1、 浙江大學管理學案例分析題解題方法與實例分析案 例 分 析 題 特點 分 析案例分析 題是 2002 年 以后才開 始出現(xiàn) 的新題 型。這是 考試的 一個方 向，這是考察考生掌握綜合管理知識和運用知識解決實 際問題能 力的一 種有效 題型， 2005年有可能進一步加強這方面的考察。案例分析 題的測 試是對 考生相關(guān) 理論掌 握、系 統(tǒng)思考與 分析、 觀點組 織與文字表達等綜合能悉管理學極其相際問題，而且要的基礎(chǔ)上，明確文字表述和論證力的檢驗。解答關(guān)學科的基本理求考生具有系統(tǒng)提出自己的觀點自己的觀點。由這類問題，不僅要求考論，能將各種知識融會思維能 力， 在 多方位、 ，并以嚴密的邏輯、清此可見

2、，要想取得案例生擁有廣闊的貫通、靈活運深層次地思考晰的層次以及分析題的高分知識面，熟用來解決實和分析問 題流暢的語言并不是一件很容易的 事。案例分析 題旨在 測試考 生對現(xiàn)實 中出現(xiàn) 的管理 問題給予 有針對 性的、 較全面分析和 解決的 能力。分 析題一 般都給 出了篇幅較長的 仿真的 情景材料材料是經(jīng)過命題者加工處理的，現(xiàn)實生活，是對實際管理問題的點，它只針對背景材料提出問題合適的答案，是一篇完整的管理明確標準答案的主觀題。其解答而深入的因而在某種程度上是認概括提煉。案例分析題，要求學生綜合運用相、策劃、咨詢報告。因也可以 是千姿 百態(tài)。案例分析 題的基 本特點為編排的，但的出題和作答關(guān)

3、知識 ，給出案例分析題是案例來源于方式很有特自己認為是開放式的無、針對綜合能力考查，要求分析詳細，主觀性較強。、答案要求：抓住本質(zhì)，分析透徹，要有邏輯性，層次分明 ，語言 流暢，文筆優(yōu)美 ，規(guī)范 整潔。、按一定的步驟解答。案 例 分 析 題 的解 題 步 驟及 注 意事 項1 、 解 題步驟（ 1 ）、 先看案 例要求 解決的問 題案例分析 題最后 提出要 解決的問 題一般 比較簡 短，可先 看問題 ，這樣 在閱讀案例時就能有較強的針對性，容易抓住重點，提高效率。審題 要認真 ，要抓住 問題中的關(guān)鍵詞，弄清問題要求分析的到底是什么。2 ）、 認真閱 讀案例帶著問題 讀案例 ，發(fā)現(xiàn) 案例問題 的

4、本質(zhì) 是那一 類大問題 ，如是 企業(yè)成 長發(fā)展過程中的問題、企業(yè)領(lǐng)導的用人問題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問題、企 業(yè)的內(nèi)部 管理問題等，這是解題的關(guān)鍵，不能被具體細節(jié)問題所迷惑。（ 3 ）、 確立答 題的整 體框架閱讀背 景材料 以后，不要急于套用解決問題所需運用的相關(guān)理構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一動筆。應 先花 幾分鐘對論，確定答題思路和要個清晰的思路。行系統(tǒng) 分析和思 考，點，先 在頭腦 中或稿紙 上4 ）、 問題解 答案例 分析題 的回答 宜分為三 部分：）、明 確分析 出案例 所 反映的類 似企業(yè) 的共性 問題是什 么，并 用鮮明 的語言表 達 出來，針 對這種 共性的 問題，應 該從哪 些

