1、K公司績效管理體系優(yōu)化研究【摘要】隨著經(jīng)濟的全球化和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，世界各 國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國際市場的競爭。企業(yè)如何通 過良好的績效管理體系將企業(yè)戰(zhàn)略落地，從而保證在國際競 爭中立于不敗之地。企業(yè)績效管理的理論框架和方法可以幫 助企業(yè)建立一套系統(tǒng)的、實時的、準確的績效評估體系，提 高運營效率，增強戰(zhàn)略實施能力。從這個意義上，績效管理 就顯得非常重要。本文在搜集查閱大量文獻資料的基礎(chǔ)上，對OKR績效考核體系進行了分析。結(jié)合 K公司現(xiàn)行績效考核體系，找由 K 公司考核體系的特點及存在的問題和不足，借鑒谷歌公司 OKR績效考核體系的成功經(jīng)驗，對K公司的績效考核體系進行優(yōu)化研究，初步

2、建立了 OKR績效考核體系。這樣的研究， 不僅具有重要的理論意義，而且對K公司的績效考核具有較強的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。【關(guān)鍵詞】OKR;績效管理；谷歌；優(yōu)化研究一、OKR介紹及方法分析(一)OKR含義OKR (Objectives and Key Results)全稱是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具 和方法。O為企業(yè)目標(biāo)，KR為關(guān)鍵結(jié)果，OKR即可以理解為 “為確保達成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實施”。（二）OKR起源1954年，彼得？德魯克在管理的實踐一書中，明確 地提由目標(biāo)管理的重要性和方法。1976年左右，因特爾為實現(xiàn)從存儲器往處理器的轉(zhuǎn)型，希望找到一個方法，

3、同步工作 重心、統(tǒng)御工作目標(biāo)，實現(xiàn)“上下同欲”。當(dāng)時，作為德魯克忠誠信徒的安迪？格拉夫，打著“ HOM （ High-output Management）”的大旗，發(fā)明、推行了 “ OKRS。所以，OKR 天生就有兩個典型特征：1）在精不在多一一因為它是用來 明確工作重心的；2）全體公開、透明一一同級、直接上級、 間接上級、大老板目標(biāo)公開共享。 約翰？杜爾因為當(dāng)時在Intel 效力，對這個工具深以為然。1999年，約翰？杜爾作為谷歌的董事，把這套流程引入谷歌。 由于谷歌的成功，OKRs方法 在Linked in等公司風(fēng)靡。近2年，OKR被中國企業(yè)家所熟知， 并刮起一陣旋風(fēng)。（三）與 KPI,

4、BSC MBO比較KPI （ Key Performance Indicator）關(guān)鍵績效指標(biāo)。 OKR與 KPI相比更加關(guān)注具體目標(biāo)的達成。KPI更加關(guān)注于崗位與結(jié)果的關(guān)系，在沒有具體的戰(zhàn)略作為前提下，KPI僅對崗位的產(chǎn)生結(jié)果負責(zé)。BSC ( Balance Score Carel)平衡積分卡，主要考核四個層 面(財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的指標(biāo)，并針對 該目標(biāo)設(shè)定可量化的“關(guān)鍵結(jié)果” 。OKR與BSC相比更能凸 顯公司目標(biāo)的聚焦性。 OKR提由一個“目標(biāo)”然后設(shè)定若干 個可量化的“關(guān)鍵結(jié)果”來幫助實現(xiàn)目標(biāo)。MBO ( Management By Objective )目標(biāo)管理法，力

5、求目 標(biāo)達成簡單明確，更多關(guān)注在目標(biāo)執(zhí)行過程與結(jié)果產(chǎn)生的關(guān) 系，也造成了較多的管理條目。OKR與MBO相比更能體現(xiàn)公司的目標(biāo)性，一般情況下目標(biāo)設(shè)立不超過5個，使得企業(yè)將主要精力放于結(jié)果上。相對于傳統(tǒng)的考核方式，OKRs將工作重心從“考核”回 歸“管理”。對于員工而言，OKRs化被動為主動，讓員工敢 想、敢干。OKR結(jié)果不直接應(yīng)用于考核結(jié)果，剝離了直接利 益因素后，員工只要認為有利于公司發(fā)展，就會“敢為人先”。對于企業(yè)目標(biāo)而言，OKRs化單項發(fā)布為主動鏈接， 加強了企 業(yè)目標(biāo)的牽引效果。通過目標(biāo)公開，透明管理，讓員工的思 想和步伐跟得上公司、團隊目標(biāo)。另外，目標(biāo)公示，在群眾 的火眼金睛下，大部分

