1、 執(zhí)行Execution -如何完成任務(wù)的學(xué)問 作者：拉姆査蘭 拉里博西迪 查爾斯伯克 執(zhí)行執(zhí)行本身就是一門學(xué)問，因?yàn)槿藗冇肋h(yuǎn)不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實(shí)踐，而只能通過實(shí)踐來學(xué)會(huì)一種新的思考方式！馬克思簡(jiǎn)介：偉大的政治家、哲學(xué)家、 經(jīng)濟(jì)學(xué)家、革命理論，家科學(xué)社會(huì)主義的奠基人，國(guó)際無產(chǎn)階級(jí)的導(dǎo)師。經(jīng)典名言：實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)課前分享思考問題一、“執(zhí)行”為什么如此重要？問題二、什么是“執(zhí)行”？問題三、究竟如何才能打造高績(jī)效的執(zhí)行體系？執(zhí)行Execution-如何完成任務(wù)的學(xué)問 第一講為什么需要執(zhí)行執(zhí)行是 與 之間的橋梁公司沒有實(shí)現(xiàn) 的主要原因公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能

2、力之間的不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過 ， ， 的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；一門將戰(zhàn)略與實(shí)際，人員與流程相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問公司戰(zhàn)略，發(fā)展目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者職能的核心部分一門要求對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀，行業(yè)環(huán)境及員工心理有著綜合理解的學(xué)問將商業(yè)的三個(gè)主要流程 ， 和 ，結(jié)合起來的一種途徑拉里.博西迪和拉姆.查蘭于2002年在其執(zhí)行：如何完成 任務(wù)的學(xué)問一書中所總結(jié)的成功法則 目標(biāo)結(jié)果預(yù)定目標(biāo)差距提出問題分析問題采取行動(dòng)人員戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行的定義要點(diǎn)一：執(zhí)行是一門學(xué)問，他是戰(zhàn)略實(shí)施中不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)要點(diǎn)二：執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作執(zhí)行的三個(gè)要點(diǎn)執(zhí)行的理念要點(diǎn)三：執(zhí)行是企業(yè)文化中的核心元素 有意義的變革只

3、能來自實(shí)際的執(zhí)行工作！執(zhí)行是一門學(xué)問首先：戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。執(zhí)行是一門學(xué)問其次：執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)。它還包括對(duì)企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)，對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估，將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)，及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員結(jié)合，對(duì)這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出相結(jié)合。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制執(zhí)行是一門學(xué)問從最基本的意義上來講，執(zhí)行是暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化方式執(zhí)行是一門學(xué)問執(zhí)行的三大核心：執(zhí)行是一門學(xué)問只有將三個(gè)輪子緊密接結(jié)合起來，企業(yè)

4、才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來 執(zhí)行的過程實(shí)質(zhì)上就是開展這三個(gè)流程的過程！由于三個(gè)流程緊密結(jié)合在一起，所以，人員之間也不應(yīng)該存在任何分隔。1、戰(zhàn)略的制定必須考慮到人員條件，和運(yùn)營(yíng)過程中可能會(huì)出現(xiàn)的實(shí)際情況2、人員的挑選和選拔也應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的需求進(jìn)行。3、企業(yè)的運(yùn)營(yíng)必須與他的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力條件相結(jié)合！ 關(guān)于執(zhí)行錯(cuò)誤的思想模式綜上：正確的思想模式領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作！領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中！為什么需要執(zhí)行執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作！首先，建立一個(gè)執(zhí)行文化的結(jié)構(gòu)。提拔那些能夠更快更有效完成工作的人，并給予他們更高的回報(bào)其次，在實(shí)施每一個(gè)項(xiàng)目的過程中，他都會(huì)親自參與任務(wù)的