5、大方 面、大視 角著手 解決。）、針 對第一 步發(fā)現(xiàn) 的 共性問題 ，針對 案例提 出的問題 ，從宏 觀角度 ，高層次 方 面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出 具有本質(zhì) 性的提 議、措 施，不必 糾纏于具體公司內(nèi)容細節(jié)矛盾問題。）、在第二步 戰(zhàn)略問 題解決的 基礎(chǔ)上 ，就案 例中具體 矛盾和 問題， 提出制度 性、功能性的改進建議，而不必就事論事。案例要綱舉目張，敘述要有主有次。上述三部分解答是一個大框架，每一部分還需要 展開，這樣才 能使文章 血肉豐 滿起來 。敘述要 有主有 次，不 能平鋪直 敘。當然不一定每一個問題都要完整的包括這三部分，要看具體問題的要求，更多的時候 這是答 題的

6、基 本思路。、 注 意事項）、不 能僅對 案例最 后的要求 進行回 答如提出許 多條具 體建議 ，就事論 事，這 是遠遠 不夠的。）、層次不分 、段落 不明、主 次不分要根據(jù)文章中心師尋找得分點，議可以給予必要思想變化劃分段案例分析的三部解釋和展開，卷落，并 標記 1 、（1 ） 、 1 ）等 順序， 以便閱卷 老分，內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、面一定要整潔，字體工重點突出，第三步措施建整，便于識別。3 ）、控 制字數(shù)過多過少都不好，以卷 面整潔留 夠天地 空當，非常沒有必要。恰當用完 略有盈 余為佳 。加紙回 答1.3. 以 實 例 詳 解 解答 技 巧 與判 分 點評案例 王鳴的 困惑王鳴原在 上海某

7、 研究院 工作，后 與幾個 志同道 者創(chuàng)辦了 一家公 司。公 司的資金主要來自幾個秦和小劉。他們個人則徹底割斷職。王鳴任總經(jīng)黃負責采購配件這使王鳴感受到個人股東：王鳴幾個人都在新公了與研究院的聯(lián)理，負責全面工、生產(chǎn)調(diào)度等。了沉重的壓力。、他在研究院的副手老司任職，老黃在研究院系。新公司還有其他幾作；小秦負責市場銷售近年來公司業(yè)務(wù)增長良黃，以及他原來的下屬小的職務(wù)還沒辭掉，其他幾位股東 ，但都 不在公司 任；小劉負責技術(shù)開發(fā)；老好，但 也存在 許多問題 ，首先，市 場競爭 日趨激 烈，在公 司的主 要市場 上，王鳴 感受到 了強烈 的挑戰(zhàn)。其次，老 黃由于 要等研 究院的部 分福利 而未辭 掉原

8、來的 工作， 盡管他 工作抓的挺緊，但王鳴仍認為他精力投入不夠。第三，有 兩個外 部股東 建議王鳴 做些為 外國公 司做國內(nèi) 市場代 理和售 后服務(wù)工作?；貓蠛芨咚酝貘Q（包括其他幾位核心成員）頗 為心動 ，但仍 舉棋不定 。第四，由 于公司 近兩年 發(fā)展迅速 ，股東 們的收 入有了較 大幅度 的提高 ，當初創(chuàng)業(yè)時的 那種激 情正在 消退。例 如，王 鳴要求 大家每天 工作滿 12 小 時，有人 開始 表現(xiàn)出明 顯的抵 觸情緒 ，勉強應 付或根 本不聽 。公司的業(yè) 績正在 增長， 規(guī)模在擴 大，王 鳴感到 的壓力也 越來越 大。他 不僅感到應付工作很累，而且對目前的公司狀況有點不知所措，不知

9、該解決 什么問題 ，該從何下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺。為使王鳴 的公司 更上一 個臺階并 進入良 性循環(huán) ，你有何 建議？、評分標準：一類卷90 以上分數(shù)二類卷70 以上分屬三類卷30 60%分數(shù)四類卷30 以下卷面整潔清楚，文筆通、例題解答與判分點 評（ 1 ）、回答一這主要屬于管理標。隨著企業(yè)的中領(lǐng)導的一項。不斷擴大，要加思路清晰，切中問題要害，思路清晰，切中問題要害基本切 中問題偏題， 混亂， 語句 不通順，可酌 情加 1 2 分 。要有好的激勵機制，并大管理力度，要有新的有自己 的見解要制訂 規(guī)章制 度，明確 目機制。判 分 點 評： 3 分 （以 滿分 10 分 計， 下

