1、佳能革命獲勝生產(chǎn)者從局部人回歸完整人傳送帶生產(chǎn)方式遭否定 一條生產(chǎn)線，由傳送帶連接起來(lái)，勞動(dòng)者們被固定在特定的位置上，指定安裝或是插裝某些零部件，最后形成一個(gè)完成的產(chǎn)品。這是我們熟知的現(xiàn)代生產(chǎn)方式，最大的優(yōu)點(diǎn)在于每個(gè)勞動(dòng)者都被固定在生產(chǎn)線的某個(gè)環(huán)節(jié)上，只是簡(jiǎn)單地重復(fù)從事一個(gè)完全產(chǎn)品中某個(gè)零部件的安裝或安插。勞動(dòng)者并不需要多么復(fù)雜的知識(shí)技能背景，也不需要耗資費(fèi)時(shí)的培訓(xùn)，只需要進(jìn)行簡(jiǎn)單的技能教育和操作實(shí)踐。勞動(dòng)者進(jìn)入生產(chǎn)過(guò)程的進(jìn)入成本和工作成本很低。如此的專(zhuān)門(mén)化大大地提高了操作效率。而當(dāng)1998年日本的佳能公司將某些產(chǎn)品（如彩色復(fù)印機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等）的生產(chǎn)從國(guó)外搬回到日本，采用非傳送帶式的生產(chǎn)方式時(shí)

2、，一場(chǎng)預(yù)示新企業(yè)的未來(lái)和社會(huì)發(fā)展的未來(lái)生產(chǎn)方式的革命開(kāi)始了。經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)行，這場(chǎng)革命取得了勝利。在這種新型的生產(chǎn)方式中，勞動(dòng)者在同一位置上組裝完成一件完全的產(chǎn)品，可以根據(jù)組裝需要及自己在組裝中得到的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，選擇、調(diào)整和改進(jìn)組裝操作過(guò)程。一件完成的成品不是通過(guò)所有勞動(dòng)者的配合來(lái)完成，而是由幾個(gè)勞動(dòng)者（小團(tuán)隊(duì)或小單元）工作甚至于可以從一個(gè)勞動(dòng)者手中產(chǎn)生，專(zhuān)門(mén)化或?qū)I(yè)化被綜合化或整體化代替。正因?yàn)槿绱?，這種生產(chǎn)模式被稱為單元生產(chǎn)模式。 從1998年到2002年，佳能在日本將66000英尺的傳送帶棄而不用，雖然在日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的總成本與國(guó)外生產(chǎn)基地相比大大增加，但從1998年到2003年，這場(chǎng)生產(chǎn)方

3、式的革命幫助佳能減少了27000個(gè)勞動(dòng)力，同時(shí)提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率50%，節(jié)約了72萬(wàn)平方米的工廠面積用于儲(chǔ)存存貨，使得佳能為儲(chǔ)存零件和設(shè)備租用的倉(cāng)庫(kù)數(shù)量從37個(gè)減少到8個(gè)，削減了2.8億美元的房地產(chǎn)成本。由于質(zhì)量和性能的優(yōu)勢(shì)，反而促使需求量增長(zhǎng)迅速，利潤(rùn)大大增加。 佳能革命是對(duì)傳送帶式生產(chǎn)方式的否定，是非常典型的制度創(chuàng)新。在新模式下，勞動(dòng)者與生產(chǎn)產(chǎn)品之間的關(guān)系，不再是簡(jiǎn)單的局部操作關(guān)系，勞動(dòng)者本身也不再只是一個(gè)大機(jī)器上的螺絲釘，每個(gè)勞動(dòng)者已經(jīng)有了產(chǎn)品整體的概念，勞動(dòng)者自身也成了整體產(chǎn)品的駕馭者。一個(gè)人人都關(guān)聯(lián)產(chǎn)品整體、局部和技術(shù)的生產(chǎn)制度，更容易在產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新上取得突破。企業(yè)效益的人性基礎(chǔ)