5、分配和隨后的跟進(jìn)工作。確保員工們理解每一項(xiàng)工作的先后順序，這就是要求他對(duì)整個(gè)企業(yè)有著全面的了解，并能夠提出一些尖銳而富有針對(duì)性的問題最后，執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者常常甚至不用告訴人們他們的工作是什么，他只需要提出一些問題，員工們自然就會(huì)知道自己的任務(wù)。執(zhí)行性的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做的事情： 通過這種方式，他實(shí)際上是在教育員工，并將自己的經(jīng)驗(yàn)傳遞給他們，并教育他們以一種自己以前從未體驗(yàn)過的方式進(jìn)行思考。為什么需要執(zhí)行-執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作執(zhí)行性的領(lǐng)導(dǎo)： 會(huì)在公司的所有事務(wù)上（從邊際利潤(rùn)到員工選拔）找出預(yù)期規(guī)劃和實(shí)際結(jié)果之間的差距。 然后他們就會(huì)采取措施來彌補(bǔ)這些差距，直到整個(gè)組織都得到了更大的改進(jìn)。 執(zhí)行必須滲透

6、到企業(yè)的回報(bào)系統(tǒng)和行為準(zhǔn)則中去! 執(zhí)行的習(xí)慣首先應(yīng)該從高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)起！ 但即使不是一名高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，你仍然可以在自己的組織里進(jìn)行實(shí)踐。你可以培養(yǎng)和展示自己的技能，這最終必將能夠提升你的只職業(yè)生涯，而且你的身體力行也必將能夠給他人起到良好的示范作用！為什么需要執(zhí)行執(zhí)行必須滲透到企業(yè)文化當(dāng)中：主要原因： 輕視執(zhí)行的重要性，領(lǐng)導(dǎo)將執(zhí)行落實(shí)的任務(wù)交給手下的經(jīng)理們。沒有采取實(shí)際的措施來建立一種執(zhí)行文化！為什么會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行不力？為什么人們沒有意識(shí)到執(zhí)行的重要性？ 總之，將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)組織的實(shí)際行動(dòng)是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過程，必須考慮到各種因素，需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)以及預(yù)期的回報(bào)，你必須跟進(jìn)每一個(gè)細(xì)節(jié)，選擇那

7、些能夠切實(shí)負(fù)責(zé)的人，指派給他們具體的工作，并確保他們?cè)陂_展工作時(shí)能夠做到協(xié)調(diào)同步。為什么需要執(zhí)行第二講：執(zhí)行的三大基石 第二講執(zhí)行的三大基石 基石三 基石二基石一知人善任 企業(yè)的文化變革框架 領(lǐng)導(dǎo)者的七項(xiàng)基本行為第二講：執(zhí)行的三大基石執(zhí)行的三大基石 基本行為一:基本行為七:基本行為二:基本行為六:基本行為三:基本行為五:基本行為四:1 全面深入了解企業(yè)和員工7 了解你自己 2 實(shí)事求是6 通過教練輔導(dǎo)提高下屬能力3 設(shè)定明確目標(biāo)并排出優(yōu)先順序5 賞罰分明，重獎(jiǎng)業(yè)績(jī)優(yōu)秀人員4 持續(xù)跟進(jìn)，直到達(dá)成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 基石一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 綜上所述：“深入實(shí)際，親

8、自參與，真誠(chéng)對(duì)話”是領(lǐng)導(dǎo)者全面深入了解企業(yè)和員工的三大法寶領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 之一：全面深入了解企業(yè)和員工實(shí)事求是是執(zhí)行文化的核心!始終把實(shí)事求是的態(tài)度放在首位必須做到以下兩點(diǎn): “不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”。往往領(lǐng)導(dǎo)者一旦跳出“廬山”看“廬山”，便能掌控全局，認(rèn)識(shí)到自己企業(yè)目前的發(fā)展情況以及存在的不足！ 注：堅(jiān)持實(shí)事求是就意味著必須用一種客觀的態(tài)度來看待自己的公司，同時(shí)要放開眼界，不僅僅只看到企業(yè)內(nèi)部。首先，你自己必須堅(jiān)持實(shí)事求是；其次，要確保組織中在進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn) 領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為之二 領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 之二：實(shí)事求是 執(zhí)行型的

