1、如何當(dāng)好一名主管 -工作方法交流（2013-10-16）1提 綱導(dǎo)語一、企業(yè)的常規(guī)問題及原因分析二、主管的核心作用三、主管應(yīng)掌握的六大管理能力四、主管應(yīng)具備的六大行為特質(zhì)結(jié)語2 導(dǎo) 語：我們?cè)谄髽I(yè)中的位置一個(gè)有價(jià)值的企業(yè)中，股東、員工、客戶三者的重要性排序： 客戶股 東員 工3一、企業(yè)常規(guī)案例：疲倦的老板 有些老板和高層管理者經(jīng)常感到自己做得很累，自己好的想法不能實(shí)現(xiàn)，很多事非得親歷親為才能有結(jié)果，典型案例：新的運(yùn)營(yíng)促銷策略已經(jīng)開會(huì)說明了，一到下面就走樣；即便確實(shí)按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；各部門都列出月度計(jì)劃了，計(jì)劃很完美，但就是完成不了任務(wù)；財(cái)務(wù)部對(duì)費(fèi)用審核非常嚴(yán)格，但

2、月度核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用還是增加了但銷量沒增加；公司員工都在忙，但就是不出成績(jī)；一件小事吩咐下去一個(gè)月還解決不了，并且沒有主動(dòng)的反饋，要等到自己過問才知道； 4一、企業(yè)常規(guī)案例：郁悶的員工 一個(gè)主管在召集團(tuán)隊(duì)會(huì)議，大家在七嘴八舌訴苦：為什么我們什么事情都按照領(lǐng)導(dǎo)要求做了，可仍然沒有得到公司領(lǐng)導(dǎo)和其他部門的肯定？ 一直在努力，總是被抱怨！ 小王說“我們每天都很努力，鞭策自己把事情做好，也在不斷的反省，沒有功勞也有苦勞吧” 小高說“說我們事情沒有做好，有誰真正來了解過，只知道嘴巴叫” 小趙說“我聽到別人對(duì)我們的評(píng)價(jià)，說我們執(zhí)行力不好，做事總不到位！那請(qǐng)問一下，這個(gè)執(zhí)行力差到底是誰的錯(cuò)？” 實(shí)際情況：大部

3、分員工都是盡心盡力在工作，可結(jié)果不佳，誰來為員工的辛苦買單？ 執(zhí)行力差到底是誰的錯(cuò)？！ 5一、企業(yè)常規(guī)案例原因分析 一、流程與制度不完善，組織架構(gòu)不合理 一個(gè)剛剛開始起步的小企業(yè)，幾個(gè)人分擔(dān)了許多角色，比如客服與售后、統(tǒng)計(jì)是幾個(gè)人兼；采購與庫管、發(fā)貨是相同的幾個(gè)人兼；出現(xiàn)問題時(shí)，不需要經(jīng)過太多的溝通與流程，他們能夠立即明白事情的原委，并能快速反應(yīng)處理。 但當(dāng)公司銷量上升到一定規(guī)模而且具有快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)時(shí)，精細(xì)化分工就成為必需，每個(gè)崗位的相互協(xié)作與支撐成為提高效率的最重要因素，此時(shí)流程與管理制度的建立就顯得非常重要，組織架構(gòu)就需要優(yōu)化升級(jí)。 如果一個(gè)企業(yè)的效率低下，首先應(yīng)檢查：流程是否合理，是否

4、簡(jiǎn)潔和高效，同時(shí)是否有相應(yīng)的管理制度和組織架構(gòu)保障流程的順利實(shí)施。6一、企業(yè)常規(guī)案例原因分析二、溝通與協(xié)作的方法缺失 流程完善了，制度建立了，但并不能代表問題能夠得到解決，流程是靠人去執(zhí)行的， 而且不管是部門之間還是部門內(nèi)部，只要是流程，一般不是一個(gè)人完成所有的環(huán)節(jié)，需要大家的協(xié)同努力，才能得到一個(gè)完整的結(jié)果，因此員工之間、部門之間的溝通與協(xié)作顯得非常重要。 流程執(zhí)行不暢，很大程度上是溝通與協(xié)作出現(xiàn)了問題。而這個(gè)現(xiàn)象的出現(xiàn)，一般是兩種可能： 一是：?jiǎn)T工出現(xiàn)了不能承受的高壓力，害怕承擔(dān)責(zé)任。出了事情，大家第一反應(yīng)都是找證據(jù)證明自己沒有錯(cuò)，躲過指責(zé)，而不是坐在一起討論出現(xiàn)問題的根本原因，心態(tài)上并沒

