1、案例：“冰山式薪酬”的利弊有人曾為一家知名民營小型企業(yè)推薦過一位年薪要求達20萬的高層管理人才。當(dāng)此人將應(yīng)聘者的簡歷與待 遇要求提交給該企業(yè)老總后，老總立即表示愿意接觸，并承諾待遇上的要求完全可以協(xié)商。面談后的第二天,老總即 打 來表示對應(yīng)聘者各方面條件都很滿意。而當(dāng)此人與應(yīng)聘者取得聯(lián)系后，應(yīng)聘者卻表示,企業(yè)老總雖然承諾年 薪20萬元，但該公司也有一個不成文的規(guī)定，即所有員工的月固定薪水不超過4000元，至于余下的15萬元將以年 終“紅包”的形式予以解決，他對這種不確定的支付形式難以接受。最后,由于雙方在薪酬支付方式上的分歧難以調(diào) 解，只好不了了之。目前,這種薪酬制度（主要針對經(jīng)營管理人員）在

2、一些民營企業(yè)中存在，在某些地方甚至還比擬流行。有人將這 種低薪水+大紅包的薪酬支付方式稱為“冰山式”的薪酬制度。浮出水面局部的薪酬稱為“每月固定待遇”，這局部報 酬是看得見的，不僅僅是員工木人看得見，公司內(nèi)的其他人員也知曉，但這局部薪酬的“體積”僅占整個冰山體積”的 一小局部。而沒于水下的那局部薪酬稱為“年終紅包”，這局部在平時是看不見的，公司內(nèi)的其他人員（包括財務(wù)人員） 都不知曉其具體的數(shù)額，而“水下體積”要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“水上體積”。試分析：結(jié)合小企業(yè)的實際分析這種“冰山式薪酬”的利弊。利：很多民營企業(yè)在初創(chuàng)階段，多由于資金周轉(zhuǎn)上的限制，在財力上還難以向員工支付較高的固定工資，只能等到 年終或企

3、業(yè)有一定盈余后再統(tǒng)一向員工支付。隨著時間的推移和企業(yè)的開展,這種薪酬制度就成為一種自然的約 定，使一些老員工認(rèn)可了這種制度的“合理性，并在一定程度上解決了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難問題。從財務(wù)“合理性”角度來看，紅包是企業(yè)逃避稅收的一種伎倆，或多或少地為企業(yè)與個體雙方所接受。另外， 年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，使企業(yè)能夠更為有效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重，不至 于影響企業(yè)整體的盈利水平。弊：第一，不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系。第二,不利于營造一個和諧的組織氣氛。第三，不利于吸引外來人才。第四，不利于提高整體管理水平。第五,不利于建立人力資源會計。案例：宏達建筑公司宏

4、達建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑工程和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初 期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)開展成為員工過百的中型建筑公司， 雖然目前經(jīng)營狀況尚好，但有許多問題已經(jīng)開始讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有具體分工，經(jīng)常是一個人頂幾個人用，拉工程， 與工程隊談判，監(jiān)督工程開展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決，吳 經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于吳經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高 漲，公司因此得到快速開展。然而，隨著公司

5、業(yè)務(wù)的開展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大之后，吳經(jīng)理在管理工作中不識感覺到不如以前得心應(yīng)手 了。首先，讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入的公司的員 工，不管現(xiàn)在在公司職位高低，一律不放在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員安排。這種散漫的作 風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激 情了。其次，吳經(jīng)理經(jīng)常感覺到公司內(nèi)部的溝通不順暢，大家誰也不愿意承當(dāng)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報, 而且也提不出解決問題的建議，許多棘手的工作都得吳經(jīng)理親自去推動。另外，吳經(jīng)理還感到，公司人員的質(zhì)量 意識開始淡

6、化，對工程工程的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐漸增多。吳經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？吳經(jīng)理想抓紀(jì)律，想建立更加規(guī)范的管理， 想把“元老”們請出公司，想改變現(xiàn)有的分配制度，想加強全面質(zhì)量管理?？墒?，這么多工作，應(yīng)從何處入手？ 特別是對待那些與自己一起“打江山”的“元老”們更是難下手他陷入困境。問題：請你對該公司進行哪些改革向吳經(jīng)理提出建議。分析：這是大局部企業(yè)面臨的問題，公司擴大，再也不能按照原來柔性的管理方式，沒有什么規(guī)章制度，有人說 “狡兔死，走狗烹”。作為管理者，是有道理的。所以經(jīng)理必須建立制度，制定每個人的職責(zé)，做的剛性一點，這 樣無疑會帶來元老的反對，所以最好

7、的方法就是把股份分給他們，建議他們離職，但握有股份，愿意留下的必須 按規(guī)章辦事，之后在元老的篩選過程中，把那些懶散的元老逐漸降低他們的話語權(quán)，只給他們利潤分成，團結(jié)留 下來的元老。削減的方法推薦一個：員工股計劃，給每一個新員工一定的股份，但是這些股份在新員工離職后不能帶走，這樣 隨著公司的壯大，元老的股份比例會無形之中縮小，同時又能提高新員工的積極性。還有就是制度建設(shè)之后，經(jīng)理要下放權(quán)利，集權(quán)性質(zhì)的小公司可以存活，但是大公司的領(lǐng)導(dǎo)必須是解決戰(zhàn)略 問題的，但是這樣做的前提是制度要完善。案例：老字號的衰落“北有王麻子，南有張小泉”。北京“王麻子”在長江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉，“王麻子”的剪刀以質(zhì)量好

8、、服務(wù)佳 而遠(yuǎn)近聞名，贏得了美譽，不同地區(qū)的人們都慕名爭相選購。經(jīng)過兒百年的開展，“王麻子”刀剪更是名揚四海。 但是，2003年初，始創(chuàng)于1651年已經(jīng)有三百多年歷史的王麻子剪刀廠宣布破產(chǎn)。有關(guān)資料顯示，1997年，該廠在崗職工697人，退休職工卻已達500多人。企業(yè)機制、管理方式、產(chǎn)品開 發(fā)及外部環(huán)境等方面的缺乏與制約，導(dǎo)致“王麻子”處境日趨艱險。而且，“王麻子”在宣傳上投入較少，更多的依 賴于一些老消費者的口碑傳播，知名度已呈降低的跡象。1995年，王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相 干的十幾個廠子合并成立王麻子工貿(mào)集團公司，并重新注冊了王麻子商標(biāo)，應(yīng)被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴

9、張的一大敗筆?！巴趼樽印钡钠放坡?lián)想在于刀剪產(chǎn)品，而合并后的新“王麻子”，在產(chǎn)品的商標(biāo)使用上，新、老商標(biāo) 紊亂，市場上“王麻子”產(chǎn)品混亂無章，造成“王麻子”品牌資產(chǎn)嚴(yán)重分流和破壞，以及削弱消費者對“王麻子”品牌的 忠誠維系，直接導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，僅合并當(dāng)年就虧損100多萬元。由于“王麻子”在經(jīng)營中沒能緊跟市場的變化，鞏固住自己的品牌，產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上，盲目的進行品牌延伸， 導(dǎo)致了最后以破產(chǎn)收場。試分析：從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請從理論上闡述創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的特點。 從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請從理論上闡述企業(yè)創(chuàng)新的特點。(1)創(chuàng)新成功的概率非常低。(2)復(fù)雜性。(3)

10、耗時性。(4)急進、延遲和倒退。(5)從需求出發(fā)。(6)阻力的產(chǎn)生。(7)直擊潛在的意識。(8)執(zhí)著者和斗士。.“王麻子”這一類的老字號企業(yè)應(yīng)怎樣進行創(chuàng)新？這類企業(yè)進入成熟階段，標(biāo)志著企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)有了一定的市場占有率，有了較強的市場美譽度。在這一階段, 對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的小企業(yè)來講，技術(shù)創(chuàng)新可以選用名牌戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國際化戰(zhàn)略等漸進創(chuàng)新戰(zhàn)略?！巴趼?子”屬于這類企業(yè)，它應(yīng)該堅持名牌戰(zhàn)略，維持并開展“王麻子”品牌。假設(shè)要追求長久開展，那么要走聯(lián)合化和國際 化的道路。此外，它還應(yīng)進行管理創(chuàng)新，提高現(xiàn)代化的管理水平。案例：聯(lián)邦默高公司的兩套生產(chǎn)系統(tǒng)聯(lián)邦默高公司(Federal-Mogul, f

11、ederalmogul *00111)是位于賓夕法尼亞州蘭切斯特市的一家汽車 零件制造廠。在20世紀(jì)80年代中期，公司受到了來自低本錢的日本競爭對手的威脅，管理者們因此決定降低運 營本錢。在大致參觀了幾家日本工廠后，聯(lián)邦默高公司的管理者們猜測，他們的日本競爭對手本錢優(yōu)勢的來源是 尖端計算機、機器人和其他自動化設(shè)備的使用。因此，在1987年，公司用現(xiàn)代自動設(shè)備重新組織了它的汽車零 件制造廠，包括使用機器人、在生產(chǎn)線上傳送半成品零件的高架傳送帶和自動向?qū)н\輸車(由地下電纜引導(dǎo)的小 車，用來在車間之間搬運零件)。幾臺復(fù)雜的生產(chǎn)線計算機控制著這套自動化系統(tǒng)。這次重組的結(jié)果卻并非聯(lián)邦默高公司的管理者所希

12、望的那樣。自動化工廠生產(chǎn)零件比以前要快，但是管理者 發(fā)現(xiàn)工廠不能很快地從生產(chǎn)一種零件轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)另一種零件。例如，從生產(chǎn)小的離合器軸承轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)大的軸承 就需要許多費時的調(diào)整，包括重校零件的“進料系統(tǒng)”直到重新排列生產(chǎn)過程中承載零件的機器。在這個工廠不運轉(zhuǎn)就會造成損失的行業(yè)里，缺乏靈活性使得聯(lián)邦默高公司難以用合理的本錢生產(chǎn)多種零件。 相反，為了彌補生產(chǎn)一種產(chǎn)品時設(shè)置設(shè)備所發(fā)生的固定本錢，管理者發(fā)現(xiàn)即使客戶只需要250個，他們也必須每 批生產(chǎn)5000 10000個零件。多余的零件要儲存在倉庫里直到客戶需要它們時為止，倉儲的本錢相當(dāng)高。更糟糕 的是，汽車公司增加了它們所生產(chǎn)的汽車的型號，因而要求聯(lián)邦

13、默高公司這樣的供應(yīng)商提供多品種、小批量的零 件。聯(lián)邦默高公司的管理者發(fā)現(xiàn)工廠對客戶的需求不能快速有效地做出反響，缺乏必需的靈活性。這樣，聯(lián)邦默 高公司非但沒有戰(zhàn)勝日本競爭對手，反而更加落后了。面對不斷惡化的條件，聯(lián)邦默高公司于1993年再次重組了它位于蘭切斯特的汽車零件工廠。這一次，生產(chǎn) 靈活性是公司管理者頭腦中的終極目標(biāo)。機器人、多數(shù)生產(chǎn)線計算機、高架傳送帶、自動向?qū)н\輸車都不用了。 管理者設(shè)計了一種模塊化生產(chǎn)線取代了它們，它能夠被很快地改變而生產(chǎn)不同的零件。現(xiàn)在，如果組裝線上需要 進行變換，比方從小汽車方向盤柱的墊圈改為敞篷小卡車的墊圈，工人們只要移走模塊化生產(chǎn)線上的部件；把它 們換成下一

14、種產(chǎn)品所需的部件即可。改變生產(chǎn)線所需的部件就放在工人們?nèi)菀兹〉降南渥永?。重組后的工廠可以組裝1800種不同的零件，在相同的時間里所生產(chǎn)的品種是以前的三倍。由于工廠從生產(chǎn) 一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的速度相當(dāng)快，所以它能夠當(dāng)客戶需要時才生產(chǎn)，從而消除了對多余庫存的需要。 目前，它能夠經(jīng)濟地每批生產(chǎn)250 500個零件；而不是以前的5 000- 10 000個。聯(lián)邦默高公司的管理者總 結(jié)出，從高科技自動化工廠轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍己康偷墓S，不僅增加了組織的靈活性還降低了本錢。分析：“案例對照”中描述了汽車零件制造廠聯(lián)邦默高公司對低本錢日本競爭對手做出的反響。聯(lián)邦默高公 司先是改建了一個現(xiàn)代自動化工廠。然

15、而為了生產(chǎn)一種產(chǎn)品，設(shè)置計算機控制的機器所花的時間太長，聯(lián)邦默高 公司不能以合理的本錢提供客戶需要的產(chǎn)品?？吹教L的設(shè)備設(shè)置時間造成顧客響應(yīng)度和效率的降低，聯(lián)邦默高 公司決定再次進行重組，引入了低技術(shù)含量的模塊化生產(chǎn)組裝線。這使組織到達了提高績效的目的。案例：聯(lián)合汽車公司的問題出在哪里？聯(lián)合汽車公司高層管理者長期關(guān)心的問題是，零部件車間和汽車最后裝配線車間的工人對他們的工作缺乏興 趣，使得產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗部門來保證。對那些在最后檢查中不合格的汽車，公司找到的唯一方法是在裝配 車間內(nèi)設(shè)置一個由高級技工組成的班組，在生產(chǎn)線的最后解決問題。之所以這么做，主要是因為質(zhì)量問題大多是 裝配零部件和汽車

