1、泓域/適老化支撐裝置公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案適老化支撐裝置公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111723765 一、 公司概況 PAGEREF _Toc111723765 h 1 HYPERLINK l _Toc111723766 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111723766 h 2 HYPERLINK l _Toc111723767 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111723767 h 2 HYPERLINK l _Toc111723768 二、 戰(zhàn)略變革方式 PAGEREF _Toc111723

2、768 h 3 HYPERLINK l _Toc111723769 三、 戰(zhàn)略變革的內涵 PAGEREF _Toc111723769 h 6 HYPERLINK l _Toc111723770 四、 戰(zhàn)略因應式 PAGEREF _Toc111723770 h 7 HYPERLINK l _Toc111723771 五、 戰(zhàn)略后應式 PAGEREF _Toc111723771 h 8 HYPERLINK l _Toc111723772 六、 產業(yè)主要特征分析 PAGEREF _Toc111723772 h 9 HYPERLINK l _Toc111723773 七、 五種競爭力量分析 PAGER

3、EF _Toc111723773 h 11 HYPERLINK l _Toc111723774 八、 外部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc111723774 h 25 HYPERLINK l _Toc111723775 九、 外部環(huán)境分析的方法 PAGEREF _Toc111723775 h 27 HYPERLINK l _Toc111723776 十、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111723776 h 28 HYPERLINK l _Toc111723777 十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111723777 h 31 HYPERLINK l _Toc1117

4、23778 十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111723778 h 33 HYPERLINK l _Toc111723779 十三、 法人治理 PAGEREF _Toc111723779 h 34 HYPERLINK l _Toc111723780 十四、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111723780 h 44公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：鄒xx3、注冊資本：1380萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-4-267、營業(yè)期限：2011-4-26至無

5、固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12129.689703.749097.26負債總額4919.663935.733689.74股東權益合計7210.025768.025407.52公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入32146.5925717.2724109.94營業(yè)利潤5797.344637.874348.01利潤總額4672.523738.023504.39凈利潤3504.392733.422523.16歸屬于母公司所有者的凈利潤3504.39

6、2733.422523.16戰(zhàn)略變革方式電話進入25%的美國家庭花了35年的時間，電視只花了26年，收音機22年，個人電腦16年，互聯(lián)網7年。創(chuàng)新、變革成為企業(yè)生存的救生索。從當今的競爭需要看，領導者要成為企業(yè)的建筑設計師，變革要求他們必須學會否定，善于放棄。應該說過去的變革越成功，就越有信心放棄過去。變革意味著從感情上放棄對某些人或某些想法的依附；意味著打破均衡，放棄過去成功的模式；意味著看清楚未來之前就必須放棄。做一次挑戰(zhàn)者，只要向老公司的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)足矣；做兩次挑戰(zhàn)者，就必須具備向自己的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的能力。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略變革模式，根據(jù)變革的程度或幅度分為溫和的漸進式變革，即漸變；劇烈的地震時

7、變革，即突變。但進入21世紀后，企業(yè)的經營環(huán)境與過去相比截然不同，環(huán)境不確定性的特征尤為明顯。那種適應過去環(huán)境的傳統(tǒng)變革方式難以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要，在不確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，變革方式會呈現(xiàn)出多元化的特征。環(huán)境的復雜性使上述分類不再合理。企業(yè)的戰(zhàn)略變革應當具有多元化特征，并基于系統(tǒng)思維與整合的觀點。本書依變革的頻率和幅度，即從時間與空間兩個維度，分為戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)略突變式、戰(zhàn)略連變式和戰(zhàn)略跳變式。（一）戰(zhàn)略漸變式戰(zhàn)略漸變式變革是指企業(yè)在相當長的時期內，小幅度、循序漸進地實施戰(zhàn)略變革。實際上，漸變也可看成量變積累到一定程度，發(fā)生質變的過程，戰(zhàn)略漸變式是逐步推進的、一

8、種計劃式的變革過程，變革的程序多采用自下而上的方式，由于該變革是通過溝通合作與連續(xù)性學習而執(zhí)行的，因此在實施過程中，往往變革的阻力比較小，進度容易控制。（二）戰(zhàn)略突變式戰(zhàn)略突變式變革是一種企業(yè)在短期內迅速地、大幅度地推進戰(zhàn)略變革的方式，它是一種無法事前計劃、不可確定的劇烈的變革。其本質實際上就是從量變到質變的快速裂變及連續(xù)性的過程。戰(zhàn)略突變式是突發(fā)式的，但并不理性的方式。變革的程序多采用自上而下的方式，企業(yè)領導者往往抱著“不成功，便成仁”的思想。當然，在短期時間內，可能會出現(xiàn)立竿見影的效果，但對于企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰(zhàn)略業(yè)務單元到公司層的總體戰(zhàn)略，因此，這種

9、變革具有相當大的風險。（三）戰(zhàn)略連變式戰(zhàn)略連變式變革指企業(yè)在相當長的時期內，以大小不等的規(guī)模、幅度和頻率，采用連續(xù)的實驗、試錯和調試，快速進行戰(zhàn)略變革。當今的企業(yè)領導者不應該是一名“維修工程師”，而應該是名“建筑設計師”，通過對戰(zhàn)略的重新定位，構建未來與眾不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略連變式是基于不確定的環(huán)境，因此企業(yè)的戰(zhàn)略變革不應該是僵化的、剛性的，它們應該基于企業(yè)能動性及資源與能力的優(yōu)勢，來挑戰(zhàn)不確定性的環(huán)境。整個過程不是漸變，也非劇烈的突變，而是介于兩者之間。該變革的程序是上下結合、互動的方式，新的方向能隨著各個層次的不斷反應而不斷擴展和演化。變革常常圍繞著產品服務和戰(zhàn)略核心涉及的范圍有大有小，有時是

