1、技術(shù)人員轉(zhuǎn)型管理培訓(xùn)師 第一講 課程綱要及結(jié)構(gòu)一、課程綱要與結(jié)構(gòu)權(quán)威的統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人65%以上的人曾經(jīng)從事過(guò)營(yíng)銷工作，而58%的人所學(xué)的專業(yè)為工科或理科，這些專業(yè)多屬技術(shù)工作。由此可見(jiàn)，專業(yè)人才如何走向管理已成為當(dāng)今社會(huì)的一個(gè)非常嚴(yán)峻的問(wèn)題。本課程對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的探討將圍繞以下的結(jié)構(gòu)展開(kāi)：一、課程綱要與結(jié)構(gòu)圖1-1 課程綱要與結(jié)構(gòu)示意圖一、課程綱要與結(jié)構(gòu)【圖解】最核心的一環(huán)是角色典范。專業(yè)人才要轉(zhuǎn)化為管理人員，首先要解決的問(wèn)題就是明確自己的角色和職責(zé)后，克服以前所有專業(yè)人士的工作思維和習(xí)慣。接下來(lái)要養(yǎng)成三種個(gè)人的習(xí)慣：關(guān)注結(jié)果、眼觀大圖、緊扣要事以及三個(gè)團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣：創(chuàng)造信任、集思

2、廣益和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。個(gè)人習(xí)慣可以自行修煉，而團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣則需要與他人互動(dòng)。最后一環(huán)則是要掌握一些工具和方法，例如：分派與授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)威、計(jì)劃與決策、控制與糾紛等。這三者互相之間是發(fā)展的，因而學(xué)習(xí)這些內(nèi)容必須帶著開(kāi)放的心態(tài)、批判和思考的方法來(lái)進(jìn)行。二、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景1.技而優(yōu)則管東方的企業(yè)傾向于從企業(yè)內(nèi)部提拔人才到管理層，而選擇的標(biāo)準(zhǔn)除去資歷、人際關(guān)系等基礎(chǔ)之外往往就是技術(shù)專業(yè)能力的高低，因?yàn)樵跂|方的傳統(tǒng)思維模式中，技而優(yōu)則管是順理成章的。二、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景2.IT業(yè)迅速發(fā)展、規(guī)模壯大隨著IT業(yè)的迅速發(fā)展，規(guī)模日益壯大，知識(shí)化、網(wǎng)絡(luò)化、技術(shù)化的日趨明顯，少量的技術(shù)人員已經(jīng)

3、解決不了客戶的所有問(wèn)題，這就需要更多的技術(shù)人員；同時(shí)也需要更多的技術(shù)人員參與到管理決策中來(lái)以順應(yīng)趨勢(shì)，滿足當(dāng)今客戶的多元化和深層次需求。二、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景3.客戶需求多元化客戶的需求日趨多元化，這時(shí)就更需要有技術(shù)的管理者來(lái)率領(lǐng)整個(gè)技術(shù)隊(duì)伍，使專業(yè)技術(shù)多元化，滿足客戶的需求。三、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)區(qū)別 專業(yè)技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)存在著如下區(qū)別：技術(shù)人員管理人員管事管人細(xì)粗非黑即白非黑非白對(duì)事不對(duì)人對(duì)事又對(duì)人關(guān)心過(guò)程關(guān)心結(jié)果算加法算乘法收斂思維發(fā)散思維科學(xué)藝術(shù)量化概念古板靈活表1-1 技術(shù)人員與管理人員特質(zhì)的區(qū)別三、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)區(qū)別【表析】 1.專業(yè)技術(shù)人員更多關(guān)

4、注的是事，關(guān)注工作是否完成；而管理人員更關(guān)注的是每個(gè)人的潛力是否都得到了發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)成員是否已經(jīng)盡了自己最大的努力。 2.專業(yè)技術(shù)人員在工作上常常在深處、細(xì)微處著眼；而管理人員并不追求事事均備，而是進(jìn)行宏觀把握。 3.專業(yè)技術(shù)人員的觀念是非黑即白，由于長(zhǎng)期以來(lái)從事專業(yè)技術(shù)，更相信經(jīng)過(guò)反復(fù)驗(yàn)證的事情，是非分明；而管理人員認(rèn)為在管理當(dāng)中沒(méi)有絕對(duì)的正確或錯(cuò)誤，而只有一些原則性是固定的，所以他們?cè)谟^念上是非黑非白的，認(rèn)為應(yīng)因人、因事而異，具體問(wèn)題具體分析。 4.專業(yè)技術(shù)人員對(duì)事不對(duì)人，只要認(rèn)為應(yīng)當(dāng)怎樣，就不管對(duì)方的身份和感受，直白地加以糾正；而管理人員則是對(duì)事也對(duì)人，會(huì)視具體情況和具體對(duì)象作出相應(yīng)的適宜

5、反應(yīng)。三、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)區(qū)別 5.專業(yè)技術(shù)人員更多的享受創(chuàng)造過(guò)程的樂(lè)趣，對(duì)于創(chuàng)造的價(jià)值卻并不大重視；而管理人員則更強(qiáng)調(diào)工作的價(jià)值、結(jié)果。 6.專業(yè)技術(shù)人員在工作方式上是算加法，通常是一件完成后再去做另一件；管理人員則是算乘法，對(duì)于所有關(guān)鍵要素都要齊頭并進(jìn)，缺少其中一個(gè)要素沒(méi)有配合完成都被認(rèn)為是失敗。 7.專業(yè)技術(shù)人員傾向于收斂思維，在思考問(wèn)題時(shí)思維模式較為單一、模式化；而管理人員則是發(fā)散思維，強(qiáng)調(diào)變通。 8.專業(yè)技術(shù)人員更崇尚科學(xué)，而管理人員則更看重管理中的哲學(xué)和藝術(shù)。 9.專業(yè)技術(shù)人員做每件事都有量化的指標(biāo)，而管理人員更多依靠的是概念性的理念。 10.綜合以上特點(diǎn)，專業(yè)技術(shù)人員相對(duì)

