1、.：.；績(jī)效管理運(yùn)用在中小企業(yè)的思索 績(jī)效管理對(duì)于中國企業(yè)曾經(jīng)不是一個(gè)陌生的話題，從以年終分配為目的的績(jī)效考核到以全面提升企業(yè)管理程度為目的的績(jī)效管理，很多運(yùn)營者都希望經(jīng)過績(jī)效考核可以提高企業(yè)整體績(jī)效程度。而如何真正將績(jī)效管理運(yùn)用到企業(yè)的運(yùn)營中，并起到戰(zhàn)略牽引的作用，也是讓很多管理者頭痛的問題。在績(jī)效管理的實(shí)施中，最常見的問題就是流于方式，實(shí)踐任務(wù)沒有深化下去，執(zhí)行不到位，呵斥推行績(jī)效考核的管理本錢大于績(jī)效程度提高的效果；或者績(jī)效考核實(shí)施目的不明確，為了分配獎(jiǎng)金而考核，大家挖空心思尋覓考核的破綻和能夠的時(shí)機(jī)，而不是將關(guān)注點(diǎn)集中在績(jī)效程度的提升上。這里就涉及到績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向、實(shí)施目的和切入點(diǎn)

2、等一系列需求前期明確和處置的問題，在此就中國中小型企業(yè)中能夠存在的一些景象做研討分析與大家共享。 在績(jī)效考核實(shí)踐實(shí)施和操作過程中，不同企業(yè)之間或一樣企業(yè)在不同階段，企業(yè)詳細(xì)的戰(zhàn)略目的是大相徑庭的，這就決議了推進(jìn)和實(shí)施績(jī)效考核的切入點(diǎn)和偏重點(diǎn)也不一樣。假設(shè)僅僅根據(jù)績(jī)效考核實(shí)際生搬硬套，多數(shù)情況會(huì)象一盤美觀卻不好吃的菜，讓人大倒胃口，有時(shí)還會(huì)呵斥不同程度的負(fù)面影響。 對(duì)于中國多數(shù)的中小型企業(yè)，績(jī)效考核并不是一步到位、在短時(shí)間內(nèi)建立得非常完善、外表非常光鮮就可以處理問題的；而是要從實(shí)踐出發(fā)，從梳理流程、規(guī)范管理入手，開場(chǎng)績(jī)效管理的第一步，等到運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)機(jī)成熟、數(shù)據(jù)積累充分之后，再將績(jī)效考核全面推進(jìn)，做到

3、每個(gè)階段都有明確詳細(xì)的目的，每個(gè)階段的實(shí)施都能對(duì)績(jī)效程度的提高產(chǎn)生較大作用。 一、中小企業(yè)的現(xiàn)狀與現(xiàn)代管理實(shí)際的矛盾 以目前中國中小型企業(yè)為例，績(jī)效考核的操作和實(shí)施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以處理問題的。在很多關(guān)于績(jī)效考核的引見中，為大家提供了完備的建立和實(shí)施績(jī)效考核的方法及步驟，而從績(jī)效考核的實(shí)施操作來看，這相當(dāng)于為大家提供了一個(gè)非常規(guī)范的范本，不過這個(gè)范本通常隱含了很多假設(shè)作為前提條件，比如普通都要求企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度比較完備、管理流程比較明晰，從而設(shè)置各種績(jī)效目的將目的層層分解，把企業(yè)的戰(zhàn)略目的宣灌到各個(gè)層級(jí)的各個(gè)崗位上，從而堅(jiān)持多數(shù)員工的任務(wù)目的與整體戰(zhàn)略目的的一致性

4、，最大限制調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性和發(fā)明性到達(dá)績(jī)效程度的整體提升。顯然，是一個(gè)完美的想象，但是對(duì)于我們多數(shù)的中小企業(yè)能否真的可以在這個(gè)美麗的想象下，實(shí)現(xiàn)績(jī)效程度的大幅提升呢？ 目前對(duì)于很多企業(yè)，尤其是中國的中小型企業(yè)，多數(shù)是由原來幾十人、甚至十幾個(gè)人的小單位或小作坊開展壯大起來的，在改革開發(fā)的市場(chǎng)大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業(yè)，在多年的運(yùn)營中積累了大量的閱歷和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)這些企業(yè)最容易出現(xiàn)的弊病就是管理體系的不規(guī)范與落后，尤其是相對(duì)與現(xiàn)代化企業(yè)制度和管理實(shí)際而言。 當(dāng)然，這是一定時(shí)期，中國企業(yè)開展的歷史呵斥的，從小作坊或小單位開展到幾百人、幾千人、幾萬人甚至更大的企業(yè)，他們都有過非常輝煌的歷史