9、領(lǐng)導(dǎo)者們的講話總是非常簡(jiǎn)單而直接。 他們能夠簡(jiǎn)潔地闡述自己正在思考的問題和建議。而且他們知道如何對(duì)自己的想法進(jìn)行簡(jiǎn)化，從而達(dá)到使每個(gè)人都能很好地理解、評(píng)估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織內(nèi)部的共識(shí)。 確立清晰的目標(biāo)之后，你的下一個(gè)任務(wù)就是簡(jiǎn)化。領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 之三：設(shè)定明確目標(biāo)并排出優(yōu)先順序跟進(jìn)是執(zhí)行的核心所在！如果沒有持續(xù)跟進(jìn)，清晰而簡(jiǎn)潔的目標(biāo)并沒有太大的意義。 人們花很多的時(shí)間進(jìn)行討論，但在會(huì)議結(jié)束后卻根本沒有做出任何決策，更沒得出任何確定的結(jié)果，由于沒有人愿意承擔(dān)執(zhí)行的任務(wù)，提議最終還是沒能產(chǎn)生任何實(shí)際的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 之四：

10、持續(xù)跟進(jìn)，直至達(dá)成目標(biāo)想一下，你每年要參加多少?zèng)]有結(jié)果的會(huì)議？每個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)和尊敬都是建立在他們的工作業(yè)績(jī)上的！領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 之五：賞罰分明，重獎(jiǎng)業(yè)績(jī)優(yōu)秀人員首先：在進(jìn)行指導(dǎo)的時(shí)候，首先需要指出對(duì)方行為當(dāng)中的不足，這時(shí)你需要給出具體的例子，告訴對(duì)方他們哪些表現(xiàn)是正確的，哪些是需要改進(jìn)的教練輔導(dǎo) 其次：指導(dǎo)者一定需要掌握提問藝術(shù)。通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進(jìn)行更為深入的思考和探索領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 之六：通過教練輔導(dǎo)提高下屬能力 授人以魚，不如授之以漁-老子 解釋：傳授給人既有知識(shí)，不如傳授給人學(xué)習(xí)知識(shí)的方法。 心理學(xué)家們認(rèn)

11、為：情感上的脆弱會(huì)可以使一個(gè)人失去采取必要行動(dòng)甚至是做出判斷的能力，而這些能力往往是管理者所必需的。 情感上的脆弱會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生一種盡量避免沖突、延遲決策或者責(zé)任不明的心理，因?yàn)樗麄兛偸遣幌Ｍ挥淇斓氖虑榘l(fā)生！領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 之七：了解自己，展現(xiàn)出勇敢、決斷、務(wù)實(shí)的性格。情感強(qiáng)度的四個(gè)核心特質(zhì)謙虛自我控制真誠(chéng)自我覺察領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 之七：了解自己，展現(xiàn)出勇敢、決斷、務(wù)實(shí)的性格。 情感的強(qiáng)度來自于自我覺察和自我控制，要做到量才適用，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備一定的情感強(qiáng)度。文化變革是一種非常模糊的概念和工具，它通常與企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)現(xiàn)實(shí)沒有直接的聯(lián)系。

12、為改變一個(gè)企業(yè)的文化，領(lǐng)導(dǎo)者需要建立一套完整的流程-互動(dòng)溝通機(jī)制（social operating mechanism）,來改變那些直接影響企業(yè)績(jī)效的工作人員的信念和行為！ 像一臺(tái)計(jì)算機(jī)一樣，一個(gè)公司也有自己的軟件和硬件。 在一個(gè)組織中，如果軟件部分（人們的信念和行為習(xí)慣）沒有到位，硬件部分（戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)）也無法真正發(fā)揮作用！建立文化變革的框架基石二：建立文化變革的框架 大多數(shù)企業(yè)文化變革失敗的原因：沒有成功的將文化與企業(yè)的實(shí)際業(yè)結(jié)合起來。首先前提：只有當(dāng)你的目標(biāo)是完成任務(wù)的時(shí)候，文化變革才可能真正實(shí)現(xiàn)！ 然后建立文化變革的框架非常簡(jiǎn)單！你所需做的就是：改變那些直接影響企業(yè)效益的員工行為！首先，