6、員工都將積極工作，這也為同事考核 提供了良好的基礎(chǔ)。(四)谷歌OKR具體方法分析及操作OKRs是一套目標(biāo)溝通、 制定、展示和回顧的流程。 它以 季度為單位，對目標(biāo)進行管理。我們以年度第一個季度為例，說明具體流程：1)每年11月，集思廣益下一年 Q1目標(biāo)， 然后分系統(tǒng)內(nèi)部分享，溝通；2)每年12月，公司層面溝通下一年及Q1目標(biāo)，員工結(jié)合組織目標(biāo)，起草個人目標(biāo)；3)下年1月初，在公司、團隊不同層面會議上，匯報團隊和個 人目標(biāo)；4) 1月-3月，目標(biāo)監(jiān)控；5) 3月底，為目標(biāo)打分 并且溝通，同時重復(fù)第二季度目標(biāo)；6)重復(fù)循環(huán)下一次目標(biāo)，形成PDCA閉環(huán)管理。其中，OKR的設(shè)立有幾項注意點：1) OK

7、Rs符合SMART 原則，目標(biāo)必須具體、可度量、可檢驗；2) OKRs最多5個O,每個O最多4個KRs； 3)公司、團隊、個人都有自己的 OKRs 4) OKRs的設(shè)置有野心，有一些挑戰(zhàn)，最佳完成度為 0.7; 5)每個人的OKRs在全公司是公開透明；6) OKRs的結(jié) 果不直接應(yīng)用于考核。二、K公司績效考核現(xiàn)狀分析(一)K公司基本情況與人員情況K成立于2009年，截止2016年2月底，員工72名，主 要從事莫一工業(yè)用高端裝備的開發(fā)與制造。公司自2014年進入快速發(fā)展時期，目前積極開發(fā)面向不同行業(yè)需求的裝備。 由于行業(yè)屬于新能源、 面板顯示等新興行業(yè)，行業(yè)瞬息萬變， 技術(shù)革新迭代速度也非?？臁?/p>

8、K公司員工主要分為三類， 研發(fā)人員32人，包括機械設(shè)計、電氣設(shè)計、軟件開發(fā)、工藝開發(fā)；管理及支持部門人員27人，其中高層管理人員 7人，支持部門包括采購部、財務(wù) 部、人力資源部等；生產(chǎn)人員 13人。K公司員工學(xué)歷分布為本科以上學(xué)歷比例達到60%,碩士以上學(xué)歷達到25%,文化水平較高，具有較高程度的自我 驅(qū)動意識；而且70%的員工為80后，我們相信內(nèi)在動機是 成長的關(guān)鍵。（二）K公司績效考核現(xiàn)狀分析K公司一直倡導(dǎo)“公平、正直、進取、創(chuàng)新”的企業(yè)文 化。K公司一直堅信只有公平的企業(yè)環(huán)境、公平的管理層才 會讓員工更加正直向上，從而實現(xiàn)公司與員工的共同成長及 不斷進取。另外，K公司員工規(guī)模較小，員工文

9、化水平相對較高，K公司相信員工的能力及公允的判斷能力。在上述企業(yè)文化倡導(dǎo)下及公司現(xiàn)實情況影響下，自2013年至今，K公司于次年2月左右實施年度績效考核，考核結(jié) 果用于年終獎的發(fā)放、薪資的調(diào)整及績效改進。考核內(nèi)容主 要分為項目成果、團隊合作、個人貢獻，數(shù)據(jù)主要來自于公 司年度運營情況、同事考核、直接主管考核及公司管理層考 核。項目成果主要根據(jù)財務(wù)部給由的數(shù)據(jù)，對比年初預(yù)設(shè)目 標(biāo)的完成度，確定一定值。項目成果占總考核成績的40%。同事考核：除公司管理層外（管理層是公司部分股東， 不參與考核），將公司員工分為三類：研發(fā)組、生產(chǎn)組、運營組，每組人數(shù)介于 20-25之間，分類標(biāo)準為組內(nèi)員工工作 關(guān)聯(lián)度較