16、本身的設(shè)計而導(dǎo)致的，但這種做法費用很高，引起了人們的相當(dāng)擔(dān)憂。在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集主要部門領(lǐng)導(dǎo)開會，研究這個問題如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理比爾伯勒 斯斷言，有些問題是工程設(shè)計方面的原因造成的。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計上充分仔細(xì)地設(shè)計零部件和車輛，許多 質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有仔細(xì)挑選工人，并且沒有讓工會地企業(yè)代表參與到這個問題中來。 他特別指出裝配工人的流動率每月高達5%以上，且星期一的曠工率經(jīng)常到達20%。他的見解是：用這樣的勞動 力，沒有一個生產(chǎn)部門能有效運轉(zhuǎn)?？偣こ處煵槔雇栠d認(rèn)為，零、部件和車輛設(shè)計沒有問題。如果標(biāo)準(zhǔn)要求再高一點，裝備就更加困難和 費時，必將使汽車

17、本錢提高。人事經(jīng)理查利斯特納從多方面說明人事問題。首先，她指出鑒于本公司有強有力的工會，人事部門在公司 員工雇傭和留用方面很少或沒有控制權(quán)；其次，她觀察到裝配工作是單調(diào)、苦得要命得工作，公司不應(yīng)該期望 人們除了領(lǐng)取工資以外對這種工作有更多的興趣。但是特納女士說，公司可以提高工人的興趣。她認(rèn)為，如果 降低裝配工作的單調(diào)性，肯定會降低缺勤率和流動率，提高工作質(zhì)量。為此，她提出建議：工人必須掌握幾道 工序的操作，組成小組進行工作，而不只是做些簡單的工作；小組間每星期輪流換班，從裝配線的一個位置換 到另一個位置，目的是給他們創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性的工作。特納的建議被采納并付諸實施。使每個人感到意外的是，工人對

18、新計劃表示極大不滿。一星期后，裝配線 關(guān)閉罷工。工人們認(rèn)為新計劃只是管理上的一種詭計：訓(xùn)練他們替代其他工人，要他們完成比以前更多的工作， 卻不增加任何工資。分公司經(jīng)理和人事部門都覺得驚奇，當(dāng)分公司經(jīng)理問人事經(jīng)理發(fā)生了什么事情時，特納女士只是說：“這對 我是不可思議的。我們要使他們工作更有興趣，而他們卻罷工！”你認(rèn)為這個計劃存在什么問題？你認(rèn)為應(yīng)采取什么程序和方法來解決這一產(chǎn)品質(zhì)量問題？案例分析：根據(jù)全面質(zhì)量管理的思想和IS09000質(zhì)量管理的八項原那么，該計劃存在以下問題：決策缺乏相關(guān)的信息收集和分析，帶有主觀隨意性。在質(zhì)量管理過程中缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。既沒有固定的組織結(jié)構(gòu)，相關(guān)部門的職責(zé)和權(quán)限也不

19、清楚，互相推委。違背全過程控制的原那么。質(zhì)量形成受13個環(huán)節(jié)的影響，只抓最后的裝配車間不符合過程控制原那么。沒有激發(fā)員工的主人翁意識，以及他們的積極性和創(chuàng)造性。違背全員參與的原那么。應(yīng)該采取的程序是：分析質(zhì)量問題出現(xiàn)的原因。應(yīng)該從設(shè)計到最后裝配每個環(huán)節(jié)都要分析。建立質(zhì)量管理體系，分清各部門的職責(zé)。構(gòu)建企業(yè)的質(zhì)量文化。案例：麥當(dāng)勞的公共關(guān)系活動麥當(dāng)勞非常重視公共關(guān)系，大力在報紙上尋找刊登消息的機會，這些消息有的是由人力制造出來的微缺乏道 的消息、，有的那么是精心設(shè)計，顯示麥當(dāng)勞威力的資料，如早年在美國的宣傳“所使用的面粉已可填平大峽谷”、“所 用的番茄醬已相當(dāng)于密西西比河的水量以及后來的“將所賣

20、的漢堡包連接起來，可來回月球幾次等。麥當(dāng)勞還主動創(chuàng)造記者采訪機會，參加公益活動，獲得公眾注意。在麥當(dāng)勞的公關(guān)手冊中，還提到在各個不 同市場應(yīng)采取的不同手段，如在以家庭為主的市場可將漢堡包所得捐給當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校做樂隊制服，手冊還指導(dǎo)加盟 者如何爭取報紙報道各店的活動，如何爭取照片上報等。麥當(dāng)勞每年捐出4%的營業(yè)所得，約5000萬美元用于 各項贊助活動。在連鎖店的公共關(guān)系中，社會關(guān)系是相當(dāng)重要的一環(huán)，由于連鎖店各分號一般以一定區(qū)域的居民為目標(biāo)顧客, 它便需要和所在地的政府、社會團體或單位以及全體居民保持和睦的關(guān)系，根據(jù)各分店附近的商圈特性，人潮特 性制定公關(guān)策略。麥當(dāng)勞要求各連鎖店主參加當(dāng)?shù)氐墓婊顒?/p>

21、，如學(xué)校樂隊，童子軍醫(yī)院等。坐落在北京王府井 的麥當(dāng)勞分店還組織員工清掃天安門附近的地面。麥當(dāng)勞還專門設(shè)有“麥當(dāng)勞叔叔之家”，大局部建于兒童醫(yī)院附 近，專門提供免費或低價的住宿環(huán)境，招待病童的父母。試分析：.麥當(dāng)勞的這個案例，對小企業(yè)在處理社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系方面有什么啟示？麥當(dāng)勞的這個案例，對小企 業(yè)在處理社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系方面有什么啟示？企業(yè)家們對社會義務(wù)的重視各不相同，大多數(shù)人接受一定程度的社會義務(wù)，但是，可能因為資金的壓力，許 多人在社會責(zé)任與盈利之間偏重于盈利。社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系應(yīng)該是相輔相成的。.小企業(yè)怎樣建立社會責(zé)任與道德規(guī)范？建設(shè)中主要考慮三個因素：(1)企業(yè)文