10、業(yè)務層，有時是公司層，因而變革的阻力比較小。該方式有助于企業(yè)保持當前的與未來的戰(zhàn)略方案持續(xù)性，確保企業(yè)能夠有效率地發(fā)展。（四）戰(zhàn)略跳變式戰(zhàn)略跳變式變革是一種非常規(guī)的、不連續(xù)的戰(zhàn)略變革，該方式又稱為跳躍均衡變革方式或動態(tài)均衡變革方式。跳變一般指企業(yè)內在的深層結構與環(huán)境嚴重不匹配所致，并由一些內外動因或事件所觸發(fā)。企業(yè)在長期的均衡時期中以漸變式求得穩(wěn)定發(fā)展，而在短期中又有節(jié)奏地通過突變式改變。該變革方式隱含著，當企業(yè)處于穩(wěn)定、平衡發(fā)展時期，組織內部非常凝聚，產生了情性。因此，要進行一次革命性的變革，克服企業(yè)的情性，才能使企業(yè)走上重新發(fā)展的道路。戰(zhàn)略跳變式與戰(zhàn)略連變式一樣，都采用上下結合和互動的方式

11、，變革涉及的范圍大小不一，也體現(xiàn)為計劃與非計劃相結合?？傊?，戰(zhàn)略跳變式變革主要是讓企業(yè)的管理層和員工們有種危機意識，從而有助于建立一種對戰(zhàn)略適應性追蹤的機制，不斷測試企業(yè)的戰(zhàn)略導向與環(huán)境所需要的戰(zhàn)略導向匹配的功能的適應性，也有助于在動亂的環(huán)境下避免損壞的競爭力。戰(zhàn)略變革的內涵戰(zhàn)略變革理論從國外在這方面的研究看，它是在企業(yè)變革理論研究的基礎上逐步發(fā)展起來的，從屬于組織變革領域的研究范疇，并且往往同企業(yè)變革和組織變革的研究內容交織在一起。由于戰(zhàn)略管理成為一門獨立學科的時間較晚，而成為熱點并系統(tǒng)地加以研究為時較晚，單獨對其進行的研究更顯得薄弱。事實上，國外有關企業(yè)戰(zhàn)略變革的研究從20世紀80年代后期

12、才引起重視，近年來隨著企業(yè)所處環(huán)境的不確定性增強，對企業(yè)戰(zhàn)略變革的關注亦與日俱增，但到目前為止，可以說學術界一直未能整合成一套完整的體系與架構。關于企業(yè)戰(zhàn)略變革的基本內涵，學者們對此有各自的理解與看法。歸納起來，由于研究者們各自的角度與認識上的不同，對以上概念的解釋各有特點。但其共同之處在于：企業(yè)都試圖通過企業(yè)戰(zhàn)略變革，以不斷變化的行為方式來確保其市場競爭地位，并通過戰(zhàn)略變革為企業(yè)行為提供方向性的指導。本書認為，所謂戰(zhàn)略變革，是企業(yè)為取得保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在企業(yè)內部及其外部環(huán)境的匹配方式正在或將要發(fā)生變化時，圍繞企業(yè)的經營范圍、核心資源與經營網絡等戰(zhàn)略內涵的重新定義，改變企業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)

13、略方法的過程。實際上，戰(zhàn)略變革主要涉及企業(yè)戰(zhàn)略內容的改變、戰(zhàn)略變革發(fā)生可能性的變化、戰(zhàn)略變革力量的變化，以及戰(zhàn)略變革持續(xù)的時間。戰(zhàn)略因應式對于那些雖然資源與能力弱，但變革意愿強的企業(yè)來說，他們堅信自己能夠創(chuàng)造奇跡，因而主動求變，提前考察市場的需求，并為適應未來市場的需求而提前做好準備。采用該邏輯范式企業(yè)的主要特點體現(xiàn)在以下方面。（1）求勝心強。確立使命或愿景在戰(zhàn)略中的地位，由于具有強烈的變革意愿與危機意識，往往能調動員工的積極性和主觀能動性。（2）崇尚積極主動的變革。（3）不是被動地等待，而是主動地期待變革時機的到來，變被動決策為主動決策。（4）突出戰(zhàn)略變革的績效性。該范式注重的是建立在預測基

14、礎上的。（5）戰(zhàn)略對公司績效的影響，遵循的是“感知一實驗或嘗試一學習”這一發(fā)展與變革路徑。但是，該范式強調的是因環(huán)境的變化而積極求變，若自身的能力與資源不足以變革，會影響企業(yè)的穩(wěn)定性和戰(zhàn)略實施的連續(xù)性。戰(zhàn)略后應式有些企業(yè)在面對著激烈的市場競爭時，管理者不僅缺乏未來的發(fā)展戰(zhàn)略，也從不進行旨在探索未來發(fā)展趨勢的各種嘗試。為了挽回不利的局面，企業(yè)才被迫無奈地進行變革。該邏輯范式的特點表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）由危機事件所觸發(fā)；變革成本高。當企業(yè)已面臨內外交困、績效與運營危機時，企業(yè)上下才不得不采取戰(zhàn)略變革。但是由于存在戰(zhàn)略變革的“時滯”，錯過了最佳的變革時機，因此，只有采取大量的措施，付出較大的代價