10、大，采用無記名打分方式進行打分。考核表格主要 針對團隊合作，分設(shè) 8個考核指標(biāo)，如樂于協(xié)助同事解決工 作中的問題；分享資訊和知識；征求意見并做由積極回應(yīng)等， 每項考核指標(biāo)在1-5分之間打分，取整數(shù)，加和后換算成百 分制的相應(yīng)分數(shù)。舉例：同事 A 8項加和得分為32分，滿分 為40分，同事考核得分占年度考核分數(shù)的20%,由此換算成百分制的相應(yīng)分數(shù)為 16分。同事考核主要針對團隊合作， 占 20%。直接主管考核：將公司員工按職能分工劃分為15個小組，由13名主管打分考核。其中團隊合作采用同事考核表 格，個人貢獻分設(shè)7個考核指標(biāo)，如理解工作內(nèi)容；完成任 務(wù)能力；善于從以往工作中進行總結(jié)反思等，每項考

11、核指標(biāo) 在1-5分之間打分，取整數(shù)，加和平均后換算成百分制的相 應(yīng)分數(shù)。直接主管考核中團隊合作占5%,個人貢獻占15%。由于受13名主管個人特質(zhì)，考核標(biāo)準的不同，每位主 管的打分平均值存在差異，在主管打分基礎(chǔ)上，進行一定校 準，但不改變組內(nèi)分數(shù)分布結(jié)構(gòu)。管理層考核：主要由4位管理層對所有員工針對團隊合 作、個人貢獻兩方面分別打分后加權(quán)平均。管理層考核中團 隊合作占5%,個人貢獻占15%。（三）K公司績效考核存在問題分析經(jīng)過近3年的實施，K公司的績效考核體系在不斷優(yōu)化,但還主要存在下述幾個問題：1）考核指標(biāo)定性描述，不夠定量；2）考核前目標(biāo)不明確且不與具體職位桂鉤，未形成 組織承諾；3）同事考核

12、過程中組內(nèi)部分員工相互之間不夠 熟悉；4）考核周期過長，過程中并未對目標(biāo)確認及校準；5）2015年，K公司考核數(shù)據(jù)分析得知，同事考核的平均值最高， 偏差最小，其中有5名同事對所有人的打分采用統(tǒng)一分，側(cè) 面驗證了中國人的中庸及老好人特性，而影響了績效考核的 真實性。三、K公司績效考核體系優(yōu)化方案建議（一）總目標(biāo)績效考核優(yōu)化設(shè)計目標(biāo)：建立以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向的 一體化績效考核體系，通過考核評價和激勵驅(qū)動，促進K公司所有部門以及全體員工都能夠圍繞公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo) 共同努力，不斷提升部門與員工的工作績效，最終達到增強 公司核心競爭力的目標(biāo)。（二）OKR的應(yīng)用總體來說，K公司從組織層面重視員工， 積極

13、營造“好” 的企業(yè)文化，同時追求卓越績效，管理所有人跨越層級往大 處想，并盡力追求組織層面的貢獻和影響力，與OKR所體現(xiàn)的管理理論和文化相匹配。另外，公司目前實施的績效考核 方式也與谷歌所采用的績效考核存在一定相似性。1.OKR目標(biāo)設(shè)立在設(shè)定OKR目標(biāo)時，需要做到以下幾個方面：1) OKR中最大的O-公司層面的O由公司長期戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品商業(yè)計 劃推演而得；2) OKR中最小的O-個人層面的O的設(shè)定需同 時考慮組織層面及團隊/個人層面的要素，組織層面要素包括 足夠挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)、公司里程碑、公司各業(yè)務(wù)線的相互關(guān) 系；個人層面要素包括個人發(fā)展目標(biāo)、培訓(xùn)與教育等；3)目標(biāo)設(shè)定需要自上而下進行，從組織

