1、區(qū)域管理：市場(chǎng)和品牌的平衡桿確認(rèn)區(qū)域管理組織形態(tài)形成的最初動(dòng)機(jī)構(gòu)成了我們考察區(qū)域管 理升級(jí)的一個(gè)絕好背景。區(qū)域級(jí)分公司和辦事處這兩種法律性質(zhì)截然 不同的組織形態(tài)，直觀(guān)地反映了企業(yè)在區(qū)域業(yè)務(wù)管理上的復(fù)雜心態(tài)。 分公司享有獨(dú)立的開(kāi)票權(quán)，甚至自負(fù)盈虧，承擔(dān)獨(dú)立的民事責(zé)任；辦 事處作為總部在區(qū)域設(shè)立的派出機(jī)構(gòu)， 其職能是代表總部從事與當(dāng)?shù)?客戶(hù)的協(xié)調(diào)和聯(lián)系，沒(méi)有定價(jià)權(quán)，不獨(dú)立開(kāi)票，總部對(duì)其行為承擔(dān)無(wú) 限連帶責(zé)任。選擇分公司的企業(yè)，看重的是市場(chǎng)的差異性，期望通過(guò) 一線(xiàn)人員自主經(jīng)營(yíng)的方式保障組織行為服從于市場(chǎng)快速反應(yīng)的需要， 認(rèn)為分公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)累加就是公司的整體業(yè)績(jī)；選擇辦事處的企業(yè) 看重的是企業(yè)或品牌

2、行為的一致性，期望總部所確定的策略和方法在 區(qū)域得到一以貫之的執(zhí)行，認(rèn)為企業(yè)的成功來(lái)自于每一種不因其內(nèi)部 行為而抵消的努力。兩種動(dòng)機(jī)所依據(jù)的邏輯都是合理的，而有趣的是， 即使是在企業(yè)務(wù)實(shí)的層面，這兩種組織形態(tài)也分不出優(yōu)劣：既有成功 的分公司也有失敗的分公司；既有失敗的辦事處，也有失敗的分公司。毋庸質(zhì)疑，健康的企業(yè)既需要對(duì)于市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，也 需要對(duì)于自己每一種市場(chǎng)行為的審慎， 以保證企業(yè)在獲得短期利益的 同時(shí)不損害它的形象和形象背后的長(zhǎng)期利益。實(shí)踐上的兩難是：企業(yè) 在這二者之間的偏好選擇總是讓企業(yè)偏離其應(yīng)有的中間原則，在面對(duì)具體事務(wù)時(shí)不是把兩極的需求看作一種平衡， 而是視為一種沖突。這 種

3、沖突的后果主要有以下幾類(lèi)：首先，較為普遍存在的問(wèn)題是，分公司模式的相對(duì)自由放任導(dǎo)致 市場(chǎng)行為短期化、透支品牌。而辦事處模式管理區(qū)域的企業(yè)則由于授 權(quán)不充分，程序決策造成時(shí)間成本增加，凡事對(duì)于總部的依賴(lài)縱容了 員工的怠惰，企業(yè)因而在對(duì)于市場(chǎng)的滯緩反應(yīng)中丟失銷(xiāo)售份額， 競(jìng)爭(zhēng) 力下降。其次，區(qū)域管理單位因系統(tǒng)管理能力低下而導(dǎo)致人事關(guān)系及利益 糾纏復(fù)雜。由于區(qū)域市場(chǎng)的巨大不平衡性，總部的管理規(guī)則在區(qū)域很 難得到不折不扣的執(zhí)行，分公司或者辦事處最高行政長(zhǎng)官往往習(xí)慣于 獨(dú)斷轉(zhuǎn)行，扶植親信，搞一言堂；又因?yàn)閰^(qū)域市場(chǎng)的地域性，同事之 間也容易拉幫結(jié)派，排除異己，搞山頭主義。在這種情況下，許多企 業(yè)的區(qū)域都在一

