1、.：.；薪資交給團(tuán)隊(duì)決議去-既然職員根據(jù)個(gè)人成果領(lǐng)取薪金，干嘛還講什么團(tuán)隊(duì)協(xié)作呢？-業(yè)績加薪不再是根據(jù)個(gè)人成果，而是根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績來確定。每位員工的這部分工資是浮動(dòng)的。-假設(shè)要浮開工資起作用，需求相當(dāng)于一個(gè)月左右的工資數(shù)額，至少也要到達(dá)根本工資的 5%至10%。-人力資源部根本不通知各團(tuán)隊(duì)怎樣給員工報(bào)酬、給多少報(bào)酬，而是給各團(tuán)隊(duì)制定一套原那么，指點(diǎn)他們怎樣確定員工薪金。各團(tuán)隊(duì)自行制定各自的團(tuán)隊(duì)薪金制度，確定薪金數(shù)額。如今，多數(shù)公司的工資制度都是以個(gè)人業(yè)績?yōu)楦?。這種作法很難使員工買團(tuán)隊(duì)的帳：既然公司根據(jù)個(gè)人成果領(lǐng)取薪金，干嘛還講什么團(tuán)隊(duì)協(xié)作呢？據(jù)調(diào)查，員工各自為政的公司很少對工資進(jìn)展艱苦改革。而

2、那些實(shí)行以團(tuán)隊(duì)為根底的工資制的公司也尚未獲得圓滿勝利。在Hay Group對248家機(jī)構(gòu)的調(diào)查中，只需37%對以團(tuán)隊(duì)為根底的工資制感到稱心。緣由何在？由于人們很難對本人的業(yè)績參照其對他人的影響來進(jìn)展評價(jià)。要想讓員工順應(yīng)這種工資制度，將其大部分薪金與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的成就聯(lián)絡(luò)在一同，尚需求一定的時(shí)間。要想把工資制度與團(tuán)隊(duì)協(xié)作結(jié)合在一同，應(yīng)該一步一步地進(jìn)展。先讓新團(tuán)隊(duì)成熟起來，對新的組織邏輯有所了解，這是先決條件。美國Trigon Blue Cross Blue Shield(編者譯：藍(lán)十字保險(xiǎn)公司)成立了四個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，以求改善顧客效力。每個(gè)團(tuán)隊(duì)有12名成員，分別擔(dān)任三攤業(yè)務(wù)：銷售與市場營銷、承保，和運(yùn)

3、作。成立這四個(gè)組的目的是，只需一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工，就能效力主要客戶。這樣，客戶不用從一個(gè)部門跑到另一個(gè)部門，一個(gè)團(tuán)隊(duì)就能回答他們一切的問題。公司認(rèn)識到，忽然改革工資制度能夠會(huì)在員工中引起混亂，所以先列出一系列先決條件，必需在改革工資制度前逐項(xiàng)實(shí)施。在工資制度發(fā)生變動(dòng)之前，藍(lán)十字公司的經(jīng)理們必需明確界定團(tuán)隊(duì)的職能和義務(wù)、培訓(xùn)員工在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中任務(wù)、制定團(tuán)隊(duì)業(yè)績檢查制度、開展員工交流戰(zhàn)略、確定團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)。在到達(dá)這些條件，團(tuán)隊(duì)成員也能在一同愉快協(xié)作時(shí)，才開場改革工資制度。每位員工仍將拿到根本工資。但他們的業(yè)績加薪不再是根據(jù)個(gè)人成果，而是根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績來確定。每位員工的這部分工資是浮動(dòng)的，由于其數(shù)額不

4、是預(yù)先確定的，隨著團(tuán)隊(duì)每年的業(yè)績變化而能夠有所變化。有沒有什么閱歷法那么，員工終究要在一同協(xié)作多久才干改革工資方案呢？“我以為他們需求一年的時(shí)間才干順應(yīng)，南加州大學(xué)組織效率中心擔(dān)任科研的副主任Monty Mohrman(莫哈曼)說。在轉(zhuǎn)向?qū)嵤┮詧F(tuán)隊(duì)為根底的工資制度之前，要做的第二件，也是最棘手的一件事就是制定考評員工業(yè)績的規(guī)范。“人力資源任務(wù)人員需求自問幾個(gè)非常詳細(xì)而又詳細(xì)的問題，本人想經(jīng)過團(tuán)隊(duì)到達(dá)什么樣的目的？Wilson Learning Corporation(編者譯：威爾遜知識公司)擔(dān)任適用研討的主任Wayne Burroughs(伯勒斯)說道，“這些團(tuán)隊(duì)需求做好哪些關(guān)鍵性的事情，才干

5、將業(yè)務(wù)進(jìn)展下去？團(tuán)隊(duì)運(yùn)作良好，員工任務(wù)效率高、方案完成好、對任務(wù)也很稱心的時(shí)候，情況將會(huì)怎樣？不論這個(gè)團(tuán)隊(duì)是從事消費(fèi)還是效力，也不論其成員是白領(lǐng)還是藍(lán)領(lǐng)，都需求思索上述問題?？荚u規(guī)范必需有明確定義，才干推出來。藍(lán)十字保險(xiǎn)公司的員工同人力資源部一同研討決議團(tuán)隊(duì)勝利的關(guān)鍵要素，使考評規(guī)范與公司總體目的嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)起來。例如，為了支持公司“擴(kuò)展業(yè)務(wù)的目的，各團(tuán)隊(duì)業(yè)績的考評根據(jù)就是他們出賣新保單的數(shù)量。公司的另一個(gè)目的是顧客效力。對該項(xiàng)考評的方法是，由公司出面征求客戶意見，了解各團(tuán)隊(duì)的效力情況。 美國費(fèi)城的Cigna Corporation(編者譯：西格納公司)組建了團(tuán)隊(duì)，以加強(qiáng)公司再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的管理。據(jù)擔(dān)