6、更古板、刻板，而管理人員則更靈活、更富有彈性。四、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員需要克服以下四個(gè)思維習(xí)慣和角色認(rèn)知上的障礙：1強(qiáng)將手下無(wú)弱兵由專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員的管理者，常常因?yàn)樽陨淼募夹g(shù)能力強(qiáng)，而永遠(yuǎn)以一個(gè)強(qiáng)者的姿態(tài)出現(xiàn)在下屬面前，下屬的一切問(wèn)題都代為解決，認(rèn)為強(qiáng)將手下無(wú)弱兵，這樣就能夠領(lǐng)導(dǎo)好團(tuán)隊(duì)。實(shí)際上這種作法卻在無(wú)形中阻礙了下屬的健康成長(zhǎng)，使他們不能在實(shí)際工作中獨(dú)當(dāng)一面，因而管理學(xué)中有句名言：強(qiáng)將手下必弱兵。四、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙2不打無(wú)準(zhǔn)備之仗由于專業(yè)技術(shù)人員崇尚科學(xué)，所以在很多情況下，如果認(rèn)為還沒(méi)有準(zhǔn)備充分，就很難做出科學(xué)、正確的決定

7、；而作為管理人才，有時(shí)候就需要在準(zhǔn)備尚未充足的情況下做出決定。四、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙3親力親為專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員喜歡凡事親力親為，總是替下屬解決本屬于他們自己應(yīng)該解決的問(wèn)題，結(jié)果往往在這方面花費(fèi)過(guò)多的精力，而沒(méi)有更好地通過(guò)有效管理措施，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。四、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙4追求技術(shù)完美專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員往往過(guò)度追求技術(shù)上的完美，而犧牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)定?！咀詸z1-1】如果您是一名專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，請(qǐng)檢查一下自己是否存在以上四個(gè)思維習(xí)慣和角色認(rèn)知上的障礙，并為自己列出改進(jìn)意見(jiàn)。第二講 管理者的PODC（一）一、管理的基本概念1管理

8、的基本概念所謂管理，就是管理者通過(guò)別人來(lái)完成任務(wù)。管理者作決策，分配資源，指導(dǎo)別人的行為以達(dá)到工作目標(biāo)。工作目標(biāo)是他們關(guān)注的最終目標(biāo)。管理者在組織中完成他們的所有工作。2管理者的基本工作管理者所需要做的基本工作就是決策、分配、指導(dǎo)和控制。二、不同管理層所需要的相關(guān)管理技能1不同管理層側(cè)重的管理技能不同管理層的管理者所需要的相關(guān)管理技能是存在差別的：圖2-1 不同管理層所需的相關(guān)管理技能示意圖 二、不同管理層所需要的相關(guān)管理技能【圖解】不同的管理層所側(cè)重需要的相關(guān)管理技能不同。越往高層，管理者就更需要理論傾向的操縱技能，也就是從宏觀大局、概念、文化上把握事務(wù)的能力。而越接近一線，就越側(cè)重于對(duì)技術(shù)

9、性技能的需要。但無(wú)論是在高層、中層還是前線，都需要的技能是人性傾向的操縱技能，也就是與人溝通、交往的能力。二、不同管理層所需要的相關(guān)管理技能2不同管理層側(cè)重的工作有管理學(xué)家認(rèn)為做一個(gè)管理者，不外乎是在做三件事：做（do），想（think），說(shuō)（talk）。前線管理者作為一線管理者，最側(cè)重的工作是do執(zhí)行，其次是talk與人交往，最后才是think思考。所以一線管理者主要的工作就是執(zhí)行力，將任務(wù)不折不扣地貫徹和完成。二、不同管理層所需要的相關(guān)管理技能中層管理者對(duì)于中層管理者，最重要的工作是think，因?yàn)樗麄円?fù)責(zé)將高層交付的任務(wù)，進(jìn)行分解、演化，變成可執(zhí)行的方案。其次是talk，因?yàn)樗麄兺瑫r(shí)也

10、需要將高層的意見(jiàn)有機(jī)、有效地傳達(dá)給一線。最后是do，執(zhí)行主要由一線完成，中層參與相對(duì)較少。二、不同管理層所需要的相關(guān)管理技能高層管理者對(duì)于高層管理者而言，talk和think在某種意義上是同等重要的，然而更重要的還是talk，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候是由專業(yè)人士提供各種意見(jiàn)，高層管理者聆聽(tīng)，然后做出決定，并下達(dá)命令，這才是高層管理者工作的最明確體現(xiàn)。真正高明的領(lǐng)導(dǎo)需要善于思考他人的想法，做到博采眾長(zhǎng)，因而think也相當(dāng)重要。最后才是do，在具體執(zhí)行上，高層管理者最少涉及。三、管理中的計(jì)劃管理者的職責(zé)也是基本功，主要有四個(gè)：計(jì)劃（plan）、組織(organise)、領(lǐng)導(dǎo)(direction)和控制(co