15、才能挽回劣勢。（2）內部變革阻力小。相信企業(yè)道路危機四伏、瀕臨破產的時候，包括管理層和員工不會有人拒絕進行突變式的變革了。產業(yè)主要特征分析通常我們會給產業(yè)下這樣一個定義：產業(yè)由一群生產相近替代品的公司組成，它們的產品有著許多相同的屬性，以致它們?yōu)闋帄Z相同的顧客群而展開激烈的競爭。每一個產業(yè)在結構、側重點、顧客群體、優(yōu)勢劣勢等方面都存在著很大的差距，而對于身處產業(yè)之中的企業(yè)在制訂戰(zhàn)略的時候必然要受到產業(yè)特征的影響，所以我們在進行產業(yè)環(huán)境分析時，首先要從整體上把握產業(yè)的主要經濟特征。概括某一產業(yè)的特征應考慮以下因素。（1）市場規(guī)模（市場的量、值、比重和結構）。（2）市場競爭的范圍是當?shù)匦浴^(qū)域性、

16、全國性、國際性還是全球性。（3）市場結構可以劃分為完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭壟斷市場或完全壟斷市場四種類型。（4）產業(yè)在壽命周期中所處的階段：投入期、成長期、成熟期，還是衰退期。（5）前向整合及后向整合的普遍程度。（6）產業(yè)的競爭態(tài)勢：產業(yè)中主要競爭對手的狀態(tài)（業(yè)務范圍、市場占有率、優(yōu)勢劣勢、產品的差別化或標準化程度等）；產業(yè)的進入壁壘和退出保障；潛在競爭者的情況等。（7）產業(yè)中產品的工藝、質量、成本控制以及技術的革新速度，分銷渠道的種類，廣，告與營銷效應。（8）產業(yè)中的企業(yè)在生產、采購、銷售等方面能否實現(xiàn)規(guī)模經濟，以及是否具有學習，及經驗效應的優(yōu)勢。（9）產業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤率

17、和設備利用率的高低。（10）產業(yè)的贏利水平。五種競爭力量分析五種競爭力量模型是哈佛大學商學院邁克爾波特教授提出的。他認為存在于產業(yè)中的競爭遠不只在現(xiàn)有企業(yè)間進行，而是存在于五種競爭力量，即潛在進入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、購買者的討價還價能力和供應商的討價還價能力和替代品的威脅。這五種力量的狀況及其綜合強度，決定著產業(yè)的競爭激烈程度及贏利水平，從而決定著企業(yè)在產業(yè)中的競爭優(yōu)勢和最終贏利能力。競爭激烈，意味著產業(yè)的總體贏利能力較低，導致許多企業(yè)紛紛退出該產業(yè)；相反，當競爭不激烈時，產業(yè)的總體贏利水平較高，這時，吸引了大量的企業(yè)紛紛進入。當然，對于不同的企業(yè)來說，所面臨的五種競爭力量的相對強弱

18、情況會有所差異，因而對于企業(yè)經營及贏利的相應影響也有所不同，每，一個企業(yè)都應認真仔細地評價這些力量，有重點地分析其對于企業(yè)經營的不同作用。下面我們將對五種力量逐項進行分析。（一）潛在進入者的威脅潛在進入者是指不在本產業(yè)但是有能力進入該產業(yè)的公司，是現(xiàn)有企業(yè)潛在的競爭對手。潛在進入者能給產業(yè)帶來新的生產能力、新的資源，同時他們也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場中占有一席之地。一般來說，企業(yè)進入一個產業(yè)是因為該產業(yè)中的某些企業(yè)正在賺取高額利潤。但這并不說明只要存在高額利潤任何企業(yè)都能進入，產業(yè)內的現(xiàn)有企業(yè)通常會試圖阻止?jié)撛诟偁幷哌M入本產業(yè)。因為競爭者越多，現(xiàn)有企業(yè)越難保住市場份額、越難贏利。對于一個

19、產業(yè)來講，進入威脅的大小取決于兩個因素，即進入壁壘和對現(xiàn)有企業(yè)的報復的預期。1、進入壁壘進入壁壘是結構性的進入障礙，由產業(yè)結構特征所決定，它包括六個主要壁壘源。（1）規(guī)模經濟規(guī)模經濟是指當企業(yè)一定時期內生產的產品增加時，單位產品的制造成本降低的現(xiàn)象。規(guī)模經濟的存在阻礙了潛在的進入，它使新進入者處于兩難的境地。如果進入規(guī)模較大，則需要大量的資金，它將承擔與大規(guī)模投資相對應的高風險，此外，產品供應的增加會壓低產品價格因此引來現(xiàn)有企業(yè)的報復；如果規(guī)模較小，它們又會處于缺乏成本優(yōu)勢的地位。這兩種情況都不是進入者希望看到的。規(guī)模經濟可以通過各種商業(yè)活動達到。（2）產品差異與客戶忠誠產品差異化是通過現(xiàn)有企

20、業(yè)因以往的廣告、服務、產品特色、信譽和顧客忠誠度而獲得的優(yōu)勢。隨著時間的推移，顧客會漸漸相信一個企業(yè)的產品是獨特的。差異化產品通常體現(xiàn)為特定的品牌，顧客往往對現(xiàn)有品牌有一定的忠誠度，這樣就形成了進入壁壘。新進入者想要占有一定的市場份額，就必須同現(xiàn)有企業(yè)競爭顧客。這就迫使進入者要花費大量，的資金來消除現(xiàn)有的顧客忠誠度，然后建立自己的客戶群。這往往是一個緩慢的、代價高昂的過程。在這段時期，新進入者不得不承受緩慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至是虧損，無形中給企業(yè)帶來了特殊的風險，如果進入失敗的話，就會血本無歸。例如，在國內，一說到國產品牌電腦，首先想到的就是聯(lián)想。因為聯(lián)想在技術方面是國內最好的