5、有把它當(dāng)自己的事情在做。 二是：?jiǎn)T工對(duì)流程目標(biāo)（工作結(jié)果）缺乏認(rèn)知，每個(gè)崗位的員工都守在自己的位子（職責(zé)）里面，不愿意向前多走一步。7一、企業(yè)常規(guī)案例原因分析三、主管能力有限 作為主管，千萬注意不要讓員工無為的勞作，要知道你的一個(gè)指令將會(huì)傳導(dǎo)到基層，各級(jí)員工都會(huì)為你的指令而忙。如果忙了半天沒有效果，是無為的勞作，甚至是負(fù)面的勞作，而領(lǐng)導(dǎo)者又不敢承擔(dān)責(zé)任，試想其結(jié)局會(huì)如何？如果這樣的次數(shù)多了，員工也就疲了。然而又不能違抗命令，怎么辦？員工就會(huì)兵來將擋，你有千條令我不行，我就自掃門前雪。結(jié)果大家都在忙，其實(shí)是各忙各的，是裝著忙的樣子給上級(jí)主管看，一級(jí)騙一級(jí)。 還有一種情況，就是朝令夕改。作為企業(yè)主

6、管，做決策前不慎重，或決策力不夠，或耳根子軟，做了決策發(fā)布指令后又感覺原來決策不好，想修改決策，于是出現(xiàn)決策指令正在實(shí)施過程中，隨意、隨時(shí)、隨便、隨機(jī)修改指令，導(dǎo)致隨意文化滋生。剛開始下屬對(duì)此不舒服，時(shí)間長(zhǎng)了摸準(zhǔn)了上司的秉性和行事風(fēng)格，盡管上司發(fā)布了命令，又估計(jì)上司會(huì)修改指令，于是就開始佯動(dòng)而不真動(dòng)。結(jié)果上司看見下屬在動(dòng)也就心滿意足了，可就是遲遲不出結(jié)果，沒有效率。8二、企業(yè)主管的核心作用 中層主管是企業(yè)管理的樞紐，起著連結(jié)高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工的作用。他們的能力與作為往往對(duì)公司整體的效率和業(yè)績(jī)起至關(guān)重要的作用。 有太多的中層管理者將執(zhí)行不力的罪名“蓋”到了下屬的頭上，其實(shí)，最大的責(zé)任在于我們主管

7、自己。 如果中層主管的管理能力不足，就會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略、策劃、計(jì)劃難以落實(shí)的現(xiàn)象，也就是目前我國管理界時(shí)髦的“執(zhí)行力”問題。 建立一支高效、忠誠、專業(yè)的中層主管隊(duì)伍對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。很多中層主管執(zhí)行力弱、工作績(jī)效低的普遍常見原因是沒有掌握科學(xué)、高效的管理工作方法。9三、主管應(yīng)掌握的六大管理能力-過程管理 前面的執(zhí)行力差原因分析中，有兩項(xiàng)原因是與中層主管有關(guān)，大部分管理者都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，其實(shí)執(zhí)行力差是一個(gè)具體的表現(xiàn)現(xiàn)象，中層管理不善才是真正的本質(zhì)。 主管在日常工作中，最主要的職能就是實(shí)施“過程控制”管理，對(duì)主管最根本的要求是明白工作目標(biāo)、教會(huì)員工掌握正確的工作方法、