11、ntrol)，也就是常說(shuō)的PODC。三、管理中的計(jì)劃（一）計(jì)劃（P）所謂計(jì)劃是指為了達(dá)到一個(gè)切實(shí)可行的目的，通過(guò)對(duì)資源的有效運(yùn)用、整合，設(shè)定檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程。做計(jì)劃時(shí)必須考慮的主要因素有：三、管理中的計(jì)劃1.資源資源包括人員、時(shí)間、資金、信息、原材料、設(shè)備、環(huán)境等。以下著重強(qiáng)調(diào)三種資源：時(shí)間資源時(shí)間資源不僅指完成任務(wù)所需的時(shí)間跨度，還指對(duì)時(shí)機(jī)性的把握，例如經(jīng)營(yíng)企業(yè)既不能步調(diào)太快，因?yàn)楹苋菀壮蔀楹笕思橙〗?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的犧牲品，又不能太慢，否則無(wú)法占取先機(jī)。信息資源信息資源的特點(diǎn)是：有風(fēng)險(xiǎn)、需要投資、無(wú)形性、可復(fù)制性以及去偽存真性。 環(huán)境資源三、管理中的計(jì)劃環(huán)境又可以分為軟環(huán)境和硬環(huán)境兩種。軟環(huán)

12、境主要指政策支持等無(wú)形的環(huán)境資源；硬環(huán)境則主要指地理位置、公共設(shè)施、交通便利狀況等。第三講 管理者的PODC（二）一、目的和目標(biāo)計(jì)劃包括目的和目標(biāo)。所有目標(biāo)都具備清晰、量化、時(shí)間限制性、可衡量性及可行性的特點(diǎn)，它反映了事物的方向，即做什么工作。而目的反映的是事物的本原和動(dòng)機(jī)，即為什么要做這項(xiàng)工作的問(wèn)題。對(duì)于一個(gè)管理人員而言，目的是更為重要的，也正是經(jīng)常被很多管理者忽視的，特別是前線和中層的管理者，在將高層管理者交待的任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)去工作的過(guò)程中，往往忽略了對(duì)于目的的思考。二、組織組織就是按照計(jì)劃協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)內(nèi)部資源，對(duì)人力、資金、時(shí)間、環(huán)境、信息等相關(guān)資源進(jìn)行有效配置、安排分工及工作程序細(xì)節(jié)的過(guò)程

13、。三、領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)即通過(guò)監(jiān)督、指揮、培訓(xùn)和激勵(lì)下屬帶領(lǐng)單位完成任務(wù)的過(guò)程。監(jiān)督根據(jù)心理學(xué)，所有人的本性都傾向于在他心目中認(rèn)為較為重要的人面前表現(xiàn)出從善、遵從社會(huì)屬性的一面，而在重要的人不在場(chǎng)時(shí)則表現(xiàn)出從惡、順從自然屬性的一面，能夠做到慎獨(dú)的人鳳毛麟角。所以如果在工作過(guò)程中缺少必要的監(jiān)督，就不能保證員工會(huì)保持管理者在場(chǎng)時(shí)的工作熱情。三、領(lǐng)導(dǎo)指揮實(shí)際工作中總會(huì)存在計(jì)劃時(shí)沒(méi)有預(yù)估到的風(fēng)險(xiǎn)，很有可能出現(xiàn)超出員工職責(zé)范圍的情況；同時(shí)，實(shí)際評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)也并非都可以量化，而且不同的人對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的理解也可能不一致。這就需要管理者的指揮工作，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行協(xié)調(diào)，對(duì)實(shí)際操作做出指導(dǎo)。培訓(xùn)管理者還需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育工作

14、，以使他們掌握完成各自工作的必要技能和專業(yè)技術(shù)知識(shí)，從而建立一支具有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍。 三、領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)在管理工作中不斷地對(duì)員工進(jìn)行必要的激勵(lì)，對(duì)其工作能力、價(jià)值加以充分的肯定，并做出適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)行為，從而起到有效的推動(dòng)作用，增加員工努力完成任務(wù)、創(chuàng)造績(jī)效的動(dòng)力。四、控制 控制是指定期按照事先制定的計(jì)劃，檢討工作的質(zhì)量和進(jìn)度，采取適當(dāng)?shù)男拚袨?。通常有兩種控制方案：一種是拖延完成，另一種則是通過(guò)追加資源以保證按時(shí)完成。對(duì)于這兩種方案的選擇要具體問(wèn)題具體分析。主要就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與追加資源進(jìn)行權(quán)衡，如果風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，投入過(guò)小，那就選擇后者；反之如果風(fēng)險(xiǎn)很小，在可承擔(dān)的范圍內(nèi)，就選擇前者。四、控制應(yīng)注意的是，優(yōu)先

15、選擇的應(yīng)當(dāng)是通過(guò)追加資源以保證按時(shí)完成的方案。因?yàn)楦鶕?jù)帕金森法則，如果為工作安排了充足的時(shí)間，工作就會(huì)自動(dòng)膨脹，占滿所有的工作時(shí)間；此外如果一個(gè)時(shí)間點(diǎn)無(wú)法完成的工作，拖到下一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，那么90以上的可能是，下一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的工作也同樣無(wú)法完成。第四講 管理者的角色典范一、管理者扮演的角色專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員應(yīng)當(dāng)扮演何種角色，是一個(gè)首要的問(wèn)題。對(duì)于一個(gè)管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是員工來(lái)定義的。管理者角色這一概念是由管理學(xué)家亨利明茲伯格提出的，他根據(jù)對(duì)管理者的實(shí)際研究，認(rèn)為作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，需要扮演好以下幾種角色： 一、管理者扮演的角色1.人際關(guān)系角色所謂人際關(guān)系角色，就

