1、.：.；會議主持人的任務(wù)職責2021-08-08 10:25 1.制會議的氣氛召開一個會議，會議主持人應(yīng)仔細地肩負起最大的責任，他應(yīng)能很好地掌控到全局，應(yīng)能有效地察看到一切參會者及其反響，決議整個會議氣氛的基調(diào)。會議主持人也許有一些個人的偏好，但是無論如何不能把一切的會議都開成個人風格的會議。會議主持者該當按照會議的性質(zhì)、傳達的內(nèi)容來定位會議的風格。會議主持者需求適時地域分參會者的不同風格，控制會議的氣氛。2.控制會議時間、推進會議的進程作為會議的主持人，假設(shè)能充分地預備，完全能有效地控制會議的時間。會議過程中，盡量不要拖延；發(fā)現(xiàn)會議誤入歧途或有一些拖延時，會議主持者應(yīng)立刻以最快的速度調(diào)整到正

2、常的議程中。會議主持者給參會者提供一個討論某項問題的環(huán)境，或傳達信息，一定要按照會議的議程進展。此外，有很多專家在場時，會議主持者一定要做到不卑不亢。3.協(xié)調(diào)發(fā)言協(xié)調(diào)參會者的發(fā)言是會議主持者的另一項非常重要的任務(wù)，只需協(xié)調(diào)好參會者的發(fā)言，才干更好地將整個會議引向一個良好的進程。這其中包括如何充分調(diào)動參會者的積極性，讓其自動、自覺地發(fā)言；或參會者積極性太高時，適當?shù)匕盐諘h的進程。4.察看參會者的反響并給予及時的反響察看參會者的反響并給予一些及時的反響是會議主持者的職責。察看參會者的反響，并給予反響，有助于整個會議的順利進展，同時還能很有效果地和參會者進展有效的溝通，從而為高效率的會議奠定堅實的

3、根底。5做討論的總結(jié)剔除小的、次要的問題，進展討論的總結(jié)是會議主持者的職責，這樣可以保證會議的成果，引導會議的良性進展，而不至于使會議最終沒有任何效果，或亂七八糟、沒有任何的條理性。6.跟進會議的決議做一個會議主持，對于初、中級的經(jīng)理而言，會議要到達的目的以及最終的會議結(jié)果是很重要的一部分任務(wù)。經(jīng)過會議達成一些目的，假設(shè)只需希望而沒有實踐的行動，也是沒有意義的會議。會議主持者應(yīng)仔細地對會議高度擔任，應(yīng)及時地對整個會議的決策和結(jié)果進展跟蹤，以到達預期的目的。此外為了讓會議有效，除了前面提到的會議預備，會議主持者還應(yīng)進展會前的最后的預備，否那么，失敗的預備等于預備了失敗。會前最后的預備包括：一定要

4、最后核實一下曾經(jīng)預備過的資料；會議的地點以及情況；確認參與者；器材的等各種預備情況。會議現(xiàn)場的控制做好會議的預備之后，會議主持者可以開場會議。在會議過程中，每個人都希望會議能順利地進展，但是也經(jīng)常會有一些意想不到的問題會出現(xiàn)，這就需求會議主持者有效地控制會議的現(xiàn)場。1.無人回應(yīng)會議進展過程中，當會議主持者提出一些問題時，存在沒有任何人回答的能夠，在這種情況下，會議主持者應(yīng)該怎樣辦呢？沒有人應(yīng)對的局面會對整個會議目的最終的達成產(chǎn)生負面影響，由于得不到反響。會議主持者就一定要想方法鼓勵參會者說出本人的意見和建議。當遇到這一問題時，會議主持人就應(yīng)該運用一些技巧來鼓勵參會者的發(fā)言。最簡單的方法就是點出

5、參會者的名字，這樣冷場的局面就很容易突破。此外，會議主持者還可以經(jīng)過運用眼神來鼓勵參會者發(fā)言。實踐上，會議主持者點到一個人名字時，這個人會特別集中精神、特別仔細地去思索問題。而且往往在第一個參會者發(fā)言之后，其他參會者就會開場活潑起來，積極地發(fā)言。實踐上，這跟人與人之間的破冰有關(guān)，會議主持者應(yīng)突破沉默的堅冰，開好會議的頭，不將沉默帶到會議的過程中。2.個別參會者不停地大發(fā)議論與冷場相反，個別參會者有時不停地高談闊論，也會呵斥為難的局面。會議的大部分時間被個別的同事單獨占去了，會議儼然成了他的個人專場，作為會議的主持人又應(yīng)該怎樣辦呢？直接打斷，逃避這個問題，進展下面的議題作為會議主持人，有推進會議

6、議程的職責。于是很多會議主持者就會直截了當?shù)卮驍啵颖軉栴}，直接轉(zhuǎn)到下面的議題。實踐上，這種做法是錯誤的，這是主持人不能控制局面的典型表現(xiàn)。逃避這個問題，會呵斥不好的結(jié)果。假設(shè)議題還沒有討論，只需一個人在沒完沒了的發(fā)言，而會議主持者就當作討論完了，這是主持者不能掌控局面的一個最典型的表現(xiàn)。讓員工充分發(fā)表意見，并試圖參與討論?；诿裰鞯南敕?，很多會議主持者會采用“讓員工們充分發(fā)表意見，并試圖參與討論的方法來處理個別參會者大發(fā)議論的問題。這種做法也是錯誤的，假設(shè)每提出一個問題都如此進展，會議將占據(jù)任務(wù)的全部時間。由于假設(shè)員工提出一個問題就進展討論，參與者將輪番成為主持人，那么一切的時間就被討論這些