8、實(shí)時(shí)把握控制工作進(jìn)度，要對(duì)員工關(guān)心服務(wù)到位、對(duì)工作流程實(shí)施到位、讓工作痕跡（記錄）落實(shí)到位，使所有員工的所有工作過程都處于主管的“受控”狀態(tài)。 10三、主管應(yīng)掌握的六大管理能力：過程管理目標(biāo)工作流程與標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃工作方法標(biāo)準(zhǔn)控制進(jìn)度控制控制手段11三、主管應(yīng)掌握的六大管理能力：目標(biāo)管理 主管工作能否高績(jī)效最重要的原則：就是清楚自己和部門的工作目標(biāo)。 很多主管工作很被動(dòng)、很盲目，領(lǐng)導(dǎo)安排什么干什么，眼前看到什么做什么?？匆娒γβ德担褪遣怀觥靶省?，更不用說“效益”了。 作為主管應(yīng)該經(jīng)常提醒自己：我的崗位工作目標(biāo)是什么？我們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么？目前做的事目的是什么？對(duì)我的目標(biāo)起什么作用？要有年度目

9、標(biāo)、月度目標(biāo)、周目標(biāo)。逐步養(yǎng)成目標(biāo)明確、思路清晰、務(wù)實(shí)高效的習(xí)慣。12三、主管應(yīng)掌握的六大管理能力：目標(biāo)管理如何設(shè)定目標(biāo)？ 建議分拆成以下四個(gè)步驟： 首先，設(shè)定崗位目標(biāo)，目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程（與崗位職責(zé)相關(guān)，體現(xiàn)在績(jī)效考核指標(biāo)與流程上）。其次，設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)，提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法（體現(xiàn)在月計(jì)劃與周計(jì)劃中）。 第三，定期進(jìn)行進(jìn)展總結(jié)。和團(tuán)隊(duì)一起回顧周計(jì)劃與月計(jì)劃，分析預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。 第四，在目標(biāo)任務(wù)終止期進(jìn)行總體性的績(jī)效評(píng)估，和團(tuán)隊(duì)其他成員分享成功經(jīng)驗(yàn)（體現(xiàn)在月度績(jī)效考核和年度績(jī)效考核上）。 13三、主管應(yīng)掌握的六大管理能力：目標(biāo)管理員工完成目

10、標(biāo)任務(wù)的前提條件：明確目標(biāo)，充分授權(quán)，提供相應(yīng)的資源幫助有的主管在交代任務(wù)時(shí)，對(duì)目標(biāo)完成的效果的好壞標(biāo)準(zhǔn)不明確，到底做了之后什么才是好，怎樣又算是壞，連主管自己也說不清楚。另外由于責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，下屬缺乏動(dòng)力和干勁去做，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中沒有全力以赴，執(zhí)行力度就打了折扣。員工在資源的利用上有時(shí)候非常困難，也會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行難度上升，提供必需的幫助，對(duì)下屬的執(zhí)行是有很大幫助的。在下放任務(wù)時(shí)，根據(jù)你對(duì)下屬能力的了解和判斷，就可以預(yù)測(cè)到他需要什么樣的資源配合和幫助，而不是簡(jiǎn)單地撇下一句話：那是你的事情，你自己想辦法搞掂！有時(shí)下屬的壓力也很大，很想去做，可缺乏資源的支援和幫助，難度過大，心理就會(huì)萌生退意，望“難

11、”止步。優(yōu)秀的主管，在下達(dá)指令和任務(wù)時(shí)，不但考慮到員工的承受能力，還要考慮到下屬可能面臨的難題，并提前為下屬掃清執(zhí)行障礙，盡量為下屬提供一個(gè)較為容易執(zhí)行的環(huán)境。 執(zhí)行力差，很多時(shí)候在下屬?zèng)]有執(zhí)行前已經(jīng)注定的了。執(zhí)行不力，這個(gè)責(zé)任該由領(lǐng)導(dǎo)者來承擔(dān)！例如你給下屬下達(dá)一個(gè)很遠(yuǎn)大的目標(biāo)，如果他是不懂目標(biāo)分解的，你又沒有教他或幫他分解目標(biāo)，到最后沒有完成目標(biāo)任務(wù)，你說這是誰的責(zé)任？14三、主管應(yīng)掌握的六大管理能力：目標(biāo)管理核心方法學(xué)會(huì)制定工作標(biāo)準(zhǔn)工作要有標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)要有檢查。 沒有規(guī)矩不成方圓。崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，能夠用公正的方法來衡量員工的工作過程是否合理有效。有了工作標(biāo)準(zhǔn)，就等于主管與員工之間有了共同的工作