16、是在與人溝通、交流中需要扮演的角色。主要有三種：傀儡屬于象征性首腦，并非真正的決策人，也就是公眾形象代言人，他在言行上代表企業(yè)的利益、文化，必須履行許多法律、社交、禮儀性的例行義務(wù)，主要的活動(dòng)是接待訪客，簽署文件，帶給公眾、下屬信心，以鞏固企業(yè)的地位。身教重于言傳，所以傀儡型管理者在審慎自己的言行時(shí)，尤其要注意自己的行為可能會(huì)對(duì)下屬、外界所造成的影響。一、管理者扮演的角色領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬，擔(dān)當(dāng)人員配備、培訓(xùn)、交流、激勵(lì)的職責(zé)，需要從事所有上下級(jí)參與的活動(dòng)。因而領(lǐng)導(dǎo)者在接管一個(gè)單位時(shí)，首先要展開(kāi)的工作就是熟悉內(nèi)部的人員。身為領(lǐng)導(dǎo)者，一方面要考慮到企業(yè)目標(biāo)，另一方面也要顧及員工個(gè)人利益，設(shè)法

17、使員工的需求和企業(yè)的目標(biāo)一致，竭力克服壓力和困難，使企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)。一、管理者扮演的角色聯(lián)絡(luò)者管理者的任務(wù)不只是協(xié)調(diào)部屬的工作，更要與公司內(nèi)部及外部的人保持良好的關(guān)系，因?yàn)橥高^(guò)聯(lián)絡(luò)可以得到很多重要的外界消息，同時(shí)使管理者了解外界情形而適時(shí)順應(yīng)新形勢(shì)。因此聯(lián)絡(luò)者型管理者需要維護(hù)外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息，其主要活動(dòng)為發(fā)感謝信，從事各種外部人員參加的工作。一、管理者扮演的角色2.資訊性角色當(dāng)今社會(huì)是信息時(shí)代的社會(huì)，管理者尤其要負(fù)責(zé)進(jìn)行信息的管理、監(jiān)察、傳播等工作，資訊性角色主要有：一、管理者扮演的角色監(jiān)察者管理者必須利用接觸面廣泛的優(yōu)勢(shì)，不斷關(guān)注外界的信息，通過(guò)各種渠道積極地收集

18、與工作有關(guān)的資料及情報(bào)，這些信息中有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)。其日?；顒?dòng)包括閱讀期刊和報(bào)告，與有關(guān)人員保持私人接觸等。一、管理者扮演的角色傳播者管理者要將收集到的重要信息、資料傳遞給有關(guān)主管或員工，使相關(guān)人員能夠透徹地了解企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境，以推動(dòng)工作的順利進(jìn)行。其日常活動(dòng)主要有舉行信息交流會(huì)，用電話的方式傳達(dá)信息等。技術(shù)人才轉(zhuǎn)型的管理人員尤其要避免出現(xiàn)截留信息的情況出現(xiàn)。一、管理者扮演的角色發(fā)言者管理者因其職務(wù)的關(guān)系，往往要代表公司向外界發(fā)表公司的政策、計(jì)劃、行動(dòng)、結(jié)果等信息，并回答有關(guān)的詢問(wèn)。其日常活動(dòng)包括舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息等。一、管理者

19、扮演的角色3.決策性角色管理者與專業(yè)技術(shù)人員最大的不同在于要做決策，決策性角色主要包括：企業(yè)家在企業(yè)家的角色上，管理者要洞悉整個(gè)組織的難題，并提出有創(chuàng)意的發(fā)展觀念，改善組織的績(jī)效，還要設(shè)法適應(yīng)新的觀念或環(huán)境，也須隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及把握機(jī)會(huì)，并親自制定革新計(jì)劃及應(yīng)變措施，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目，監(jiān)督某些方案的策劃，并檢查執(zhí)行情況。一、管理者扮演的角色危機(jī)處理者而當(dāng)組織面臨重大、意外的動(dòng)亂時(shí)，管理者就要負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)，迅速處理及化解危機(jī)。這時(shí)管理者的主要活動(dòng)就是制定戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)并化解危機(jī)，同時(shí)也要深究陷入危機(jī)的原因，以杜絕同類問(wèn)題再次出現(xiàn)。 資源分配者管理者要負(fù)責(zé)分配企業(yè)包括人力、物力、資金等各種資源，一切重大的

20、決定也須由他簽署。其主要活動(dòng)內(nèi)容是調(diào)度、詢問(wèn)、授權(quán)、從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作。一、管理者扮演的角色 談判者管理者在對(duì)員工及外界的主要的談判活動(dòng)中，需要作為企業(yè)的代表，負(fù)責(zé)調(diào)停企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題，或是與外部進(jìn)行交流、協(xié)商、合同談判。這就需要管理者具備熟練的談判技巧，才能使企業(yè)正常運(yùn)作，并與外界保持正常的商務(wù)關(guān)系。第五講 管理者的習(xí)慣養(yǎng)成一、習(xí)慣的養(yǎng)成（一）思維的層次人生的命運(yùn)是由品格決定的，而品格又是由每個(gè)人的習(xí)慣決定的。因此對(duì)于一個(gè)管理人員來(lái)說(shuō)，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，才有利于在企業(yè)管理活動(dòng)中取得成功。習(xí)慣取決于行為，而行為最終是由思維決定的。所以播種思維，收獲行動(dòng)；播種行動(dòng)，收獲習(xí)慣；播種

21、習(xí)慣，收獲品格；播種品格，收獲命運(yùn)?？梢?jiàn)人生的命運(yùn)，最終是由思維決定的。習(xí)慣產(chǎn)生的根源，從心理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)是思維的控制，而如果仔細(xì)剖析思維，主要包括以下三個(gè)層面：一、習(xí)慣的養(yǎng)成1.意識(shí)意識(shí)是指當(dāng)前注意到的，正在進(jìn)行的心理活動(dòng)。其特點(diǎn)是理性、邏輯，能感知外界和現(xiàn)實(shí)的各種刺激，能覺(jué)察到自己的思想、感情和行動(dòng)的目的，能夠認(rèn)識(shí)到行動(dòng)之后可能產(chǎn)生的后果。一、習(xí)慣的養(yǎng)成2.前意識(shí)前意識(shí)，也稱之為“潛伏的無(wú)意識(shí)”，它介于意識(shí)和無(wú)意識(shí)之間。前意識(shí)里的心理活動(dòng)是在一個(gè)人出生后成長(zhǎng)發(fā)育過(guò)程中形成的，處于前意識(shí)里面的心理活動(dòng)平時(shí)不能意識(shí)到，比如睡夢(mèng)中，難以察覺(jué)的感官刺激、影響等造成的心理活動(dòng)，它需要靠集中精力努力回