21、。高品質的產品為聯(lián)想帶來了差異化，進而吸引了大量的忠實的顧客，因此給企業(yè)帶來了持久的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤。（3）資本需求在新的產業(yè)中，競爭就意味著大量的資本投入。如果成功地進入一個產業(yè)對資本的要求越高，潛在的進入者就越有限。生產所需的工廠和設備、原材料采購和產品庫存、營銷等都需要大量的資本投入。特別是高風險和不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等所需要的資本更多。除此之外，缺乏新產業(yè)中足夠的人力資源、客戶資源也會給新進入者帶來困難。所以，即使新的產業(yè)很有吸引力，企業(yè)也可能無法獲得足夠的資本支撐各種活動。20042005年間，我國鋼鐵產業(yè)的新增利潤接近100%，極其誘人，但鋼鐵產

22、業(yè)的進入門檻動輒幾億元，甚至幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻步。（4）轉換成本轉換成本是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產品轉向新企業(yè)產品所付出的時間、精力和金錢。如果轉換成本太高，消費者往往就會被鎖定在現(xiàn)有企業(yè)所提供的產品。新進入者為使消費者接受這種轉換，必須在成本或運營方式上有重大的改進。一般情況下，當各方的關系越穩(wěn)固，轉換成本就越高。例如，對于計算機使用者來說，從一種操作系統(tǒng)轉向另一種操作系統(tǒng)通常會付出更多的金錢和時間成本。如果現(xiàn)在某人使用的是微軟的Windows操作系統(tǒng)以及配套的應用軟件，他要轉換為其他操作系統(tǒng)的成本就會很高。他不得不花較長的時間和精力來熟悉該系統(tǒng)，重新購買與該系統(tǒng)兼容的應用軟件

23、，在這種情況下絕大多數(shù)人是不愿意進行轉換的，除非有特殊需要或是新的操作系統(tǒng)有更出色的功能。（5）分銷渠道潛在進入者進入一個新的產業(yè)，需要確保其產品的分銷渠道。分銷渠道的獲得通常會成為潛在進入者的進入障礙。分銷商往往不愿經銷消費者尚未認知接受的新產品。在原有企業(yè)已經把理想的分銷渠道占有的基礎上，新的公司要想獲得有利的分銷渠道，可以通過壓低價格、協(xié)同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產品，而這些方法的使用必然會降低利潤。（6）與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)可能擁有新進入者難以復制的成本優(yōu)勢。新進入者可以通過一定的手段來克服現(xiàn)有企業(yè)的這些成本優(yōu)勢，但這樣又會增加企業(yè)的成本、減少利潤。這些優(yōu)勢大多與企

24、業(yè)的規(guī)模沒有直接的關系。下面列舉了幾種常見的與成本優(yōu)勢無關的因素。（1）專利和專有技術。在很多產業(yè)中，企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，自主研發(fā)新技術，這些技術獲得專利法保護，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。例如，微軟由于開發(fā)的Windows操作系統(tǒng)而獲得專利，使其擁有了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，基本上壟斷了計算機操作系統(tǒng)市場，為其帶來了豐厚的利潤。缺乏關鍵的專利和技術往往會阻礙進入，新進入者無論是開發(fā)潛在技術還是模仿專利技術都將付出昂貴的代價。（2）原材料來源優(yōu)勢。原材料是制造企業(yè)生產的起點，因此原材料的來源在一定程度上影響了企業(yè)最后的獲利能力。購買到優(yōu)質、價格低廉的原材料可以有效地建立企業(yè)的成本優(yōu)勢。但對于新進入者來說，現(xiàn)

25、有企業(yè)已經占據(jù)了優(yōu)質的原材料，而且也與供應商建立了良好的關系，要取得原材料來源優(yōu)勢并不是在短時間內就能完成的。（3）有利的地理位置。地理位置的選擇對于企業(yè)來說是至關重要的。有利的地理位置可以大量降低企業(yè)的運輸成本。零售巨頭沃爾瑪在創(chuàng)建初期，選擇在偏遠的中小城鎮(zhèn)開店避開了大城市中激烈的競爭，同時又獲得了廉價的土地和人工成本?？梢哉f早期的選址策略在很大程度上為沃爾瑪?shù)某晒Φ於嘶A。（4）學習或經驗曲線。所謂學習或經驗曲線是指企業(yè)的單位生產成本隨著企業(yè)經驗的增加而降低?，F(xiàn)有企業(yè)在經營中積累的經驗有利于形成成本優(yōu)勢，新進入者可能需要花費大量的時間和資金克服不利的競爭地位。（5）政府政策政府往往對關系

26、到國計民生的重要產業(yè)（如金融、航空、能源、交通、醫(yī)藥等）及對財政收入有重要貢獻的產業(yè)實行嚴格的控制。另外一些公共事業(yè)，如新聞媒體等行業(yè)政府也會限制進入。2、現(xiàn)有企業(yè)報復的預期潛在進入者會對現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和贏利水平造成威脅，現(xiàn)有企業(yè)勢必會采取必要的措施和手段來保護自己的優(yōu)勢地位。如果進入者認為現(xiàn)有企業(yè)采取強有力的手段反擊而使本企業(yè)陷入被動地位，那么進入可能會被扼制。一般來說，現(xiàn)有企業(yè)總是會對進入者發(fā)出報復威脅以阻撓進入，但這種威脅并不是總能實現(xiàn)的，只有當現(xiàn)有企業(yè)擁有足夠的阻撓投資，這種威脅才有可能實現(xiàn)。（二）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭一般來說，同一產業(yè)內的企業(yè)都是相互制約的，一個企業(yè)的行為必然會引起