13、清楚的告訴人們公司的目標(biāo) 然后，與大家一起討論實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)但具備的條件 一段時(shí)間后，對(duì)作出貢獻(xiàn)的人鼓勵(lì)！最后如果員工沒有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的話，應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行教練輔導(dǎo)、取消獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)換崗位,或者讓他們離開！ 建立文化變革的框架建立文化變革的框架行動(dòng)導(dǎo)向文化！ “思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的實(shí)踐方式，而具體的實(shí)踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式！” 具體的實(shí)踐 新的思維方式 思考 新的實(shí)踐方式建立文化變革的框架完全錯(cuò)誤的觀點(diǎn)：要改變一個(gè)組織的文化，首先去改變這個(gè)組織的價(jià)值觀念！錯(cuò)誤原因：價(jià)值觀是組織當(dāng)中一些基本的原則和標(biāo)準(zhǔn)，需強(qiáng)化而不是改變 正確的觀點(diǎn)：能夠影響到組織具體行為的信念可能更需要變革！原

14、因：這些信念形成的因素有很多，比如說人們接受的培訓(xùn)、個(gè)人經(jīng)歷、對(duì)公司未來的理解、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者言行的觀察等。只有當(dāng)這些因素發(fā)生改變，從而使人們相信自己以前的觀察和觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的時(shí)候，他們的行為才會(huì)發(fā)生真正的變化建立文化變革的框架建立文化變革的框架：建立行動(dòng)導(dǎo)向文化 “文化”的含義：一個(gè)組織的文化就是其成員所共享的價(jià)值觀念、信念和行為規(guī)范的總和!1、行為改變的基礎(chǔ)：將員工的業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，并使這種關(guān)系變得透明化2、獎(jiǎng)勵(lì)的形式和數(shù)量應(yīng)該是多種多樣的，這也是建立執(zhí)行文化的一個(gè)必要條件3、獎(jiǎng)勵(lì)最終必須落到實(shí)處！拉里：我會(huì)竭盡所能獎(jiǎng)勵(lì)那些工作優(yōu)異的人，并最終通過這種方式在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)建立一種執(zhí)行文化！建立文化

15、變革的框架建立文化變革的框架：將獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)直接聯(lián)系起來1、獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)掛鉤是執(zhí)行文化的一個(gè)必要條件，但不是充分條件。2、 任何希望建立執(zhí)行文化的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該知道自己應(yīng)該為員工確立一個(gè)明確的目標(biāo)，然后觀察該員工的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)成果 .注：最終必定有一些員工浮游在上面（實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)）而有些則沉下去（沒能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）。但組織中的大部分員工都沉下去的時(shí)候，整個(gè)組織也面臨沉沒的危險(xiǎn)！建立文化變革的框架建立文化變革的框架：將獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)直接聯(lián)系起來互動(dòng)溝通機(jī)制-包括一些正式或非正式的會(huì)議、演講，甚至是備忘錄或電子郵件的交換任何可以進(jìn)行對(duì)話的地方。定義建立文化變革的框架建立文化變革的框架：良好的互動(dòng)溝通機(jī)制會(huì)議演講

16、備忘錄或電子郵件的交換成為互動(dòng)溝通機(jī)制的條件：建立文化變革的框架建立文化變革的框架：良好的互動(dòng)溝通機(jī)制 首先，他必須是在全組織范圍內(nèi)進(jìn)行的，必須打破部門和工作流程、等級(jí)以及組織內(nèi)外的界限?；?dòng)溝通機(jī)制必須形成新的信息流動(dòng)和新的工作關(guān)系！其次，只有在持之以恒地實(shí)踐社會(huì)軟件的行為和信息的情況下，才能使領(lǐng)導(dǎo)者的信念、行為和對(duì)話模式流傳到整個(gè)組織當(dāng)中，并最終形成整個(gè)組織的互動(dòng)溝通機(jī)制！ 良好的互動(dòng)溝通機(jī)制 當(dāng)今公司的組織都非常龐大而復(fù)雜，每一個(gè)部門都處于不斷地變動(dòng)之中，包括結(jié)構(gòu)、思想、決策和人力等各方面的因素都要隨著外部商業(yè)環(huán)境的變化而變化。 互動(dòng)溝通系統(tǒng)始終不變的，不僅非常穩(wěn)定，它還提供了一種具有高