12、語言，管理者的命令、指導(dǎo)、指示、監(jiān)督都簡(jiǎn)單化了。領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)只是告訴他的下屬：“你的工作沒有做好！”，而沒有告訴他不好在哪里、如何改進(jìn)。 每個(gè)崗位都會(huì)有經(jīng)驗(yàn)豐富、工作成熟度高的員工自身在實(shí)踐中摸索出來很多有效的工作方法，如果主管沒有及時(shí)地將這些經(jīng)驗(yàn)書面化、規(guī)范化，員工的工作方法就會(huì)隨他的離去而流失。只有將其經(jīng)驗(yàn)知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，這些知識(shí)才能保留在公司，而不用擔(dān)心員工流動(dòng)帶來的知識(shí)流失的問題。 一旦建立了標(biāo)準(zhǔn)后，就可以運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)員工了，使其形成習(xí)慣，按照標(biāo)準(zhǔn)去工作。有了工作標(biāo)準(zhǔn)就可以培訓(xùn)新員工在最短的期間內(nèi)掌握正確的工作作業(yè)方法，尤其是在人員流動(dòng)大或發(fā)展快速的部門，更為需要。 比如：便利店運(yùn)營(yíng)補(bǔ)

13、貨標(biāo)準(zhǔn) 、開店選址標(biāo)準(zhǔn)、新開店開業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等等 15三、主管應(yīng)掌握的六大管理能力：計(jì)劃管理 作為中層主管，要將部門的月度計(jì)劃轉(zhuǎn)化為本人的計(jì)劃，而且要細(xì)化到每周、每日。 把工作目標(biāo)細(xì)分為若干小項(xiàng)目，明確到具體責(zé)任人、完成進(jìn)度（時(shí)間）、保證措施、需要的資源等，這樣能夠不光清楚每位員工的進(jìn)度，還能知道他是否真的有辦法、有能力能夠按時(shí)完成工作。 只有每一位員工都完成任務(wù)，才能確保中心任務(wù)的整體完成，我們不提倡主管的個(gè)人英雄主義。 16三、主管應(yīng)掌握的六大管理能力：計(jì)劃管理可操作，可達(dá)成合格的計(jì)劃應(yīng)該是：目標(biāo)清楚：能量化一定要量化，不允許含糊其辭進(jìn)度明確：描述可能達(dá)到的進(jìn)度，如果是階段性完成，一定要寫清楚完

14、成的程度，盡量形象化解決方案有可操作性：避免概念，一定是可執(zhí)行，可操作的任務(wù)要有梯度，銷售類的應(yīng)該形成銷售漏斗 任務(wù)形象進(jìn)度保障措施需求資源20號(hào)上午酒仙橋店、上地店巡店完成兩個(gè)店的巡店任務(wù)：陳列、衛(wèi)生、缺貨、損耗、基建、人手機(jī)電充足，照相功能完好；筆和小本采購部貨源充足21號(hào)中午（周五）凱旋城店促銷完成銷售額1萬元，新增會(huì)員200名，臨期產(chǎn)品售完，面包新品銷售20個(gè)采購、行政備好促銷物料；與物業(yè)溝通安保措施；DM單發(fā)放DM1000張，采購支持兩位大拿，主推貨品備貨到位17三、主管應(yīng)掌握的六大管理能力：計(jì)劃管理可操作，可達(dá)成 不合格的計(jì)劃案例：只描述應(yīng)該做的崗位工作，沒有明確具體的數(shù)量；沒有保