27、產業(yè)內企業(yè)間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)間的競爭往往是五種力量中最強大的競爭力量，為了贏得市場地位和顧客的青睞，它們通常會不惜代價，甚至拼得你死我活?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度取決于以下因素。一般來說，出現(xiàn)這些情況意味著產業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭加劇。1、現(xiàn)有競爭者數(shù)目眾多，且規(guī)模相當并擁有大致相同的資源和能力時，競爭會相當激烈從一定意義上來講，競爭者的數(shù)目越多，市場上就越容易出現(xiàn)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略行動，從而加劇競爭的激烈程度。尤其是當大多數(shù)企業(yè)在規(guī)模和生產能力上大致相同時，往往會為了爭奪市場的領導者而展開激戰(zhàn)。2、產業(yè)的增長緩慢在產業(yè)快速增長時，市場上的業(yè)務量往往很

28、大，企業(yè)只需要跟上產業(yè)發(fā)展的速度，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，即使市場份額不變，自身也可以發(fā)展。這時，企業(yè)間的競爭相對就比較緩和。但如果該產業(yè)已經處于成熟階段，市場需求增長緩慢，各企業(yè)為了爭取有限的市場份額，就必然會產生激烈的競爭。從生命周期理論來看，在不同的階段可能會遇到不同的情況。3、高固定成本或高存貨成本較高的固定成本迫使企業(yè)盡量利用其生存能力，以更大的產出來分攤成本，此時，市場上出現(xiàn)供大于求的情況，企業(yè)出現(xiàn)剩余產能，這時，企業(yè)不得不通過降低價格來減少存貨，保證銷售。這樣容易使產業(yè)內形成激烈的價格大戰(zhàn)，導致產業(yè)的整體利潤下降。4、產品缺乏差異性或較低的轉換成本當消費者找到一個差異化的產品滿足他的需要

29、時，他會一直忠誠地購買此種產品。產業(yè)中如果各企業(yè)的產品成功的差異化，各自保持自己的特點和優(yōu)勢，保持各自的市場份額，則企業(yè)間的競爭就比較緩和。但如果產業(yè)中的差異化較小或趨于標準化，則企業(yè)就會將重點放在產品價格和售后服務等方面，這樣形成的競爭將異常的活躍。以家電行業(yè)為例，現(xiàn)階段，市場上出現(xiàn)的家用電器品牌眾多，但各個品牌的產品在功能上并沒有太大的區(qū)別，所以消費者在購買時往往會“貨比三家”，導致了激烈的價格戰(zhàn)。較低的轉換成本產生的影響和產品差異化基本相同。消費者的轉換成本越低，競爭對手就越容易通過提供特別的價格和服務來吸引顧客。高轉化成本，至少能在一定程度上保證企業(yè)抵銷競爭對手吸引顧客的努力。5、高額

30、的戰(zhàn)略利益如果在一個產業(yè)中，企業(yè)取得成功所獲得的戰(zhàn)略利益較高，那么企業(yè)就可能積極采取某種戰(zhàn)略來抓住這個機會，搶占市場，獲得高額利潤。這時，產業(yè)中的其他企業(yè)就有可能加入競爭，加劇產業(yè)中的競爭強度。6、高的退出壁壘退出壁壘指企業(yè)退出某一產業(yè)時會遇到的障礙或承受的壓力。如果產業(yè)的退出壁壘較高，企業(yè)難以退出，就算失敗也要苦苦支撐，使相互競爭異常激烈。反之，企業(yè)可以在必要時退出，這樣相互競爭就比較緩和。前面講到了進入壁壘和退出壁壘，它們都要影響產業(yè)中的競爭力量，最終影響到整個產業(yè)的獲利能力，那么，進入退出壁壘之間具有什么樣的關系，它們又將對產業(yè)利潤產生怎樣的影響呢？我們可以看出，從產業(yè)利潤的角度來看，最

31、好的情況是進入壁壘高而退出壁壘低，在這種情況下，新進入者將受到抵制，而在本產業(yè)經營不成功的企業(yè)將會離開本產業(yè)。反之，進入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，在這種情況下，當某產業(yè)的吸引力較大時，眾多企業(yè)紛紛進入，當該產業(yè)不景氣時，過剩的生產能力仍然留在該產業(yè)內，企業(yè)間的競爭加劇，相當多的企業(yè)會因競爭不利而陷入困境。（三）購買者的討價還價能力為了降低購買成本，購買者通常會討價還價。他們總是希望以低廉的價格購買高質量的或提供更多更優(yōu)質的服務的產品。購買者的議價能力必然會影響產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的贏利能力。一般來說，滿足以下條件的買主可能具有較強的議價能力。（1）買方的數(shù)量較少，而每個買方的購買量較大，占供

32、方銷售量的很大一部分。（2）買方所購買產品標準化程度高，可以同時向多個供方購買。（3）買方所購產品占買方成本的很大部分，在這種情況下，買方通常會為了獲得較低的價格而不惜耗費精力并且有選擇地購買。（4）買方所取得的利潤很低。當購買者的利潤很低甚至虧損時，他們對成本的控制會很敏感，常常要求供應商提供價格更低，質量更高、服務更全面的產品，以期望從供應方手中獲取一部分利潤。（5）買方有能力實現(xiàn)后向一體化，而供方不可能向前一體化。這時，供方可能會以后向一體化相威脅獲得討價還價的優(yōu)勢。（6）買方掌握充分的信息。當買方充分了解市場需求、實際市場價格，甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價的能力。（7）買方

