1、.：.； IT工程管理課程實際A市大型投資經(jīng)貿(mào)洽談會工程案例分析 小組稱號：夢之隊 成員：李東輝，朱天偉，楊龍，李顯光，高陽，趙旭，A市大型投資經(jīng)貿(mào)洽談會工程案例分析背景：A市近幾年經(jīng)濟(jì)和社會各方面開展較快，但與沿海及其它興隆地域相比，尚存在差距。其主要緣由是：投資缺乏、觀念滯后、缺乏創(chuàng)新的機制和環(huán)境。因此擴展開放，加大招商引資力度，改善投資環(huán)境，已成為促進(jìn)本市經(jīng)濟(jì)快速開展的重要舉措之一。在廣泛聽取多方意見的根底上，市政府決議2004年6月舉行一次大型投資經(jīng)貿(mào)洽談會，這次會議集招商協(xié)作、產(chǎn)品展現(xiàn)、貿(mào)易洽談、投資論壇及人才科技引進(jìn)于一體。洽談會將廣邀海內(nèi)外投資商到會洽談協(xié)作，并約請國家有關(guān)部門指

2、點和專家學(xué)者光臨大會進(jìn)展投資與開展專題研討，同時還將會同中國科學(xué)院有關(guān)機構(gòu)舉行高級人才引進(jìn)、成果協(xié)作買賣等活動。一工程定義一、工程描畫1.工程稱號：A市大型投資經(jīng)貿(mào)洽談會2.工程目的1時間目的：從3月初開場啟動本工程，7月中旬終了。詳細(xì)的時間安排為2004.3.12004.7.15，共19周。2費用目的：工程總投資要求不超越500萬元，市財政撥付400萬元，缺額部分允許采用市場方法處理。3質(zhì)量目的：本次會議組織與籌備將涉及客商約請、工程推介、論壇組織、產(chǎn)品與成果展現(xiàn)、對外宣傳等方面活動，要求這次會議集招商協(xié)作、產(chǎn)品展現(xiàn)、貿(mào)易洽談、投資論壇及人才科技引進(jìn)于一體。洽談會將廣邀海內(nèi)外投資商到會洽談協(xié)

3、作，并約請國家有關(guān)部門指點和專家學(xué)者光臨大會進(jìn)展投資與開展專題研討，同時還將會同中國科學(xué)院有關(guān)機構(gòu)舉行高級人才引進(jìn)、成果協(xié)作買賣等活動。二、工程可行性分析1、 市場環(huán)境分析1 宏觀市場環(huán)境：該市屬于大中型沿海城市，人口密度大、經(jīng)濟(jì)環(huán)境開展良好、技術(shù)開展較快、政治法律環(huán)境健全。2 微觀市場環(huán)境：包括辦展機構(gòu)內(nèi)部環(huán)境、目的客戶、競爭者、營銷中介、效力商、社會公眾等。3 市場環(huán)境評價：采用SWOT分析法對內(nèi)部優(yōu)勢、內(nèi)部優(yōu)勢、外部時機、外部要挾分析，均具有良好的開展空間。2、 展會工程財務(wù)分析1 本錢預(yù)測舉行一個展會的本錢費用普通包括：1)展覽場地費用。即租用展覽場館以及由此而產(chǎn)生的各種費用。這些費用

4、包括：展覽場地租金、展館空調(diào)費、層位特裝費、規(guī)范層位搭建費、展館地毯及鋪設(shè)地毯的費用、展位搭裝加班費等。2)展會宣傳推行費。包括廣告宣傳費、展會資料設(shè)計和印刷費、資料郵寄費、新聞發(fā)布會的費用等。3)招展和招商的費用。4)相關(guān)括動的費用。包括技術(shù)交流會、研討會展會開幕式、嘉賓接待、酒會、展會現(xiàn)場布置、禮品、請展會暫時任務(wù)人員的費用等。5)辦公費用和人員費用。6稅收7其他不可預(yù)測的費用估計總費用：470W2收入預(yù)測舉行一個展會的收入普通包括：1 展位費收入 ：50W2 廣告和企業(yè)資助收入 ：100W3 其他相關(guān)收入 ：10W 如今工程組估計的資金總和=政府財政400W+收入160W=560W根據(jù)以

