1、1生產運作管理第7章 流程資源的計劃運營計劃及分解2生產運作管理課程目錄流程的方向戰(zhàn)略管理2生產與運作管理概述 31優(yōu)化流程及產能調整4流程基本知識及其評價33流程資源的計劃運營計劃及分解7準時生產與精益運營311服務運作管理9庫存管理38項目管理310流程的控制質量管理36宏觀流程優(yōu)化設施布置與選址5供應鏈管理1231.理解需求預測的重要性；2.了解運營計劃領域的各種計劃（綜合計劃、主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、作業(yè)計劃）以及它們之間的關系，理解制定各個計劃的依據；3.理解各種計劃的功能和基本內容；4.掌握幾種計劃的編制（計算）過程。學習目標第7章7.1 需求預測與計劃體系7.2

2、綜合計劃7.3 主生產計劃7.4 物料需求計劃 7.5 能力需求計劃7.6 作業(yè)計劃5預測（Forecasting）是預計未來事件的藝術和科學。需求預測就是對未來的需求進行估計、測算，包括對需求的屬性、數量、時間、變化趨勢的預測。 市場預測經濟預測技術是經濟系統(tǒng)分析的一個側面，是運用科學判斷方法或定量分析方法對經濟系統(tǒng)或其要素的未來可能演變的狀況，事先作出推測的技術。 預測技術：依據的理論，預測對象的歷史、現狀，預測方法、 手段，結果評價、檢驗 經濟預測的意義：市場調研的主要手段；制定經濟計劃的依據之一; 決策的依據；提高管理水平和效益; 改善統(tǒng)計工作的途徑之一。從 方 法 上 劃 分 預測技

3、術的分類：市場預測方法定性預測方法是主觀的預測方法，依賴于人們的判斷和意見做出預測。 適用范圍：缺少歷史數據或專家關于市場的見解對于預測十分重要的情況。 優(yōu)點：時間短，成本低，操作性強 缺點：受主觀因素的影響較大定量預測方法 優(yōu)點：科學理論性強，邏輯推理縝密 缺點：成本高，應用困難，需要一定的理論基礎預測的分類從應用領域劃分經濟預測社會預測科技預測，從時間范圍劃分長期預測中期預測短期預測按照預測方法分：判斷預測因果預測射影預測好的預測全面性動態(tài)性過程性聯系性靈活性預測所需要的信息最初的預測結果最終的預測結果預測模型歷史數據參數變量主觀因素和其他方面因素的調整預測的步驟預測工作的步驟，因方法而異

4、，定量預測方法的步驟：1 明確預測目的與要求（含時間范圍）；2 收集和整理資料和數據（樣本）；3 選擇和建立預測模型；4 對所建模型進行有關參數的估計和檢驗；5 實施測算與結果分析；6 編寫預測報告。定性預測方法 客戶意見預測法 直接聽取顧客意見后再確定預測數。通過調查，對顧客或用戶的購買意向、將來用什么，打算買什么，都了解清楚，再考慮可能出現的競爭情況之后，做出對本公司產品需求的預測數。 可采用方式：走訪用戶、用戶座談會、巡回展覽、商品展銷、定期填報需求登記表等。能否取得成功，主要靠顧客的合作。經營人員意見預測法 通過聽取經營人員的意見來預測市場需求。 特點： （1）簡單明了，容易進行； （

5、2）適用范圍廣； （3）對商品需求量、品種、規(guī)格等都可以進行預測； （4）在實際使用中靈活主動。專家小組法，也稱德爾菲法（最合適的預測期：中期到長期） 基本程序：由企業(yè)外的見識廣博，學有專長的專家作市場預測。先請一組專家（1050人）獨立地對需要預測的問題提出意見，公司主持人把各人意見綜合，整理后又反饋給每個人，使他們有機會比較一下他人不同的意見。如仍堅持自己的意見，可進一步說明理由，再寄給主持人。主持人整理后再次反饋給每個人，如此重復三至五次后，一般可得出一個比較一致的意見。主觀概率法 是一種以個人經驗為主，對專家的意見進行分析評定而預測的方法。分別征求一些專家的意見，然后根據個人的經驗，對

