǎn)等各種參數(shù)盡量標(biāo)準(zhǔn)化，不要隨意性。均衡原那么。一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)物理搬運(yùn)要平衡，以防止忙閑不均衡的情況。直線原那么。不管是細(xì)致規(guī)劃，拿放產(chǎn)品的規(guī)劃中，還是在廠內(nèi)廠間規(guī)劃需要考慮長距離搬運(yùn)時(shí)，都要照顧到直線原那么，以到達(dá)最高效率

44、。平安第一原那么。 “平安是最大的節(jié)約，事故是最大的浪費(fèi)，所以物流及搬運(yùn)設(shè)計(jì)時(shí)一定要堅(jiān)持 “平安第一的原那么。下面講一個(gè)案例： T公司的 SMT線后段是手插件線，每個(gè)產(chǎn)品都被裝在一個(gè)卡板上過波峰焊，然后產(chǎn)品流下去，空卡板需要再返回來重新裝新的產(chǎn)品。這個(gè)卡板的物流過程就是在下列圖中從 A到 B，再從 B到 A。在原先 B處的空卡板是批量集中堆放在一個(gè)卡板箱中，由油壓車集中拉回來。這樣的缺點(diǎn)是空卡板的 WIP量大，需要買更多的空卡板，增加了本錢。其次是需要專人拉空卡板，第二次增加了本錢。最后是對于現(xiàn)場的 5S影響很壞，不利于現(xiàn)場的整頓及清潔。1 / 28-改善中，大家發(fā)現(xiàn)，運(yùn)載卡板從 A到 B處的

45、線體是自動回流的，回流線在下部。如果將其再引導(dǎo)放得低一些，完全可以容納卡板自動回流，經(jīng)過具體實(shí)施，方案成功，空卡板通過線體自動回流，減少了空卡板 WIP，消除了專門拉卡板的人，現(xiàn)場清潔了， 5S水平也提升了，詳見下圖。六、動作的浪費(fèi)世界上最大的浪費(fèi)，莫過于動作的浪費(fèi) -吉爾布雷斯。吉爾布雷斯是現(xiàn)代工業(yè)工程的重要奠基人之一，她重點(diǎn)研究人的動作，并提出了人的動作與產(chǎn)品及設(shè)備空間搭配的 22條原那么，享譽(yù)至今。在比照這 22條原那么的時(shí)候，可以發(fā)現(xiàn)我們工作中的許多動作是不合理的，是浪費(fèi)的。1.定義 :動作浪費(fèi)指生產(chǎn)中在動作上的不合理而導(dǎo)致的時(shí)間、效率、場地、人員及人身等方面的浪費(fèi)。動作的浪費(fèi)是在實(shí)際

46、作業(yè)中廣泛存在的浪費(fèi)。精益生產(chǎn)觀點(diǎn)認(rèn)為：在沒有實(shí)施精益生產(chǎn)的工廠中，作業(yè)者至少有一半的動作時(shí)間是 “無效的，屬于浪費(fèi)的行為。工序流程中的每一個(gè)動作都必須帶有明確的目的性。搬運(yùn)和加速的動作是為了到達(dá)什么結(jié)果，都應(yīng)真正清晰明了。沒有意義或不合理的動作，只會導(dǎo)致工作時(shí)間徒勞無功地增加。動作浪費(fèi)除了會無謂地延長工時(shí)外，還會降低工作的產(chǎn)出和效率，增加場地及人員的占用及配置，同時(shí)不合理的動作還會導(dǎo)致身體疲勞甚至工作傷害。舉例：下列圖中左邊是改善前，人使用直嘴的鉗子，需要將手腕彎一個(gè)角度，不符合人的生理最適性操作，給作業(yè)帶來不便。改善后的右圖中將鉗子頭改成彎一個(gè)角度，人的操作符合人的生理特點(diǎn)，這樣既提高了生

47、產(chǎn)效率，又減少了人的身體傷害。1 / 28-下列圖中，我們看到一個(gè)擰緊螺絲的作業(yè)，左邊改善前的圖中我們看到，螺絲刀短了，效率很低，品質(zhì)也得不到保證，在改善后的右圖中，螺絲刀加長了，利于操作了，提高了效率，品質(zhì)也得到了保證。下列圖的案例中，通過降低椅子高度或者在作業(yè)者腳底下安裝一個(gè)墊子到達(dá)了人作業(yè)舒服，效率高，無人身傷害的目的，這是一個(gè)很小的改善，正應(yīng)了那句話， “改善無處不在 。在下列圖的案例中，改善前的左圖中，工人在天花板上鉆孔時(shí)，由于位置不合理，費(fèi)力還影響品質(zhì)效率。右圖中，調(diào)整了梯子的位置后，鉆孔位置合理，人的作業(yè)不會疲勞了，效率品質(zhì)也得到了保證。1 / 28-2.動作浪費(fèi)的表現(xiàn)形式。動作

