1、.：.；組織構(gòu)造企業(yè)組織構(gòu)造是指企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的而進(jìn)展的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán) 力方面所構(gòu)成的構(gòu)造體系。該構(gòu)造體系包括職能構(gòu)造、層次構(gòu)造、部門構(gòu)造和職權(quán)構(gòu)造。企業(yè)組織構(gòu)造普通可分為縱向組織構(gòu)造和橫向組織構(gòu)造兩種。以目的利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造是與其組織構(gòu)造相對應(yīng)的，下面簡要引見兩種組織構(gòu)造下如何建立責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 縱向組織構(gòu)造即直線職能制組織構(gòu)造，其特點(diǎn)是以整個企業(yè)作為投資中心，總經(jīng)理對企業(yè)的收入、本錢、投資全面擔(dān)任，下面的各部門、工廠、車間均為本錢中心，只對各自的責(zé)任本錢擔(dān)任。這種構(gòu)造權(quán)益較集中，下屬部門自主權(quán)較小。在縱向組織構(gòu)造下，企業(yè)預(yù)算自上而下逐級分解為各本

2、錢中心的責(zé)任預(yù)算，各本錢中心的責(zé)任人對其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的責(zé)任本錢擔(dān)任，根本本錢中心定期將本錢發(fā)生情況向上一級本錢中心匯報，上級本錢中心匯總下屬本錢中心境況后逐級上報，直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預(yù)算管理委員會匯報情況。橫向組織構(gòu)造，即事業(yè)部制組織構(gòu)造，其特點(diǎn)是運(yùn)營管理權(quán)從企業(yè)最高層下放，各事業(yè)部也具有一定的投資決策權(quán)和運(yùn)營決策權(quán)，成為投資中心；其下屬分公司對本錢及收入擔(dān)任，成為利潤中心；公司下屬的工廠、車間、工段等均為本錢中心，對各自的責(zé)任本錢擔(dān)任。在橫向組織構(gòu)造下，企業(yè)預(yù)算也應(yīng)自上而下逐級分解為各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，根本本錢中心定期將實(shí)踐本錢發(fā)生情況向上級本錢中心匯報，該級本錢中心

3、匯總上報給上級利潤中心，利潤中心那么將本中心責(zé)任本錢與收入?yún)R總上報至上級投資中心，各投資中心將本中心責(zé)任預(yù)算完成情況匯總報告最高投資中心總公司。總公司將管理情況經(jīng)利潤預(yù)算管理專門辦事機(jī)構(gòu)處置后，向預(yù)算管理委員會匯報。 企業(yè)組織構(gòu)造的開展與變化 就企業(yè)開展問題討論了企業(yè)的產(chǎn)生、開展與變化趨勢，研討了企業(yè)組織構(gòu)造在演進(jìn)過程中表現(xiàn)出來的幾種主要方式及各自的優(yōu)缺陷，指出企業(yè)組織構(gòu)造正在從剛性向柔性、從金字塔型向大森林型方向變化，企業(yè)組織也從常規(guī)型向集團(tuán)型和細(xì)微型方向開展。關(guān)鍵詞：企業(yè)開展 組織構(gòu)造 企業(yè)組織1 企業(yè)組織的產(chǎn)生企業(yè)的出現(xiàn)是近二三百年的事，它是社會消費(fèi)力開展到一定程度的結(jié)果，是商品消費(fèi)與商

4、品交換的產(chǎn)物，在資本主義社會之前，也有一些手工業(yè)作坊，它們并未構(gòu)成社會的根本經(jīng)濟(jì)單位，從嚴(yán)厲意義上講，這些手工業(yè)作坊不能稱之為企業(yè)。由于那時自給自足的自然經(jīng)濟(jì)占統(tǒng)治位置，社會消費(fèi)和消費(fèi)主要是以家庭為經(jīng)濟(jì)單位。雖然有些作坊具有一定消費(fèi)規(guī)模和一定量的勞動者，但消費(fèi)的產(chǎn)品只是為部落、家族、奴隸主、封建皇室享用，不是為了進(jìn)展商品交換，不發(fā)生運(yùn)營活動，故也不是企業(yè)。只是到了資本主義社會，隨著社會消費(fèi)力的提高和商品消費(fèi)的開展，社會的根本經(jīng)濟(jì)單位才發(fā)生根本的變化，才產(chǎn)生本來意義上的企業(yè)。 企業(yè)的初期形狀，主要是由資本一切者雇傭許多工人，運(yùn)用一定的消費(fèi)手段，在分工協(xié)作的根底上從事商品的消費(fèi)和交換而構(gòu)成的。由于

