1、適應(yīng)與改善NHK紀(jì)錄片豐田：全球化企業(yè)的奮斗 觀后感豐田作為一家世界性的汽車制造與銷售公司，其全球化進(jìn)程是實現(xiàn)世界范圍內(nèi)擴 張的必由之路。制造業(yè)擴張，離不開世界各地設(shè)廠，設(shè)廠就離不開使用工人；想 要滿足日益擴大的產(chǎn)量，那么用工不可能全是日本本國工人，總會要招募當(dāng)?shù)厝?參與生產(chǎn)。所以，豐田的全球化企業(yè)形成過程,本質(zhì)上是生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗倪m應(yīng)過程。 在適應(yīng)過程的摸索中，新工廠內(nèi)工人的生產(chǎn)方式、效率、技術(shù)，設(shè)備乃至團隊合 作、感情溝通，都存在大大小小的問題，而解決這些問題的過程，就是一個改善 的過程。因此，豐田的全球化進(jìn)程在適應(yīng)和改善的獨特戰(zhàn)略中緩緩展開。豐田生產(chǎn)方式的主要特征一、以人為本：培訓(xùn)、團隊建設(shè)

2、、導(dǎo)師豐田重視人在生產(chǎn)中發(fā)揮的作用，先人后事。在新開設(shè)的工廠投產(chǎn)前，必不可少 的是對新工人的入職培訓(xùn)；注重團隊合作，使用新方法鍛煉合作；設(shè)置導(dǎo)師、小 組長，監(jiān)督指導(dǎo)工作。二、精益求精：質(zhì)量控制極其看重生產(chǎn)質(zhì)量，吹毛求疵，追求把誤差降到分毫之間。采用人力、機器等多 種方式進(jìn)行全面質(zhì)量控制。不惜降低產(chǎn)量以保障質(zhì)量三、變化和改善：重視不斷的改善企業(yè)經(jīng)營，自始至終推動革新和進(jìn)步，對用戶的需求變化快速的 作出反響。生產(chǎn)設(shè)備調(diào)整迅速，工人技能升級，短時間內(nèi)充分了解市場。克服熟練技能工的缺乏:對癥下藥在豐田國際化生產(chǎn)過程中，相當(dāng)重要的一個舉措就是設(shè)置研修基地GPC,分別在 泰、英、美三處設(shè)置了研修基地，用于

3、培訓(xùn)教學(xué)。東南亞:精益求精,各個擊破在東南亞，由于有著相似的文化背景，工人對工作方式的認(rèn)同感較美國強，融合 問題相對不那么明顯，當(dāng)?shù)毓S生產(chǎn)的最大阻力是工人的技術(shù)問題。因此，教學(xué) 培訓(xùn)成為了東南亞豐田工廠的工作重點。由于具有教學(xué)資格的日本工人數(shù)量相當(dāng) 有限，當(dāng)?shù)夭捎昧艘曨l為主的教學(xué)模式。拍攝日本工人標(biāo)準(zhǔn)的全流程操作視頻作 為東南亞工人的學(xué)習(xí)教材。并有專業(yè)的日本技師點評指導(dǎo)。定期對當(dāng)?shù)毓と碎_展 嚴(yán)格規(guī)范的考核?？己送ㄟ^后，在由這批合格的工人把技術(shù)教給更多的當(dāng)?shù)毓と恕?這樣的一種增殖教學(xué)模式，使得豐田的技術(shù)和操作標(biāo)準(zhǔn)在東南亞得到迅速傳播。當(dāng)然，由于教學(xué)培訓(xùn)尚處于探索期，新一批工人的培訓(xùn)可能不盡人意

4、，這突出表 現(xiàn)在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化率低，標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)等現(xiàn)象，并直接導(dǎo)致了較為嚴(yán)重的生產(chǎn)問題: 車輛召回增多。經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)查，召回原因是工廠的工人操作不嚴(yán)格遵循標(biāo)準(zhǔn)進(jìn) 行。面對這樣的問題，豐田采用了如下方法解決：一是人：最原始的方法，設(shè)置 小組長，用人眼檢查工作是否合規(guī)。二是機器：配備高科技機械，利用激光感應(yīng) 器測量完工后存在的誤差。這樣大大降低了失誤率。在培訓(xùn)方式上，精益求精這個精神被表達(dá)的淋漓盡致。前面提到，培訓(xùn)是按照日 本技師一一當(dāng)?shù)亟虇T一一全體工人這樣的一種順序進(jìn)行的。日本技師將技術(shù)要點 傳授給當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的教員時，基本上能夠保證培訓(xùn)的成效，但下一序就沒有那么理 想了。當(dāng)?shù)亟虇T通過考核后，在向更多的工