48、的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動作浪費(fèi)現(xiàn)象主要有以下 12種：1)兩手空閑； 2)單手空閑； 3)作業(yè)動作突然停頓； 4)作業(yè)動作過大； 5)左右手交換； 6)步行過多； 7)轉(zhuǎn)身動作太大； 8)移動中變換 “狀態(tài) ； 9)不明技巧； 10伸)背動作； 11彎)腰動作； 12)重復(fù)動作和不必要的動作等。這些動作的浪費(fèi)造成了時(shí)間和體力上的不必要消耗。3.動作浪費(fèi)產(chǎn)生的原因。 1操作不經(jīng)濟(jì) Handling。動作不精簡； 動作多余。 2設(shè)計(jì)不合理 Design?？赏瑫r(shí)完成但未同時(shí)； 不必要但被增加； 可同規(guī)格但不同； 未考慮調(diào)整 /轉(zhuǎn)換/取放； 物料需要翻找。4.動作浪費(fèi)的消除。根據(jù)

49、動作的經(jīng)濟(jì)原那么，運(yùn)用動作分析的方法，把完成某一工序的動作分解為最小的分析單位，對作業(yè)進(jìn)展定性的分析，從而找出最合理的動作，防止出現(xiàn)無效能動作的浪費(fèi)現(xiàn)象，從而縮短作業(yè)時(shí)間。 1針對操作不經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的動作浪費(fèi)。按經(jīng)濟(jì)原那么設(shè)計(jì)工站操作并進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)化；制定 Checkl，ist挖掘相應(yīng)浪費(fèi)并加以消除。 2針對設(shè)計(jì)不合理產(chǎn)生的浪費(fèi)。設(shè)計(jì)必須經(jīng)過驗(yàn)證才可以實(shí)施，同時(shí)制定相應(yīng)的稽核制度；根據(jù)人因工程學(xué)理論設(shè)計(jì)符合人體工效的作業(yè)方法。1 / 28-5.動作經(jīng)濟(jì)原那么簡介。上面的案例解釋及 12種動作浪費(fèi)的源頭都可以追溯到 “動作經(jīng)濟(jì)原那么。動作經(jīng)濟(jì)原那么又叫動作舒適原那么，是由吉爾布雷斯 Gilberth在

50、20世紀(jì) 20年代首創(chuàng)，后經(jīng)假設(shè)干學(xué)者詳加研究改進(jìn)而成的改善作業(yè)方法的一項(xiàng)根本手法，是根底工業(yè)工程手法體系中主要的組成局部之一。共有三大類 22項(xiàng)。 1關(guān)于人體的動作方面，共有 10項(xiàng)。雙手并用原那么。雙手同時(shí)取同類對象進(jìn)展作業(yè)，比單手取不同類的對象作業(yè)較不易疲倦。如下列圖的案例中，左圖中單手將銷子插入孔中，右圖中是雙手同時(shí)操作將銷子插入孔中，右圖做法效率比左圖的高。對稱反向原那么。人受大腦的局限，雙手同時(shí)只能做同樣的事情，所以讓操作人員雙手并用，那么必須作業(yè)內(nèi)容盡量一樣，作業(yè)布置盡最對稱，作業(yè)方向盡量反向，也符合人類作業(yè)習(xí)慣。排除合并原那么。不必要的動作會浪費(fèi)操作時(shí)間，使動作效率下降，應(yīng)予以

51、減少，可以通過動作的合并，使有重復(fù)的動作次數(shù)減少。降低動作等級原那么。動作等級是吉爾布雷斯研究動作時(shí)為了區(qū)分動作部位、運(yùn)動 X 圍與動作效率、疲勞度的關(guān)系而制作的。動作等級分為五類，從一級到五級動作幅度逐漸增加，疲勞度也逐漸增大。工作中要盡量設(shè)計(jì)低等級的動作。減少動作限制性原那么。在工作現(xiàn)場應(yīng)盡量創(chuàng)造條件使作業(yè)者的動作沒有限制，這樣在作業(yè)時(shí)，心理才會處于較為放松的狀態(tài)。防止動作突變原那么。動作的過程中，如果有突然改變方向或急劇停頓，必然使動作節(jié)奏發(fā)生停頓，動作效率隨之降低。因此，安排動作時(shí)應(yīng)使動作路線盡量保持為直線或圓滑曲線。1 / 28-節(jié)奏輕 XX那么。動作保持輕松的節(jié)奏，讓作業(yè)者在不太需