5、企業(yè)這種組織方式能較好地運(yùn)用當(dāng)時社會的科學(xué)技術(shù)主要是機(jī)器、設(shè)備，能顯著地提高勞動消費(fèi)率，能大幅度降低本錢，帶來高額利潤，能集中地大量地消費(fèi)商品，滿足日益增長的社會需求，因此社會消費(fèi)力有了長足的開展，企業(yè)就是在這樣一個漫長的演化過程中逐漸成為社會的根本經(jīng)濟(jì)單位的。2 企業(yè)組織構(gòu)造的演進(jìn)隨著企業(yè)的產(chǎn)生和開展及指點(diǎn)體制的演化，企業(yè)組織構(gòu)造方式也閱歷了一個開展變化的過程。迄今，企業(yè)組織構(gòu)造主要的方式有：直線制，職能制，直線職能制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，矩陣構(gòu)造等。2.1 直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織方式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直指點(diǎn)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管擔(dān)

6、任人對所屬單位的一切問題擔(dān)任。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)可設(shè)職能人員協(xié)助主管人任務(wù)，一切管理職能根本上都由行政主管本人執(zhí)行。其構(gòu)造如圖1所示。直線制組織構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)是：構(gòu)造比較簡單，責(zé)任清楚，命令一致。缺陷是：它要求行政擔(dān)任人知曉多種知識和技藝，親身處置各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把一切管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，消費(fèi)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對消費(fèi)技術(shù)和運(yùn)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。圖1 直線制組織構(gòu)造簡圖2.2 職能制職能制組織構(gòu)造，是各級行政單位除主管擔(dān)任人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠

7、長從事職能管理任務(wù)。這種構(gòu)造要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)益交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在本人業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政擔(dān)任人除了接受上級行政主管人指揮外，還必需接受上級各職能機(jī)構(gòu)的指點(diǎn)。其構(gòu)造方式如圖2所示圖2 職能制組織構(gòu)造簡圖 職能制的優(yōu)點(diǎn)是能順應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)消費(fèi)技術(shù)比較復(fù)雜，管理任務(wù)比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揚(yáng)職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線指點(diǎn)人員的任務(wù)負(fù)擔(dān)。JP2但缺陷也很明顯：它妨礙了必要的集中指點(diǎn)和一致指揮，構(gòu)成了多頭指點(diǎn)；不利于建立和健全各級行政擔(dān)任人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的景象；另外，在上級行政指點(diǎn)和

8、職能機(jī)構(gòu)的指點(diǎn)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響任務(wù)的正常進(jìn)展，容易呵斥紀(jì)律松弛，消費(fèi)管理次序混亂。由于這種組織構(gòu)造方式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)普通都不采用職能制。2.3 直線職能制直線職能制，也叫消費(fèi)區(qū)域制，或直線顧問制。它是在直線制和職能制的根底上，取長補(bǔ)短，汲取這兩種方式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織構(gòu)造方式。這種組織構(gòu)造方式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指點(diǎn)機(jī)構(gòu)和人員，按命令一致原那么對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原那么，從事組織的各項(xiàng)職能管理任務(wù)。直線指點(diǎn)機(jī)構(gòu)和人員在本人的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決議權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并

9、對本人部門的任務(wù)負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，那么是直線指揮人員的顧問，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)展業(yè)務(wù)指點(diǎn)。直線職能制組織構(gòu)造圖如圖3所示。圖3 直線職能制組織構(gòu)造簡圖直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中一致，又可以在各級行政擔(dān)任人的指點(diǎn)下，充分發(fā)揚(yáng)各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺陷是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多任務(wù)要直接向上層指點(diǎn)報告請示才干處置，這一方面加重了上層指點(diǎn)的任務(wù)負(fù)擔(dān)；另一方面也呵斥辦事效率低。為了抑制這些缺陷，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的任務(wù)，起到溝通作用，協(xié)助 高層指點(diǎn)出謀劃策。2.4 事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通

10、用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化，是一種高度層集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，種類繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的結(jié)合公司所采用的一種組織方式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織構(gòu)造方式。事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自傲盈虧的一種方式，即一個公司按地域或按產(chǎn)品類別分成假設(shè)干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，本錢核算，產(chǎn)品制造，不斷到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠擔(dān)任，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立運(yùn)營，公司總部只保管人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)視大權(quán)，并經(jīng)過利潤等目的對事業(yè)部進(jìn)展控制。也有的事業(yè)部只擔(dān)任指揮和組織消費(fèi)，不擔(dān)任采購和銷售，實(shí)

11、行消費(fèi)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部那么按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的引見。(1)產(chǎn)品事業(yè)部又稱產(chǎn)品部門化按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在運(yùn)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所消費(fèi)的產(chǎn)品為根底，將消費(fèi)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)展消費(fèi)該產(chǎn)品的任務(wù)。這種構(gòu)造形狀，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。其組織構(gòu)造見圖4。圖4 產(chǎn)品部門化構(gòu)造簡圖產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是：有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限制的發(fā)揚(yáng)；每

12、一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承當(dāng)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；容易順應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。產(chǎn)品部門化的缺陷是：需求更多的具有全面管理才干的人才，而這類人才往往不易得到；每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)益，高層管理人員有時會難以控制；對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以致總部一些效力不能獲得充分的利用。(2)區(qū)域事業(yè)部制又稱區(qū)域部門化對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地域劃分部門是一種比較普遍的方法。其原那么是把某個地域或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)任務(wù)集中起來，委派一位經(jīng)理來主管