17、度一致的框架，并以此規(guī)定公司員工的思考，行為和行動(dòng)方式。 最終，這些思考，行為和行動(dòng)方式自然而然的植入公司文化當(dāng)中，成為公司文化的一部分。建立文化變革的框架建立文化變革的框架：良好的互動(dòng)溝通機(jī)制建立文化變革的框架建立文化變革的框架：積極、坦誠(chéng)和開放的對(duì)話 首先：對(duì)話者必須解放自己的思想，對(duì)人對(duì)事不能先入為主，更不能有所保留。 其次：要想做到坦白，談話就不能過于正式。前提 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)參與程度越深，越能做出更加明智的決策！建立文化變革的框架建立文化變革的框架：領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，率先垂范 “一家公司的文化是由這家公司領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定的，領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)或容忍的行為將決定其他人的行為，所以改變領(lǐng)導(dǎo)者

18、的行為方式是改變企業(yè)行為方式的一個(gè)最有效手段，而衡量一個(gè)企業(yè)文化變革最有效的尺度就是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行為和企業(yè)業(yè)績(jī)的變化”-迪克 布朗 企業(yè)不能知人善任的四個(gè)原因1、知識(shí)的缺乏4、缺乏足夠的責(zé)任感2、勇氣的缺乏3、心理舒適因素基石三：知人善任知人善任5、并持續(xù)跟進(jìn)，直至達(dá)成目標(biāo)4、能夠通過他人完成任務(wù)3、在棘手的問題上能夠進(jìn)行果斷決策2、能夠激勵(lì)他人1、善于執(zhí)行企業(yè)究竟需要什么樣的人才？知人善任基石三：知人善任1、有些領(lǐng)導(dǎo)會(huì)竭盡全力地扼殺那些比自己強(qiáng)的人，封殺他們的創(chuàng)造性。2、還有些領(lǐng)導(dǎo)遵從的是微觀管理的哲字，他們總是不相信別人的能力，很難相信別人能夠在沒有自己指導(dǎo)的情況下完成工作。注：事無巨細(xì)，

19、這種領(lǐng)導(dǎo)總是要親自做出決策，所以他們就沒有足夠的時(shí)間把精力集中在更為重要的事情上面。知人善任:能夠通過他人完成任務(wù)！知人善任指揮別人完成任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)者必備的基本技能之一。3、還有一些領(lǐng)導(dǎo)則會(huì)完全把任務(wù)交給下屬，他們遵從放任自流的哲學(xué)，敢于讓下屬享有充分的自主。注：他們所做的只是對(duì)當(dāng)前的形勢(shì)進(jìn)行一番分析（有時(shí)這種分析甚至抽象到了膚淺的地步，）然后把尋找解決方案的任務(wù)完全交給下屬。這種人并沒有為自己的工作設(shè)定階段性目標(biāo)，更不會(huì)對(duì)某項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤。小結(jié)： 如果你的企業(yè)擁有一批行為適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者、一個(gè)崇尚執(zhí)行的企業(yè)文化，以及一個(gè)能夠保證知人善任的系統(tǒng)，那么它就為你有效管理這三個(gè)流程準(zhǔn)備了充分的前

20、提。第三講主要講述三個(gè)流程！ 三個(gè)流程是指：人員選育流程、戰(zhàn)略制定流程、運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程知人善任第三講：執(zhí)行的三個(gè)核心流程 第三講執(zhí)行的三個(gè)核心流程流程一：人員選育流程流程二：戰(zhàn)略制定流程流程三：運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程流程一：人員選育流程 一個(gè)強(qiáng)有力的人員選育流程實(shí)際上提供了一個(gè)強(qiáng)有力的框架，該框架足以確定整個(gè)組織今后一段時(shí)期內(nèi)的人才需求水平，并幫助領(lǐng)導(dǎo)者為滿足這種人才需求水平做出相應(yīng)的行動(dòng)規(guī)劃。首先：人員選育流程比戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程都更為重要。其次：一個(gè)運(yùn)營(yíng)有效的人員選育流程至少要完成三個(gè)方面的任務(wù)：一： 對(duì)個(gè)人進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評(píng)估；二：為培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層提供指導(dǎo)性框架；三：建設(shè)完備的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。人員選育流程