15、障計(jì)劃實(shí)施的手段與措施； 18三、主管應(yīng)掌握的六大管理能力：職責(zé)管理 優(yōu)秀主管與普通主管最大的區(qū)別就在于是否懂得授權(quán)與職責(zé)管理，一些主管，每天忙得不可開交，經(jīng)常被部下“指揮”的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)： “報(bào)告經(jīng)理，XX出問題了” “經(jīng)理，您看這件事該怎么處理” 這樣的經(jīng)理人緣錯(cuò)不了，可業(yè)績(jī)不會(huì)好。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，就是主管分不清楚自己的職責(zé)與工作重點(diǎn)是什么？ 職責(zé)管理是教我們“每個(gè)人必須承擔(dān)自己的責(zé)任”，對(duì)于員工也是一樣，在他自己的崗位上，必須有能力完成相應(yīng)的崗位工作，而主管要學(xué)會(huì)跳出瑣事、保障大局。 主管主要職責(zé)是管理、指導(dǎo)、支持，讓每一位員工都能順利完成崗位工作，千萬不要成了替某些員工干活的“老黃牛”。19

16、三、主管應(yīng)掌握的六大管理能力：獎(jiǎng)懲管理 分明的獎(jiǎng)罰措施也是保證執(zhí)行的重要條件，否則人們就沒有動(dòng)力為公司做出更大的貢獻(xiàn)?，F(xiàn)階段，要提高執(zhí)行能力，還是獎(jiǎng)罰措施最有效。只有讓員工或職員認(rèn)識(shí)到這件事情一定要做，而且非你莫屬的時(shí)候，我們的員工才會(huì)認(rèn)真去做。 人都是有惰性的，只有在獎(jiǎng)懲分明、有競(jìng)爭(zhēng)的壓力下才可能努力工作，充分挖掘自身潛力。對(duì)落后的員工同情、遷就是“婦人之仁”，只會(huì)鼓勵(lì)落后、打擊先進(jìn)形成松垮的風(fēng)氣，最終會(huì)既耽誤了全體員工的前程也耽誤了企業(yè)的利益，主管必須善于及時(shí)鼓勵(lì)優(yōu)秀員工，淘汰不符合崗位要求的員工，以保障團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。 但主管要認(rèn)識(shí)到對(duì)員工的激勵(lì)并非全是經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，我們需要全方位考慮企

17、業(yè)的現(xiàn)狀和員工的多種需求，采取多種獎(jiǎng)勵(lì)手段，讓員工獲得非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，包括成長(zhǎng)空間、挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)、創(chuàng)造價(jià)值等。 20三、主管應(yīng)掌握的六大管理能力：溝通管理之與員工的溝通制定計(jì)劃時(shí)的溝通：在給下屬安排工作時(shí)，應(yīng)該明確的告訴他需要達(dá)成的目標(biāo)，在計(jì)劃的制定過程中，如果執(zhí)行者不參加，上下級(jí)之間沒有良好溝通，執(zhí)行者對(duì)管理者制定的這個(gè)計(jì)劃缺少認(rèn)同感，那么由此將導(dǎo)致被動(dòng)執(zhí)行。員工不是積極、主動(dòng)地去完成計(jì)劃，效果又怎么會(huì)好呢？在執(zhí)行過程的溝通：在下屬執(zhí)行工作的過程中，要關(guān)注其工作進(jìn)度，并對(duì)其所遇到的困難予以正確的督導(dǎo)、給予幫助和鼓勵(lì)，使其有完成工作的信心。假設(shè)執(zhí)行者遇到困難，他又不能通過方便、快捷的渠道和主管溝通，

18、只好按照自己的理解和方式去解決問題。俗話說，失之毫厘，差以千里。執(zhí)行者處理問題的方式，也許和主管的想法大相徑庭，最后執(zhí)行走樣，就是不可避免的。 溝通要注意策略：要站在下屬的角度考慮，不要認(rèn)為下屬理應(yīng)知道某事或理應(yīng)這樣思考。找每個(gè)員工面談，了解他們的想法和優(yōu)缺點(diǎn)，各自的特點(diǎn)發(fā)揮長(zhǎng)處再安排到自己的計(jì)劃中去執(zhí)行。這樣可以各得其所，還能發(fā)揮潛力。 21三、主管應(yīng)掌握的六大管理能力：溝通管理之與上司的溝通 作為下屬，你能夠存在的唯一理由是幫助老板解決問題，也就是俗話說的“拿人錢財(cái)、替人消災(zāi)”，這里提到的老板是泛指，你的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在工作中其實(shí)就是你的老板。第一種人：給老板出問題“老板，我該怎么辦？”“老板，