10、 同） 不 是 一 篇 分析 文 章， 內(nèi) 容比 簡 答題 的 回 答還 簡單，對 答題 的 一般規(guī) 律 還沒 有 掌握 或者 沒有 時 間了 ，無法 完 整 回答 。（ 2 ）、 回答二 ：隨著王鳴公司規(guī)模擴大其應注意改進以下四點：）、調(diào) 整組織 結(jié)構(gòu)，并 加以完善 。例如 老黃的 工作是否 能調(diào)，不能調(diào) 是否能配 一 個助手，增加相關(guān)人員以適應組織發(fā)展。）、建立完善的規(guī)章 制 度。加班時一定要 有措 施保證完 成任務(wù)。但王 鳴也要改 變其領(lǐng)導方 式，不 能強制 大家每天 工作滿 12 小 時，他應 將更多 的權(quán)力 下放給下 屬。）、建立企業(yè) 的目標 與 計劃、。公司的 發(fā)展處 于激烈的 競

11、爭環(huán) 境中，必須有多 個支撐點， 以減少 風險， 故其應盡 快做出 為外國 公司代理 和售后 服務(wù)的 決策。）、企 業(yè)內(nèi)部 溝通不 夠 。老黃兼 職，還 有幾個 股東不在 職，這 多少會 影響信息 的 交流。王鳴應該加 強內(nèi) 部交流，與下屬共 同商 討企業(yè)發(fā) 展的目 標、計 劃、措施等。判 分 點 評 ： 7 分 本 答 案的 缺 陷 是就 事 論事 ，采取 直 接 回答 問 題 ，列舉對 策 建 議 ， 沒有對 問題的 本質(zhì)和 產(chǎn) 生的原 因 進行 分析， 因 對 策提 的 比較 全 面， 故 最高得 7分。（ 3 ）、 回答三王鳴公司 遇到的 問題，在不少民營企業(yè) 由小到 大的發(fā)展 階段，

12、一般都會遇到，為步入良 性循環(huán) ，我建 議：1 ）、制 訂公司 戰(zhàn)略。 分析環(huán)境 替代品和潛在競爭對手情況以進的關(guān)系，在不影響專業(yè)正常發(fā)展是長遠期反展規(guī)劃，確定市場策、組織現(xiàn)狀、競爭對手行市場定位和戰(zhàn)略定位的情況下，考慮多種經(jīng)略、產(chǎn)品策略、銷售策情況、供應和銷售情況；正確處理好主業(yè)與副營 ；確定公司近期，尤略，明確組織目標。2 ）、制 訂公司 的規(guī)章 制 度，以制 度管人 ，令行 禁止，解 決好公 司人員 工作態(tài)度 消 極等問題 ，獎勤 罰懶。 組織紀律 作風是 一個方 面，更重 要的是 把人們 的貢獻與 分 配制度結(jié) 合起來，形成制度創(chuàng)新。將資金分配 與技術(shù)、質(zhì)量、績效分配合理布 局。3 ）

13、、充分利用 民營企 業(yè) 的制度優(yōu)勢，利 用股東 會議溝通 思想，形成共識，同時 也要有進有 退，必 要時進 行公司股 東改組4 )、切 實解決 公司員 工 的實際問 題，把 公司發(fā) 展的大目 標與個 人在公 司中的實 際 績效，公 司績效 與個人 的工作 努 力程度 、成果 和切身利 益結(jié)合 起來。 比如，公 司 有了足夠 的收入 ，可以 為員工買 更好的 房，以 形成更為 有效的 激勵機 制和協(xié)同 效 應，增強公司員工的凝聚力。建立完 善的與 公司 發(fā)展規(guī)模 和市場 競爭相 一致的組 織，以 便于擴 大經(jīng)營規(guī)模，合理分工，各負其責，明確目標。對策略述 ：明確 組織目 標；制訂 公司戰(zhàn) 略決策