6、任工資、方案和教育的助理經(jīng)理 Claire Leidell(克萊爾)說，這些團(tuán)隊(duì)根據(jù)12條規(guī)范進(jìn)展評價(jià)。每一條規(guī)范都寫得非常清楚，并標(biāo)明相應(yīng)的分?jǐn)?shù)值。這樣，員工便能知道本人該朝什么方向努力。到年終，他們根據(jù)所得的分?jǐn)?shù)值得到相應(yīng)的獎(jiǎng)金。但克萊爾以為，這種測評的規(guī)范太多，長久來看在改動(dòng)員工行為方面不能夠太有效，由于每年的獎(jiǎng)金總額只需1200美圓，即每條規(guī)范只相當(dāng)于100美圓。為了改動(dòng)這種局面，西格納公司的薪資部正在把這些規(guī)范修正成三條“宏觀規(guī)范?！叭藗円廊幌Ｍ麄兊膫€(gè)人奉獻(xiàn)能得到成認(rèn)，海怡公司副總裁兼總經(jīng)理Steven E. Gross(格羅斯)說。要做到這一點(diǎn)，一個(gè)方法就是把以業(yè)績?yōu)楦椎男浇鹬?/p>

7、度改為以技藝為根底。雖然員工的個(gè)人奉獻(xiàn)仍得到成認(rèn)，但這樣可使他們專注于個(gè)人才干及其對團(tuán)隊(duì)的奉獻(xiàn)。很多以團(tuán)隊(duì)為根底的公司中，薪資的很大一部分是以技藝為根底的獎(jiǎng)金。但這只是團(tuán)隊(duì)薪資的一部分。對于那些把本人看作一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的員工來說，就需求有一定比例的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。就像藍(lán)十字保險(xiǎn)公司那樣，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成果來確定獎(jiǎng)金數(shù)額。員工的薪金中根本工資應(yīng)占多大比例，浮開工資或者叫以團(tuán)隊(duì)為根底的獎(jiǎng)金應(yīng)占多大比例？“傳統(tǒng)閱歷以為，假設(shè)要浮開工資起作用，需求相當(dāng)于一個(gè)月左右的工資數(shù)額，格羅斯說，“至少也要到達(dá)根本工資的 5%至10%。有一家叫ESCA Corporation(編者譯：愛斯佳公司)的工程企業(yè)，采取的是三級團(tuán)隊(duì)

8、工資制：員工一部分工資是以團(tuán)隊(duì)為根底的獎(jiǎng)金，另一部分是以公司業(yè)績?yōu)楦?，還有一部分是個(gè)人業(yè)績。員工要想拿到根本工資，必需積累職業(yè)技藝。當(dāng)他在任務(wù)中顯示出更多的技藝時(shí)，便可以在職業(yè)道路上得到提升。這種在不同等級、任務(wù)團(tuán)隊(duì)和任務(wù)義務(wù)中的變化不一定馬上表達(dá)在薪水上。相反，員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識、閱歷的添加和職業(yè)技藝的提高。員工每年的根本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技藝做相應(yīng)調(diào)整。公司還采用了一種團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案。根據(jù)各團(tuán)隊(duì)的業(yè)績表現(xiàn)，將一筆獎(jiǎng)金發(fā)給團(tuán)隊(duì)擔(dān)任人。擔(dān)任人再根據(jù)每位員工的個(gè)人奉獻(xiàn)把獎(jiǎng)金分給團(tuán)隊(duì)成員。最后，公司還根據(jù)總體目的的實(shí)現(xiàn)情況給員工分發(fā)年終獎(jiǎng)。愛斯佳公司

9、把一切200名員工全部改組成自我管理的團(tuán)隊(duì)，以便建立一種公司總體工資方案。不過，多數(shù)公司只在某個(gè)單位、部門或分公司組建團(tuán)隊(duì)，因此不能擺脫公司的薪金制度。那么，一家非完全以團(tuán)隊(duì)為根底的公司在工資改革方面應(yīng)該怎樣做才好呢？假設(shè)人力資源部的職能是擔(dān)任內(nèi)部人事問題的協(xié)商，而不是人事方案和管理，那么可以在公司不同部門實(shí)行不同的內(nèi)部協(xié)商工資制度。Honey well(編者譯：漢利威公司)有10%的員工被改組成團(tuán)隊(duì)式管理。人力資源部根本不通知各團(tuán)隊(duì)怎樣給員工報(bào)酬、給多少報(bào)酬，而是給各團(tuán)隊(duì)制定一套原那么，指點(diǎn)他們怎樣確定員工薪金。各團(tuán)隊(duì)自行制定各自的團(tuán)隊(duì)薪金制度，確定薪金數(shù)額。愛斯佳公司人力資源部的職能在公司實(shí)行自主運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)式管理時(shí)，也發(fā)生了深化的變化。原來，人力資源部為250名員工制定了項(xiàng)職位闡明，分別制定了個(gè)人業(yè)績加薪的原那么，檢查一切工資變動(dòng)情況并將它們與預(yù)算比較平衡。