5、，但原有的運(yùn)營方式和管理方法與目前企業(yè)開展的情況和猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)曾經(jīng)構(gòu)成了相當(dāng)深化的矛盾，這是很多企業(yè)都不能逃避的現(xiàn)實(shí)。也是很多企業(yè)試圖處理但是不斷不見效果、或者根本無從下手的難題。 不可否認(rèn)的是目前競(jìng)爭(zhēng)猛烈的市場(chǎng)環(huán)境曾經(jīng)對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人的勢(shì)頭，日益壓低的利潤空間，層出不窮的營銷手段，科技迅猛開展帶來的產(chǎn)業(yè)晉級(jí)換代對(duì)于企業(yè)中心價(jià)值和中心競(jìng)爭(zhēng)力提出了新的要求?？總鹘y(tǒng)的勇氣、魄力或者拍腦袋的方法生長和開展的時(shí)期曾經(jīng)不復(fù)存在了。即使具備比他人先一步的思想和預(yù)見，也是要有深沉的內(nèi)功作為后盾。 可見，理想的績(jī)效考核方式要運(yùn)用到中國中小企業(yè)中，需求根據(jù)實(shí)踐情況在前期進(jìn)展充分交融

6、，才能夠發(fā)揚(yáng)先進(jìn)管理方法的優(yōu)勢(shì)。假設(shè)只是一味地生搬硬套，在一個(gè)文化內(nèi)涵不是很深沉、根底管理薄弱的企業(yè)去做這樣一項(xiàng)整體協(xié)調(diào)性要求較高的任務(wù)，是非常困難的，也很難見到效果，只能是勞民傷財(cái)。難怪許多企業(yè)的管理者對(duì)于績(jī)效管理不屑一顧、或者無可奈何。沒有找到適宜的運(yùn)用方法和正確的切入點(diǎn)，再好的方法也難以發(fā)揚(yáng)作用，好象是方法出了問題，而現(xiàn)實(shí)上，能夠是企業(yè)本人本身有問題，即沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)踐情況運(yùn)用好現(xiàn)代化的管理工具。 二、流程梳理和規(guī)范是第一步 績(jī)效考核通俗地說就是根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，設(shè)定績(jī)效考核目的和一個(gè)考核周期的目的值，經(jīng)過考核目的的達(dá)成情況來評(píng)價(jià)和考核一定時(shí)期內(nèi)考核對(duì)象的任務(wù)成果及業(yè)績(jī)情況，實(shí)

7、現(xiàn)對(duì)企業(yè)、部門及個(gè)人的績(jī)效考核，到達(dá)整體績(jī)效程度提高的目的。 由于各項(xiàng)考核目的主要的作用在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。績(jī)效考核首先要求明確考核對(duì)象、對(duì)考核對(duì)象承當(dāng)?shù)呢?zé)任和賦予的權(quán)益有明確的界定，企業(yè)業(yè)務(wù)流程要明晰，各流程和環(huán)節(jié)上的責(zé)權(quán)要明確，只需在這個(gè)前提下，績(jī)效考核才有能夠在企業(yè)實(shí)施下去，才會(huì)對(duì)員工、部門和單位起到績(jī)效牽引的作用。 目前對(duì)于中國的很多企業(yè)，在內(nèi)部制定了詳細(xì)的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，但是針對(duì)詳細(xì)的操作和實(shí)施效果，通常都是用定性的詞語來描畫，在實(shí)踐任務(wù)中，詳細(xì)到一些環(huán)節(jié)，責(zé)權(quán)很難清楚地界定。假設(shè)目的設(shè)置在這樣詳細(xì)的環(huán)節(jié)上，首先就要界定清楚流程責(zé)任的劃分，從而才干將考核目的落實(shí)到詳細(xì)的

