1、組織行為學(xué)思考題1、A失落了的，是源于一個(gè)他自己認(rèn)為不可解決的矛盾：“廠子任職需求、晉升標(biāo)準(zhǔn)和他自身現(xiàn)狀的一個(gè)矛盾?！笔淞说?，正是A感覺自己這把老槍企業(yè)已經(jīng)不需要了。我們先看企業(yè)的人事晉升原則：“上級(jí)的精神卻是要年輕化、高學(xué)歷，新提拔副廠級(jí)以上干部年齡不得超過四十五歲，學(xué)歷不得低于本科”；A科長的現(xiàn)狀是：“正規(guī)本科（剛剛達(dá)標(biāo)），不年輕，年齡超過45歲”。對(duì)比一下，我們就可以發(fā)現(xiàn)A科長的現(xiàn)狀，和人事晉升標(biāo)準(zhǔn)的沖突點(diǎn)恰恰就在年齡上，所以A科長的年齡無論對(duì)工廠還是對(duì)他個(gè)人而言都是一個(gè)尷尬的問題。2、企業(yè)在機(jī)構(gòu)改革中需要注意的問題有很多，但是個(gè)人認(rèn)為，有一個(gè)原則不能變：那就是企業(yè)的改革不是革命，改革

2、，只是在變動(dòng)組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上增加企業(yè)產(chǎn)出的效率和效果，盡可能避免損失既得利益者的利益，否則就會(huì)阻力重重。結(jié)合到本案例中，企業(yè)改革帶來的沖擊已經(jīng)能和企業(yè)現(xiàn)狀產(chǎn)生了矛盾，在此類人士變動(dòng)中個(gè)人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)注意3個(gè)問題：1.樹立雙向晉升途徑：企業(yè)的發(fā)展和開拓進(jìn)取，需要年輕、有干勁兒、高學(xué)歷的人才充當(dāng)排頭兵，那么對(duì)于像A科長這樣的老人，他們一樣需要晉升，他們已經(jīng)默默的貢獻(xiàn)了很多年，現(xiàn)在因?yàn)槠髽I(yè)改革把他們放在一邊是不妥當(dāng)?shù)?。所以，除了基于績效?dǎo)向的晉升途徑外，需要另外一條基于年功序列的晉升途徑。所謂年功序列，就是諸如A科長這樣的員工只和他同樣工齡的員工比績效，在老人中篩選出來優(yōu)秀工作者予以晉升，當(dāng)然，這樣的晉

3、升目標(biāo)崗位是高工資、低權(quán)力。企業(yè)之所以這樣做，一方面是為了照顧老員工，不讓他們消極怠工；另一個(gè)更重要的方面也是要樹立典型，告訴所有員工我們的企業(yè)是一家有良知的企業(yè)，你們?nèi)魏稳酥灰?shí)貢獻(xiàn)，到了以后都會(huì)有自己的出路。既只要企業(yè)沒有被社會(huì)淘汰，員工就不會(huì)被企業(yè)所拋棄。2.開展充分的“改革前熱身”A科長失落，并將失落的情緒帶到工作中，其實(shí)本質(zhì)上就是我們開頭提到的矛盾，A科長認(rèn)為矛盾是不可解決的。那么通俗講，首先A科長是認(rèn)為自己被企業(yè)拋棄了，企業(yè)不再需要他了；其次才是認(rèn)識(shí)到自己以后人生無望。我相信A科長并不是一上來就瞄準(zhǔn)副廠長的位置，你不給我我就撂挑子。副廠長對(duì)于A科長而言只是一個(gè)目標(biāo)，并不是一個(gè)職業(yè)

4、定位。企業(yè)如果不給A科長副廠長，也可以給一個(gè)“秘書長”、“資深經(jīng)理”等名譽(yù)頭銜，只要待遇福利等同于副廠長就可以了。所謂的“改革前熱身”，就是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該私下和A科長充分交流感情，不要等A科長跳起來去找自己，更不要模棱兩可的回復(fù)A科長，這樣的態(tài)度只會(huì)讓老員工寒心。只有充分傾聽，知道自己的老員工群體需要什么，才可能放開手腳，大膽改革。3.用“公文”取代“精神”，用“規(guī)則”代替“原則”我們看案例，縱觀全文，所謂A科長體會(huì)單位晉升制度，全部是“上級(jí)精神”，而不是公文性質(zhì)的東西，所以A科長不置可否，跑去和廠長理論、咨詢。我們?cè)谶M(jìn)行改革的時(shí)候，如果認(rèn)為條件已經(jīng)具備，一定要在原則問題上具體化，細(xì)致化，搞

5、一些模棱兩可的“指導(dǎo)意見”、“上級(jí)精神”，只會(huì)讓員工人心惶惶。總之，改革，改好的我見的不多；改死了的大大的有。所以，個(gè)人認(rèn)為改革是一件慎重的事情，就像大兵團(tuán)決戰(zhàn)前夕將軍們總會(huì)在沙盤上反復(fù)演練一樣。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到企業(yè)應(yīng)該改革，一定要反復(fù)的推演自己的改革，并排除嚴(yán)格的、可操作的執(zhí)行計(jì)劃，充分照顧各個(gè)利益群體，方能實(shí)行。在沒有看準(zhǔn)前景的時(shí)候，盡量做微調(diào)，不要大調(diào)。3、上面我們談到，A科長很尷尬。那么A科長應(yīng)當(dāng)以什么態(tài)度對(duì)待工作，我不知道什么是標(biāo)準(zhǔn)答案，但是假如我是A科長，我會(huì)按照以下3個(gè)步驟對(duì)待工作：1.定位自己：我不是一個(gè)人，我代表一群人，一群曾經(jīng)為企業(yè)的成長付出過努力，現(xiàn)在即將被企業(yè)拋棄但

6、是還沒有被拋棄，人心惶惶的一群人。所以，我需要把我的擔(dān)心和想法說出來，因?yàn)槲覑圻@家企業(yè)，我為這家企業(yè)奮斗了半輩子，我要對(duì)她負(fù)責(zé)。2.積極建議：在領(lǐng)導(dǎo)模棱兩可的時(shí)候，我積極反應(yīng)建議，那就是兩個(gè)字：“坦誠”。坦誠是一切溝通的基石，我一定會(huì)坦誠的找到領(lǐng)導(dǎo)，告訴領(lǐng)導(dǎo)我的擔(dān)心?？吹竭@里，樓主可能會(huì)說：“A科長也找領(lǐng)導(dǎo)了呀”，但是如果我是A，我會(huì)更進(jìn)一步，告訴領(lǐng)導(dǎo)我的擔(dān)心之后，推心置腹的講：“老哥，有這樣想法的不只是兄弟一個(gè)人呀?！眲?dòng)之以理，曉之以情，告訴領(lǐng)導(dǎo)如果這個(gè)問題不解決，老員工會(huì)寒心，年輕員工會(huì)沒有歸屬感。最后，告知領(lǐng)導(dǎo)我的解決建議，就是上文提到的“年功序列晉升制度”。3.擺平心態(tài)：人已經(jīng)活到四十多歲了，還折騰什么呢？奔著對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，我積極的建議