22、化的基本價值取向。(2)領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)。(3)對員工的引導(dǎo)。案例：美國西南航空公司：低本錢的經(jīng)營者西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低本錢經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的本錢僅為6.5美分，而美國航空 公司為9美分，US航空公司(USAir)為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率，它因 此而贏得了 11次美國運輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎最正確正點率、最正確飛行平安記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有 哪家航空公司贏得過這種榮譽。西南航空公司的與眾不同之處西南航空公司的宗旨很直接了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸 服務(wù)。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中本錢最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，

23、公司向顧客提供不加裝飾的服務(wù)。 西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退出市場，不再與西南航空公司便 宜透頂?shù)钠眱r競爭。從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作 場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓 勵像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。 飛機乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經(jīng)常 穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是

24、培育同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們?yōu)槭艿阶鹬囟院溃⑶蚁矚g他們的工 作。試分析：L描述西南航空公司的戰(zhàn)略，為什么它很有效？2.你認(rèn)為西南航空公司的員工激勵措施有效嗎？請具體談?wù)劇７治觯阂?、關(guān)于其戰(zhàn)略滿足顧客核心需求。我認(rèn)為這是其戰(zhàn)略。歷來航空運輸都被當(dāng)作高本錢，高技術(shù)，高消費的貴族式的運輸工具。但是忽略了航空 的本質(zhì)，那就是運輸，把對象從一端運輸?shù)侥康牡?。除此，不需要美麗的空姐，不需要各種無用的點綴，顧客的 目的，是快速平安及時的到目的地。除此以外，都是多余的點綴。二、關(guān)于激勵顯然，這種激勵是有效的。低本錢運輸，決定了群眾化。

25、員工不再是為比自己身份更高的人服務(wù)，他們自 己也可以成為其中的一員，他們本身就是顧客，所以理解顧客，知道顧客需求。他們工作時，感覺是在為自己服 務(wù)。而其老總也身體力行，他用自己的方式告訴員工，我和你們是一樣的，讓我們一起來創(chuàng)造奇跡！對于顧客， 對于公司，對于老總，對于自己的工作，他們形成了高度的認(rèn)同感。案例：天安公司的內(nèi)部控制天安公司是一家以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)。2005年該廠總資產(chǎn)5億元，而五年前，該公司只不過還是 一個人員缺乏200人，資產(chǎn)僅300萬元且瀕臨倒閉的小廠。五年間企業(yè)之所以有了如此大的開展，主要得益于公 司內(nèi)部健全的控制措施，主要是：第一，生產(chǎn)控制。公司對產(chǎn)品的設(shè)計設(shè)立高起

26、點，嚴(yán)格要求；依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點對產(chǎn)品的生產(chǎn) 過程全程監(jiān)控，同時利用PDCA和PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量；加強了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗 位培訓(xùn)。第二，供應(yīng)控制。天安公司把所需采購的原輔材料和外購零部件，根據(jù)性能、技術(shù)含量以及對成品質(zhì)量的影 響程度，劃分為A、B、C三類，并設(shè)置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，進而協(xié)助供應(yīng)廠 家到達質(zhì)量控制要求。第三，售后控制。公司通過大量的市場調(diào)研和市場分析活動制定了售前決策，進行了市場籌劃，樹立了公司 形象；與經(jīng)銷商攜手尋找最正確點共同為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；公司建立了一支高素質(zhì)的服務(wù)隊伍，購置先進的維 修設(shè)備，建立消費者投

27、訴制度和用戶檔案制度，開展多形式的售后服務(wù)工作，提高了消費者滿意度。問題：試用控制分類知識對案例中的控制措施進行分類，并說明各自的特點。分析：該案例中三項措施的供應(yīng)控制屬于前饋控制，生產(chǎn)控制屬于現(xiàn)場控制，售后控制屬于反響控制，現(xiàn)場控制。前饋控制：在活動開展之前就認(rèn)真分析研究進行預(yù)測并采取防范措施，使可能出現(xiàn)的偏差在事先就可以籌劃 和解決的控制方法，叫做前饋控制。前饋控制系統(tǒng)比擬復(fù)雜，影響因素也很多，輸入因素常?；祀s在一起，這就 要求前饋控制建立系統(tǒng)模式，對計劃和控制系統(tǒng)作好仔細(xì)分析，確定重要的輸出變量，并定期估計實際輸入的數(shù) 據(jù)與計劃輸入的數(shù)據(jù)之間的偏差，評價其對預(yù)期成果的影響，保證采取措施解

28、決這些問題。前饋控制比反響控制 更為理想，但由于計劃必須面對許多不肯定因素和無法估計的意外情況，即使進行了前饋控制，也不能保證結(jié)果 一定符合計劃要求，因此，計劃執(zhí)行結(jié)果仍然要進行檢驗和評價?，F(xiàn)場控制：用在計劃正在執(zhí)行的過程中，主要是基層主管人員采取的一種控制工作方法。通過深入現(xiàn)場親自 監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)來控制下屬人員的活動，其內(nèi)容有：向下級指示恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；監(jiān)督下級的工作 以保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)；發(fā)現(xiàn)不符合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時，立即采取糾正措施。反響控制：主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比擬，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生和即將出現(xiàn)的偏差，分析其 原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予實施，以防

29、止偏差繼續(xù)開展或再度發(fā)生。實時控制是反響控制的一個特殊情況，指在得到反響信息后，立即采取相應(yīng)的對策，糾正偏差的一種控制。 此種控制是隨著電子計算機開展起來的。案例：天生的領(lǐng)導(dǎo)者章豪是一位車間主任，當(dāng)他從廠長辦公室向外觀望時說道：“費方真是一個天生的領(lǐng)導(dǎo)者。”廠長點頭道：“是的，木工間的工人就是聽他的，我相信那些木匠永遠(yuǎn)會跟他走的?！辟M方是某鑄件公司運輸部門木工間的管理員。他是個大個子，身高1.8米，體重90公斤，嗓音洪亮。他那高大 的身軀，堅定而又剛毅的黑眼睛，和他隨和的脾氣簡直無法相稱。他很少與人發(fā)生沖突，對待下屬很有耐心，且 富有同情心。他和6位組員負(fù)責(zé)制造裝運鑄件的木箱，銷售部門每天都要

30、運送出廠。這種工作雖然技術(shù)性不強， 但卻是該廠的一個重要部門。在費方就任之前，木工間是個老大難部門，經(jīng)常耽誤運輸，有時甚至達數(shù)日之久，雖然調(diào)換工人也無濟于事，似 乎該部門的木工家庭問題也特別多。費方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內(nèi)，工作大為改觀，耽誤運輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了。木工們也都很高興。 有一天費方正在計劃次日所需的木箱，他想：“我得和其他人一樣努力工作，只能多干不能少干。在和新來的副 手朱建強一起巡視車間前，我還得問問他家新生嬰兒的情況，昨天他在干完了本職工作后請假提前回家的?！?問題：.費方是一個天生的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？請解釋。2你認(rèn)為木工間為什么能成功？請說明理由。分析：不是天生的管理者。從領(lǐng)導(dǎo)