5、上財務(wù)分析，工程是可行的。三、工程風(fēng)險管理風(fēng)險管理的程序1、風(fēng)險識別風(fēng)險識別是進(jìn)展風(fēng)險管理的第一步，指的是確認(rèn)哪些風(fēng)險要素有能夠會影響工程進(jìn)展，并記錄每個風(fēng)險要素所具有的特點。2、風(fēng)險分析風(fēng)險分析的主要對象是單個的風(fēng)險要素，主要包含以下幾個方面的內(nèi)容：在查明工程活動在哪些方面、哪些地方、什么時候能夠存在風(fēng)險的根底上，對識別出來的風(fēng)險要素盡能夠量化，估算風(fēng)險事件發(fā)生的概率；估計風(fēng)險后果的大小，確定各風(fēng)險要素的大小以及輕重緩急順序；3 對風(fēng)險出現(xiàn)的時間和影響范圍進(jìn)展確認(rèn)。3、風(fēng)險評價風(fēng)險評價就是對各風(fēng)險事件的后果進(jìn)展評價，并確定不同風(fēng)險的嚴(yán)重程度順序。4、風(fēng)險控制在完成風(fēng)險分析與風(fēng)險評價后，需求采

6、取必要的應(yīng)對措施來防止風(fēng)險的發(fā)生或減少風(fēng)險呵斥的損失。5、風(fēng)險監(jiān)控詳細(xì)的風(fēng)險應(yīng)對方案如下：圖表 SEQ 圖表 * ARABIC 1-1 風(fēng)險應(yīng)對方案風(fēng)險種類風(fēng)險內(nèi)容影響結(jié)果風(fēng)險概率影響程度應(yīng)對措施工期風(fēng)險資金不到位人員的變卦工期延遲高中高高適當(dāng)用人，啟用適宜業(yè)務(wù)的人員經(jīng)過合同約束費用風(fēng)險市場價錢變動本錢控制環(huán)境影響工期推遲，費用添加中高低中高低方案中思索，采取措施減少損失平安風(fēng)險人身和機械設(shè)備平安費用添加中中投保，轉(zhuǎn)移風(fēng)險技術(shù)質(zhì)量風(fēng)險施工質(zhì)量返工，費用添加，工期能夠延伸中中加強監(jiān)視進(jìn)度風(fēng)險不能按時交工工期延遲高高加強進(jìn)度管理，實行責(zé)任制四、角色分析由于公司的任務(wù)性質(zhì)和公司日常事務(wù)處置的需求決議

7、了公司的性質(zhì)為強矩陣型。強矩陣型：在這種組織中，擁有相當(dāng)大權(quán)限的工程經(jīng)理和職權(quán)的行政管理人員不再屬于原來的職能部門，也不需求完成職能部門的任務(wù)，同樣，工程組成員把主要時間投入工程中，工程經(jīng)理比職能經(jīng)理更具有指點權(quán)。強矩陣組織方式是矩陣型組織的一種方式，類似職能式組織方式的一個極端。在這種組織方式里，工程能夠只需一個全職人員，即工程經(jīng)理，工程成員不是直接從職能部門調(diào)派過來，而是利用他們在職能部門為工程提供效力。 強矩陣組織構(gòu)造如圖根本保管工程的職能組織構(gòu)造的大部分主要特征，但在組織系統(tǒng)中為更好地實施工程，建立相應(yīng)明確的工程管理班子。工程班子由各職能部門屬下的職能人員或職能組所組成，這樣針對某一工