5、人傳授技能時，雖然足夠認(rèn)真細(xì)致, 但通常逃不出照本宣科這個框框，只能按照自己學(xué)習(xí)過程積累的經(jīng)驗進(jìn)行教學(xué), 對于一些需要用心感悟而難以言傳的技術(shù)，這種方法顯然不適用。一些工人對該 類問題始終難以攻克。日方專業(yè)人員及時發(fā)現(xiàn)并解決了這一弊病。用他們的話說, 要創(chuàng)造第二個你，也就是當(dāng)?shù)亟虇T把自己在學(xué)習(xí)過程中產(chǎn)生的感悟和這一產(chǎn)生 過程總結(jié)，開化更多的工人，用腦思考，用手練習(xí)，更要用心感受。這樣一來, 傳統(tǒng)的照本宣科，升華成卓有成效的言傳身教，在加上豐田方始終敦促的復(fù)查復(fù) 核，問題迎刃而解。美國:重新起步,融合突破在美國，情況與東南亞大為不同。豐田面臨的巨大挑戰(zhàn)是如何以更柔性的方式融 入進(jìn)美國。在上世紀(jì)，

6、曾發(fā)生豐田搶占美國汽車市場導(dǎo)致工人大批失業(yè)發(fā)生的暴 亂。無論是豐田方還是美方，誰都不想看到慘劇重演。因此不難想象豐田方肩負(fù) 的壓力。但萬事總有方法，這次豐田反其道而行之，美方政府不是擔(dān)憂失業(yè)問題嗎，就幫 他們解決這個棘手的問題。豐田大量雇傭當(dāng)?shù)厝?，特別是有色人種，他們往往因 為種族歧視、經(jīng)濟困難等原因，缺少良好的教育，社會接受程度低，因而失業(yè)率 居高不下，成為社會不穩(wěn)定的因素之一。豐田此舉，既滿足了新廠的人力需求, 又為當(dāng)?shù)厥I(yè)問題提供了一條解決之道，一箭雙雕。為了使新員工盡快適應(yīng)和投入生產(chǎn)，豐田舉辦了員工入職儀式，在今天看來，必 不可少的團建顯然是十分有遠(yuǎn)見的決策。員工彼此熟悉有利于營造輕松

7、的工作氛 圍進(jìn)而促進(jìn)工作效率的提升。新員工的培訓(xùn)很有創(chuàng)意，豐田將汽車生產(chǎn)線用可拼 接的塑料玩具模擬，激發(fā)員工創(chuàng)造力、合作能力的同時使之對工作內(nèi)容有了初步 的認(rèn)知?？紤]到美國當(dāng)?shù)孛癖姷慕邮艹潭?，豐田大膽的與當(dāng)?shù)匾恍皺?quán)貴企業(yè)家聯(lián)合，采 用委托生產(chǎn)的方式，把汽車零部件的生產(chǎn)釋放到不同企業(yè)不同人群。如律師、連 鎖店社長、 工程公司、食品銷售等都以個人或所在集體的名義，借助已有的 設(shè)備、廠房、人力資源等參與到生產(chǎn)中。這樣做，既能大大降低新建廠房新購設(shè) 備的本錢，又增進(jìn)了豐田與當(dāng)?shù)孛榔蟮穆?lián)系，仍屬一舉多得的上等決策。為了員工群體中克服根源于文化的對生產(chǎn)方式的不認(rèn)同，豐田大力采用機器，自 動化程度不斷提高

8、。豐田與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作開發(fā)新的生產(chǎn)設(shè)備，不斷磋商、調(diào)試、 實用，雖然由于員工水平參差不齊、設(shè)備自發(fā)性問題等，生產(chǎn)線的投產(chǎn)遇到了不 少難題，但最終，豐田皮卡還是成功實現(xiàn)量產(chǎn)，在競爭日益激烈的美國市場占有 了一席之地。二者的人力資源管理制度欲到達(dá)培養(yǎng)熟練技能工的目標(biāo)，除了技術(shù)性問題亟待解決，還需要先進(jìn)的人力資 源管理制度和方法等軟支持去保障。在東南亞，言傳身教的培訓(xùn)制成果頗豐。類似于師徒制的教學(xué)模式保證了技術(shù)原 汁原味的傳承。但仍存在效率低、成材率低、過于依賴特定工人等弊病。需要做 的，一個是堅持這種教學(xué)模式的精髓，既傳技又傳藝，既教書本上的知識，又教 操作中的靈感。此外，開發(fā)新的教學(xué)模式，從一對一

9、，一對少開展為一對多，既 保證質(zhì)量又提升效率，兩手抓，兩手硬。關(guān)于績效的考核，還是要嚴(yán)上加嚴(yán)優(yōu)中選優(yōu)，考核標(biāo)準(zhǔn)隨生產(chǎn)銷售情況和市場反 饋而及時調(diào)整。不能死磕一點，更不能放松。同時強化回訪制度，通過考核的員 工還要定期復(fù)核，保障工人整體工作質(zhì)量的高水平。激勵制度也是必要的，雖然工廠屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，不想金融IT 一樣過于 關(guān)注人力資本，但有效的激勵也是維持人力資源穩(wěn)定和生產(chǎn)質(zhì)量效率的良好抓手。 像已有的制度，比方每晉升一級發(fā)給員工一頂定制的帽子，既給員工以精神上的 褒獎，也宣揚了豐田的企業(yè)文化。但還是要加強物質(zhì)上的激勵，畢竟相當(dāng)一局部 員工更看重物質(zhì)層面的需求。止匕外，獎罰要清楚，單純的獎勵