19、你下指示吧，你說咋干我就咋干，一切聽你的” 這是下屬經(jīng)常跟老板匯報(bào)問題的方式，這個(gè)時(shí)候很多老板則自我感覺很好：“你看這幫下屬這么的聽我話，給我面子”，然后就用自己所掌握的陳舊了十多年的方法做指導(dǎo)，還講得心潮澎湃，這邊呢，下屬也聽得頭頭是道，也按照老板的指令去執(zhí)行，在執(zhí)行過程中如發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤或者不同的聲音，你的下屬就會(huì)拿出“老板要求這么干的”執(zhí)著精神去執(zhí)行到底，最后發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，分析原因、組織改進(jìn)、追究責(zé)任時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有的錯(cuò)誤全部是老板的錯(cuò)，因?yàn)槭抢习逡筮@么做的呀。況且，時(shí)間長(zhǎng)了，下屬的思考能力退化了，長(zhǎng)期這樣下去，一個(gè)企業(yè)的壞風(fēng)氣就形成了，老板也就只能在忙碌中長(zhǎng)期板著臉啦。22三、主管應(yīng)掌握的六大

20、管理能力：溝通管理之與上司的溝通第二種人：給老板出判斷題“老板，你看我這樣做是不是可以？” 給老板出判斷題，同樣是在征詢老板的意見，一般也不會(huì)引起反感，但時(shí)間長(zhǎng)了，會(huì)讓老板感覺：這個(gè)下屬?zèng)]有主見，不能啥都問呀，也是典型不敢承擔(dān)責(zé)任的體現(xiàn)。第三種人：給老板出選擇題 這種主管每次和老板談話都事先思考清楚，拿出答案，每個(gè)處理方案的利弊要詳細(xì)的分析，然后給老板做選擇題。 當(dāng)然你自己要有點(diǎn)傾向性的，A選項(xiàng)可能明顯比B和C選項(xiàng)好，這也使老板更容易通過比較而接受A選項(xiàng)。23四、主管應(yīng)具備的六大行為特質(zhì)1、持續(xù)學(xué)習(xí)的熱情歸零心態(tài)：不管你以前是如何優(yōu)秀，到達(dá)一個(gè)新企業(yè)、新崗位，都要有歸零心態(tài)。一個(gè)人不是萬能的，

21、你原來的經(jīng)驗(yàn)也未必完全符合新企業(yè)崗位的要求，因此首先要學(xué)會(huì)心態(tài)歸零。持續(xù)學(xué)習(xí)：一個(gè)優(yōu)秀的主管能夠快速成長(zhǎng)的前提，就是必須要具有學(xué)習(xí)能力，善于快速補(bǔ)充和完善自己的弱項(xiàng)。結(jié)合自己部門工作的特點(diǎn),不斷補(bǔ)充豐富專業(yè)知識(shí),不斷學(xué)習(xí)借鑒同行經(jīng)驗(yàn),在提高專業(yè)知識(shí)水平的同時(shí),也應(yīng)該不斷補(bǔ)充學(xué)習(xí)一些管理知識(shí),比如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、時(shí)間管理、績(jī)效管理、團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目管理等。24四、主管應(yīng)具備的六大行為特質(zhì)2、高度的執(zhí)行力 主管執(zhí)行力的強(qiáng)弱是驗(yàn)證其能力水平的重要指標(biāo)之一。要想成為一名合格的部門經(jīng)理/主管,就必須具備較強(qiáng)的執(zhí)行力,嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的決策、領(lǐng)導(dǎo)的指示和其他臨時(shí)性的工作安排,使企業(yè)的任何決策都能通過主管傳達(dá)到基層員工,并通過與部門員工的共同努力,取得好的結(jié)果。3、高資源整合能力 當(dāng)公司一項(xiàng)工作安排給某個(gè)部門經(jīng)理/主管的時(shí)候,部門經(jīng)理應(yīng)充分考慮自己有