8、程就有對工程總體擔(dān)任的工程管理班子。然而，在強矩陣組織構(gòu)造中并未明確對工程目的擔(dān)任的工程經(jīng)理，即使有工程擔(dān)任人，他的角色只不過是一個工程協(xié)調(diào)者或工程監(jiān)視者，而不是一個管理者。 指點層組織部門財務(wù)部門人力資源部門外聯(lián)部門宣傳部門部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員工程經(jīng)理工程經(jīng)理會議組織組外聯(lián)組財務(wù)組宣傳組人事組籌備小組組織小組聯(lián)絡(luò)外商籌備資金財務(wù)核算財務(wù)分析廣告媒體人力資源小組圖1-1 上級組織構(gòu)造圖圖1-2工程組組織構(gòu)造根據(jù)上述的組織構(gòu)造，我們指定了角色分配方案如表所示表1-2角色分配方案表姓名角色職責(zé)李東輝工程經(jīng)理協(xié)調(diào)全局，主要擔(dān)任組織外聯(lián)等任務(wù)

9、的統(tǒng)籌朱天偉組織人員場地,選址，組織會場籌集，資金，聯(lián)絡(luò)投資商楊 龍人力資源人才招聘，培訓(xùn)高 陽宣傳人員宣傳，廣告，約請函李顯光外聯(lián)人員聯(lián)絡(luò)國內(nèi)投資者,聯(lián)絡(luò)國外投資者趙 旭財務(wù)人員財務(wù)任務(wù)，資金結(jié)算二工程規(guī)劃一、時間規(guī)劃 時間描畫：選址 第1周 由組織人員選址，工程經(jīng)理調(diào)查，并決議選擇場地，預(yù)付定金，進(jìn)展場地約定。拉資助 25周，為會議籌集資金。人員招聘 25周，對洽談會所需求的任務(wù)人員，進(jìn)展招聘。貸款 第2周，為會議籌集資金。聯(lián)絡(luò)廠商 29周，聯(lián)絡(luò)入駐會場的廠商，主要以大型企業(yè)為主，繼續(xù)時間較長，這樣可以更多的聯(lián)絡(luò)到廠商。為大會提供更多的時機。聯(lián)絡(luò)國內(nèi)投資商 29周，派相關(guān)人員，到各公司洽談

10、聯(lián)絡(luò)國外投資商 29周，發(fā)約請函，提早做好聯(lián)絡(luò)人員培訓(xùn) 610周，對招聘的人員，按照任務(wù)分類，進(jìn)展會前集中培訓(xùn)，為確保大會有序的進(jìn)展，和培育出符合大會程度的高素質(zhì)人才報紙廣告 914 在各大知名報紙上刊登廣告，為洽談會宣傳。網(wǎng)絡(luò)廣告 914 在網(wǎng)絡(luò)上刊登廣告，為洽談會宣傳。電視廣告1014 在電視臺上刊登廣告，為洽談會宣傳。約請專家 1012周 正式的提早約定相關(guān)領(lǐng)域的專家學(xué)者，為洽談會提供科技力量約請指點 1012周 正式的約請政府部門相關(guān)指點，檢查會場，提供意見，并約請出席會場布置 13周 會場任務(wù)如期進(jìn)展商家進(jìn)駐會場 14周發(fā)布工程 14周 洽談會開場，發(fā)布工程產(chǎn)品展現(xiàn) 1417 洽談會

11、開場，進(jìn)展產(chǎn)品展現(xiàn)會場次序 1417 維持會場次序成果統(tǒng)計 17周新聞發(fā)布會 18 對這次洽談會召開新聞發(fā)布會洽談會終了 19周 會場清理，廠商撤出1512345769812101114131617191820圖2-1 單代號網(wǎng)絡(luò)方案圖圖2-2 雙代號網(wǎng)絡(luò)方案圖工程編號第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周第13周第14周第15周第16周第17周第18周1234567891011121314151617181920 圖2-3 任務(wù)方案甘特圖二、人力資源方案根據(jù)工程的任務(wù)義務(wù)分解、時間方案安排，經(jīng)過與公司各部門的詳細(xì)協(xié)商，工程組編制了人力資源方案，整個工程