31、者應(yīng)具備的能力來看。一，領(lǐng)導(dǎo)者的個人專長權(quán)，級領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的專門知識或特殊技能；二，領(lǐng)導(dǎo)者具有個人影響權(quán)，即來自于追隨者認(rèn)可的由個人經(jīng)歷、性格典范的力量。三，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的管理崗位所賦予的管理制度權(quán)力。從材料來看，費方身為車間主任，應(yīng)該具有一定的技能，所以滿足個人專長權(quán)。止匕外，費方對待下屬很有耐心， 且富有同情心，這說明他起到了典范的作用。最后，費方具有企業(yè)所賦予的作為車間主任的管理權(quán)力。以上分析 說明，費方的管理能力來自與他的長期實踐以及個人能力，并非天生的。費方的成功主要是他的領(lǐng)導(dǎo)能力，主要表達在以下方面：一，指揮作用?！澳竟らg的工人就是聽他的、這說明費方具有一定的指揮能力。二，協(xié)調(diào)作用。

32、“費方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內(nèi)，工作大為改觀，耽誤運輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了”這說明 他具有一定的協(xié)調(diào)工作的管理能力，此外，關(guān)心員工生活，協(xié)調(diào)員工公共關(guān)系。三，激勵作用。真是在他的以身作那么的情況下，起到了激勵作用，車間的生產(chǎn)效率上升較快。止匕外，生產(chǎn)組織中存在非正式組織，它以其獨有的感情、規(guī)范和傾向左右著成員的行為。費方不僅關(guān)心生產(chǎn)， 而且關(guān)心員工的家庭生活，這無形中提高了工作的積極性主動性和協(xié)作精神，從而提高了生產(chǎn)率。案例：一個“H”引發(fā)的質(zhì)量事件2009年某個禮拜的最后一個工作日，當(dāng)大連A模具制造的大多數(shù)員工都沉浸即將進入雙休日的美 好時刻，采購科的劉科長的臉上卻是愁云滿布，緊張卻也有些

33、慌亂的接著公司最高領(lǐng)導(dǎo)打來的問責(zé) ，“是， 是，徐總，我會在明天中午前把整個事件的調(diào)查結(jié)果報告給您，您放心，銷售和生產(chǎn)那邊我會馬上和他們協(xié)調(diào)和 聯(lián)系，爭取將損失降低到最小放下 ，王科長又馬不停蹄的聯(lián)系采購員小張，吩咐他盡快跟原材料供應(yīng)商 聯(lián)系，準(zhǔn)備調(diào)換原材料。隨后還有生產(chǎn)科，銷售科。都需要一一確認(rèn)呀，看來今晚將是一個不眠之夜了。 1.1大連A模具制造概況大連A模具制造成立于1999年9月，是一家歷史悠久的模具制造企業(yè)。主要產(chǎn)品以生產(chǎn)制造汽車 儀表盤零部件、汽車車門門板零部件等中大型注塑模具。公司現(xiàn)以生產(chǎn)50t650t成形機噸位的模具為主。目前生產(chǎn)的模具產(chǎn)品主要以出口日本和提供給中國國內(nèi)汽 車產(chǎn)

34、業(yè)零部件供應(yīng)商為主。作為模具的生產(chǎn)制造商，A公司不僅按照客戶提供的產(chǎn)品數(shù)據(jù)、設(shè)計指示進行設(shè)計，而且我們更能高度認(rèn)識 到客戶的需求、對應(yīng)客戶，從模具設(shè)計的初期階段開始研究、探討模具的結(jié)構(gòu)，從真正意義上降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成 本，這是該公司長期開展的一貫宗旨。公司有進口的加工中心，放電加工機床，慢走絲線切割機床，精密磨床達二十臺，具備雄厚的加工實力。同 時公司擁有一大批技術(shù)精湛，經(jīng)驗豐富的模具設(shè)計師和技師，每年設(shè)計制造各類塑料模及壓鑄模達三百套。公司 一直以質(zhì)量為根本，完善的質(zhì)量體系，精密的檢測儀器確保模具的優(yōu)秀品質(zhì)。公司具備從產(chǎn)品三維造型，注射模擬分析，模具結(jié)構(gòu)設(shè)計，編程、制作、檢測至試模的整套解決能

35、力。A公 司的模具的設(shè)計生產(chǎn)流程如圖1.1所示。模具生產(chǎn)工藝流程1.2塑料模具模芯材料選用錯誤事件2009年5月18日早，A模具制造模具車間王主任坐在電腦前，正在整理近期大修立功受獎名單。當(dāng)班 班長李揚拿著平安帽急匆匆地走了進來。“王主任，不知道怎么回事，試模的成型產(chǎn)品不達標(biāo)！”李揚焦急地說。 這次試模的產(chǎn)品是客戶B公司需要的r系列產(chǎn)品?？蛻鬊公司這次訂購的產(chǎn)品數(shù)量多，時間緊，近一個月來， 由于生產(chǎn)量的加大（比上個月增加30%）,公司各個部門都在加班加點，幾乎每個人每天都要加班至很晚，試模 成型產(chǎn)品的不達標(biāo)，意味著不能到期交貨，問題非常嚴(yán)重，于是王主任趕緊跟著李揚趕到現(xiàn)場。王主任帶著大家 一起

36、檢查了操作和設(shè)備上每一個可能出現(xiàn)的細(xì)小的問題。隨著誤操作和設(shè)備問題的一一排除，剩下的只能是原料 問題了。王主任拿起 ，撥給采購科的劉科長，“劉科長，r系列產(chǎn)品試模不達標(biāo)，我們反復(fù)測試，都沒有發(fā)現(xiàn)問題,現(xiàn)在只好麻煩你們對材料進行檢測了?！蓖踔魅稳滩蛔柫艘痪洹斑@次選擇的模具材料沒問題吧？ ”劉科長聽了 有些不太高興，“老王，你這話什么意思，我們對原材料的選擇一向準(zhǔn)確，難道你們信不過嗎？ ” “我不是那 個意思，小劉，你們采購科我是信得過的，但今天這事，我們必須得查找原因啊，還得請你們協(xié)助??！”模具材料之選擇是否適當(dāng)，對模具壽命、加工性、精度等大有影響?？蛻羲璁a(chǎn)品的機能、外觀、尺寸精度、 物性、