22、憶或經(jīng)過(guò)提醒，才能進(jìn)入意識(shí)。前意識(shí)可以保持對(duì)欲望和需求的控制以及按照現(xiàn)實(shí)要求或個(gè)人的道德標(biāo)準(zhǔn)來(lái)調(diào)節(jié)心理活動(dòng)，并最終影響到人們的實(shí)際行為。一、習(xí)慣的養(yǎng)成3.潛意識(shí)人們的心理活動(dòng)不能被意識(shí)層面意識(shí)到稱為潛意識(shí)，也稱無(wú)意識(shí)，人們的大部分的心理活動(dòng)是在潛意識(shí)里進(jìn)行的，大部分的日常行為也受潛意識(shí)所驅(qū)動(dòng)。潛意識(shí)中有以下幾種會(huì)影響到行為： 探索欲望也就是一探究竟的好奇心。 服從欲望即內(nèi)心中對(duì)于重要人物、權(quán)威的服從意識(shí)。 社會(huì)集體主義又稱跟從，也就是從眾心理，容易接受群體的影響。 二、習(xí)慣的形成1.意識(shí)層面改變行為前意識(shí)和潛意識(shí)對(duì)人的影響都是短暫的，不能持久的。只有從意識(shí)的層面上使人認(rèn)同事物或行為的改變才是正

23、確有利的，才會(huì)對(duì)人的行為構(gòu)成持久的影響。二、習(xí)慣的形成2.習(xí)慣的形成當(dāng)每次進(jìn)行某一行為都能夠有所回報(bào)，利益得到了一定滿足時(shí)，這一行為就會(huì)得到正強(qiáng)化，如此不斷循環(huán)多次后，該行為就會(huì)固化下來(lái)，成為他的習(xí)慣；如果每次重復(fù)一個(gè)行為都沒(méi)有所得，利益得不到滿足就是負(fù)強(qiáng)化。根據(jù)行為學(xué)家的研究，大概七次之后一般就會(huì)放棄這一行為了。這一規(guī)律在兩種情況下可能會(huì)例外： 智商太高或者太低 行為需要付出的努力足夠小，而回報(bào)足夠大二、習(xí)慣的形成3.主觀能動(dòng)性的作用人和動(dòng)物的區(qū)別正在于人在遇到外界刺激時(shí)，除了本能的條件反射外，還會(huì)進(jìn)行價(jià)值思考，考慮應(yīng)如何回應(yīng)，為什么這樣回應(yīng)。也就是說(shuō)人的主觀能動(dòng)性對(duì)人的行為變化具有相當(dāng)?shù)挠?/p>

24、響，不同的人對(duì)事物的反應(yīng)不會(huì)是單一的。二、習(xí)慣的形成4.利益回報(bào)點(diǎn)從意識(shí)上、主觀能動(dòng)性上影響人，實(shí)際上都需要從利益回報(bào)點(diǎn)入手，有了回報(bào)點(diǎn)才可能產(chǎn)生動(dòng)機(jī)和動(dòng)力。回報(bào)點(diǎn)有兩個(gè)重要的特點(diǎn)： 回報(bào)要足夠大，但也要通過(guò)個(gè)人的價(jià)值思索要求 回報(bào)要及時(shí)，及時(shí)性的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰才更具效用第六講 管理者須具備的個(gè)人習(xí)慣 （一）作為一個(gè)專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成以下三種個(gè)人習(xí)慣：（一）關(guān)注結(jié)果1.組織目標(biāo)是工作的核心在專業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，管理人員首先要從原來(lái)的關(guān)注過(guò)程轉(zhuǎn)為養(yǎng)成關(guān)注結(jié)果的思維習(xí)慣，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)管理者，他所帶領(lǐng)的隊(duì)伍是在完成整個(gè)組織、企業(yè)的目標(biāo)，這才是他所有工作中最核心的內(nèi)容。（一）關(guān)注結(jié)果2.價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)通

25、用前任總裁杰克韋爾奇有一個(gè)著名的理論，稱為數(shù)一數(shù)二法則，即要求下屬的經(jīng)理、分公司都必須在自己的領(lǐng)域、行業(yè)當(dāng)中做到第一第二，否則就將之辭退。這一嚴(yán)苛要求的目的是要讓所有的經(jīng)理人都養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，始終把目光聚焦于關(guān)注最終的結(jié)果、價(jià)值貢獻(xiàn)上，決定一個(gè)人身價(jià)的不是做了多少事，而是所做的事的價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)是什么。（一）關(guān)注結(jié)果3.關(guān)注成果的要求關(guān)注成果的習(xí)慣對(duì)管理人員的要求是： 更關(guān)注產(chǎn)出，而非投入不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)自己付出的精力，或是自己的辛勞，決定管理人員價(jià)值所在的，是工作的產(chǎn)出究竟是什么。 成果是指有成效的結(jié)果結(jié)果必須是具有價(jià)值和成效的結(jié)果，這是最關(guān)鍵的，否則就是無(wú)效的。 享受工作成果的快樂(lè)，而非享受工作的