21、人員選育流程:在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系Company Logo基石一基石二基石三基石四 將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)分別結(jié)合起來。通過持續(xù)改進(jìn)、繼任者培養(yǎng)和降低離職風(fēng)險(xiǎn)，為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道 對(duì)表現(xiàn)不佳的員做出處理決定 將人力資源管理與企業(yè)績(jī)效結(jié)合起來人員選育流程人員選育流程主要建立在以下四個(gè)基石之上：基石一 人員選育的第一個(gè)要素是它與公司在各階段的發(fā)展目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃之間存在的聯(lián)系。為建立這種聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保有足夠適當(dāng)?shù)娜诉x來執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略?；?、將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)分別結(jié)合起來人員選育流程 繼任者的培養(yǎng)和降低離職率分析是一個(gè)組織進(jìn)行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)者輸送渠道的基礎(chǔ)。 繼任者

22、的培養(yǎng)和降低離職率的另一個(gè)重要作用是挽留人才，同時(shí)替換掉那些業(yè)績(jī)沒有達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)的員工。 隨時(shí)發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以把幫助公司避免兩個(gè)危險(xiǎn)：一個(gè)是：組織惰性，當(dāng)長(zhǎng)久沒有工作變動(dòng)的時(shí)候，整個(gè)組織就會(huì)表現(xiàn)出一種明顯的惰性。第二個(gè)問題是：升遷過快.基石二、通過持續(xù)改進(jìn)、繼任者培養(yǎng)和降低離職率構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)人員選育流程基石三、對(duì)表現(xiàn)不佳的人員做出處理決定人員選育流程 有些人并不能勝任他當(dāng)前的工作，需要被調(diào)整到稍微低一級(jí)的職位上，有些經(jīng)理甚至必須離開自己當(dāng)前任職的公司。 而評(píng)價(jià)一個(gè)而人員流程的標(biāo)準(zhǔn)就在于它是否能夠清楚地將這兩類人區(qū)別開，以及它是否能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者們做出可能會(huì)給人們帶

23、來一些痛苦的決定。如何解雇員工:讓人們已一種體面的方式離開自己的工作崗位是強(qiáng)化公司執(zhí)行文化的一個(gè)重要手段！首先：人力資源部門需要懂得如何培養(yǎng)人才，如何使他們安心于目前的工作崗位，如何鼓舞公司的士氣等戰(zhàn)術(shù)層面的問題。其次：人力資源部門更需要懂得學(xué)會(huì)更多地從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度考慮問題。比如說，他們要懂得如何使公司盈利，如何從批判的角度進(jìn)行思考，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，以及如何把戰(zhàn)略和執(zhí)行結(jié)合起來。人力資源部門需要懂得以上兩點(diǎn)?；?、 將人力資源管理與企業(yè)績(jī)效結(jié)合起來人員選育流程“在評(píng)判一個(gè)人是否勝任自己崗位的時(shí)候，我們通常將評(píng)判對(duì)象分為三類： 。 而如果一個(gè)人顯然不能勝任自己的崗位的話，我們就會(huì)設(shè)法讓其