8、部門和責(zé)任人。 所以績(jī)效考核實(shí)施的前提是責(zé)權(quán)明晰、流程細(xì)化。對(duì)于一些管理不是很規(guī)范的中小企業(yè)，首先要?jiǎng)澐智宄饕鞒毯铜h(huán)節(jié)上的責(zé)任與權(quán)益，才可以讓相應(yīng)的部門和人員承當(dāng)對(duì)應(yīng)的考核目的。 顯然，要變通地運(yùn)用績(jī)效考核工具，在不同的階段，賦予績(jī)效考核不同的目的和內(nèi)涵，總的原那么是最大限制提高企業(yè)整體績(jī)效程度。那么對(duì)中小企業(yè)在考核制度實(shí)施的前期，就是要利用績(jī)效考核的工具去梳理主要業(yè)務(wù)流程、規(guī)范不合理的管理制度。對(duì)于這類企業(yè)，績(jī)效考核在初期發(fā)揚(yáng)的規(guī)范管理和梳理流程的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)施考核本身，由于績(jī)效管理的最高目的不在于考核而在于績(jī)效程度的提升。 三、中小型企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效管理的典型步驟 在績(jī)效考核建立和實(shí)施

9、的初級(jí)階段，目的的設(shè)置和操作主要從兩個(gè)方面入手，其一是設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效目的作為考核工具，用以充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工和團(tuán)隊(duì)的積極性；其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控目的，從各項(xiàng)業(yè)務(wù)主流程出發(fā)，去規(guī)范各個(gè)管理環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)關(guān)系，并進(jìn)展詳細(xì)流程的監(jiān)控。 這里引見一種分階段建立績(jī)效考核體系的方法，與規(guī)范的實(shí)施程序相比，就是在工程實(shí)施的初級(jí)階段將任務(wù)的重點(diǎn)放在流程梳理和業(yè)務(wù)監(jiān)控上，在前期給企業(yè)充分的時(shí)間和時(shí)機(jī)去規(guī)范管理流程。在后期建立考核目的的過程中，監(jiān)控目的仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級(jí)運(yùn)用，利用考核目的的牽引和監(jiān)控目的的過程控制來實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效程度的提升。 第一步、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為根

10、底，在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控目的庫，同時(shí)選取重點(diǎn)目的作為后備的考核目的。目的在于為后期建立績(jī)效考核體系作預(yù)備，積累根底目的和歷史數(shù)據(jù)；同時(shí)明晰各項(xiàng)業(yè)務(wù)的主流程和責(zé)任部門之間的關(guān)系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問題進(jìn)展流程梳理和責(zé)權(quán)界定；并建立起績(jī)效目的監(jiān)控機(jī)制。 本階段的任務(wù)重點(diǎn)在于經(jīng)過績(jī)效考核目的體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度；設(shè)置的目的體系以對(duì)詳細(xì)業(yè)務(wù)的過程監(jiān)控為目的，為管理者提供監(jiān)視控制企業(yè)運(yùn)營過程的有效工具。 思索到以上諸多流程制度正在逐漸完善、各種目的初次設(shè)定，且在前期沒有目的數(shù)據(jù)積累的實(shí)踐情況，假設(shè)貿(mào)然設(shè)置考核目的進(jìn)展績(jī)效考核，很難保證對(duì)各單位及部門的公平與公正，也難起到鼓勵(lì)牽引的

11、作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。 第二步、在監(jiān)控目的庫的根底上完善各項(xiàng)目的，同時(shí)根據(jù)各單位及部門的主要業(yè)務(wù)流程，按照公司當(dāng)前戰(zhàn)略開展要求，從目的庫中選取關(guān)鍵績(jī)效目的KPI，根據(jù)實(shí)踐業(yè)務(wù)情況設(shè)定目的權(quán)重及考核方式等。 本階段的目的體系普通分為三層：第一層是公司層面的考核目的，多以財(cái)務(wù)類結(jié)果性目的為主；第二層是部門層面的考核目的，普通包含質(zhì)量、本錢和效率等驅(qū)動(dòng)性目的；第三層是涉及到詳細(xì)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控目的庫，主要用于日常業(yè)務(wù)的監(jiān)視和控制。上兩層目的實(shí)踐上是在監(jiān)控目的庫中選取的關(guān)鍵目的。 第三步、根據(jù)部門層面的考核目的建立詳細(xì)到崗位層面的個(gè)人績(jī)效考核體系。通常此類目的包括根據(jù)部門目的分解的個(gè)