4、定程度上存在著人事糾葛復(fù)雜，員工流動(dòng)性高等問(wèn) 題。第三，財(cái)務(wù)失控是另一個(gè)較為突出的問(wèn)題。財(cái)務(wù)制度不健全，審 計(jì)不嚴(yán)格，再加上區(qū)域費(fèi)用的靈活性大，往往造成財(cái)務(wù)上的大漏洞， 有時(shí)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)區(qū)域主管 跳梢”后，給公司留下一大攤爛賬的嚴(yán)重?fù)p 失。第四，區(qū)域管理單位執(zhí)行能力的低下構(gòu)成了總部和區(qū)域管理單位 信息不對(duì)稱(chēng)”的又一病灶。具體表現(xiàn)為缺乏制度和流程作為行事的依 據(jù)，難以對(duì)企業(yè)的總體目標(biāo)進(jìn)行有效分解并據(jù)此作出資源整合計(jì)劃， 對(duì)于區(qū)域績(jī)效的考評(píng)沒(méi)有科學(xué)統(tǒng)一的工具 認(rèn)識(shí)上的不完整和管 理能力的欠缺，共同構(gòu)成了區(qū)域管理升級(jí)的障礙。綜上所述，區(qū)域市場(chǎng)升級(jí)管理的目標(biāo)是清晰的 一一構(gòu)建一種具備 分公司制應(yīng)變優(yōu)勢(shì)并

5、保持辦事處制策略完整性的區(qū)域管理體系， 在暫 時(shí)性的市場(chǎng)份額和長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌利益平衡中求得企業(yè)利益最大化， 是一 切區(qū)域管理思維中的基本思維。以下結(jié)論是基于中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀的一般性狀況分析做出的：其一，區(qū)域管理升級(jí)要求企業(yè)在明確的定位策略下確立總部與區(qū) 域之間的權(quán)力與資源分配體系。確切地說(shuō)，企業(yè)是選擇分公司制管理模式，還是選擇辦事處制管 理模式，并不能完全表示企業(yè)在區(qū)域管理上的風(fēng)格。分公司可以通過(guò) 規(guī)范管理提升其戰(zhàn)術(shù)操作的策略性，辦事處也可以通過(guò)充分授權(quán)使之 更加貼近市場(chǎng)。所以，評(píng)價(jià)區(qū)域管理是否有效，不在于模式選擇，而 在于基于模式而派生的權(quán)力分配與制衡機(jī)制是否合理。而確立合理的權(quán)利分配與制衡機(jī)制的前

6、提是，企業(yè)必須從策略的層面上認(rèn)識(shí)到這種 分權(quán)體系的目的是使企業(yè)的資源在不同層面得到合理的配置以服務(wù) 于企業(yè)利益最大化。不同性質(zhì)、不同階段、不同規(guī)模的企業(yè)，其分權(quán) 的原則和要求都是不一樣的。譬如，對(duì)于一個(gè)新興企業(yè)或品牌，銷(xiāo)售 份額相當(dāng)程度上代表了它的品牌認(rèn)識(shí)度， 企業(yè)發(fā)展需要品牌提升知名 度，其分權(quán)應(yīng)有利于通過(guò)擴(kuò)大份額提升品牌知名度；反之，對(duì)于一個(gè) 成熟品牌，維持其市場(chǎng)上的表現(xiàn)需要顧客忠誠(chéng)度，因此，分權(quán)應(yīng)以維 護(hù)品牌的美譽(yù)度為原則。企業(yè)的分權(quán)體系與企業(yè)的定位思路密不可分， 缺乏清晰的定位策略正是許多企業(yè)分權(quán)體系混亂的根本原因。 具體地說(shuō)，企業(yè)定位就是 企業(yè)通過(guò)對(duì)自身所擁有資源的理性評(píng)估而決定的資

7、源配置方式，分權(quán)體系可以說(shuō)是企業(yè)定位策略的延伸。 企業(yè)要達(dá)到何種目標(biāo)，可以運(yùn)用 何種資源；資源怎樣分配到企業(yè)的不同部門(mén)或?qū)用嬉园l(fā)揮其最大效 用這種與定位策略一脈相承的分權(quán)思路應(yīng)成為區(qū)域管理升級(jí)的 基本思路。其二，認(rèn)知與工具的統(tǒng)一是區(qū)域管理升級(jí)必須具備的基礎(chǔ)條件。在合理的分權(quán)體系下，區(qū)域組織的執(zhí)行能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要 表現(xiàn)之一，但實(shí)踐上，做到令行禁止仍被視作區(qū)域管理的一種至高理 想。究其原因，總部或稱(chēng)高層管理者對(duì)于區(qū)域員工的評(píng)估往往存在兩 種誤區(qū)，一種是高估了他們對(duì)于總部策略的理解能力，往往以簡(jiǎn)易的 指令性規(guī)章代替復(fù)雜的議事過(guò)程，對(duì)自己頭腦中的想象邏輯懷有濃厚 的理想主義情結(jié)，事后發(fā)現(xiàn)總部文件