12、的人力資源分為組織人員、招聘人員、外聯(lián)人員、培訓(xùn)人員、宣傳人員、布置人員。經(jīng)貿(mào)洽談會是以人力資源為主要資源需求的工程，所以好的人力資源方案對工程勝利有至關(guān)重要的作用。工程人力資源估計以歷史信息為根底，與工程利益相關(guān)各方協(xié)調(diào)，工程組對每項義務(wù)的任務(wù)需求的資源種類和數(shù)量進(jìn)展了估算，確定了每種資源的費率和數(shù)量。資源量的預(yù)估是做好費用預(yù)算的前提，經(jīng)過閱歷豐富的工程經(jīng)理和管理人員討論制定的人力資源方案，如下表表2-1 人力資源方案表序號任務(wù)時間周人力資源類型任務(wù)量估計工日平均每周任務(wù)量工日每周需安排人數(shù)18組織人員20025521組織人員1515334招聘人員12030647外聯(lián)人員17525557外聯(lián)

13、人員17525567外聯(lián)人員17525574培訓(xùn)人員6015386宣傳人員6010292外聯(lián)人員50255102外聯(lián)人員50255111布置人員10010020工程人力資源負(fù)荷圖人力資源負(fù)荷圖直觀地表達(dá)了工程各個時間段所需的人力資源。人力資源負(fù)荷圖可繪制為總的人力資源負(fù)荷圖，也可以細(xì)化為各種人力資源負(fù)荷圖。本工程的主要人力資源是工程組的成員，以下圖反映了工程進(jìn)程中人力資源的變化。三、工程資源費用方案所謂資源費用方案是指工程組織根據(jù)人力資源運用方案和工程的費用分解構(gòu)造表及甘特圖，繪制出預(yù)算費用負(fù)荷圖和工程累計費用曲線。經(jīng)過圖形，工程經(jīng)理可以明確工程費用的需求情況，事先了解到什么時候需求什么資源，

14、需求多少資源，以便提早做好安排。同時也使工程經(jīng)理對費用的支付情況事前有個初步的預(yù)算安排，到什么時候需求多少費用，到某個時間點為止，總共方案支付多少費用，經(jīng)過這些曲線可以一目了然。工程資源費用方案包括工程實施中需求的人力設(shè)備 資料 能源 效力和各種設(shè)備等。工程資源方案涉及到選定什么樣的資源人力 設(shè)備 資料 效力以及多少資源將用于工程的每一項任務(wù)執(zhí)行過程中，這些工程估計的根底。編制資源方案帶的普通程序 方法，如下圖。資源方案的輸入任務(wù)分解構(gòu)造WBS工程任務(wù)進(jìn)度方案歷史信息工程范圍陳說資源安排的描畫資源方案的工具和方法1.專家斷定2.利用頭腦風(fēng)暴法選擇確認(rèn)3.數(shù)學(xué)模型4.資源矩陣，數(shù)據(jù)表，甘特圖5.

15、資源負(fù)荷圖或資源需求曲線資源方案的輸出制定資源需求方案資源方案需求表資源數(shù)據(jù)表工程人力資源負(fù)荷圖編制資源方案帶的普通程序 方法工程費用估計做費用預(yù)算的前提是進(jìn)展費用估計。根據(jù)工程的特點，工程組對投資經(jīng)貿(mào)洽談會工程進(jìn)展費用估計時預(yù)估完成工程進(jìn)展費用估計時預(yù)估完成工程每項任務(wù)所需求的資源人 資料 設(shè)備 效力等費用的近似值，并思索任務(wù)過程的質(zhì)量和可交付成果的質(zhì)量對工程的影響。在費用估算過程中，工程組亦應(yīng)思索各種方式的費用交換和任務(wù)對預(yù)期望工期縮短的影響。工程費用估計的普通程序 方法如下圖資源方案的輸入任務(wù)分解構(gòu)造WBS資源需求方案資源合理價錢任務(wù)的延續(xù)時間歷史信息會計表格費用估計的工具和方法類比估計