14、 ；制訂公 司的規(guī) 章制度 ；完善公司組織結(jié)構(gòu)；形成股東共識，充分溝 通；切 實考慮員 工利益 ，形成 凝聚力； 科學管理，民主集中。判 分 點 評 ： 9 分 本 答 案層 次 特 別清 楚 ，先有 問題 的 共 性分 析 ：“ 王鳴公 司 遇 到 的 問題， 在 不少 民營企 業(yè) 由小到 大 的發(fā) 展 階段 ， 一般都 會 遇到 ” ，從 而 提升了 案例分析的 理論意 義。列 舉 對 策要 點 完整 ，而跟 簡 單題不 一 樣，對每一個“點 ”，又進行 了展 開論述 ， 充分 闡 述該“ 點 ”包 含 的內(nèi) 容 。 但對 不 同的 “點” 又 沒有平 均用 力 ，重 要之“ 點”， 如

15、1 點， 4 點進 行 了詳 細 論 述； 一 般之 “ 點” ， 講 述清 楚。最 后 改 進建 議 ：論 述 過程 中 應 遵循 “ 先重 點 后一 般 ” 的順 序 ，重 要 的內(nèi) 容 放 在前面 ，層 次分明 ， 循序 漸進。最 后 的對 策 略述 不 要 。則 此答案 可 以得 到 10 分 。案 例 分 析 5 例與 參 考 答案1 、 李 剛的困 惑李剛 現(xiàn)在 40 歲，努力，他的付出現(xiàn)在給重要的是，他在不斷的段時間，他自己也沾沾心里老是空落落的。他景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)面并沒有什么權(quán)力。他能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)領(lǐng)導一直就沒有這方面能真正發(fā)揮自己潛能的是 公司的生 產(chǎn)部長 。他與他帶

16、來了豐厚的回報。提拔升級中得到了妻子自喜過，可現(xiàn)在細細想現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指品方面為企業(yè)做些更大多次給企業(yè)領(lǐng)導提議能、銷售及研究開發(fā)問題的想法。所以，李剛想地方?？勺?己都步 入中妻子都 出 身貧寒 ，通過他的工資收入已經(jīng)相當很為他感到自豪的權(quán)力來，他覺得自己并沒有揮官，可他看著企業(yè)一的貢獻，可他在研究開否變革組織設(shè)計方式，以增強企業(yè)的活力和換一個單位，換個職務(wù)年了，“跳槽”的 決定不懈的可觀了，更和地位。有成就什么，年比一年不發(fā)和銷售方使中層單位創(chuàng)新力?？刹灰叩终労稳?易。1)請 運用有 關(guān) 激勵理論 ，對李 剛走過 歷程中所足情況以 及他目 前的困 惑心境做 一個分 析。體現(xiàn)的 個人

17、需 要的滿2)如 果李剛 有 意跳槽到 你所領(lǐng) 導的單 位來工作 ，你應采取措施 以吸引 他并給 他提供他 所看重 的激勵 ？為什么該在哪 些方面?參考答案馬斯 洛的 需求層 次 理論提出 人類的 生理、安全、社交、尊重 何自 我實現(xiàn)這五方面的需要是奮斗歷程中所經(jīng)歷的個剛的心理需要已經(jīng)上升作并不能使他體驗到此依次發(fā)展 人需要的 到了自我 類需要的的， 此 可用來 分析李剛 在這二 十幾年滿足情況和目前面臨的困惑心境。李實現(xiàn)的 這一個 高層次， 而他現(xiàn) 有的工滿足，這是他 “思變”的重要原因。要吸 引和激 勵處于 這種需要 的員工，管理者必須在 工作環(huán) 境條件 即“保健因 素” 方 面使他 得到