13、其事。按地域劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織構(gòu)造形狀，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央效力部門，如采購 、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的效力，這種組織構(gòu)造見圖5。圖5 區(qū)域部門化事業(yè)部構(gòu)造圖部門化的優(yōu)點(diǎn)是：責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要擔(dān)任該地域的業(yè)務(wù)盈虧；放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處置，會比較妥善、實(shí)踐；有利于地域內(nèi)部協(xié)調(diào)；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于效力與溝通；每一個區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動，這對培育通才管理人員大有益處。其缺陷是：隨著地域的添加，需求更多具有全面管理才干的人員，而這

14、類人員往往不易得到；每一個區(qū)域都是一個相對獨(dú)立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)，總部難以控制；由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)效力任務(wù)。總體來說，事業(yè)部必需具有三個根本要素：即相對獨(dú)立的市場；相對獨(dú)立的利益；相對獨(dú)立的自主權(quán)。事業(yè)部制的益處是：總公司指點(diǎn)可以擺脫日常事務(wù)，集中精神思索全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揚(yáng)運(yùn)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化消費(fèi)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的開展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需求高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來思索問題，這有利于培育和

15、訓(xùn)練管理人才。 事業(yè)部的缺陷是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只思索本身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢效力時，也要事業(yè)部支付咨詢效力費(fèi)。2.5 模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的構(gòu)造方式。這種組織構(gòu)造如圖6所示。圖6模擬分權(quán)制構(gòu)造簡圖有許多大型企業(yè)，如延續(xù)消費(fèi)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品種類或消費(fèi)工藝過程所限，難以分解成幾個獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形狀都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織構(gòu)造方式。所謂模擬，就是要模擬

16、事業(yè)部制的獨(dú)立運(yùn)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)踐上是一個個“消費(fèi)單位。這些消費(fèi)單位有本人的職能機(jī)構(gòu)，享有盡能夠大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的消費(fèi)運(yùn)營積極性，到達(dá)改善企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營管理的目的。需求指出的是，各消費(fèi)單位由于消費(fèi)上的延續(xù)性，很難將它們截然分開，就以延續(xù)消費(fèi)的石油化工為例，甲單位消費(fèi)出來的產(chǎn)品直接就成為乙消費(fèi)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價錢，而不是市場價錢，也就是說這些消費(fèi)單位沒有本人獨(dú)立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動各消費(fèi)單位的積極性外，就是處理企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高

17、層管理人員將部分權(quán)益分給消費(fèi)單位，減少了本人的行政事務(wù)，從而把精神集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺陷是，不易為模擬的消費(fèi)單位明確義務(wù)，呵斥考核上的困難；各消費(fèi)單位指點(diǎn)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)益方面也存在著明顯的缺陷。2.6 矩陣制在組織構(gòu)造上，把既有按職能劃分的垂直指點(diǎn)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品工程劃分的橫向指點(diǎn)關(guān)系的構(gòu)造，稱為矩陣組織構(gòu)造。如圖7所示。圖7 矩陣制構(gòu)造簡圖矩陣制組織是為了改良直線職能制橫向聯(lián)絡(luò)差，缺乏彈性的缺陷而構(gòu)成的一種組織方式。它的特點(diǎn)表如今圍繞某項(xiàng)專門義務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品工程小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，在研討、設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)、制造各個不同階段，

18、由有關(guān)部門派人參與，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證義務(wù)的完成。這種組織構(gòu)造方式是固定的，人員卻是變動的，需求誰，誰就來，義務(wù)完成后就可以分開。工程小組和擔(dān)任人也是暫時組織和委任的。義務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位任務(wù)。因此，這種組織構(gòu)造非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)工程。矩陣構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動、靈敏，可隨工程的開發(fā)與終了進(jìn)展組織或解散；由于這種構(gòu)造是根據(jù)工程組織的，義務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的任務(wù)小組里，能溝通、交融，能把本人的任務(wù)同整體任務(wù)聯(lián)絡(luò)在一同，為攻克難關(guān)，處理問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們添加了責(zé)任感，激發(fā)了

19、任務(wù)熱情，促進(jìn)了工程的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，抑制了直線職能構(gòu)造中各部門相互脫節(jié)的景象。矩陣構(gòu)造的缺陷是：工程擔(dān)任人的責(zé)任大于權(quán)益，由于參與工程的人員都不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為會戰(zhàn)而來，所以工程擔(dān)任人對他們管理困難，沒有足夠的鼓勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣構(gòu)造的先天缺陷；由于工程組成人員各個職能部門，當(dāng)義務(wù)完成以后，仍要回原單位，因此容易產(chǎn)生暫時觀念，對任務(wù)有一定影響。矩陣構(gòu)造適用于一些艱苦攻關(guān)工程。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、暫時性的、復(fù)雜的艱苦工程工程或管理改革義務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研討，尤其是運(yùn)用性研討單位等。3