16、法參數(shù)模型法自上而下估計法自下而上估計法費用估計的輸出工程的費用估計詳細(xì)闡明任務(wù)估計范圍的描畫對于估計的根本闡明一切各種假設(shè)的闡明指出估計結(jié)果的有效范圍工程費用估計的普通程序 方法2.工程費用預(yù)算工程費用預(yù)算給每一項獨立的任務(wù)分配了全部費用，以獲得度量工程執(zhí)行的費用基線。工程費用預(yù)算具有方案性 約束性和控制性。工程組在做費用預(yù)算時按照WBS所構(gòu)成的任務(wù)分解構(gòu)造，對每個任務(wù)單元進(jìn)展費用的分解好預(yù)算。工程費用預(yù)算的普通程序，方法，如下圖:根據(jù)公司長期的積累的數(shù)據(jù)和采購人員對原資料的價錢的估算，本工程預(yù)算本錢以表格方式列出，如下圖:費用預(yù)算輸入工程費用估計任務(wù)分解構(gòu)造WBS工程進(jìn)度方案費用預(yù)算的技術(shù)

17、和方法類比估計法參數(shù)模型法自上而下估計法自下而上估計法費用預(yù)算的輸出費用預(yù)算分配表費用負(fù)荷表費用累計曲線S曲線工程費用預(yù)算的普通程序方法表2-2“洽談會籌備的費用估計表序號人力費用千元固定費用千元總費用千元平均周費用(千元)110100010101010230205050315506515.1410607015.255040901162020405740701101385050100209105060101010203051110300310621210203010131015257.6141050602015505005505501653035351710506015185050100251

18、9305080802020200220220合計45026453095四工程質(zhì)量方案和質(zhì)量保證工程質(zhì)量管理：保證工程能滿足原先規(guī)定的各項要求所需求的過程。即“總體管理功能中決議質(zhì)量方針、目的與責(zé)任的一切活動，并經(jīng)過諸如質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、質(zhì)量改良等手段在質(zhì)量體系內(nèi)加以實施。主要包括以下幾個方面。1.質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃是判別哪些質(zhì)量規(guī)范與本工程相關(guān)，并決議應(yīng)如何到達(dá)這些質(zhì)量規(guī)范。工程團(tuán)隊?wèi)?yīng)認(rèn)識到現(xiàn)代質(zhì)量管理的一項根本準(zhǔn)那么：質(zhì)量是規(guī)劃出來的，不是檢查出來的。高層管理：擔(dān)任組織的質(zhì)量，至少有85%的質(zhì)量本錢是管理層的直接責(zé)任。；工程經(jīng)理：請記住，工程經(jīng)理對工程總的質(zhì)量擔(dān)任；員工個人：擔(dān)任其

19、所做任務(wù)的質(zhì)量。2. 質(zhì)量保證質(zhì)量保證是定期評價工程總體績效，建立工程能到達(dá)相關(guān)質(zhì)量規(guī)范的自信心。質(zhì)量保證往往由質(zhì)量保證部或組織中與此稱號類似的單位提供，但并非必需由此類單位提供。質(zhì)量保證的對象可以是工程團(tuán)隊以及實施組織的管理層內(nèi)部質(zhì)量保證，或者是客戶和其他未實踐參與工程任務(wù)的人們外部質(zhì)量保證質(zhì)量控制 質(zhì)量控制指監(jiān)視工程的詳細(xì)結(jié)果，確定其能否符合相關(guān)的質(zhì)量規(guī)范，并判別如何杜絕呵斥不合格結(jié)果的根源。質(zhì)量控制應(yīng)貫穿于工程的一直。質(zhì)量控制通常由機構(gòu)中的質(zhì)量控制部或類似的部門實施，但實踐上并不是非得由此類部門實施。工程團(tuán)隊該當(dāng)具備關(guān)于質(zhì)量控制的必要統(tǒng)計知識，尤其是關(guān)于抽樣與概率的知識，以便評價質(zhì)量控制