37、機能不同，所需模具的原材料也不相同。客戶B公司要求的r系列產(chǎn)品所需模具的模芯都是不需要熱處理 (預(yù)加硬)的420 (2083H)鋼材，該鋼材具有高鏡面度，拋光性能好，抗銹防酸佳，適合PVC, PP, EP,PC,PMMA 塑膠模的特點。于是王主任要求當(dāng)班班長李揚帶著班上成員對材料進行檢測確認(rèn)一下，過了一會兒，李揚拿著模 具材料過來給王主任看，”主任，各項指標(biāo)都測試了，沒有問題，但我覺得這次的材料是420 (2083),而不是 42CH2083H)?！?420 (2083)鋼材的各項指標(biāo)都與420 (2083H)相近，但是420 (2083)卻是需要熱處理HRC48-52 的。“生產(chǎn)前為什么沒確

38、認(rèn)一下？ ” “這段時間，由于該業(yè)務(wù)納期緊，工作量又大，原材料從來沒出現(xiàn)過問題。 所以.”“趕緊通知采購科，確認(rèn)此事。”王主任心情越發(fā)的沉重。劉科長接到王科長的 ，并沒當(dāng)回事，只是讓本科的小張看看記錄，等接到原材料是420 (2083)的通知, 才感到問題的嚴(yán)重性，自己親自開始查對，結(jié)果發(fā)現(xiàn)采購單上采購確實實是420 (2083),采購人的落款是本科 的小張。劉科長基本就知道這個事，他是難辭其咎了。近階段時間，由于生產(chǎn)量的加大，公司各個部門都在加班 加點，幾乎每個人每天都要加班至很晚，而就在這個關(guān)鍵時刻，采購科卻出現(xiàn)了人員的變動，原本負(fù)責(zé)該系列產(chǎn) 品采購的員工突然離職，接替其工作的新人小張卻在

39、沒有完全熟悉業(yè)務(wù)的情況下接手了工作。小張由于對整個業(yè) 務(wù)流程了解的缺乏，以及經(jīng)驗的欠缺，造成了采購該420C2083H)鋼材時，將420 (2083H)錯寫成了 420(2083) o 問題：(1)在該案例中，r系列產(chǎn)品試模不達標(biāo)問題反映了什么？劉科長應(yīng)該為這件事負(fù)哪些責(zé)任？(2通過此案例，提出完善該公司質(zhì)量控制的管理方法？分析：案例目的與用途：本案例適合用于管理學(xué)基礎(chǔ)、企業(yè)生產(chǎn)管理、企業(yè)質(zhì)量管理課程中相關(guān)章節(jié)。 通過本案例的反思，面對產(chǎn)品質(zhì)量上的問題，不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，應(yīng)采取全面質(zhì)量管理方法，加強企業(yè)生 產(chǎn)的質(zhì)量控制。(1)在該案例中，r系列產(chǎn)品試模不達標(biāo)問題反映了什么？劉科長應(yīng)該為這

40、件事負(fù)哪些責(zé)任？國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在IS09000中，將全面質(zhì)量管理定義為：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目 的在于通過讓顧客滿意和本組織成員及社會受益而到達長期成功的管理途徑。在影響產(chǎn)品的諸多要素中，對人這個因素的控制應(yīng)該是最重要的，也是最見成效的。企業(yè)管理人員管理水 平高，工人技能好，全體人員質(zhì)量意識強，那么工作質(zhì)量高，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量也高。國內(nèi)外無數(shù)企也證明了這一點。采購科員工在原材料的重要崗位上，沒有盡到應(yīng)有的職責(zé)。造成原材料采購錯誤，行為本身就是因為質(zhì)量 意識的淡薄。同時這也說明員工還沒有參與到質(zhì)量管理中來，與真正實現(xiàn)全面質(zhì)量管理的全員參加還有很大的差 距。企業(yè)中任何一個環(huán)節(jié)，任

41、何一個人的工作質(zhì)量都會不同程度的直接或間接的影響著產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。因 此，產(chǎn)品質(zhì)量人人有責(zé)，質(zhì)量管理不是少數(shù)專職質(zhì)量人員的事，而是全企業(yè)各部門、各階層全體人員共同參加的 活動，人人關(guān)心的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，人人做好本職工作。全體參加質(zhì)量管理，才能生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品。另一方面小張由于對整個業(yè)務(wù)流程了解的缺乏，以及經(jīng)驗的欠缺，造成了采購該420 (2083H)鋼材時，將 420 (2083H)錯寫成了 420 (2083)的錯誤是與采購環(huán)節(jié)的整體質(zhì)量控制有關(guān)，任何一個細(xì)小的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都 會導(dǎo)致最終的失敗，劉科長作為采購環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然負(fù)有責(zé)任，員工質(zhì)量意識淡薄說明領(lǐng)導(dǎo)平時講的少沒能引起 員工

42、足夠的重視，員工操作發(fā)生問題說明缺少相關(guān)的基本崗位培訓(xùn)，人員不充足卻沒有及時調(diào)整說明領(lǐng)導(dǎo)對實際案例：“格蘭仕”的競爭優(yōu)勢格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分表達在兩個方面：第一，它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌, 成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二，它通過將國外生產(chǎn)線搬進來，做“世界制造中心”的OEM 模式。OEM的同時也做自己的產(chǎn)品，格蘭仕獲得了生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢，因此，連續(xù)幾次大降價，爭得了微波爐的霸 主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門 檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，

43、就要承當(dāng)巨額虧損，即使 做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)， 并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業(yè)望而卻步。試分析：.格蘭仕的競爭優(yōu)勢何在？答：格蘭仕的競爭優(yōu)勢是一種外部市場競爭優(yōu)勢，即產(chǎn)品的本錢優(yōu)勢（價格優(yōu)勢）。.格蘭仕采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有幾種方式？答：格蘭仕采取的是低本錢戰(zhàn)略，是所有戰(zhàn)略中最容易理解和接受的，它的目標(biāo)就是使小企業(yè)成為市場中本錢最 低的生產(chǎn)者，讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場中以本錢的優(yōu)勢與他人競爭。它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價格, 同樣的價格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價格。情況缺乏認(rèn)識

44、。當(dāng)然這也不單是劉科長一個人的問題，那么劉科長作為采購科長，部門與他個人的問題難道就與 公司高層質(zhì)量管理者無關(guān)嗎？它折射出整個質(zhì)量管理鏈條的問題。質(zhì)量管理，以人為本只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高過程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、組織質(zhì)量、體系質(zhì)量及 其組合的實體質(zhì)量。這就是質(zhì)量管理的人本原理。(2通過此案例，提出完善該公司質(zhì)量控制的管理方法？全過程質(zhì)量管理是以高質(zhì)量的終產(chǎn)品目標(biāo)，而對采購、檢驗和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)進行有效管理和監(jiān)控。對于全過程質(zhì)量管理來說，源頭控制是重要的環(huán)節(jié)。如果源頭控制力度不夠，以后的過程就形態(tài)虛設(shè)。其 中，在案例涉及的事件中，原材料進廠檢驗就屬于這種源頭控制。如果在原材料進廠之前管理人員就