20、企業(yè)組織構(gòu)造開展趨勢3.1 企業(yè)組織構(gòu)造變化趨勢一個組織假設(shè)只堅(jiān)持今天的目光，今天的優(yōu)點(diǎn)和成就，必將喪失對未來的順應(yīng)力。由于一切事物都在變化，維持現(xiàn)狀，就不能在變化了的明天中生存。未來的企業(yè)組織如何變化，朝著什么方向變化，是人們關(guān)懷和探求的問題。國內(nèi)外許多有開辟精神的公司，都在對新的企業(yè)構(gòu)造進(jìn)展實(shí)驗(yàn)。歷來以為直線式的等級制度最有效，命令可以暢行無阻地層層下達(dá)，這是工業(yè)時代典型的企業(yè)管理方式。不過，這種管理系統(tǒng)依賴的條件是：現(xiàn)場要有大量準(zhǔn)確的反響，決策的性質(zhì)大致一樣。假設(shè)斷策者面臨的問題是反復(fù)性的，種類又不多，經(jīng)理人員就可以搜集到與它們有關(guān)的大量信息，而且能從以往的成敗中積累有用的閱歷。今天，威

21、嚴(yán)的垂直等級制度正逐漸失效，由于它所依托的兩大根本條件已難以為繼了。擺在決策者面前的問題，種類日見繁多，除了復(fù)雜的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)決策外，政治、文化、社會責(zé)任也壓得他們不勝其苦，而現(xiàn)場的反響卻越來越小。就絕對數(shù)量而言，指點(diǎn)部門從來沒有掌握過這么多下層的信息，其數(shù)量之大，絕非一個經(jīng)理可以吸收和處置?？墒?，與當(dāng)前問題的規(guī)模和多樣性相比，與越來越快的節(jié)拍相比，反響又少得可憐。超工業(yè)革命大大分化了企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會環(huán)境，要求它更迅速地作出多種多樣的反響。由于要求、時機(jī)和壓力日益變化無常，從時間上講，有關(guān)的信息更難逐級向上；或者說，最上層的指點(diǎn)更難以在任何一類問題上積累起大量的閱歷。上下之間的間隔 不

22、單純是層次過大或過多，還在于需求處置的數(shù)據(jù)種類越來越多了。這樣一來，就企業(yè)內(nèi)部而言，決策的層次應(yīng)該越來越低，才干見效。因此，公眾參與勢在必行。也就是說，企業(yè)管理權(quán)是從集中走向分散，企業(yè)的組織構(gòu)造是從金字塔型走向大森林型也有人稱之為扁平型或網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造。所謂金字塔型組織構(gòu)造，就是企業(yè)管理組織從構(gòu)造上層層向上，逐漸減少，權(quán)益逐級擴(kuò)展，有嚴(yán)厲的等級制度，構(gòu)成一種縱向體系。大森林型組織構(gòu)造那么是減少管理層次，構(gòu)成同一層次的管理組織之間相互平等，橫向聯(lián)絡(luò)親密，像一棵棵大樹組成森林那樣構(gòu)成橫向體系。 一個良好的企業(yè)，必需有一個良好的組織構(gòu)造。以著名的管理組織專家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織構(gòu)

23、造應(yīng)遵照的一些原那么，如嚴(yán)厲的等級制度，命令和指揮的一致，合理的專業(yè)化分工，適當(dāng)?shù)目刂品鹊?，這種早期的原那么實(shí)踐上是建立金字塔型構(gòu)造的原那么。適宜于一個相對穩(wěn)定的外界環(huán)境。任何企業(yè)管理組織，總是要順應(yīng)外界環(huán)境的要求，環(huán)境的變化，這就要求組織構(gòu)造進(jìn)展相應(yīng)的變化，同時，企業(yè)管理組織構(gòu)造也要順應(yīng)運(yùn)營戰(zhàn)略的要求，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的效力?，F(xiàn)代企業(yè)的外界環(huán)境與以往傳統(tǒng)企業(yè)的外界環(huán)境比較，發(fā)生了一系列變化，它構(gòu)成了一系列新的特點(diǎn)，也加劇了現(xiàn)代企業(yè)外部環(huán)境的動態(tài)性、復(fù)雜性。企業(yè)為了求得本身的生存和開展，根據(jù)外界環(huán)境的變化和本身的條件，進(jìn)展新的戰(zhàn)略調(diào)整，環(huán)境發(fā)生更大變化，戰(zhàn)略運(yùn)營決策就要進(jìn)展相應(yīng)調(diào)整或重新決策