20、的產(chǎn)出。其中工程班子尤其應(yīng)留意弄清以下事項之間的區(qū)別：預(yù)防保證過程中不出現(xiàn)錯誤與檢查保證錯誤不落到顧客手中。屬性抽樣結(jié)果合格，或不合格與變量抽樣按量度合格度的延續(xù)尺度衡量所得結(jié)果。特殊緣由異常事件與隨機緣由正常過程差別。允差在允差規(guī)定范圍內(nèi)的結(jié)果可以接受控制范圍結(jié)果在控制范圍之內(nèi)，那么過程處于控制之中。質(zhì)量控制的工具與技術(shù)1. 檢查Inspection, reviews, product reviews, audits, walk-through檢查包括量度、檢查和測試等為確定結(jié)果能否符合要求而進(jìn)展的各項活動。檢查可以在任何層次上進(jìn)展。檢查有不同稱號：評審Reviews、產(chǎn)品評審Product

21、 reviews、審計Audits與演練Walk-through；在某些運用領(lǐng)域，這些術(shù)語的含義較窄、較詳細(xì)。2. 控制圖Control charts控制圖指過程結(jié)果的時序圖形顯示。其用途是確定過程能否處于“正?？刂品秶畠?nèi)。假設(shè)過程處于正?？刂品秶畠?nèi)，就不應(yīng)對其進(jìn)展調(diào)整?？刂茍D可用于監(jiān)測任何類型的結(jié)果變量。雖然控制圖最經(jīng)常用于追蹤反復(fù)性活動，例如批量加工件；但也可以用于監(jiān)測本錢與進(jìn)度偏向、范圍變卦的大小和頻度、工程文件中的錯誤，以及其他管理結(jié)果，協(xié)助 確定工程管理過程能否處于正常控制范圍之內(nèi)。3. 帕累托圖Pareto diagrams帕累托圖是按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖，表示有多少

22、結(jié)果是由已確認(rèn)類型或范疇的緣由所呵斥。按等級排序的目的是指點如何采取糾正措施：工程班子應(yīng)首先采取措施糾正呵斥最多數(shù)量缺陷的問題。從概念上說，帕累托圖與帕累托法那么一脈相承，該法那么以為相對來說數(shù)量較少的緣由往往呵斥絕大多數(shù)的問題或缺陷。此項法那么往往稱為二八原理，即百分之八十的問題是百分之二十的緣由所呵斥的。4. 統(tǒng)計抽樣Statistical sampling統(tǒng)計抽樣指從感興趣的群體中選取一部分進(jìn)展檢查例如，從總數(shù)為75張的工程圖紙目錄中隨機選取10張。抽樣假設(shè)得當(dāng)往往可以降低質(zhì)量控制本錢。統(tǒng)計抽樣曾經(jīng)構(gòu)成了規(guī)?？捎^的知識體系GB2828系列規(guī)范。在某些運用領(lǐng)域，工程團(tuán)隊有必要熟習(xí)多種不同的

23、抽樣技術(shù)。5. 流程圖Flowcharting流程圖已在質(zhì)量控制中，流程圖用于協(xié)助 分析問題發(fā)生的緣由。6. 趨勢分析Trend analysis趨勢分析指根據(jù)過去的結(jié)果用數(shù)學(xué)工具預(yù)測未來的結(jié)果。趨勢分析往往用于監(jiān)測：技術(shù)績效：多少錯誤或缺陷已被確認(rèn)，其中多少尚未糾正下面有魚刺圖分析此工程的質(zhì)量控制五、進(jìn)度管理截止到第十周的進(jìn)度費用管理任務(wù)稱號預(yù)算值 進(jìn)度日程預(yù)算表工程日歷表千元1234567891011121314151617181101010102505050505036515.115.115.115-147015.2590111111111111116405555557110131313