33、轉換成本低。如果買方轉換其供貨單位比較容易即轉換成本低，其議價能力就大，反之，則小。大型零售公司是產業(yè)內買方議價能力比較強的例子。如零售巨頭沃爾瑪對于供應商來說具有很強的討價還價能力，因為對于大多數(shù)供應商來說，沃爾瑪是其最大的客戶，其購買產品的數(shù)量占供應商產出很大的比例，所以，供應商往往會以更低廉的價格和更優(yōu)質的服務保留住這樣的大客戶。因此對于沃爾瑪來說，它對供應商有很強的議價能力。（四）供應商的討價還價能力供應商是產業(yè)內企業(yè)生產經營所需投入品的提供者。狹義的供應商包括原材料、零部件商品等的供應企業(yè)，廣義的供應商還包括資金、勞動力等商品的提供者。供應商和生產商之間的關系從根本上來講就是一種買賣

34、關系。買方總是想從供應商那里得到低價格、高質量、快捷方便的產品。而供方正好相反，供方主要是通過提高產品價格、降低質量或服，務來影響產業(yè)內的競爭企業(yè)。如果產業(yè)內的企業(yè)無法使價格跟上成本的增加，則它們的利潤會因為供方的行為而降低。供方與買方議價能力的強弱是此消彼長的，在滿足以下條件的情況下，供方具有較強的議價能力。（1）供方處于該產業(yè)的壟斷地位，這類企業(yè)憑借自己的壟斷地位向客戶提供高價格、低質量的產品，從中獲取賣方的利潤。（2）供方產品具有高度的差異化。如果供應商的產品具有一定的特色，會使賣方很難找到其他供應商，或者轉換成本很高。這時，買方對供方的依賴性越大，從而供方的威脅就越大。（3）供方的產品

35、給買方制造了很高的轉換成本。（4）對于供方來說，買方并不是該企業(yè)的主要顧客。當供應商在眾多產業(yè)中銷售其產品而某一產業(yè)在其銷售中所占的比例不大的情況下，供方往往具有較強的議價能力。（5）供方能夠方便地實行前向一體化，而買方難以進行后向一體化或聯(lián)合。（6）在現(xiàn)有情況下，供應商銷售的產品缺乏有效的替代品，對于產業(yè)內的企業(yè)至關重要。個人計算機產業(yè)是企業(yè)依賴供應商的典型例子。如計算機芯片產業(yè)一直被英特爾公司壟斷、雖然出現(xiàn)了諸如AMD等競爭對手，但是實力相差很遠，它們同樣要生產與英特爾標準兼容的芯片。在這種情況下，英特爾具有較強的討價還價能力。在我國，通信產業(yè)也，存在同樣的情況，對于手機用戶來說只有移動、

36、聯(lián)通、電信三家運營商，可供選擇的機會太少，使得這三家運營商有很強的議價能力。（五）替代品的威脅一般來講，一個產業(yè)的所有公司都與生產替代產品的產業(yè)競爭。替代品是指那些來自不同產業(yè)的產品或服務，它們具有的功能大致與現(xiàn)有產品相同。替代品的進入必然會對現(xiàn)有企業(yè)的銷售和收益造成威脅，如眼鏡生產商面臨隱形眼鏡生產商的競爭，報紙同電視媒體在提供新聞方面開展競爭。來自于替代品的競爭壓力其強度取決于三個方面的因素。（1）是否獲得價格上具有吸引力的替代品。（2）購買者在質量、性能、服務等重要方面是否具有更高的滿意度。（3）購買者轉換成本的高低。價格上有吸引力的替代品往往會給現(xiàn)有企業(yè)帶來很大的競爭壓力，替代品會迫使

37、現(xiàn)有企業(yè)為保持一定的銷售額和留住現(xiàn)有顧客而降低產品價格。如果替代品的價格比現(xiàn)有產品的價格低，那么現(xiàn)有企業(yè)就會受到降價的壓力，從而不得不降低成本來吸收降低價格的壓力。來自替代品的競爭強度的另一個決定因素是本產業(yè)中的顧客轉向替代品的難度和成本。常見的轉換成本有可能的設備成本、員工培訓、建立新供應關系的成本等。如果轉換成本較高，那么替代品就必須提供某種特殊的性能或是更低成本來誘惑顧客脫離原有的供應商。如果轉換成本較低，那么替代品廠商說服購買者轉向他們的產品就要容易得多?？傊?，替代品的價格越低、質量和性能越好、購買者的轉換成本越低，其產生的競爭壓力就越大；反之，就越小。（六）互補者波特的五種力量模型為

38、產業(yè)中各種競爭力量的系統(tǒng)分析提供了強大的工具。但是，我們也不能忽略了第六種力量，即互補者的活力和能力?；パa者指的是銷售能夠增加產品價值的產品的企業(yè)，兩者結合在一起可以更好地滿足顧客的需求。以汽車生產者為例，顧客是否購買汽車，顯然受到道路、停車位、汽油等影響，如果這些要素緊缺，則必然導致養(yǎng)車費用過高，從而限制顧客對汽車的購買。通?；パa品生產者與本企業(yè)屬于“同路人”，在產品上互相支持。然而一些新技術、新方法、新工藝會影響互補品生產者的相對地位，會導致這一“同路人”與企業(yè)分道揚鑣，成為競爭對手。所以，第六種力量一互補者的力量也是影響競爭結構的重要因素，不可忽視。波特的五種力量模型和格羅夫提出的第六種