4、在佳能的新型生產(chǎn)模式下，勞動(dòng)者真正地成為了人，或至少部分實(shí)現(xiàn)了對(duì)于人的回歸?；鶎觿趧?dòng)者，不再是傳送帶方式下對(duì)于機(jī)器設(shè)備的簡(jiǎn)單替代或延伸。由于勞動(dòng)者變成了人，作為人的許多的長(zhǎng)處都得到了施展和發(fā)揮，企業(yè)的效益增長(zhǎng)便有了人性的基礎(chǔ)。 翻看20世紀(jì)管理學(xué)說(shuō)史，不論是泰勒和法約爾的科學(xué)管理，還是馬克斯韋伯的組織理論、馬斯洛的管理心理學(xué)等，似乎都有著一條發(fā)現(xiàn)人的價(jià)值的演進(jìn)線索，企業(yè)管理的歷史也大致如此地演進(jìn)。然而，仔細(xì)分析容易發(fā)現(xiàn)，管理學(xué)說(shuō)史和管理史，都有著明顯不過(guò)的關(guān)于人的管理二元化特征-在管理中，只有管理者是人，被管理者則如同機(jī)器設(shè)備或原料等生產(chǎn)要素，不是真正意義上的人。例如，人力資源配置的理論和實(shí)踐

5、表明，被配置的人，不過(guò)是一種資源，是管理者這樣的人，根據(jù)生產(chǎn)需要去安排的生產(chǎn)要素。即使是強(qiáng)調(diào)以人為本的企業(yè)管理實(shí)踐，也將生產(chǎn)過(guò)程中的人分裂為兩部分：一部分是管理者，他們是主動(dòng)的以人為本的思考者和執(zhí)行者，他們可以以人為本，也可以以物為本；另一部分是被管理者，他們是被動(dòng)的，是管理者以人為本的受眾，根本上講他們不能決定自己的存在，他們遠(yuǎn)不是人。這種人和非人管理二元化，在上個(gè)世紀(jì)百年管理歷史中，通過(guò)傳送帶方式得到了最徹底的展示。 佳能革命下勞動(dòng)者性質(zhì)的變化，使我們對(duì)于企業(yè)管理中以人為本的理念和管理原則產(chǎn)生了新的認(rèn)識(shí)。在佳能革命下，由于勞動(dòng)者成為了思考的人，使得人的本性得到了相對(duì)充分的擴(kuò)張，人的能量得到

6、了相對(duì)充分的發(fā)揮，人的價(jià)值得到了相對(duì)充分的發(fā)展，勞動(dòng)者們由此鍛造了自己。這種鍛造在成就每個(gè)人直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值的同時(shí)，還塑造出了每個(gè)人的內(nèi)在價(jià)值-成長(zhǎng)型的知識(shí)、技能、組織能力和團(tuán)隊(duì)精神，這種以人為本的管理方式，具有成就人自身的力量。 在佳能革命下成就了的人，當(dāng)然具有更高的價(jià)值創(chuàng)造力，他們將為企業(yè)帶來(lái)更多的收益。佳能革命之所以迅速地成功，是勞動(dòng)者從局部人、零件人進(jìn)化到人的結(jié)果。佳能革命對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的啟示在全世界擁有那么多生產(chǎn)線，為什么佳能革命發(fā)生在日本？從直接的原因看，是佳能考慮到只有日本才能夠提供足夠量的綜合性技能勞動(dòng)者的緣故；同時(shí)，從一個(gè)民族國(guó)家整體的利益考慮，日本不愿意也不可能將生產(chǎn)方式變革的

7、好處，尤其是其中實(shí)現(xiàn)的局部人向完整人轉(zhuǎn)化的好處，帶給日本之外的其他國(guó)家或地區(qū)。 事實(shí)上，由于20世紀(jì)傳送帶方式的趨同性，即使在日本，同樣有著大量的局部人或零件人，他們轉(zhuǎn)化為完整人，也需要耗費(fèi)頗大的鍛造過(guò)程。無(wú)疑，這樣的鍛造，具有成就人、培養(yǎng)人、創(chuàng)造人的社會(huì)意義，具有為整個(gè)日本提供足夠多的高質(zhì)量綜合技能勞動(dòng)者的功用。這種經(jīng)濟(jì)學(xué)上講的正向外部性，即事情發(fā)生在企業(yè)里，卻對(duì)于外部社會(huì)有積極作用的生產(chǎn)方式變革，佳能是不可能選擇在日本之外的國(guó)家或地區(qū)去實(shí)施的。 中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)近二十多年的高速發(fā)展，更多地是依靠勞動(dòng)密集、資源使用粗放、污染成本驚人等來(lái)實(shí)現(xiàn)的。中國(guó)的大量勞動(dòng)者，被片面地鍛造成了從業(yè)領(lǐng)域極為狹窄的局部人或零件人，他們只能適應(yīng)不用思考的傳送帶上某個(gè)位置的固定簡(jiǎn)單動(dòng)作。一旦要求他們超越這樣的狀況，哪怕程度很小，都需要支