26、快樂(lè)（一）關(guān)注結(jié)果作為一個(gè)管理人員，目標(biāo)導(dǎo)向要直接切入到公司的最高價(jià)值，所以需要思考的問(wèn)題是自己的工作是否能夠?yàn)槠髽I(yè)、組織、機(jī)構(gòu)帶來(lái)價(jià)值，這才是最重要的。管理者也要同樣要求屬下的每一位員工從結(jié)果、價(jià)值貢獻(xiàn)導(dǎo)向來(lái)思考問(wèn)題。4最有價(jià)值的成果最有價(jià)值的成果一定是與組織的最終目標(biāo)相聯(lián)系的、體現(xiàn)與終極目標(biāo)相一致的價(jià)值點(diǎn)的工作，它也一定是貢獻(xiàn)最大的工作。（二）眼觀大圖【案例】（二）眼觀大圖眼觀大圖的要求眼觀大圖的習(xí)慣對(duì)于管理者的要求是：關(guān)注自己的價(jià)值貢獻(xiàn)，而非工作本身改變專才成通才理解自己在整體中的位置及貢獻(xiàn)整體的思考問(wèn)題動(dòng)態(tài)及系統(tǒng)思考問(wèn)題第七講 管理者須具備的個(gè)人習(xí)慣 （二）一、傳統(tǒng)思維的缺點(diǎn)傳統(tǒng)的專業(yè)

27、技術(shù)人才的思維具有以下缺點(diǎn)：局限只站在自己的崗位角色上局限、片面地思考問(wèn)題，而忽視整體的利益，不能前瞻性地思考未來(lái)。慣性受以往經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值的影響，過(guò)分依賴以往的成功經(jīng)驗(yàn)，形成了固化的慣性思維，不能根據(jù)實(shí)際情況加以變通。一、傳統(tǒng)思維的缺點(diǎn)強(qiáng)加于人喜歡把自己固有的思考方法、行為方式強(qiáng)加給自己的下屬，認(rèn)為以自己優(yōu)質(zhì)的專業(yè)水平，自己成功的方法一定能適用于任何人，對(duì)方不能接受還往往認(rèn)為是辜負(fù)了自己的苦心。一、傳統(tǒng)思維的缺點(diǎn)Y23理論【圖解】二、緊扣要事時(shí)間管理的發(fā)展歷程緊扣要事其實(shí)強(qiáng)調(diào)的就是時(shí)間管理，它主要經(jīng)歷了以下四個(gè)發(fā)展歷程：備忘錄即將所有需要做的事情都記錄下來(lái)，每完成一件就勾銷一件。這主要盛行于上個(gè)

28、世紀(jì)二三十年代。計(jì)劃安排即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一個(gè)預(yù)定的時(shí)間段，將每個(gè)時(shí)段內(nèi)需要完成的工作都列成一個(gè)時(shí)間表。這主要盛行于上個(gè)世紀(jì)四十年代。 二、緊扣要事排列優(yōu)先順序如果要完成的工作過(guò)多，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)可能會(huì)無(wú)法全部完成；或是有太多的工作需要理清，這時(shí)候就要按照輕重緩急，對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行時(shí)間排序以提高工作效率。這主要盛行于上個(gè)世紀(jì)七八十年代。成效管理以管理學(xué)家科維為代表，他強(qiáng)調(diào)時(shí)間管理實(shí)際管理的不是時(shí)間，而應(yīng)當(dāng)是價(jià)值和成效，因而時(shí)間管理更應(yīng)當(dāng)稱之為成效管理。第八講 管理者須具備的個(gè)人習(xí)慣（三） 一、重要性優(yōu)于緊急性 【案例】二、時(shí)間管理的四個(gè)象限【圖解】三、合理分配時(shí)間【圖解】三、

29、合理分配時(shí)間【自檢3-2】應(yīng)根據(jù)重要性優(yōu)于緊急性的原則，合理地分配好各類工作所花費(fèi)的時(shí)間，尤其應(yīng)將關(guān)注點(diǎn)和最多的時(shí)間花費(fèi)在重要但不緊急的工作上。第九講 管理者須具備的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣（一）除去三個(gè)管理自身的個(gè)人習(xí)慣外，專業(yè)轉(zhuǎn)型管理人員需要具備的還有三個(gè)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣用來(lái)率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)：發(fā)展優(yōu)勢(shì)、集思廣益和創(chuàng)造信任。一、發(fā)展優(yōu)勢(shì)1兩種訓(xùn)練方式管理者管理員工的方式有兩種：一種是訓(xùn)練海豚式的，也就是不斷進(jìn)行激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)的，使員工始終處于愉快的心境中，快樂(lè)的工作；另一種則是訓(xùn)猴式的，也就是不斷地鞭策、懲罰，迫使員工在被動(dòng)情形下工作。專業(yè)隊(duì)伍中提拔的管理人員，所率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的成員也大多是專業(yè)人士，需要他們充分地發(fā)揮自己的創(chuàng)造能力

30、，才能創(chuàng)造高績(jī)效，所以應(yīng)更多地使用訓(xùn)練海豚式的管理方法，對(duì)員工更多地進(jìn)行正確的激勵(lì)，才能更好地調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性，為組織、企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。一、發(fā)展優(yōu)勢(shì)【表析】一、發(fā)展優(yōu)勢(shì)2發(fā)展優(yōu)勢(shì)的要求發(fā)展優(yōu)勢(shì)對(duì)于管理者的要求是：安排下屬去做他們擅長(zhǎng)有優(yōu)勢(shì)的工作，不必要求下屬面面俱到關(guān)注下屬的優(yōu)點(diǎn)，充分利用下屬的優(yōu)點(diǎn)而非克服缺點(diǎn)不要嘗試改造下屬的個(gè)性與特點(diǎn)以表?yè)P(yáng)員工的成績(jī)作為工作重點(diǎn)，而非批評(píng)其工作中過(guò)失根據(jù)人們關(guān)注點(diǎn)在后的習(xí)慣，評(píng)估時(shí)將員工優(yōu)勢(shì)放在“但是”之后，使舒適區(qū)置后第十講 管理者須具備的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣（二）一、集思廣益1優(yōu)勢(shì)的整合當(dāng)今社會(huì)，專業(yè)化分工越來(lái)越強(qiáng)，對(duì)技術(shù)的要求越來(lái)越高，靠一個(gè)人的力量，無(wú)法解