12、人考核目的，其實(shí)是戰(zhàn)略目的在最基層的分解和延續(xù)；還包括崗位行為考核目的，此類目的主要以客觀定性評(píng)價(jià)為主，由于很多基層的事務(wù)性任務(wù)很難與部門的績(jī)效建立直接的聯(lián)絡(luò)，這類目的恰好是戰(zhàn)略目的分解的必要補(bǔ)充。 這里只是針對(duì)中小型企業(yè)的實(shí)踐情況，來分析實(shí)施績(jī)效考核的典型步驟，目的就是使得現(xiàn)代化的管理方法可以與企業(yè)的實(shí)踐相順應(yīng)?，F(xiàn)實(shí)上，績(jī)效考核實(shí)施的階段劃分、各階段的偏重點(diǎn)是可以根據(jù)實(shí)踐情況進(jìn)展調(diào)整的，只需是遵照一個(gè)原那么：最大限制提高企業(yè)績(jī)效程度。 四、以規(guī)范管理作為初期目的的適用企業(yè)范圍 如今一些企業(yè)存在這樣的顧慮，是不是要等到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)曾經(jīng)非常規(guī)范合理的時(shí)候再去實(shí)施績(jī)效管理以及如何實(shí)施。這里要說的是，績(jī)

13、效管理不僅是一種錦上添花的工具，更是一種可以從根本上改動(dòng)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)形狀的工具，關(guān)鍵是根據(jù)不同企業(yè)在不同時(shí)期的特點(diǎn)和需求，找到績(jī)效提升的切入點(diǎn)，而不是僅僅為了考核去建立一套績(jī)效管理的空架子。以上績(jī)效管理方法通常適用于中國中小型企業(yè)，尤其是目前管理還不是很規(guī)范、在內(nèi)部運(yùn)營中存在不少問題的企業(yè)，下面例舉幾種類型。 在企業(yè)運(yùn)營方式發(fā)生艱苦變革時(shí)，必然會(huì)對(duì)公司原有流程制度、乃至企業(yè)文化產(chǎn)生宏大的沖擊。經(jīng)過在內(nèi)部實(shí)施績(jī)效管理，理清新舊流程和責(zé)權(quán)之間的關(guān)系，不斷提高管理程度，是非常必要的，它可以引導(dǎo)并保證各級(jí)員工與公司的戰(zhàn)略目的、轉(zhuǎn)變方式同步行動(dòng)，防止不用要的內(nèi)耗及能夠引起的宏大震蕩。 在企業(yè)面臨猛烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

14、、行業(yè)利潤空間大幅縮水的情況下，經(jīng)過績(jī)效考核加強(qiáng)內(nèi)部管理，使流程平順化，提高產(chǎn)品及效力質(zhì)量，從本錢、效率和質(zhì)量各方面進(jìn)展系統(tǒng)全面的規(guī)范管理。這是目前多數(shù)企業(yè)的生存之本，也被更多的企業(yè)列為中心競(jìng)爭(zhēng)力之一。 在企業(yè)成立初期經(jīng)過績(jī)效管理進(jìn)展全面規(guī)范的管理，建立起對(duì)業(yè)務(wù)過程的監(jiān)控和績(jī)效管理體系是相對(duì)比較容易的，也是最好的切入時(shí)機(jī)。 對(duì)上面幾種情況的企業(yè)，績(jī)效考核操作的思緒大體是一樣的：規(guī)范、監(jiān)控、成熟、考核。 首先建立一套目的監(jiān)控系統(tǒng)目的庫，經(jīng)過細(xì)分的監(jiān)控目的，保證企業(yè)在運(yùn)營方式轉(zhuǎn)變過程中各項(xiàng)業(yè)務(wù)按照公司即定的戰(zhàn)略方向執(zhí)行到位；對(duì)于新建企業(yè)在開場(chǎng)階段可經(jīng)過監(jiān)控目的，規(guī)范企業(yè)成立初期一些不完善的業(yè)務(wù)流程