24、。而且還要看到，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營的地理范圍、產(chǎn)品范圍擴(kuò)展，構(gòu)成跨地域、跨國界的運(yùn)營，向世界開展。這樣一來，過去那種金字塔型的管理組織構(gòu)培育難以順應(yīng)現(xiàn)代動態(tài)環(huán)境和運(yùn)營的變化，必需尋覓新的組織構(gòu)造方式。大森林型組織構(gòu)培育是在這種情勢下產(chǎn)生的。 從國內(nèi)外企業(yè)開展的情況分析，大森林型組織構(gòu)造大體上有以下幾種類型：1分廠制替代總廠制。即把規(guī)模龐大、產(chǎn)品眾多的企業(yè)，或按產(chǎn)品，或按消費(fèi)工藝，或按銷售方式，分解成假設(shè)干個各自相對獨(dú)立的分廠，享有相應(yīng)的權(quán)益，總廠對分廠進(jìn)展目的、方案等管理。分廠之間是平等的、橫向聯(lián)絡(luò)的關(guān)系。2分層決策制替代集中決策制。即各分廠或各獨(dú)立運(yùn)營的單位享有決策權(quán)，在總廠的整體目的指點(diǎn)下，按照

25、本身的條件和特點(diǎn)進(jìn)展決策，而不是由總廠進(jìn)展包攬，改動過去那種集中一致的決策方式。 3以產(chǎn)品事業(yè)部替代職能事業(yè)部。實(shí)行事業(yè)部制，是從金字塔型向大森林型開展的一種重要方式。它是按方案、開發(fā)、消費(fèi)、銷售、財務(wù)等職能部門進(jìn)展劃分。如今，國外許多企業(yè)在這個根底上進(jìn)一步開展，實(shí)行按產(chǎn)品劃分，建立產(chǎn)品事業(yè)部。實(shí)行按產(chǎn)品來劃分事業(yè)部，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管消費(fèi)，而且管產(chǎn)品規(guī)劃、研討開發(fā)、市場銷售，并且加強(qiáng)各事業(yè)部的獨(dú)立核算，這就使得各事業(yè)部具有更大的自主權(quán)。4分散的利潤中心制替代集中利潤制。許多國家的企業(yè)把內(nèi)部各部門按消費(fèi)、銷售特點(diǎn)劃分為假設(shè)干個利潤中心，這種利潤中心除承當(dāng)一定利潤義務(wù)外，可以根據(jù)本身情況進(jìn)展

26、獨(dú)立的運(yùn)營活動，成為一個相對獨(dú)立的運(yùn)營單位。這樣，各個利潤中心的建立，改動了過去那種只擔(dān)任消費(fèi)或銷售，不擔(dān)任盈虧，利潤最后集中到企業(yè)總部才干反映運(yùn)營的情況。5研討開發(fā)人員的平等制替代威嚴(yán)的等級制。大森林型的組織構(gòu)造還表如今企業(yè)內(nèi)部研討開發(fā)人員與各級運(yùn)營決策人員建立平等關(guān)系，可以在一同進(jìn)展平等的、自在的討論，而不是像金字塔型構(gòu)造中等級威嚴(yán)，“官大一級壓死人。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理組織構(gòu)造的改革，還將出現(xiàn)許多不同方式的大森林型構(gòu)造。我國的經(jīng)濟(jì)體制改革，從縱向管理體制上，就是要減少層次，改動政府包的太多，統(tǒng)的太死的景象，讓企業(yè)在市場上成為獨(dú)立的商品消費(fèi)者和運(yùn)營者，企業(yè)之間是平等交換關(guān)系，構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)型管理。在

27、企業(yè)內(nèi)部，權(quán)益下放，建立分廠或成立事業(yè)部，劃小核算單位，實(shí)行層層經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，等等，這實(shí)踐上也在改金字塔型構(gòu)造為大森林型組織構(gòu)造，有不少企業(yè)內(nèi)部已構(gòu)成了大森林型組織構(gòu)造。有人預(yù)測未來的企業(yè)組織能夠有以下幾個特點(diǎn)： 組織將在一種動蕩的環(huán)境中運(yùn)營，組織必需經(jīng)受住不斷的變化和調(diào)整，從管理構(gòu)造到管理方法都將是柔性的； 組織規(guī)模日益擴(kuò)展，日益復(fù)雜化，組織將需求采取自動順應(yīng)型戰(zhàn)略，以進(jìn)展其動態(tài)自動調(diào)理過程而尋求新的形狀； 科學(xué)家和專業(yè)人員的數(shù)量將增多，職工隊(duì)伍素質(zhì)不斷提高，他們對組織的影響將不斷擴(kuò)展； 企業(yè)管理將重點(diǎn)放在壓服而不是強(qiáng)迫職工參與組織的職能任務(wù)。有人以為未來最有效的組織，不是官僚主義構(gòu)造，而是可