31、決所有的問(wèn)題，這時(shí)就需要集合一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，將每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，并將這些優(yōu)勢(shì)整合起來(lái)，形成一加一大于二的結(jié)果。它有別于以下的結(jié)果：一加一等于一即只以一個(gè)人的方案為準(zhǔn)，其他人則要放棄自己的立場(chǎng)。一加一結(jié)果在一和二之間即各自退讓一步，取中間狀態(tài)。一、集思廣益相比之下，一加一大于二才是人和人之間互動(dòng)的最高境界，也就是在最后的解決方案中，同時(shí)包含了雙方的方案，保留了各自的需求點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，平等欣賞，共同創(chuàng)造。這就需要在心態(tài)上不能用輸贏的概念進(jìn)行把握，而應(yīng)抱有雙贏的思維態(tài)度。 一、集思廣益2行為交往的五種方式在與人的合作交往中，通常有勇氣和體諒兩種狀態(tài)。勇氣是指敢于爭(zhēng)取自己的權(quán)益、利益，敢于表達(dá)自己的感

32、受、意見(jiàn)。而體諒是指認(rèn)真思考他人的感受，能夠從他人的角度來(lái)思考問(wèn)題。以勇氣和體諒為兩個(gè)基本坐標(biāo)軸，可以演化出五種不同的行為交往模式一、集思廣益【圖解】一、集思廣益3集思廣益的前提集思廣益可能的前提是：雙方的配合，合作的態(tài)度雙方的需要有所差異，各有所長(zhǎng)一、集思廣益4集思廣益的要求集思廣益的要求是：在討論中讓所有人參與鼓勵(lì)不同意見(jiàn)避免太快作決定認(rèn)真聆聽(tīng)及勇于表達(dá)不預(yù)設(shè)立場(chǎng)一、集思廣益5集思廣益的方法集思廣益的方法有很多，包括以下三種：頭腦風(fēng)暴法基本原則有：有主持人共同討論一個(gè)話題參與者依次發(fā)表自己的意見(jiàn)，發(fā)言時(shí)主持人和其他人不作評(píng)價(jià)主持人將所有提案羅列出來(lái)，不做任何點(diǎn)評(píng)最后進(jìn)行評(píng)估一、集思廣益德?tīng)?/p>

33、菲法又稱專家法，或背靠背法。當(dāng)要決定一件事情時(shí)，由一個(gè)主持人分別與三位專家或三個(gè)內(nèi)部小組聯(lián)系，讓他們各自寫下自己的觀點(diǎn)和理由，然后交給主持人將三方意見(jiàn)交叉匯總。再將匯總意見(jiàn)分別交給三方，告知已有別人的意見(jiàn)加入其中，但并不告知另外的人是誰(shuí)，并請(qǐng)他們分別對(duì)匯總意見(jiàn)做出補(bǔ)充或修改。隨后再交叉匯總，如此進(jìn)行三輪以上，最終得出相對(duì)共識(shí)的意見(jiàn)。這樣有利于排除人際關(guān)系因素的干擾，也能夠使平時(shí)性格內(nèi)向的人敢于發(fā)表自己的觀點(diǎn)，具體而言，有利于排除以下在現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)會(huì)討論中可能發(fā)生的情況：由于意見(jiàn)不同從爭(zhēng)論演變成爭(zhēng)吵由于平時(shí)相處愉快而放棄自己的觀點(diǎn)高層管理者一人發(fā)言后其他人屈從其壓力而不再表態(tài) 會(huì)議被一兩個(gè)非常外向或主

34、觀的人主導(dǎo)，內(nèi)向性的人沒(méi)有表態(tài)的機(jī)會(huì)第十一講 管理者須具備的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣（三）一、集思廣益的方法（下）六帽思考法六帽思考法是愛(ài)德華德波諾博士開(kāi)發(fā)并流行于西方企業(yè)界的最有效的思維訓(xùn)練方法之一，它提供了“平行思維”的工具，從而避免將時(shí)間浪費(fèi)在互相爭(zhēng)執(zhí)上。其主要功能在于為人們建立一個(gè)思考框架，在這個(gè)框架下按照特定的程序進(jìn)行思考，它使我們將思考的不同方面分開(kāi)，依次對(duì)問(wèn)題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮，最后得出一個(gè)最佳方案。它主要用六種不同顏色的帽子代表不同的思維方式：一、集思廣益的方法（下）藍(lán)帽子：天空大海的顏色，代表冷靜，意味著關(guān)注整個(gè)議題進(jìn)行的進(jìn)程，就像會(huì)議主席，指揮大家進(jìn)行討論，但不發(fā)表自己的