18、相當 于其現(xiàn) 有水平 的基本滿 足， 與 此同時，將激勵的 重點放 在與工 作內(nèi)容密 切相關(guān) 的真正 的“激勵 因素“ 上，他在發(fā)揮自 己才能 的同時 為組織做 出貢獻 。具 體 說來，可設(shè)法在組織 結(jié)構(gòu)設(shè)計和 人員配 置中使 工 作本身 具有內(nèi) 在的激 勵。比 如 ，若是 在采取或擬采取 事業(yè)部 制結(jié)構(gòu) 的企業(yè)中 ，可讓 李剛負 責一個事 業(yè)部的 工作，使他成為 獨當一 面的綜 合管理人 員?；蛘?，在 現(xiàn)階段仍 實行職 能型結(jié)構(gòu)的組織 中，可通過設(shè) 立開展全 過程新 產(chǎn)品開 發(fā)工作的 項目小 組，并任命李剛 為項目 小組的 負責人 ，讓他 成為一 名 ”準企 業(yè)家“ 或”內(nèi)企業(yè)家“。2、

19、ART公司的組織設(shè)計司由于 其最佳 而又新穎 的產(chǎn)品想象力的 銷售辦 法和對 各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù) ， 已 發(fā) 展到位于在它經(jīng) 營領(lǐng)域 的前列 ， 每年 銷售額 超 過 10 億美元，利潤率高，股票到的股息增長率現(xiàn)已不能適應該價格節(jié)節(jié)上升。決，利潤高。然公司的需要。該公司 已獲得 投資者的 青睞，而公司 總裁不 久發(fā)現(xiàn)，一向運因為他 們從中可 得行良好 的組織結(jié) 構(gòu)，司對利潤負有全實行充分的控制經(jīng)理無視總公司部的責任。然而了。分公司在采的方針和策略，在實行公司重組后，總購和人事職能方面出現(xiàn)各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，裁開始感到對分公司不能了大量的重復，各分公司在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨

20、立部門?？偛醚垡?過幾家 大公司 當一家分公司的 經(jīng)理犯 了錯誤并 使該公 司遭受 重大損多年來， 公司是 按照職 能系列組 織起來 的，由 幾位副總 裁分管 財務(wù)、 銷售、生產(chǎn)、人事。采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴大，從商用計算機擴展到電動打字機、照相復印機、電影攝影機和放映機、機床用計算機控制設(shè)備以及電動會計機。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負責，無法適應目前在外國許多國家進行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且 似乎 加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。此外，有許多決定似乎除了總裁

21、辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能做出。裁將公 司分成 15 個在美國和海外 的各 自獨立經(jīng) 營的分 公司，每個公失時而陷 了分公司 部門的批 定銷售和于困境 經(jīng)理的 準，即 價格的的事例，終于認識到他在分權(quán)方面已走得太遠了。于是，他撤回某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策應征得公司最高管理：（ l ）超過 1 萬美元的 資本支 出，（2 ）新產(chǎn) 品的推 行，（ 3 ）制策略及 政策，（ 4 ）擴 大工廠 ，（5 ） 人事政 策的改 變。當分 公司的 一般經(jīng) 理 們看到他 們的某 些自主 權(quán)被收回 時， 他們 的不 愉快是可以理解的 。他們 公開抱 怨公司的 方針搖 擺不定 ，一會兒 分

22、權(quán)， 一會兒 集權(quán)?？偛脤ψ?己處于 這種情 況感到憂 慮。請 你作為 一位顧問 ，就他 該怎么 辦提出 建議?？偛藐P(guān)于組織結(jié)構(gòu) 的轉(zhuǎn)換是否具有合理性 ？請說明 理由。總裁的做法有哪些不合理之處？如何解決面臨的問題？參考答 案：） 總裁關(guān) 于組織 結(jié)構(gòu) 的轉(zhuǎn)換具 有合理 性，理 由是：產(chǎn) 品系列 擴大； 國外業(yè) 務(wù)更加廣 泛；總公司 職 能部門較 多；各部門 間 協(xié)調(diào)難度 增加 。所以 公 司將 職能制轉(zhuǎn) 換為事 業(yè)部制 ，以適應 公司發(fā) 展的需 要。） 總裁做 法不合 理之 處：組織 結(jié)構(gòu)形 式轉(zhuǎn)變 步子太快 ，規(guī)模 過大。 總公司 一下子就 成立了 遍布海 內(nèi)外 15 家分公 司且利 潤全