15、；對(duì)于成熟企業(yè)經(jīng)過目的監(jiān)控，可以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理、添加其中心競(jìng)爭(zhēng)力。 總而言之，經(jīng)過一段時(shí)間的目的監(jiān)控，到達(dá)進(jìn)一步明晰流程、理順部門及崗位責(zé)權(quán)關(guān)系的目的，同時(shí)積累目的庫中的各項(xiàng)目的及歷史數(shù)據(jù)。 在運(yùn)營方式轉(zhuǎn)變趨于成熟，或企業(yè)從建立初期進(jìn)入到平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)階段、各單位及部門具備一定數(shù)據(jù)的積累之后，再思索對(duì)各單位實(shí)施全面的績(jī)效考核，或者各單位對(duì)下屬部門實(shí)施績(jī)效考核，是比較穩(wěn)健和可行的方法。 可見，多數(shù)中小企業(yè)都可以利用績(jī)效考核這個(gè)有效的管理工具，而且通常是非常必要的。企業(yè)在運(yùn)用的過程中，關(guān)鍵是要明確目的，從績(jī)效提升的角度、從處理問題的角度去入手，才能夠有效地將現(xiàn)代管理方法和企業(yè)實(shí)踐有效地結(jié)合起來。下面簡(jiǎn)

16、單引見以流程為根底的績(jī)效管理體系實(shí)施的必要性。 五、 以流程為根底的績(jī)效管理的必要性 以流程為根底的績(jī)效管理是以各部門的主要業(yè)務(wù)流程為根底，經(jīng)過對(duì)流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)如流程輸入和流程輸出等的監(jiān)視和控制，到達(dá)流程平順化、環(huán)節(jié)銜接明晰化、部門及關(guān)鍵崗位責(zé)權(quán)明確化的目的，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的力度；同時(shí)協(xié)助 管理層找到系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的有效方法，使各層級(jí)員工的關(guān)注點(diǎn)集中在各自績(jī)效程度的提升上，防止內(nèi)部推委、扯皮等景象的發(fā)生，進(jìn)而到達(dá)提高企業(yè)整體績(jī)效程度的目的。 以流程為根底的績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)開展到一定階段的必然要求。 一、如今企業(yè)的開展對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行才干提出了更高的要求：以流程為根底的績(jī)效考核

17、是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，經(jīng)過目的分解并構(gòu)成關(guān)鍵績(jī)效目的和監(jiān)控目的，引導(dǎo)中層管理者、基層管理者及普通員工的行動(dòng)同公司戰(zhàn)略方向堅(jiān)持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。 二、現(xiàn)代企業(yè)的開展對(duì)薪酬管理提出了更高的要求：隨著人力資源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益猛烈、人才的流動(dòng)性的加大，合理的規(guī)劃人力資源并且作出富有鼓勵(lì)和挑戰(zhàn)性的個(gè)人績(jī)效考核，給予員工高度的認(rèn)同和主人翁認(rèn)識(shí)，對(duì)人力資源的任務(wù)提出了宏大的挑戰(zhàn)。而各級(jí)員工的績(jī)效考核是以公司戰(zhàn)略目的和部門目的分解為根底建立起來的，這是一個(gè)自上而下逐層分解的過程，可以說業(yè)務(wù)層面的績(jī)效考核是銜接公司戰(zhàn)略和員工績(jī)效考核的橋梁。 三、 中國企業(yè)開展到一定階段，很多中小企業(yè)的內(nèi)部管理存在流程不明晰、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制脫節(jié)和責(zé)權(quán)重疊的景象，呵斥一定程度的績(jī)效程度低下，急待提高的績(jī)效程度成為實(shí)施績(jī)效考核的內(nèi)在動(dòng)力，也是企業(yè)開展到一定階段的必然要求。 六、將現(xiàn)代管理工具與中小企業(yè)現(xiàn)狀嚴(yán)密結(jié)合 從上面的分析可以看到，中小企業(yè)原有的管理方式經(jīng)過多年實(shí)際自然有其操作層面的合理性，同時(shí)作為一種繼續(xù)運(yùn)用多年的管理方式必然存在很多不合理的、需求改良的地方。尤其在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益猛烈、產(chǎn)業(yè)方式不斷更新?lián)Q代的時(shí)