35、意見(jiàn)。白帽子：白色代表中立而客觀，沒(méi)有感情色彩，只關(guān)注事實(shí)和數(shù)據(jù)，通過(guò)白帽子記錄的數(shù)據(jù)越多，到集思廣益時(shí)對(duì)最后的結(jié)果越有幫助。黃帽子：樂(lè)觀的顏色，代表與邏輯相符合的正面觀點(diǎn)，即利益點(diǎn)、好處，所有黃帽子都必須從白帽子的資料當(dāng)中推理出來(lái)，不能假設(shè)。黑帽子：黑色是陰沉的顏色，意味著負(fù)面、批判的態(tài)度，同樣也要從白帽子的資料當(dāng)中推理出來(lái)。紅帽子：情感的顏色，直指感覺(jué)、直覺(jué)和預(yù)感。青帽子：創(chuàng)意的顏色，代表創(chuàng)新、打破常規(guī)，其主要功能是避免悲觀，更加樂(lè)觀。 一、集思廣益的方法（下）【自檢4-1】二、創(chuàng)造信任1.中西分析方法的區(qū)別對(duì)于一個(gè)組織，中國(guó)人的方法是由內(nèi)向外進(jìn)行分析，重視個(gè)人的由內(nèi)而外的影響力發(fā)展，首先

36、強(qiáng)調(diào)個(gè)體做到格物致知，修身養(yǎng)性；然后依次是齊家，治國(guó)，平天下。而西方傾向于由外至內(nèi)進(jìn)行分析，認(rèn)為一個(gè)集團(tuán)公司的強(qiáng)大來(lái)源于每個(gè)分公司的強(qiáng)大，而分公司的強(qiáng)大來(lái)源于每個(gè)部門的強(qiáng)大，部門的強(qiáng)大又來(lái)源于作為獨(dú)立個(gè)體的每個(gè)員工都是值得充分信任的人。二、創(chuàng)造信任2.兩個(gè)關(guān)鍵在一個(gè)組織當(dāng)中，有兩點(diǎn)非常關(guān)鍵：讓每個(gè)員工努力做到成為公司所信任的人，這需要員工同時(shí)具備良好的品格和能力努力營(yíng)造信任的氛圍，以氛圍約束影響每個(gè)人的行為二、創(chuàng)造信任【圖解】二、創(chuàng)造信任3領(lǐng)導(dǎo)行為及風(fēng)格信任氛圍的營(yíng)造與管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格是密不可分的，適宜的領(lǐng)導(dǎo)行為及風(fēng)格才更有利于創(chuàng)造信任。第十二講：職業(yè)轉(zhuǎn)型你手里握著幾張牌一、職業(yè)轉(zhuǎn)型 你

37、手里握著幾張牌（一）導(dǎo)言：經(jīng)理人走到職場(chǎng)中途，都有推倒重來(lái)的欲望和沖動(dòng)，或不甘心于與現(xiàn)在的職業(yè)“指腹為婚”，或想為自己的職業(yè)理想努力打拼那么在看似南轅北轍的職業(yè)道路上，你怎樣算好手中已有的牌，讓轉(zhuǎn)型勝算更大呢？ 一、職業(yè)轉(zhuǎn)型 你手里握著幾張牌 （二）職業(yè)轉(zhuǎn)型忠告： 1.不要感情用事。 2.不要在低谷選擇轉(zhuǎn)型。 3.不要追求一時(shí)的穩(wěn)定和舒適而拒絕轉(zhuǎn)變。 4.轉(zhuǎn)型要主動(dòng)，而不要被動(dòng)。 5.成功的轉(zhuǎn)型是將自己已有的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大化，而不是從零開(kāi)始。 一、職業(yè)轉(zhuǎn)型 你手里握著幾張牌（三）看清職業(yè)愿景 轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是否離初衷更近？ 牛津大學(xué)曾經(jīng)對(duì)畢業(yè)生做過(guò)一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有三種人：第一種人，有目標(biāo)而且把它寫出來(lái)；

38、第二種人，有目標(biāo)而已；第三種人，走一步看一步。10年后，在追訪中發(fā)現(xiàn)，第一種人的薪水與成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)第三種人。有清晰的職業(yè)愿景，才能讓你在發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)后果斷轉(zhuǎn)身。 一、職業(yè)轉(zhuǎn)型 你手里握著幾張牌 的確，對(duì)于想轉(zhuǎn)型的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型就意味著放棄、妥協(xié)和新的奮斗的開(kāi)始。但凡事“舍得”，有舍才有得，舍棄現(xiàn)有的光環(huán)，就離自己的職業(yè)理想更近了一步。一、職業(yè)轉(zhuǎn)型 你手里握著幾張牌（四）做好多樣準(zhǔn)備 多年的積累是否能幫你實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變？ 經(jīng)理人在決定轉(zhuǎn)型前，要清楚自己是否已經(jīng)做好了充分準(zhǔn)備，過(guò)去的積累是否能助你一臂之力？ 一、職業(yè)轉(zhuǎn)型 你手里握著幾張牌（五）從優(yōu)勢(shì)出發(fā) 你是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力？ （六）心態(tài)是關(guān)鍵 是否清楚冒險(xiǎn)的底線是什么？ （七）個(gè)人職業(yè)品牌 是否有下一張職場(chǎng)通行證？ 二、可以轉(zhuǎn)型的理由1、不甘于從事事務(wù)性工作的現(xiàn)狀，不滿于工作環(huán)境的死板，等級(jí)分明、上升空間狹窄。已經(jīng)失去了奮斗的動(dòng)力。2、已經(jīng)開(kāi)始就讀MBA課程，對(duì)于將來(lái)已經(jīng)有了一個(gè)初步的規(guī)劃，為開(kāi)始新工作做了積極的準(zhǔn)備和積累。3、個(gè)性堅(jiān)強(qiáng)，充滿自信，有很強(qiáng)的適應(yīng)能力和工作能力，很好的心理素質(zhì)，而且不怕失敗。4、有良好的教育基礎(chǔ)。有很好的英語(yǔ)水平和計(jì)算機(jī)技能。這在今后工作中可以發(fā)揮