28、塑的“特別機(jī)構(gòu)主義。未來組織是由一些單元或組件構(gòu)成，義務(wù)或目的完成后可以裝配，甚至可以扔棄。構(gòu)成組織的各單元之間并沒有上下級關(guān)系，而只具有橫向的聯(lián)絡(luò)。組織的決策也同產(chǎn)品和效力一樣，即不是一致的和規(guī)范的，而是因時制宜的。3.2 企業(yè)組織開展方向近代企業(yè)組織有一個明顯的變化趨勢，即從常規(guī)企業(yè)向集團(tuán)型和微型方向開展。究其緣由，主要是市場競爭的結(jié)果。企業(yè)為了分散和減少風(fēng)險，不得不結(jié)合起來，或干脆“以小賣小，以充分發(fā)揚(yáng)大企業(yè)和小企業(yè)的運(yùn)營優(yōu)勢。(1)大企業(yè)的優(yōu)勢可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；可以充分發(fā)揚(yáng)專業(yè)化管理的作用；可以實(shí)行多角化運(yùn)營，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到市場經(jīng)濟(jì)生活的各個領(lǐng)域，以加強(qiáng)權(quán)利，分散風(fēng)險。大型企業(yè)擴(kuò)展的

29、方向可以從三個方面思索：橫向擴(kuò)展。其戰(zhàn)略要點(diǎn)在于收買或兼并同類企業(yè)，其目的在于消除同行的競爭，提高本人的產(chǎn)品在市場上的占有率，以到達(dá)對市場的較好控制。此外，更可以集中資源，做更有效的運(yùn)用。 縱向擴(kuò)展。其戰(zhàn)略要點(diǎn)在于收買或兼并與業(yè)務(wù)有關(guān)的原料供應(yīng)企業(yè)，或本人產(chǎn)品的分銷企業(yè)。其目的在于確保原料充足和價錢合理，有利于市場拓銷，可以穩(wěn)定企業(yè)業(yè)務(wù)，有利于進(jìn)展方案與協(xié)調(diào)任務(wù)。多元化擴(kuò)展。這種擴(kuò)展戰(zhàn)略，其主要收買對象是與本身業(yè)務(wù)或行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)，其目的在于將投資風(fēng)險分散，將季節(jié)性動搖的企業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來，使企業(yè)的資源獲得更佳的利用。(2)小企業(yè)的優(yōu)勢人員少而精，辦事效率高；運(yùn)營靈敏，“船小調(diào)頭快，順應(yīng)才干

30、強(qiáng)；專業(yè)化程度高，有利于提高質(zhì)量。從現(xiàn)代微型企業(yè)的運(yùn)營內(nèi)容來看，小企業(yè)的開展有以下幾種類型：科研型。即用本人的資金和設(shè)備進(jìn)展產(chǎn)品研討和開發(fā)，并進(jìn)展新產(chǎn)品運(yùn)營。故也叫研討開發(fā)型小企業(yè)。普通說來，這類企業(yè)規(guī)模小，運(yùn)營者既是股東，又是研討人員，年紀(jì)較輕，他們有專門的知識和技術(shù)，從事某一領(lǐng)域或某一方面的研討開發(fā)，目的明確，全力以赴。這種科技型企業(yè)運(yùn)營者有旺盛的企業(yè)家精神，為到達(dá)本人的目的敢于冒險。這類企業(yè)往往開展速度很快，它們是新技術(shù)革命的開辟者。智力型。即指那些從事智力勞動，把為他人提供知識產(chǎn)品和知識效力作為主要運(yùn)營內(nèi)容的小企業(yè)。這類企業(yè)主要特點(diǎn)是人員少，智力高，資金少，產(chǎn)品中知識高度密集。物質(zhì)產(chǎn)品

31、型。即指那些以消費(fèi)和運(yùn)營某些零部件為主的微型企業(yè)。這類企業(yè)在現(xiàn)代微型企業(yè)中所占比重較大，它們擁有固定消費(fèi)場所和公用設(shè)備，專業(yè)化程度非常高，其產(chǎn)品主要是為集團(tuán)型大企業(yè)效力，因此它們對大企業(yè)有很大的依靠性，但工藝先進(jìn)，運(yùn)營靈敏，特點(diǎn)是產(chǎn)品更新速度快，對市場有很好的順應(yīng)力。效力型。即指那些為物質(zhì)消費(fèi)部門和人們的物質(zhì)、文化生活提供專門的勞務(wù)和產(chǎn)品，進(jìn)展定向效力，滿足某一方面特定要求的微型企業(yè)?，F(xiàn)代社會對效力的要求越來越多樣化，需求千千萬萬個企業(yè)提供多種多樣的勞務(wù)和產(chǎn)品。這種效力型小企業(yè)集中在第三產(chǎn)業(yè)，它們是整個小型企業(yè)群體中的主要組成部分，運(yùn)營范圍非常寬廣，企業(yè)方式也是形形色色，五花八門，為社會提供了