10、有時候會起到負(fù)面 作用。在美國，那么又是另一種情況。首先，工廠想要在美國得以長足開展，就不得不和 工會打交道。在紀(jì)錄片美國工廠中，曹德旺的福耀玻璃在美建廠生產(chǎn)過程中， 與美國最大的汽車工會，汽車產(chǎn)業(yè)工人聯(lián)合會發(fā)生了沖突。后者以工人工作條 件差等緣由，支持工人抗議，其目的就是要在福耀廠內(nèi)建立工會?？梢钥闯觯?國資方與勞方?jīng)_突遠(yuǎn)比想象中劇烈。因此，人力資源管理的重中之重就是靈活恰 當(dāng)?shù)靥幚韯谫Y關(guān)系。包括建立和完善工會制度，規(guī)范工會行使權(quán)力的流程，保障 工人合理權(quán)益等。新員工的招聘也是工作重點。前面提到，當(dāng)?shù)貑T工水平不齊，就業(yè)能力弱。誠然， 要擔(dān)負(fù)一定的社會責(zé)任，但這并不意味著企業(yè)招聘時來者不拒。

11、按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 的甄選是必要的。在一個多民族多種族的國家，首先要做到不帶任何歧視偏見的 招募，這是底線，然后才是對候選人技能和素質(zhì)的考量。對中國制造業(yè)培養(yǎng)熟練技能工的啟示 對于我國制造業(yè)，又是另一種情況。我國是世界上當(dāng)之無愧的制造業(yè)大國，人口 紅利、政策扶持、勞動力本錢低等優(yōu)勢一度助推我國制造業(yè)總水平穩(wěn)步增長，自 上世紀(jì)90年代以來，取得了舉世矚目的成績。但隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的開啟，行業(yè) 人才流動加速；加之經(jīng)濟開展水平提升，勞動力本錢水漲船高，我國制造業(yè)如何 實現(xiàn)增效與增量并舉，是我們共同面對的一大難題。解決這一難題，宏觀上要加 大扶持力度，調(diào)控以縮減行業(yè)差距；微觀上，那么要提升制造業(yè)企業(yè)管理和生

12、產(chǎn)效 率。工人是生產(chǎn)的主體，如何培養(yǎng)熟練技能工？我們可以挖掘豐田經(jīng)驗，啟發(fā)本土制 造業(yè)。首先是精細(xì)化。粗放式經(jīng)營管理是計劃經(jīng)濟時代留下的弊病，我國許多制造業(yè)特 別是國營企業(yè)深受其害。粗放帶來了生產(chǎn)的低效能和高浪費，導(dǎo)致制造業(yè)競爭力 大幅下降。要貫徹落實精細(xì)化原那么，從一線車間開始推動精細(xì)化進(jìn)程。在培養(yǎng)熟 練工這一任務(wù)上，要明確工作標(biāo)準(zhǔn)和考核制度，把事落實到人而不是多人多事人 事別離。實現(xiàn)崗前培訓(xùn)，在崗檢驗、崗后復(fù)核一體的質(zhì)量控制體系。讓人做好事， 人就對了。第二，創(chuàng)新培訓(xùn)方法。視具體情況，將傳統(tǒng)的師徒制、大課堂等方法加以改良。 如像豐田東南亞工廠一樣，一傳二，二傳四，如此展開以提升培訓(xùn)效率。此外, 完善工廠內(nèi)部考核制度，不唯證書論，培養(yǎng)真正適應(yīng)本廠工作需要的技能人才。 還要自上而下加強考核，內(nèi)部高級技能人員把更多的經(jīng)歷從生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到教學(xué)培訓(xùn) 中，參與教學(xué)和考核，言傳身教，提升大多數(shù)工人的技能水平。此外，妥善處理自動化這一利器。毫無疑問，應(yīng)用自動化生產(chǎn)設(shè)備能夠有效提升 效率。但要辯證地看待它。自動化能否與原有生產(chǎn)線工作模式互補適應(yīng)？工人對 生產(chǎn)自動化的態(tài)度？（增加勞動量、替代導(dǎo)致失業(yè)等）自動化后能不能保證質(zhì)量？ 這些問題都需要謹(jǐn)慎考慮。注意技能工與自動化設(shè)備的契合。操作設(shè)備、維護(hù)修 理、質(zhì)檢等新工作會對工人的技能提出