52、要判斷的環(huán)境下進(jìn)展作業(yè)，動輒必須停下來進(jìn)展判斷的作業(yè)。實(shí)際上更容易令人疲乏。順著動作的次序，把材料和工具擺放在適宜的位置，是保持動作節(jié)奏的關(guān)鍵。利用慣性原那么。手腳并用原那么見下列圖適當(dāng)姿勢原那么見下列圖 2關(guān)于工具設(shè)計(jì)使用方面，共有 6項(xiàng)。1 / 28-利用工具原那么。工具萬能化原那么見下列圖。易于操作原那么。圖下 a、 b、e三種手柄設(shè)計(jì)的形式較好； d、 e、 f三種形式與掌心貼合面大，只適合作為瞬間和受力不大的操縱手柄。適當(dāng)位置原那么。定點(diǎn)放置原那么。雙手可及原那么見圖下。 3關(guān)于工作場地布置方面，共有 6項(xiàng)。按工序排列原那么。 通風(fēng)照明原那么。 平安可靠原那么。 高度適當(dāng)原那么。 防

53、止擔(dān)憂原那么。 環(huán)境舒適原那么。1 / 28-上面簡單表達(dá)了動作經(jīng)濟(jì)原那么，因?yàn)檫@是古典工業(yè)工程的根底，所 以在，但這些古樸的原那么對于消除動作的浪費(fèi)至關(guān)重要。 既然在現(xiàn)場 業(yè)者至少有一半的動作時(shí)間是 ,無效的 ?，屬于浪費(fèi)的行為，那么我們通過上述原那么消除動作浪費(fèi)就有很大的空間，實(shí) 際上在一場，通過動作改善， 減少 10%的作業(yè)人員是很容易的，至于同時(shí)提升效率和品質(zhì)也是水到渠成的事情。七、等待的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)是我們介紹 7種浪費(fèi)的最后一個(gè)，但在現(xiàn)場它是最常見又易被忽略的本錢倍 增器。說它常見是因?yàn)樗诂F(xiàn)場無處不在，說它被忽略是大家最容易對它習(xí) 以為常，見怪不怪。等待可以以庫存、 WIP、線不

54、平衡等各種形式表達(dá)出來。豐田人對它深惡痛絕，強(qiáng) 調(diào)一個(gè)流， 無連續(xù)物流，消除 滯的池塘，精益生產(chǎn)中的價(jià)值流也緊緊盯著等待的浪費(fèi)，將它看做是非增值時(shí)間的主要原因，必須要予以消除。1.定義:工廠中人或設(shè)備處于等待含臨時(shí)性閑置、停頓、無事可做等狀態(tài) 造成的費(fèi)，被稱為等待的浪費(fèi)。2.等待浪費(fèi)的分類。 1來料不及時(shí)造成整體浪費(fèi)。當(dāng)上游制程無料可供時(shí)，那么不管整個(gè)生產(chǎn)鏈中各制程平衡與否，換線與否，人機(jī)安定與否? 都會出現(xiàn)同一狀況 -等待，人和機(jī)都在等待。 2生產(chǎn)不平衡造成非瓶頸處的局部等待。第一種情況：當(dāng)下游的產(chǎn)能小于上游產(chǎn)能時(shí)，會在下游制程前 出現(xiàn) WIP， 同時(shí)上游制程在一定時(shí)候需要停下來等待，這種情

55、況是產(chǎn)能不平衡等待最常見的一種。第二種情況：和上面情況相反，上游產(chǎn)能小于下游產(chǎn)能，為了平衡一定時(shí)間內(nèi)上下兩 制程的產(chǎn)出，完成生產(chǎn)方案同時(shí)消除庫存，需要下游作出等待。如下列圖所示 案例：如果按照正常班次：PTH日產(chǎn)20pce/16，HSrMT日產(chǎn)量1360pce/1，6H這r樣安排的話， PTH制程上班的 16個(gè)小時(shí)中有 4.6個(gè)小時(shí)人和機(jī)處于等待狀態(tài)。 3生產(chǎn)方案導(dǎo)致的等待。第一種情況：制程間生產(chǎn)方案安排不合理，致使各制程產(chǎn)出不均 衡。第二種情況： P/O或 W/O減少造成的整體性等待。1 / 28- 4生產(chǎn)線切換造成的等待。換線換模時(shí)，人會產(chǎn)生等待，換線時(shí)間越長，等待時(shí)間越長。 5生產(chǎn)中設(shè)備