32、非常廣泛的就業(yè)時機(jī)。個體型。假設(shè)稱之為企業(yè)，即是最小的微型企業(yè)。它們利用各種可以利用的時間和時機(jī)，以單個或幾個人的方式，進(jìn)展個體勞動，勞動場所能夠就是本人的家。這類企業(yè)的業(yè)主主要是一些大學(xué)生、工程師、教師、還有退休人員，它們主要從事一些咨詢、中介，從事計(jì)算機(jī)的軟件開發(fā)和新產(chǎn)品研討等以腦力勞動為主的活動。未來企業(yè)組織構(gòu)造的演進(jìn)談網(wǎng)狀組織構(gòu)造 一組織構(gòu)造的演進(jìn) 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，早期的手任務(wù)坊式工場，由于企業(yè)規(guī)模不大，采用的是高度的集權(quán)式直線制組織構(gòu)造，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)展，這種集權(quán)式的組織構(gòu)造很難順應(yīng)企業(yè)的開展需求，于是就有了直線職能制組織構(gòu)造、事業(yè)部制組織構(gòu)造等等。由于受限于管理幅度，構(gòu)成了金

33、字塔式的層級組織，它是一種縱向一體化的管理方式，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展，層級就要加大，其結(jié)果就愈容易產(chǎn)生上面不了解下面的脫節(jié)情形，以及公司決策必需花很長的時間，同時企業(yè)的營運(yùn)本錢也不斷添加，機(jī)構(gòu)臃腫、辦事遷延，幾乎成了層級組織的意味。 隨著信息時代的到來，現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)即Internet/Intranet/Extranet的開展，正在使信息網(wǎng)絡(luò)成為管理的戰(zhàn)略資源而成為管理本身不可分割的重要組成部分。信息網(wǎng)絡(luò)已不單是普通地提高管理效率和降低管理本錢，還將經(jīng)過管理的科學(xué)化和民主化全面加強(qiáng)管理功能，不是被動地順應(yīng)原有的管理業(yè)務(wù)流程，而是積極促進(jìn)管理業(yè)務(wù)流程的合理重組，綜合集成各種互有聯(lián)絡(luò)的管理職能，使管理

34、任務(wù)的面目根本改觀。以ERP管理、供應(yīng)鏈管理等一些新型的管理方式的出現(xiàn)，企業(yè)開場尋求一種寬幅度的橫向一體化管理方式，即扁平式組織構(gòu)造，它借助現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)通訊技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，經(jīng)過充分授權(quán)的方式，來組織企業(yè)的運(yùn)作。使原來起上傳下達(dá)重要作用的中層組織被減弱或走向消亡，指點(diǎn)單位之間、執(zhí)行單位之間，以及指點(diǎn)單位與執(zhí)行單位之間，均可相互聯(lián)絡(luò)，不僅指點(diǎn)單位可以決策，而且執(zhí)行單位也可根據(jù)實(shí)時情況進(jìn)展快速決策。 進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)的21世紀(jì)，從全球范圍看，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢日益顯現(xiàn)，一個更加猛烈的競爭環(huán)境正在構(gòu)成，消費(fèi)者的價值觀正在發(fā)生構(gòu)造性變化，呈現(xiàn)日趨多樣化和個性化的開展。全球性的猛烈競爭，使得市場變化太快，

35、以致企業(yè)的自我調(diào)整變化的速度趕不上市場變化的速度，這是影響企業(yè)生存與開展的世界性問題。而網(wǎng)狀組織是一種超橫向一體化的組織，是扁平式組織的進(jìn)一步深化，它把扁平式組織的上層完全去掉，取而代之的是虛擬總部、虛擬委員會，柔性的、靈敏的虛擬組織應(yīng)運(yùn)而生。它突破了組織構(gòu)造的有形界限，有利于企業(yè)內(nèi)部分工協(xié)作，也有利于借用外力和整合外部資源。 二、網(wǎng)狀組織構(gòu)造 網(wǎng)狀組織是利用組織協(xié)定來組織運(yùn)作的，在這里組織可以是一個有效運(yùn)作的集團(tuán)、企業(yè)，但這一集團(tuán)、企業(yè)實(shí)踐上卻是一個虛擬組織，關(guān)鍵靠有關(guān)單位相互之間的協(xié)定與溝通。 假設(shè)把層級組織比例成是樹狀構(gòu)造，如圖1。那么網(wǎng)狀組織卻是網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造，如圖2 圖1 層級組織 圖2

36、網(wǎng)狀組織 在網(wǎng)狀組織中，真正作業(yè)的是獨(dú)立的單位，組織即使復(fù)雜，也還是虛擬的。大的集團(tuán)有大的虛擬總部來控制，小的集團(tuán)有小的虛擬總部。在這里總部的動作是相當(dāng)有限的。組織內(nèi)的單位或稱節(jié)點(diǎn)在各自分工的范圍內(nèi)運(yùn)作。 在層級組織中如圖1，當(dāng)A公司要與B公司進(jìn)展業(yè)務(wù)協(xié)作時，一定要經(jīng)過小總部到大總部的參與、贊同，最大的難處在于真正專業(yè)，了解情況的是A、B公司，但是到了總部，能夠不是由老板決策，老板的職能部門會先挑選。在這一過程中，不一定有附加價值的人反而能夠誤了大事。在網(wǎng)狀組織里如圖2，A、B兩家公司可以直接溝通，做事情是遵照集團(tuán)的協(xié)定，而不需求虛擬總部參與，由于A、B都是獨(dú)立的實(shí)體，理應(yīng)為本人的決策擔(dān)任，應(yīng)