23、部自 負；分 權(quán)不當 ，權(quán) 力下放過 多，一 放就濫 。產(chǎn)生一 系列弊 端 采購和人 事職能 大多重 復， 分公司無 視總 公 司戰(zhàn)略 方針，各 自為政 ，總公 司逐漸被 架空； 收回權(quán) 力，搞集權(quán)統(tǒng) 治，一管就死 ?？偛?將分公 司經(jīng)理 的 成本支出 、新 產(chǎn)品開 發(fā) 、人事決策權(quán) 等一并 收回公 司總部，產(chǎn) 生了一 系列 弊端 降低決 策質(zhì)量 、削 弱分公司 的適應 能力、 降低分公 司經(jīng)理 的工作 熱情。) 解 決問題 的辦法 ： A： 正確 處理好 集權(quán) 與分 權(quán)的關(guān)系 ： 總 公司 為決 策中心，各分公司 為利潤 中心 ，各生產(chǎn)企業(yè)為成 本中心 ；政策 管制集 權(quán)化 ，業(yè) 務(wù)運作分權(quán)

24、化 ；總 公司保 留 預算、重大人事任免 及 方針戰(zhàn)略 決策權(quán) ，其 他 權(quán)力盡量下放 ；各分 公司在 遵守總公 司的總 目標、 總方針和 總戰(zhàn)略 的前提 下， 自行處理 日常經(jīng)營活動。B:揚長避短，發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點，盡量避免事業(yè)部制 的不足 。充 分 發(fā)揮統(tǒng)一 管理 、專業(yè) 分 工和多種 經(jīng)營相 結(jié)合 ，總公司和分公 司各自為 構(gòu)形式的司責權(quán) 政、互 轉(zhuǎn)變應利劃分 明確，保證 總公司 獲得 穩(wěn)定利潤相重復、架空總考慮環(huán)境因素，公司領(lǐng) 循序漸導、協(xié) 調(diào)困難等進。等優(yōu)點，避免分公不足。C:組織結(jié)3 、 ABB 公 司 的工 作 表現(xiàn)獎 金 制ABB 股份 有限 公司是美部地區(qū) 的一家帽 子制造

25、 公司。公司由 ABB創(chuàng)建于 60 年前 。目前 由 ABB 的女兒蘇 珊繼任 總經(jīng)理。 公司有 23 位 管理人員 ， 42位推銷人 員和 300 名全 日制工人定額銷售 報酬制 ，對工 人則實行。對管理人員實行 固定 工資制 ，對銷 售人員實 行計時工資制。近年 來帽子 行業(yè)處境 艱難，帽子市場日益萎 縮。公 司近兩 年來雖然 與美國陸海軍簽訂了幾個合再過 2 個月，公 司又要年沒有增加工資。為此小時工資要比別公司職同，但也只能使公司勉強維持下與代表工人的工會續(xù)訂勞動合同，工會堅決要求要提高工人的工工的工資低 1 美 元。來。了。這公司的職工已有2資。該公司工人的現(xiàn)在每蘇珊 責成公 司人事

26、經(jīng)理草擬 了一個 方案，試 圖滿足 工會的 要求，給 工人提高工資 ，以求 合理解 決勞資關(guān)1 把 工人數(shù) 從現(xiàn)有的系。這 個方案 基本要點300 人 裁減到 250 人。是：工人原 來的計時工資制 改為工 作表現(xiàn)獎 金制。具體說 ，要重新 制定每項工件的具體指標則要從基本工資中扣除指標者付給一定額的工15%；取消原來給每頂帽子的獎資，對未達到生產(chǎn)指標者，金制，改為實行超產(chǎn)獎勵獎金，如 超過10%者，則可制，如超過基本生 產(chǎn)標 準 10%者；則可拿到一 定數(shù)目的 領(lǐng)到更多 的獎金 。在此 同時，蘇 珊對即將 續(xù)訂的 勞動合 同增加了 兩項新 的內(nèi)容 ：在把現(xiàn) 在 職工削至 250人后，公司同意