39、力量深入透徹地闡述了某一特定產業(yè)內的競爭結構和競爭的激烈程度。一般來說，產業(yè)內競爭力量的影響越強，整個產業(yè)的利潤水平就越低。最無情的情況是，某一產業(yè)內的競爭力量所塑造的市場環(huán)境異常緊張，導致所有廠商的利潤率長期低于平均水平甚至使虧損，并且在該產業(yè)中，進入壁壘很低，供應商和消費者的議價能力都很強，這樣的產業(yè)結構顯然是“沒有吸引力的”。相反，如果產業(yè)內的競爭力量，不是那么強大，并且進入該產業(yè)的壁壘較高，供應商和消費者都處于議價的劣勢，也不存在很好的替代品，這是最理想的競爭情景。我們可以說，這樣的產業(yè)是有“吸引力的”。同時，需要注意的是，這幾種競爭力量是相互影響的。因此，在進行產業(yè)分析時必須同時考慮

40、所有的因素，引導戰(zhàn)略制訂者系統(tǒng)地思考，從而盡可能地擺脫這六種力量的影響，使競爭壓力朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展，幫助企業(yè)建立強大的安全優(yōu)勢來規(guī)避競爭力量帶來的威脅。外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣可以幫助戰(zhàn)略制訂者歸納和評價經濟、社會、文化、環(huán)境、政治、政府、法律和技術及競爭等方面的信息，建立EFE矩陣的步驟如下。（1）列出影響外部環(huán)境的因素。因素總數(shù)在1020之間，包括企業(yè)所面臨的機會和威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅，要盡量寫具體。（2）賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業(yè)經營成敗的相對重要性。權重的數(shù)值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權重值之和為1。機會往往比威脅得到

41、更高的權重。確定權重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識。（3）按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應程度為各因素進行評分，范圍為14。1表示反應很差，2表示反應為平均水平，3表示反應超過平均水平，4表示反應很好。（4）將每個因素的權重與相應的評分相乘，得到各要素的加權得分。（5）將所有因素的加權分數(shù)相加，以得到企業(yè)外部機會與風險綜合加權評分值。顯然，根據(jù)上述評價過程可知，對于任一企業(yè)來說，其可能的綜合加權分數(shù)最高為4.0，最低分為1.0，平均綜合加權值為2.5。無論因素有多少，總加權分數(shù)為1.04.0之間。綜合加權評價值為4.0反映企業(yè)在整個產業(yè)中對現(xiàn)有

42、機會與威脅做出了最好的反應。綜合加權評價值為1.0表明企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機會或規(guī)避威脅。綜合加權評價值為2.5表明企業(yè)處于平均水平。外部環(huán)境分析的方法外部環(huán)境總是處于不斷變化和發(fā)展之中，進入21世紀，隨著社會進步和科技發(fā)展，環(huán)境變化的頻率越來越快，影響企業(yè)的各種因素不僅更加復雜多變，而且數(shù)量也在不斷增加，這也就加劇了競爭的激烈程度?？梢?，在全球市場和產業(yè)發(fā)展的波動性日益增大的情況下，外部環(huán)境分析已成為戰(zhàn)略管理過程中的一個顯著和重要的部分。因此，企業(yè)應對外部環(huán)境有一個充分的了解，對環(huán)境進行全面而準確的預測和分析。這種分析應當是一個連續(xù)的過程，包括四個方面：搜索、監(jiān)測、預測、評估。5、搜索搜索

43、，即找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號，包含了對外部環(huán)境各個方面的調查研究。通過搜索，企業(yè)能夠辨認出總體環(huán)境潛在變化的早期信號，了解正在發(fā)生的變化。搜索是一項比較繁瑣的工作，通常企業(yè)會面臨許多意義不明確、不完整或是毫不相關的資料，需要花費大量的時間來整理。環(huán)境搜索對那些處在劇烈變化環(huán)境中的企業(yè)尤為重要。6、監(jiān)測監(jiān)測，即持續(xù)觀察環(huán)境變化的趨勢，探索其中的含義，是在觀察環(huán)境變化的過程中，對搜索的資料進行進一步的分析，看是否出現(xiàn)重要的趨勢。成功的監(jiān)測關鍵在于對不同環(huán)境事件的洞察力。7、預測預測是指根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢對將來做出預測、分析，得出合理的結論，說明由于搜索和監(jiān)測到的變化和趨勢將會發(fā)生的變化和發(fā)

44、生的時間。當初的IBM公司就是因為沒有預測到個人電腦的需求變化，才使得其遭到了經營的低谷。8、評估評估的目的是要根據(jù)環(huán)境變化或趨勢時間點和重要程度，判斷環(huán)境變化和趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響程度。通過搜索、監(jiān)測、預測，戰(zhàn)略制訂者可以大致了解總體環(huán)境，而評估就是要明確這些信息對企業(yè)的意義。項目基本情況（一）項目投資人xx（集團）有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約76.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項

45、目總投資35125.19萬元，其中：建設投資26839.48萬元，占項目總投資的76.41%；建設期利息593.65萬元，占項目總投資的1.69%；流動資金7692.06萬元，占項目總投資的21.90%。（六）資金籌措項目總投資35125.19萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）23009.79萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12115.40萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：77200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：63996.15萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：9644.41萬元。4、財務內部收益率（FIR