7、細枝末節(jié)的問題所占去了。打斷，并要求大家先集中問題，再有針對性地處理最后一個方法是“打斷，并且要求大家先集中問題，假設(shè)問題是共性的，那么有針對性的處理；假設(shè)問題不是共性的，那么可以略過，與員工在會后單獨地處理。處理主要問題是提高會議效率的好方法。在有人不停地大發(fā)議論時，會議主持者要打斷，征求大家的意見，然后繼續(xù)推進會議的議程。此外，會議主持者還可以經(jīng)過限制發(fā)言時間的方法制止個他人不停地大發(fā)議論。3.進展小范圍的討論在經(jīng)理或主管的心目中，能夠會有個別重點員工，該重點員工能夠是經(jīng)理培育開展的對象，也能夠是能帶來最好業(yè)績的員工。通常在這種情況下，一旦他們提出問題，主管或經(jīng)理在作為會議主持時，就情愿多

8、跟他們進展溝通，結(jié)果能夠就會使其他的員工覺得遭到冷落。那么，會議主持者應(yīng)該如何有效地防止這種情況的發(fā)生呢？對參會者提出的問題置之不理，進展下面的議題對參會者提出的問題置之不理，是會議主持者最容易也直接想到的方法。但是這種做法是錯誤的，鼓勵參會者提出問題是會議主持者的職責，假設(shè)對參會者提出的問題置之不理，不僅會直接打擊參會者的積極性，更重要的是對于處理問題毫無協(xié)助 。由于，會議主持者沒有確定該問題能否屬于共性的問題，就直接放棄了，對于會議目的的達成會有負面的影響，很容易呵斥損失。建議其他員工也就此發(fā)表意見，大家都參與討論，建議其它員工也就此發(fā)表意見，參與討論是主管從個人角度判別，該參會者提出的問

9、題屬于共性問題，因此建議其他員工也就此發(fā)表意見的一種做法。實踐上，其他參會者不一定了解該問題的前因后果，因此不一定能有效地提出多少意見和建議。有調(diào)查數(shù)字顯示由于個別員工提出個性問題而致使會議跑題的景象大約占整個會議的50%。而有83%的人會對會議跑題感到苦惱，由此可見這是一個非常嚴重的問題。因此，這是一種錯誤的做法。假設(shè)每提出一個問題都如此進展，會議將占據(jù)了任務(wù)的全部時間。反復參會者提出的問題，并參其他參會者確認此問題有無共性，這是會議主持者正確的做法。既然會議主持者鼓勵參會者提出問題，那么就要正視所提出的問題，向參會者確認其所提出的問題，并與其他參與者共同確認該問題的可討論性。此外，假設(shè)會議

10、主持人企圖以更大的聲音壓倒小會的聲音，只會得到適得其反的不良結(jié)果，弄得本人疲憊不堪。獲得稱心的會議效果掌握了會議主持的技巧，并有效地控制會議現(xiàn)場后，處置好突發(fā)事件，會議主持者可以帶著參會者勝利地完成一個完好的會議過程，但并不等同于實現(xiàn)了會議的最終目的。會議能否有績效、能否真正地產(chǎn)生效果取決于會議主持者對于會議結(jié)果的及時跟蹤。管理者要獲得稱心的會議效果，需求制定行動方案、跟蹤執(zhí)行、責任到人、限制時間、確認了解。行動方案要獲得稱心的會議結(jié)果，在整個會議進程中，非常關(guān)健的一項也是最后一項，即行動方案。經(jīng)過會議，管理者最終要得出決議，決議以后執(zhí)行的方法，這都需求制定行動方案。通常情況下，管理者會將行動

11、方案交給一個工程擔任人或行政，讓其根據(jù)決議制定一個行動方案。實踐上，這樣制定出的行動方案并不一定能有效地讓員工很好地執(zhí)行。由于員工有能夠?qū)⑵渥鳛閭鬟_文件對待，還有能夠員工對其分工不認可和不稱心，導致了員工的不情愿執(zhí)行。最終導致會議毫無結(jié)果。因此，假設(shè)有必要，管理者一定要在會議過程中制定一個行動方案，對于各參會者所擔任的內(nèi)容，一切的參會者應(yīng)該有所共識。執(zhí)行的跟蹤達成共識，確定各參會者所負的責任之后，執(zhí)行的跟蹤就成為接下來最為關(guān)鍵的一步。執(zhí)行的跟蹤包括制定跟蹤擔任人和跟蹤的方法。通常，執(zhí)行的跟蹤要明確所要完成的工程、跟蹤的擔任人、完成工程的限制時間、能夠涉及的協(xié)作部門和個人、所要達成的目的以及衡量

12、的方法等各方面的內(nèi)容。責任到人責任到人即確定最終由誰來擔任某項詳細義務(wù)，這是非常關(guān)鍵的一點。管理者一定要防止讓員工們在私下里協(xié)商確定職責所在，這樣會呵斥效率降低，并且有能夠呵斥工程的無法完成，成員之間也會相互推卸責任，從而最終影響了整個會議目的的實現(xiàn)、決策的執(zhí)行。時間限制時間限制是為保證工程的規(guī)定進度而制定的。有些工程會議通常在每個星期或工程獲得一定進展時，定期召開回想會議。經(jīng)過限制時間，管理者可以有效地把握整個工程的進展程度，并能有效地最終保證工程的完成，實現(xiàn)會議的目的。確認了解以上步驟完全完成之后，管理者還需求針對分工責任人、工程的時間限制等問題，訊問一切參會者能否了解并認可，即進展確認了解的過程。只需得到全部員工的認可，并使得員工明確了本人的職責所在以及時間上的限制，整個工程的完成才干可靠地得到最大程度的保證及可檢查性。完成確認了解的過程，那么整個會議從預備到實施及最后跟進的過程也就完成了?！拘?/p>