45、采用了合適 的方法進行嚴(yán)格的檢驗，這種情況就可以完全防止。在該廠的實際工作中，采購工作由采購科具體負(fù)責(zé)，而質(zhì)量 檢驗環(huán)節(jié)沒有具體的部門和人員負(fù)責(zé)，這種管理流程的缺陷導(dǎo)致了之后的不良后果。因此，最好的方法是在缺陷發(fā)生之前進行合理的設(shè)計和規(guī)劃。企業(yè)質(zhì)量管理像一座倒金字塔一樣，最正確的 選擇就是在最初的采購過程中能夠及時發(fā)現(xiàn)不合格原材料，并采取相應(yīng)的措施。否那么，每一道生產(chǎn)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生廢 品將會以幾何基數(shù)加大企業(yè)的損失。所以，控制好企業(yè)原材料的質(zhì)量，對企業(yè)的開展具有至關(guān)重要的作用。作為 一名稱職的采購人員，在確定供應(yīng)商之前，應(yīng)該首先做好以下幾項工作：建立有效的信息源；進行現(xiàn)場檢驗。 現(xiàn)場檢驗?zāi)軌蚴共少?/p>

46、人員確定供應(yīng)商提供產(chǎn)品的能力；設(shè)計客觀的評估供應(yīng)商的程序；選擇最好的供應(yīng)商候 選者。止匕外，對于模具公司來說，由于每年需要采購大批的原材料，建立持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)商隊伍顯得尤為重要。因為這不僅影響企業(yè)的正常運營，而且還會影響企業(yè)最終的贏利能力。案例：一個靠文化聞名世界的小漁灘如果我們今天赴美國做商務(wù)旅游，很可能會獲得這樣一項內(nèi)容的安排：參觀美國西雅圖市著名 的派克魚市公司。派克魚市公司的創(chuàng)始人叫約翰。橫山。直到1986年，約翰。橫山已經(jīng)努力工作了 20年，目標(biāo) 只有一個，就是使自己在西雅圖的一個小魚攤生意興隆起來?？伤拖裨S多小本生意人一樣，一直 維持著幾個人的小公司，也談不上什么成功。約翰再也按

47、耐不住了，想把生意擴大，他便轉(zhuǎn)向了漁業(yè)批發(fā)領(lǐng)域。可沒想到，只一年的時間就幾乎賠光了公司的老本。這時候，約翰。橫山真是 走到了生死抉擇的十字路口。一天，一個朋友建議他趕緊請個咨詢師。他咬咬牙，花錢，請！天知道咨詢師能不能拯救他的 企業(yè)。咨詢師吉姆每兩周來公司組織大家開一次會，會上只做一件事情：激發(fā)大家的斗志。吉姆幫助大家認(rèn)識：“我們需要一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，一個更大的策略?！苯K于到了第三次會議時， 約翰明白了： “我們要成為舉世聞名的！”、“我們可以影響彼此的生活，影響顧客的生活！”約翰當(dāng)然是百分之百地忠實于公司目標(biāo)一一“要成為舉世聞名的企業(yè)二但是，這不同尋常的 目標(biāo)怎樣才能使每一位員工都愿意為它付出

48、呢？大家能不能始終保持不竭的動力去創(chuàng)造舉世聞名 的奇跡呢？許多企業(yè)老板這時候可能會花費很多時間去教給員工如何干好工作，卻幾乎不解釋工作的重要 目標(biāo)是什么。但是在這里，當(dāng)新員工加入公司時，從三個月的試用期開始就給他們提供提供“夢想” 的機會一一要舉世聞名！這是一個融入公司文化很重要的培訓(xùn)。許多公司會把大量的時間花費在尋找最優(yōu)秀、最聰明、最有天分的應(yīng)聘者身上，但是在這里， 公司所要尋找的就是“志同道合。并幫助員工看到自己在工作中的開展機會。約翰每隔一周會與全體員工見一次面，一起共進晚餐，一起充分討論“我們的目標(biāo)”和怎樣達 到它。員工會踴躍地給出他們的見解、建議，從中，約翰和管理者、員工一起來調(diào)節(jié)工

49、作方式，大 家始終保持著一致的奮斗目標(biāo)。盡管這樣的“聚會”要耗費人力物力，但是約翰卻把它看成是堅持 “我們的目標(biāo)”的重要步驟。一晃又過去20年了。那個小小的漁攤今天已經(jīng)大名鼎鼎，很多來到美國的旅游者都會極有興 致地去派克魚市逛逛，領(lǐng)略那美妙的開刀和開心的傳送號子，享受那激發(fā)活力的工作氣氛。案例解讀：企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂。它的存在能引領(lǐng)一個企業(yè)走向更加廣闊的未來，能使一 個企業(yè)有一個良好的工作氣氛，能帶發(fā)動工們的激情和動力，保持企業(yè)的活力。小小的漁攤?cè)缃衲?夠大名鼎鼎，靠的就是優(yōu)良的企業(yè)文化，并且始終堅持不懈地做下去。一個企業(yè)的成功與否，和它 自身所具有的文化有很大的關(guān)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化能為

50、公司創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，能為大家樹立正 確的價值觀，能夠帶著公司人員一起共同奮進。企業(yè)文化分的三個結(jié)構(gòu)，其中之一就是精神層，它 是企業(yè)文化的深層文化，是一個企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，是指導(dǎo)企業(yè)行為的基礎(chǔ)，并且企業(yè)文化是企業(yè)的 最高目標(biāo)，是所有人的共同努力的目標(biāo)是一種精神動力。一個企業(yè)的良好風(fēng)氣，是靠企業(yè)文化創(chuàng)造 出來的。就這個精神層便能說明企業(yè)文化對企業(yè)的重要性和影響。案例：一家百貨公司的工資制度我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90%是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益 工資一局部，即年終考核達標(biāo)，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年 公司下達給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤

51、指標(biāo)進行考核，同時把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、平安保衛(wèi) 等作為否認(rèn)指標(biāo)考核。采取2級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算 考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資+柜組利潤工資一公司對柜組 其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實際完成銷售額x提取比例；經(jīng)營大件商品柜 組銷售額工資占全部銷售額工資的70%,經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的 50%。柜組利潤工資=柜組實際完成經(jīng)營利潤額x提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利 潤工資的30%,經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50%。柜組完成經(jīng)營利潤指標(biāo) 的，可提取全部利潤工