46、R）：19.49%。5、全部投資回收期（Pt）：6.19年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：32254.21萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積50667.00約76.00畝1.1總建筑面積84535.49容積率1.671.2基底面積30400.20建筑系數(shù)60.00%1.3投資強度萬元/畝337.872總投資萬元35125.192.1建設投資萬元26839.482.1.1工程費用萬元22851.112.1.2工程建設其他費用萬元3262.522.1.3預備費萬元725.852.2建設期利息萬元593.652.3流動資金萬元7

47、692.063資金籌措萬元35125.193.1自籌資金萬元23009.793.2銀行貸款萬元12115.404營業(yè)收入萬元77200.00正常運營年份5總成本費用萬元63996.156利潤總額萬元12859.217凈利潤萬元9644.418所得稅萬元3214.809增值稅萬元2871.9310稅金及附加萬元344.6411納稅總額萬元6431.3712工業(yè)增加值萬元21474.0013盈虧平衡點萬元32254.21產值14回收期年6.19含建設期24個月15財務內部收益率19.49%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元8649.15所得稅后項目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產業(yè)政策。項目實施后，

48、可以向市場提供需要的相關系列產品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產經營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調研分析，該系列產品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產品結構合理，產品靈活，因此政策風險很小。（二）社會風險本項目選址地勢平坦，市政設施配套齊全，交通便捷，是建設該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風險小。（三）經濟風險經濟因素在項目的全壽命周期內長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設成本風險（包括涉及到項目的建設成本的融資問題

49、、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風險（指項目在建設期和運營期內負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風險是人為可控的，如合同風險、項目竣工風險等通常在執(zhí)行過程中通過嚴格的程序化控制，其風險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風險分析如下：1、稅收風險：目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀政策，稅收應是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險：目前世界金融危機已波及全球，原材料、產品的價

50、格波動會產生一定的影響。這些風險對本項目 而言，是可以接受的。3、財務風險：就項目財務的評價報告可以看出，本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利能力超過了行業(yè)的基本標準，財務評價結果是良好的。（四）技術風險本項目涉及的生產技術為本公司既有技術，生產工藝、檢測技術成熟，原材料有穩(wěn)定供應渠道，生產操作條件溫和、易控，產品質量穩(wěn)定。本項目的技術風險較小。（五）管理風險項目由于管理原因而產生的安全、質量、責任事故影響惡劣，且后果損失巨大，其中多數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產生道德行為風險和職業(yè)責任風險。項目風險對策（一）政策風險對策目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把

51、握機會，抓住國家目前鼓勵符合產業(yè)政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。（二）社會風險對策加強與當?shù)馗骷壵块T的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，為項目的順利實施提供保障。（三）經濟風險對策密切關注國際金融和政治環(huán)境對本項目產品市場的影響，依據(jù)實際情況調整營銷策略。另外，企業(yè)內部要不斷地進行技術改進和管理創(chuàng)新，節(jié)能減排，使項目產品成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關系，形成穩(wěn)固的銷售網絡。（四）管理風險對策選聘優(yōu)秀的管理人才，并施以職業(yè)道德、修養(yǎng)、能力等綜合方面的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程

52、中應選擇具有較好業(yè)績和口碑的設計工程公司、監(jiān)理公司、施工單位，確保項目按時按質完成建設，及時投運。法人治理（一）股東權利及義務1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監(jiān)督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大

53、會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。2、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。

54、3、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。4、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益。違反規(guī)定給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法利益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司董事會建立對控股股東所持公司股份“占用即凍結”機制，即發(fā)現(xiàn)控股股東侵占公司資

55、產立即申請司法凍結，凡不能以現(xiàn)金清償?shù)?，通過變現(xiàn)股權償還侵占資產。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。2、董事會由9名董事組成（其中獨立董事3人），設董事長1人3、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）在股東大會授權范圍內，決定公司對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易等事項；（7）決定公司內部管理機構的設置；（8）聘任或者解聘公司總經理、董事會秘書；根據(jù)總經理的提名，聘任或者解聘

56、公司副總經理、財務總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項。4、公司董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。6、董事會應當確定對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易的權限，建立嚴格的審查和決策程序；重大投資項目應當組織有關專家、專業(yè)人員進行評審，并報股東大會批準。7、董事會設董事長1人，由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產生。8、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會重

57、要文件和其他應由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權；（5）在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。9、董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務。10、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。11、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨時董事會會議的通知方式為：于會

58、議召開三日之前以電話、傳真或電子郵件的方式通知全體董事。13、董事會會議通知包括以下內容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。14、董事會會議應有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實行一人一票。15、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關聯(lián)關系的,不得對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該董事會會議由過半數(shù)的無關聯(lián)關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經無關聯(lián)關系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。16、董事會決議表決方式為：董事以

59、舉手表決方式或者以書面表決方式。董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真方式或召開電話會議的方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。17、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項、授權范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應當在授權范圍內行使董事的權利。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權。18、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的董事應當在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限不少于10年。19、董事會會議記錄包括以下

60、內容：（1）會議召開的日期、地點和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）姓名；（3）會議議程；（4）董事發(fā)言要點；（5）每一決議事項的表決方式和結果（表決結果應載明贊成、反對或棄權的票數(shù)）。（三）高級管理人員1、公司設總經理1名，由董事會聘任或解聘。公司設副總經理若干名，由董事會聘任或解聘。公司總經理、副總經理、總工程師、總經濟師、財務總監(jiān)、董事會秘書為公司高級管理人員。2、本章程關于不得擔任董事的情形、同時適用于高級管理人員。本章程關于董事的忠實義務和關于勤勉義務的規(guī)定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事以外其他職務的人員，