56、原因含設(shè)備故障、設(shè)備調(diào)校、設(shè)備非標(biāo)準(zhǔn)速度運(yùn)轉(zhuǎn)等造成的下游制程等待。 6人機(jī)不平衡造成的人或機(jī)器的等待。人機(jī)不平衡造成等待，或者人等機(jī)或者機(jī)等人，但到底需要人等機(jī)還是機(jī)等人是個(gè)經(jīng)濟(jì)問題。如人每小時(shí)需要付給他 20元，機(jī)器連同機(jī)器相關(guān)的場地水電只支出 10元，那么肯定讓機(jī)器歇著等人合算，比方電腦。但在企業(yè)里大多數(shù)情況下是機(jī)器單位支出肯定比人的支出貴得多，所以人機(jī)不平衡解決的第一個(gè)問題是消除機(jī)等人的情況。第二種情況就是解決人本身等待的問題。舉例： T公司銑削制程有 4臺機(jī)器，每臺機(jī)器 l個(gè)人，分別每人看 1臺，作業(yè)流程分別為： 人取產(chǎn)品，裝夾產(chǎn)品 10秒。機(jī)器作業(yè)，人等待 60秒。人取產(chǎn)品，裝夾產(chǎn)品

57、 l0秒，然后依次循環(huán)。那么周期時(shí)間 10+10=0， 人的利用率為 10/70=14，.3器利用率 60/7O=85。.7此案例中，機(jī)器作業(yè)時(shí)間遠(yuǎn)長于人作業(yè)時(shí)間，造成人等待和利用率只有 14%。見圖 4。 7品質(zhì)問題造成的停機(jī)等待。生產(chǎn)中良率不會是 100%，但穩(wěn)定的生產(chǎn)中品質(zhì)是可控的，變異很小的，是可以在生產(chǎn)方案時(shí)預(yù)見的。而造成停機(jī)等待的品質(zhì)問題指的是突然的批量性的問題，這時(shí)會造成生產(chǎn)的混亂，會安排重新生產(chǎn)、修機(jī)修模、返工、工程重新驗(yàn)證、找客戶簽樣板等。這個(gè)問題導(dǎo)致的等待和來料原因?qū)е碌牡却邢嗨浦帲褪潜葦M突然，非連續(xù)性和可預(yù)見性，通常在這時(shí)人和機(jī)就在等待。 8最小搬運(yùn)量定額太高，搬運(yùn)

58、批次少。1 / 28- 9管理造成的人、機(jī)等待如安排不當(dāng)、開會、操作不熟練等。3.等待浪費(fèi)的影響。 1延長 L/T。 等待對生產(chǎn)周期有直接的影響。等待的累計(jì)時(shí)間越長，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期自然就越長。 2本錢壓力增加。機(jī)器及人力閑置直接導(dǎo)致本錢中固定本錢局部的平均攤銷變大，增加了本錢壓力。4.等待浪費(fèi)的消除方法。 1平衡產(chǎn)能。第一種情況：利用生產(chǎn)線平衡法、制程間產(chǎn)能平衡法對生產(chǎn)線 /制程進(jìn)展平衡分析。如下列圖所示。改善前有 A-F共 6個(gè)工站制程，生產(chǎn)線不平衡，平衡率只有 82%，等待較多。而改善后減少了一個(gè)工站，只有 A一 E共 5個(gè)工站制程，同時(shí)平衡率 96%，減少了很多等待。第二種情況：在產(chǎn)能平衡中經(jīng)常用到的，對于生產(chǎn)速度不同，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差異大的制程通常采用機(jī)器數(shù)量調(diào)節(jié)與班日生產(chǎn)時(shí)間調(diào)節(jié)的方式。如上圖等待浪費(fèi)示意圖 1例子所示可以改善成為等待浪費(fèi)示意圖 3的樣子。按照這個(gè)方案， PTH依舊上兩個(gè)班 16小時(shí)，而 SMT上三個(gè)班， 23甚至 24個(gè)小時(shí)，前后制程根本產(chǎn)能平均了，人和機(jī)都無須互相等待了。