52、資，完不成的，每差1 %減人均工資的1 %；超額完成的，超10%以下的每 超1 %增1 %的人均工資，超額完成10%以上的每超1 %增1.5%的人均工資。柜組對營業(yè)員：營 業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資+營業(yè)員利潤工資一柜組對營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營業(yè) 員銷售額工資=個人實際完成銷售額x提取比例；營業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70%,如連續(xù)兩 次完不成，那么下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，那么解除合同。問題：（1）該百貨公司實行什么類型的工資制度？（2）分析該百貨公司工資制度的特點和作用。答題要點：（1）該百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90%是效益工資和技能工資。其中，技能

53、工資是效益工資 一局部，即年終考核達標(biāo)，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。所以說該百貨公司實 行的工資制度是績效工資制。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資+營業(yè)員利潤工資一 柜組對營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個人實際完成銷售額x提取比例。 因此，采用的具體方式為提成工資。（2）績效工資制是根據(jù)員工的實際勞動成果或工作績效來決定勞動報酬的一種工資形式。它以企 業(yè)經(jīng)濟效益和員工個人的實際貢獻為主要依據(jù)來決定報酬。提成工資是績效工資制的一種形式。是 按照一定比例從企業(yè)的銷售額、營業(yè)額或純收入中提取一局部貨幣進行工資分配的工資形式?？冃?工資制有以下優(yōu)點：員工工

54、資與績效直接掛鉤，能調(diào)發(fā)動工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性；由于工 資本錢隨銷售額、利潤等指標(biāo)的變動而變動，因此能防止工資本錢過分膨脹；按勞分配直觀透明， 簡便易行，開發(fā)本錢和執(zhí)行本錢均較低?？冃ЧべY制的缺點是：導(dǎo)致員工過分注重短期績效而忽視 長期績效，過分注重銷售額和銷售量較大的產(chǎn)品，而忽視培養(yǎng)固定客戶和努力推銷銷路差的產(chǎn)品; 容易導(dǎo)致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關(guān)系；導(dǎo)致員工忽視售后服務(wù)等非銷售任 務(wù)；員工收入穩(wěn)定性差。案例：誘人的“美人魚星巴克，一家1971年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球 的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡

55、式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。星巴克的營銷觀念：“我們親自為消費者選擇咖啡豆?！睆淖钕∩俚乃{山、魔卡、巴西一直到維也納等各種 名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦 了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活，這就是星巴克文化，即所謂的第三 空間文化。比方，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場的 風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經(jīng)營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一 賣咖啡的店，但它非常吸引

56、消費者。星巴克的綠色徽標(biāo)是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標(biāo)上的美人魚像也傳達了原始與現(xiàn)代的雙重 含義：她的臉很樸實，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴 克創(chuàng)立這個徽標(biāo)時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”竟然也成了美國文化的象征之一，并逐漸“游向” 各國。試分析：.星巴克采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特點？答：星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是小企業(yè)對其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進行差異化以避開直接競 爭，創(chuàng)造市場差異優(yōu)勢。也有學(xué)者把該競爭戰(zhàn)略稱為“別具一格”戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企 業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除本錢之外

57、的其他方面與眾不同，而不是靠本錢取勝。.小企業(yè)采取這種競爭戰(zhàn)略時，必須注意哪些問題？ 答：（1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與本錢之間的關(guān)系。（2）運用法律手段保護差異化。案例：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)阿莫可公司（Amoco）是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的 重要性，因此，他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術(shù)上發(fā)生了 變化時，阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應(yīng)新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細(xì)地對 個人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進行有效地平衡。H.勞倫斯主席的“Larry”漂洗工計劃使公司獲得重生，其中一局部內(nèi)容是，它將一個工作小 組集中在一

58、起，共同設(shè)計職業(yè)管理系統(tǒng)。這個工作小組包括高層經(jīng)理人員（得到了人力資源部門的 大力支持）；另外，工作小組的每一個成員要對他或她將與之合作的員工進行一次人員“咨詢會”。 通過職業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計，500多個來自阿莫可公司各個階層的員工形成了一種合伙關(guān)系。阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)（Amocos Career Management System, ACM）化了兩年半的時間才形 成。它有四個關(guān)鍵的組成局部：（1）教育；（2）評估；（3）開展；（4）結(jié)果。教育是由每一個企業(yè) 的高層管理組通過召開發(fā)動大會而發(fā)起的，并要求所有員工出席。接著，就是一個稱之為“開發(fā) ACM”的半天自愿教育計劃。ACM的第二個組成局部

59、是評估，它是通過培訓(xùn)會議完成的。在這個 會議上，要分析員工與公司目標(biāo)有關(guān)的技能。員工可以在兩個評估小組之間進行選擇：一個主要集 中在當(dāng)前的技能上，另一個稱為最大化職業(yè)選擇，主要集中在未來的職業(yè)計劃和工作豐富上。在這 兩個工作小組中，管理者和員工一起工作，共同識別與他們職業(yè)目標(biāo)相關(guān)的優(yōu)勢和劣勢。開展是ACM的第三個組成局部。在員工和他們的管理者之間要進行職業(yè)討論。員工要將完成 的個人開展計劃帶到會議上來，同時管理者也要帶來一個表述清晰的團對開展計劃。用這種方法可 以使員工和管理者共同為職業(yè)開展作出貢獻。最后，ACM要將能夠測量的企業(yè)結(jié)果有機地聯(lián)系在一起。由于ACM的目標(biāo)是將員工的能力 和組織的目

60、標(biāo)結(jié)合在一起，所以要根據(jù)對小組和組織所作出貢獻的大小對其結(jié)果進行測量。阿莫可公司不斷從AMC系統(tǒng)中獲得有用的知識。經(jīng)理們認(rèn)為，以下幾點對AMC的實施是非 常關(guān)鍵的：（1）為了獲得來自高層管理者的支持，職業(yè)開展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn)略。（2）必須允許個人改造計劃，而不是試圖強制實行一個“適合于人人”的方法。（3）至少應(yīng)該將溝通看得與設(shè)計和完善一樣重要。（4）職業(yè)管理必須同其他人力資源的實際操作聯(lián)系在一起，如招聘和培訓(xùn)，以形成強化組織 和個人目標(biāo)的協(xié)同作用。（5）這個系統(tǒng)的最終目標(biāo)一一讓人們思考如何使自己能夠一直保持長期突出的狀態(tài)，而不僅 僅只是短期得到提升。圍繞著職業(yè)管理的公司文化已通過ACM得到了