27、不再裁減工人。如果公 司的年利潤超過20萬美元 話，公司 將拿出 其中 10%的利潤分配給 職工。工 會已看 過公 司的新建 議草案 ，雖然 尚有些保 留意見 。但工 會可能會 接 受公司的 建議。 工 會還 聲稱， 如果 在商討 新合 同簽訂期 間工人 的工資 尚未提高20%的話，那 么新的 合同建 議就得廢 除。思考題：) 試 應用強 化理論 分 析 ABB 公司改革 前的工 資制度。) ABB 公司對 工人工 資制度的 改革遵 循了哪 一種激勵 理論？) 你 預測該 公司在 未 來工作中 會在職 工激勵 方面遇上 什么麻 煩？ 參考解答1 ) 美國 心理學 家斯金 納提出的 強化理 論認

28、為 ：人的 行為是 對其所 獲 刺激的一 種反應，當人們 因采 取 某 種行為而 受到獎 勵時 ，他們極有可能重 復這種 行為；當人們采取 某種行 為沒有 受到獎勵 或受到 處罰時 ， 他們重復 這種行 為的 可能性很小。而且 他認為 ，獎勵 或懲罰必 須緊隨 行為之 后才最具 效果。ABB公司對銷售人員實行的定額銷售報 酬制以 及對工人 實行的 計時工 資制，就是利用了 這種簡 單的強 化理論。銷 售人員 事先 很清楚，只 要自己 完成 定額就能拿到自己 的工資 ，如 果 沒有完成 定額 ，其懲 罰 也是顯而說，工作時間，就能得到 相應的 報酬，沒有工作易見的。而對 于工人來就沒有報酬，是否

29、重復這種行為 完全由 你自己 來定，這種 工資制 度恰 好能做到公司希 望員工 重 復出現(xiàn)的行為。2)ABB 公司 在對工 人 工資制度 的改革 中，出 了繼續(xù)保 留強化 理論的 成功做法 外表現(xiàn)好15 )， 又引入就進行獎勵；對未達成到 生產(chǎn) 指標者，則 要從基 本工 資中扣除了期望理論。期望理論個體是具認為當有吸引人們預 力的，期到某一 行為能 給個人 帶來既定 的結(jié)果， 且這 種結(jié)果對個人才會 采取這 一特定 行為，期 望理論 模型為 ：激勵力=效價X期望率ABB 公司新 工資制 度的超產(chǎn) 獎勵制 ，就是 基于這樣 一種假 設(shè)：首 先，超過 基本生產(chǎn)標準10 對 相當 一部分工 人來說

30、，經(jīng) 過 努力是可 以達到 的，而 且達到后所得到的一定數(shù)目的獎金對他 們還是有很大吸引力的。如果假設(shè)這 個估計是正確的話，就能對工人的優(yōu)秀 者起到很好的激勵作用。另外 ，蘇珊 在勞動 合同中另 外增加 的兩項 新的內(nèi)容 ：第 一條，在 把現(xiàn)有職 工削至 250 人后，公司同 意不再削 減工人 ，是為 了滿足工 人的安 全需要 ，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，在整個作用的；第二條，如果公司的年社會就 業(yè)困難 的情況下 ，對工 人也是 有激勵利潤超過 20 萬美元， 將拿出 10 的 利潤分配給員工 ，也是 根據(jù)期 望理論制 定的政 策，即 全體工人 經(jīng)過努 力能達 到 20 萬美元的增 收標準 ，而且 2 萬美元的獎勵對全 體 職工有吸 引力。3 ) 假如上 述措施 達到 預期效果 的話， ABB 公 司可能遇 到的麻 煩是由 于產(chǎn)量的 大幅度增加 而造成 的積壓 ，因為 從案例 來看，帽 子市場日 益萎縮 ，進 而 影響到公司預期利 潤的實 現(xiàn)，使 公司陷入 新困境 。4 、新工 作方法 的采用愛力公司 是從一 家小施 工隊發(fā)展 而來