37、該直接溝通。在這里只牽涉到A、B公司兩個單位，決策時間大大縮短。 三、網(wǎng)狀組織構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn) 網(wǎng)狀組織作為一種組織構(gòu)造生存，它離不開信息技術(shù)的開展，它能符合社會未來開展的趨勢，符合企業(yè)開展的方向，其所具有的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下幾個方面： 1、可以有效地處置多角化運(yùn)營與專業(yè)化消費(fèi)的矛盾 在企業(yè)界多角化運(yùn)營與專業(yè)化消費(fèi)存在的種種矛盾，實(shí)行多角化運(yùn)營可以使企業(yè)躲避更多的運(yùn)營風(fēng)險，常言說東方不亮西方亮就是對企業(yè)多角化運(yùn)營真實(shí)的寫照，而多角化運(yùn)營必將給企業(yè)帶來資源的分散，特別是整體資金、技術(shù)和人力資源的緊張，呵斥部分投入缺乏，無法構(gòu)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，致使企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營本錢上升，無法提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。而實(shí)行專業(yè)消費(fèi)

38、，使企業(yè)更專注于某一產(chǎn)品，甚至某一產(chǎn)品的某一個小小的零部件，構(gòu)成適度企業(yè)規(guī)模，由于專業(yè)化消費(fèi)，使企業(yè)消費(fèi)本錢大大減少，添加了企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，但這類企業(yè)無法快速順應(yīng)外界環(huán)境的變化，無法躲避運(yùn)營風(fēng)險。在進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)的二十一世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)的全球化和需求的多元化、個性化，要求企業(yè)既多元又專業(yè)，假設(shè)不專業(yè)，一定會被市場所淘汰，可是一專業(yè)，市場在變、時機(jī)在變，假設(shè)不找方法適當(dāng)?shù)囟嘣蚓邆涠嘣臈l件，就會被擠壓生存空間，也會被市場所淘汰。而作為網(wǎng)狀組織可以把一個多角化運(yùn)營的企業(yè)，或一個龐大的企業(yè)集團(tuán)有機(jī)地割裂為許許多多相互獨(dú)立而又相互聯(lián)絡(luò)的小組織，這些組織在一個一致的協(xié)議下遵照一定的規(guī)范有效地運(yùn)作。 2、可以

39、有效地提高企業(yè)的快速反響速度，企業(yè)的彈性和可再造性高 俗話說船小好掉頭，網(wǎng)狀組織正是基于這一點(diǎn)，將一個龐大的企業(yè)集團(tuán)打散成一個個獨(dú)立的小實(shí)體，以順應(yīng)市場快速多變的需求。當(dāng)網(wǎng)狀組織中的一個節(jié)點(diǎn)，即組織中的一成員，隨著運(yùn)營的需求，業(yè)務(wù)的拓展逐漸長大，這時其業(yè)務(wù)范圍也在不斷地擴(kuò)展和延伸，其結(jié)果必將導(dǎo)致業(yè)務(wù)的繁雜，無法實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的目的，而網(wǎng)狀組織可以在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，根據(jù)市場的需求、專業(yè)化的需求進(jìn)展業(yè)務(wù)重組，衍生出更多的專業(yè)化公司。 3、可以有效地減少企業(yè)運(yùn)作的本錢，特別是沒有總部的固定本錢 網(wǎng)狀組織與層級組織或扁平組織相比，它沒有總部的概念，是一個無上級的組織構(gòu)造，抑或也只是虛擬總部、虛擬委員會、虛擬企

40、業(yè)，這就大大減少企業(yè)營運(yùn)本錢。大家知道，在層級組織中或在扁平組織中，一個公司從小到大不斷生長中，其總部的膨脹和費(fèi)用開支是也在不斷的上升，因此就有了膨脹精簡再膨脹再精簡這一惡性循環(huán)。 4、符合未來社會朝個性化、自在化方向的趨勢 進(jìn)入二十一世紀(jì)，隨著通訊技術(shù)的開展，三網(wǎng)合一、三電合一必成趨勢，網(wǎng)絡(luò)將遍及世界各個角落，互聯(lián)網(wǎng)、可視、可視會議將全面進(jìn)入每一企業(yè)、每一家庭，社會將朝著個性化、自在化方向的開展，在家辦公之類的SOHO族，將成為企業(yè)運(yùn)營的根本方式，企業(yè)從集中辦公走向個體辦公、家庭辦公，而如何將這些分散的個體有機(jī)地結(jié)合成一個能有效運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)，網(wǎng)狀組織正是處理這一問題的有效途徑。 四、網(wǎng)狀組織構(gòu)造存在的問題 1、協(xié)定的廣度問題 在整個網(wǎng)狀組織中，雖然可以確定許許多多的協(xié)定，但是有些協(xié)定是很難界定的。比如說打橋牌，雖然我們可以制定各種各樣的商定，以助雙方配合，達(dá)成