24、1313138100202020209601010103010101011310123013251460155501635176018100198020220 周計 3095101094.1109.384.184、掙得值分析1掙值法的三個根本參數(shù)1方案任務(wù)量的預(yù)算費用BCWSBudgeted Cost for work Scheduled，有的資料也稱PV方案值。BCWS是指工程實施過程中某階段方案要求完成的任務(wù)量所需的預(yù)算工時或費用。其計算公式為： BCWS=方案任務(wù)量 預(yù)算定額2已完成任務(wù)量的實踐費用ACWPActual Cost for Work Perform

25、ed，有的資料也稱AC實踐值。ACWP是指工程實施過程中某階段實踐完成的任務(wù)量所耗費的工時或費用。ACWP主要反映工程執(zhí)行的實踐耗費目的。3已完任務(wù)量的預(yù)算本錢BCWPBudgeted Cost for Work Performed，也稱EV掙值Earned Value。BCWP是指工程實施過程中某階段實踐完成任務(wù)量及按預(yù)算定額計算出來的工時或費用。BCWP的計算公式為：BCWP=已完成任務(wù)量 預(yù)算定額2掙值法的四個評價目的1進(jìn)度偏向Schedule VarianceSV：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差別。其計算公式為： SV=BCWP-BCWS當(dāng)SV為正值時，表示進(jìn)度提早； 當(dāng)S

26、V為負(fù)值時，表示進(jìn)度延期。2費用偏向Cost VarianceCV：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差別，計算公式為： CV=BCWP-ACWP當(dāng)CV為負(fù)值時，表示執(zhí)行效果不佳，即實踐耗費人工或費用超越預(yù)算值即超支。當(dāng)CV為正值時，表示實踐耗費人工或費用低于預(yù)算值，即有節(jié)余或效率高。當(dāng)CV等于零時，表示實踐耗費人工或費用等于預(yù)算值。3費用執(zhí)行目的Cost Performed IndexCPI：CPI是指預(yù)算費用與實踐費用值之比或工時值之比。計算公式為： CPI=BCWP/ACWP當(dāng)CPI1，表示低于預(yù)算，即實踐費用低于預(yù)算費用；當(dāng)CPI1，表示進(jìn)度提早，即實踐進(jìn)度比如案進(jìn)度快；當(dāng)SPI

27、1，表示進(jìn)度延誤，即實踐進(jìn)度比如案進(jìn)度慢；當(dāng)SPI=1，表示實踐進(jìn)度等于方案進(jìn)度。3掙值法評價曲線掙值法評價曲線如以下圖所示，圖1的橫坐標(biāo)表示時間，縱坐標(biāo)那么表示費用。BCWS曲線為方案任務(wù)量的預(yù)算費用曲線，表示工程投入的費用隨時間的推移在不斷積累，直至工程終了到達(dá)它的最大值，所以曲線呈S外形，也稱為S曲線。ACWP已完成任務(wù)量的實踐費用，同樣是進(jìn)度的時間參數(shù)，隨工程推進(jìn)而不斷添加的，也是呈S形的曲線。利用掙值法評價曲線可進(jìn)展費用進(jìn)度評價，圖中所示的工程，CV0，SV0，這表示工程執(zhí)行效果不佳，即費用超支，進(jìn)度延誤，應(yīng)采取相應(yīng)的補救措施。三工程總結(jié)報告本工程是一個投資經(jīng)貿(mào)洽談會工程，工程總投資470W,工期18周。在工程實施過程中，工程運用了現(xiàn)代工程管理的思想，分析了工程的特點，按照現(xiàn)代工程管理方式進(jìn)展工程的管理，勝利的實現(xiàn)了本工程的目的，產(chǎn)品符合客戶需求，質(zhì)量、進(jìn)度、和費用均滿足要求，并實現(xiàn)了公司90W的利潤收入。經(jīng)過實施本工程，工程團(tuán)隊積累了珍貴的閱歷，如更加突出了人在工程中的重要作用，這為以后的工程開展