8、的執(zhí)行方式千差萬(wàn)異， 結(jié)果與當(dāng) 初的期望大相徑庭。一種是對(duì)區(qū)域員工的懷疑主義徹底侵占了區(qū)域的 創(chuàng)造性空間，干擾了他們對(duì)于市場(chǎng)的正常反應(yīng)。在這種情況下，總部 或者事無(wú)巨細(xì)包辦一切，或者畏手畏腳，拘泥于細(xì)枝末節(jié)而使區(qū)域組 織成為 永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大的小孩走出以上誤區(qū)，做到在信息對(duì)稱(chēng)基礎(chǔ)上 建立良好的分權(quán)合作關(guān)系，不取決于企業(yè)高層管理者或區(qū)域員工的知 識(shí)和能力，而取決于能否建立統(tǒng)一的認(rèn)知，并使用統(tǒng)一的、可測(cè)量的 工具。加強(qiáng)對(duì)區(qū)域員工的定位教育是必須的，企業(yè)應(yīng)該讓員工知道企業(yè) 自身優(yōu)勢(shì)是什么，弱勢(shì)是什么；更應(yīng)該讓員工知道與區(qū)域所分配的資 源相對(duì)等的責(zé)任和義務(wù)。這種教育不是一時(shí)一事的應(yīng)景式教育， 而應(yīng) 該統(tǒng)一在

9、資源配置的全過(guò)程中，經(jīng)常性、制度化地通過(guò)項(xiàng)目式的磋商 提高對(duì)行為目的和方式認(rèn)知的一致性， 在決策的過(guò)程中提示、暴露矛 盾，進(jìn)而尋找解決矛盾的方法，而不是本末倒置地以結(jié)果的矛盾取代 過(guò)程的矛盾。流程和制度是最基本的執(zhí)行工具。分權(quán)體系應(yīng)最終以流程的方式 得以確認(rèn)并進(jìn)一步確定責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的授權(quán)、約束和激勵(lì)機(jī)制。 針對(duì)區(qū)域的階段性目標(biāo)計(jì)劃，總部同樣地應(yīng)尋找合適的工具以幫助總 部和區(qū)域之間找到交流信息的統(tǒng)一 口徑和渠道。需要特別指出的是， 因?yàn)閰^(qū)域作為企業(yè)的一級(jí)管理機(jī)構(gòu)， 其承擔(dān)的責(zé)任是多重的，其目標(biāo) 是復(fù)合式的，因此總部應(yīng)為這些分目標(biāo)提供相應(yīng)的子工具支持。 譬如 為達(dá)成與企業(yè)文化相匹配的團(tuán)隊(duì)建設(shè)目

10、標(biāo)， 總部應(yīng)提供人力資源管理 工具，為達(dá)成品牌維護(hù)目標(biāo)，總部應(yīng)提供營(yíng)銷(xiāo)管理工具；為達(dá)成財(cái)務(wù) 目標(biāo)，總部應(yīng)提供相應(yīng)的成本管理工具等等。其三，作為量化業(yè)績(jī)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，是區(qū)域管理升級(jí)的 重中之重”。區(qū)域管理的復(fù)雜性最終都將反映在業(yè)績(jī)考核的難度上。這種難度一方面是由于區(qū)域所承載的復(fù)合性目標(biāo)所決定的， 一方面是由總部和 區(qū)域之間的距離所決定的。一般來(lái)說(shuō)，總部所期待的區(qū)域管理的最高 境界是策略一致性、執(zhí)行能力和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的統(tǒng)一，但企業(yè)很容易因?yàn)?階段性的偏好而只企一點(diǎn)，不及其余；區(qū)域管理人員則因?yàn)橼吚灸?可能導(dǎo)致其對(duì)于業(yè)績(jī)?nèi)蹴?xiàng)的掩飾 （在這方面，區(qū)域和總部之間的距離 為其創(chuàng)造了條件），這方面的簡(jiǎn)單做法是業(yè)績(jī)結(jié)果在總部的滯后反映。如果沒(méi)有系統(tǒng)的、可以量化的業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行方式， 總部對(duì)于區(qū) 域管理水平的評(píng)價(jià)將永遠(yuǎn)找不到有說(shuō)服力的依據(jù)。 管理當(dāng)中有一個(gè)觀(guān) 點(diǎn)，就是你能得到便是你考核的。所以我們說(shuō)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的量化和系 統(tǒng)化，是區(qū)域管理升級(jí)工作的重中之重。 這里說(shuō)到的系統(tǒng)性就是一致 性，量化京是工具化。通常的情況是，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)指標(biāo)的量化是容易的， 但策略一致性和執(zhí)行能力的