24、離開公司，或者讓其他人接替他目前的工作。而且根據(jù)我們的規(guī)定，所有的評(píng)判工作都必須在六個(gè)月內(nèi)結(jié)束” 如果一個(gè)人的工作還算勉強(qiáng)令人滿意，這就意味著我們需要對(duì)其施加一定的壓力，并給予一定的幫助：比如說他可能只是不太善于管理財(cái)務(wù)罷了，這時(shí)我們就需要給他派一名財(cái)務(wù)總監(jiān)，并為他提供必要的組織支持。 如果一個(gè)人非常適合他目前的工作崗位的話，我們就只需要對(duì)他的工作進(jìn)度進(jìn)行進(jìn)行監(jiān)督就可以了。非常合適有些牽強(qiáng)不合適基石四、評(píng)判是否勝任工作人員選育流程流程二：戰(zhàn)略制定流程在人員和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程:將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來一份符合實(shí)際的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上就是一份行動(dòng)計(jì)劃。一旦制定了一項(xiàng)計(jì)劃，你就必須考

25、慮以下幾個(gè)問題 ：是否還有其他方案可供選擇？你的組織是否擁有足夠的能力來將該計(jì)劃付諸實(shí)施？為了使該計(jì)劃在長(zhǎng)期內(nèi)能發(fā)揮作用，你需要采取哪些短期和中期行動(dòng)？你是否能在情況出現(xiàn)變化時(shí)對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)男抻?。?zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程:將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來1、戰(zhàn)略實(shí)施的重要性：如果一項(xiàng)戰(zhàn)略沒有涉及到實(shí)施方式的討論，它很可能會(huì)失敗。2、完整戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)構(gòu)：如果你能夠把戰(zhàn)略中的要素清晰地定義出來，那么即使最復(fù)雜的戰(zhàn)略也可以用一頁紙的篇幅完整的表達(dá)出來。流程二：戰(zhàn)略制定流程 如何進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程:將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來執(zhí)行戰(zhàn)略的目標(biāo)無論一項(xiàng)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容如何，它的基本目標(biāo)都非常簡(jiǎn)

26、單：為企業(yè)贏得更多的客戶，并建立一種可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)為股東獲得足夠豐厚的回報(bào)。戰(zhàn)略定義了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向，并為此做好了充分的準(zhǔn)備。為什么許多戰(zhàn)略最終都會(huì)以失敗告終呢？ 戰(zhàn)略再好，如果得不到有力執(zhí)行的話，也無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。好的戰(zhàn)略并不是簡(jiǎn)單的數(shù)字組合，也不是毫無實(shí)踐意義的夸夸其談。 規(guī)劃人員必須對(duì)實(shí)際的操作過程、市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)有資源和企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)弱勢(shì)等問題有著非常深刻的了解。 戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程:如何進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估一、提出合理的問題：戰(zhàn)略評(píng)估的五個(gè)關(guān)鍵問題每個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)自己所面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的了解有多深入？ 你的組織執(zhí)行該計(jì)劃的能力如何？這份計(jì)劃重點(diǎn)突出目標(biāo)聚焦嗎？我們是否選擇了正確的

27、發(fā)展思路？戰(zhàn)略與人員和企業(yè)運(yùn)營(yíng)之間的連結(jié)是否清晰？二、持續(xù)跟進(jìn)，直至達(dá)成目標(biāo)如何進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估流程三：運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程 在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系 運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程通常只是定義了企業(yè)的發(fā)展方向！定義的則是戰(zhàn)略實(shí)施中的的人員因素！人員選育流程則為這些人員開展工作提供了明確的指導(dǎo)方向！ 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略制定流程 同步協(xié)調(diào)對(duì)于執(zhí)行過程和組織激勵(lì)都是非常重要的。同步協(xié)調(diào)還意味著將各個(gè)相互依賴的環(huán)節(jié)的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，并將他們與整個(gè)組織的目標(biāo)之間建立聯(lián)系。 同步協(xié)調(diào)意味著組織中所有不停變動(dòng)的環(huán)節(jié)對(duì)外部環(huán)境都有著相同的假設(shè)，并對(duì)各自的行動(dòng)方案有著無言的默契左手知道右手干什么。運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程 運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程：各項(xiàng)業(yè)務(wù)同步協(xié)調(diào)至關(guān)重要 當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，同步協(xié)調(diào)就會(huì)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，并對(duì)資源進(jìn)行重新分配。運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程 運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程： 合理的假設(shè) 合理的假設(shè)：設(shè)定基