14、到個人，結(jié)合自下而上，發(fā)揮員工創(chuàng)造性，上下貫通；4)目標(biāo)設(shè)定流程需廣泛溝通， 包括跨業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)和溝通、管理者與團隊成員溝通 和輔導(dǎo)；好的目標(biāo)設(shè)定需要考慮以下幾點：聚焦于真正重要的領(lǐng) 域，需要足夠挑戰(zhàn)；通常比較長遠(1年或大于1年)；遵循 SMART原則(具體、可衡量、可實現(xiàn)、有時間節(jié)點).關(guān)鍵結(jié)果管理關(guān)鍵結(jié)果(KR Key Results)指的是通向成功的關(guān)鍵， 即達成目標(biāo)需要的可預(yù)見、可衡量的里程碑。對于關(guān)鍵結(jié)果 的管理，包括關(guān)鍵結(jié)果的制定、管理與評估。關(guān)鍵結(jié)果通?？缍葹橐恢翈讉€季度，每一關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該 包括數(shù)個具有時間節(jié)點的交付物，并最終完成目標(biāo)。.OKR管理流程(1)由員工提議目標(biāo)

15、和關(guān)鍵結(jié)果，由經(jīng)理人與團隊成員進行探討并就 OKR中的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果達成一致。(2) OKR達成一致后，團隊成員在團隊會議中公布自 己的OKR,并確保責(zé)任具體到個人。(3)在OKR執(zhí)行的過程中，對過程評估并進行需要的 調(diào)整。對過程進展的評估，每季度至少要執(zhí)行一次。若有需 要，則需要對目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果進行調(diào)整。(4) OKR年度評估。對已完成的 OKR項目及未完成的 項目進行差距分析。OKR評分并不是谷歌進行職務(wù)晉升的依據(jù)，但通過評分，每個員工都可以了解自己過去所完成的工作和項目。4.績效考核在谷歌公司績效考核的基礎(chǔ)上，結(jié)合K公司實際運行情況，實施如下績效考核。公司運營情況決定公司年終獎金整體發(fā)放

16、數(shù)額，而不計入每位員工的考核成績；自評填寫上次評估后的主要成就與貢獻、個人的強項及待提升項；同事考核選由3-8名與自己相熟的人，內(nèi)容與自評類似， 但要求peers對評估人進行相對排序，便于獎金發(fā)放。其中 同事考核由三部分組成，同級(30%)、上級(40%)、管理 層(30%);對于中層干部，增設(shè)下級，比例為下級20%、同級30%、上級30%、管理層20%。其中下級、同級、上級由公司指派一半，另外一半由員工自己決定績效考核過程中需注意如下幾點：1）績效管理過程的溝通，包括 OKR目標(biāo)設(shè)定過程的溝通，季度 KRs完成情況的溝通，考核 后的個人表現(xiàn)溝通等；2）采取合適的方式激勵員工為目標(biāo) 奮斗；3）

17、不對人員評估工作?；ㄇ?，一個人表現(xiàn)如何，需 通過OKR如實反映，保證評價要求清晰明了，評估有理有據(jù)； 4）通過兩次獨立的對話徹底分開績效評估和人員發(fā)展；5）OKRs的設(shè)定實施過程是枯燥反復(fù)的， 努力培養(yǎng)良好的習(xí)慣支 持，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。四、結(jié)論及展望如德魯克所講，“管理不在于知，而在于行。不在于邏輯，而在于驗證。管理的惟一權(quán)威就是成果”?？冃Ч芾硎枪芾磉^程中最困難的，但卻是最重要的。不管企業(yè)有多好的 戰(zhàn)略目標(biāo)，只有通過良好的績效管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)落地，才 有意義。而績效考核作為績效管理的核心環(huán)節(jié)，當(dāng)然就是重 中之重。本文主要完成了以下工作：1）對OKR績效考核法進行 了學(xué)習(xí)和分析，總結(jié)其先進之處，并將其作為K公司績效考核優(yōu)化的經(jīng)驗借鑒；2）結(jié)合K公司基本情況和發(fā)展現(xiàn)狀， 對公司目前績效考核的現(xiàn)狀、評價進行調(diào)查研究，并分析由 所存在的問題；3）對K公司的績效考評體系和實施方案進 行優(yōu)化研究。對于本文的研究展望，主要有以下想法：1）如何塑造高績效文化，將高績效文化融入企業(yè)血液。在后續(xù)的學(xué)習(xí)和 研究工作中，在這方面要進行深入研究。2）由于本人知識水平的有限，在績效考核體系的設(shè)計過程中肯定有值得商榷 的地方，如何更好地使用OKR績效考核方法也需要進一步地 學(xué)習(xí)和思考；3） 一套新的績效考核體系從設(shè)計到實施，再 到成熟，需要經(jīng)歷一個較長的時間。本文的研究將作為K公