6、專家的不同意見的可靠性進行評定（可以用百分比表示，也就是“主觀概率”），然后對專家的意見加以綜合，以使預測值更加切合實際。 例如，請四位專家根據目前市場情況，來預測某地區(qū)來年對手表的需求量，甲預測為15萬只，乙預測為12萬只，丙預測為8萬只，丁預測為5萬只，一個最有經驗的并且最了解目前情況的人認為，各人預測均有一定根據，評定甲的概率為0.5，乙和丙的概率均為0.2，丁的概率為0.1。按這個概率計算來年該地區(qū)手表的預測需求量為： 150.5120.280.250.1 12（萬只）定量預測方法 定量預測方法需要有較為詳實的數據作為基礎看數字時間序列法 因果預測季節(jié)和趨勢模型時間序列預測時間序列是按

7、時間順序的一組數字序列。時間序列分析就是利用這組數列，應用數理統(tǒng)計方法加以處理，以預測未來事物的發(fā)展。 基本原理：1. 承認事物發(fā)展的延續(xù)性。應用過去數據，就能推測事物的發(fā)展趨勢。2.考慮到事物發(fā)展的隨機性。任何事物發(fā)展都可能受偶然因素影響，為此要利用統(tǒng)計分析中加權平均法對歷史數據進行處理。該方法方法簡單易行，便于掌握，但準確性差，一般只適用于短期預測。 時間序列時間序列：按照一定的時間間隔觀察到的數據種類：常數序列：需求水平隨著時間的推移保持不變趨勢：需求具有持續(xù)升高或者降低的特點季節(jié)性：需求具有周期性的特點時間序列預測簡單平均法:找出這種產品過去平均的需求量移動平均法：采用最近幾期的數據進

8、行預測指數平滑法：下一期的需求預測是本期的實際需求加上一個調整的數值得來。這個調整的數值是本期的實際需求和預測數值之間的差值乘以一個系數。Ft+1=Ft+a(At-Ft)季節(jié)和趨勢模型:趨勢就是兩個相鄰周期之間增加的需求量。季節(jié)性是一種周期模式。季節(jié)和趨勢模型需求分解底層需求量 趨勢：是不同時期的需求變化季節(jié)性：是圍繞趨勢的周期波動干擾：由不能解釋的原因造成的隨機干需求=（底層需求量+趨勢）*季節(jié)指數+干擾季節(jié)和趨勢模型1.對時間序列使用線性回歸，從而得到底層需求量（截距，a)和趨勢（斜率，b)2.使用回歸分析找到每一個不同時期的非季節(jié)性需求量3.將每個時期的原始的季節(jié)性數據和回歸分析得出的非

9、季節(jié)性需求量相除得到各個時期的季節(jié)指數。4.確定數據中每個周期包括幾個季節(jié)5.找出周期中每個季節(jié)的平均季節(jié)指數。6.利用回歸的射影來找到未來的非季節(jié)性需求量7.通過把非季節(jié)性需求量乘以相應的季節(jié)性指數計算出最終的預測結果季節(jié)和趨勢模型在過去12個季度里，針對某種產品的需求如下：如何預測今后5個季度的需求量季度123456789101112需求量602620304396798804602630941896664736(1.19)按最小二乘法可求出l 模型檢驗：1. 求算標準離差S，檢驗模型的精度，S愈小愈好；(1.20)(1.21)(1.22)(1.23)(1.24)(1.25)(1.26)范例

10、某地某工業(yè)部門近8年來專業(yè)人才數y與職工人數x的數據如表:時間19801981198219831984198519861987職工（x萬人）1.31.341.401.411.421.531.551.56人才（y百人）4.885.496.747.318.2310.4111.1011.80表數據圖形如圖：由公式：什么是計劃計劃是對未來的規(guī)劃，計劃的基礎是對未來的看法，即預測計劃意味著未來是可以控制的，認為未來是按照計劃走的，但實際不是這樣，未來千變萬化，常常出乎意料，所以計劃要有動態(tài)性和備選計劃庫。Plan is nothing.Planning is everyting.指揮員的正確的部署來源于

11、正確的決心，正確的決心來源于正確的判斷，正確的判斷來源于周到的和必要的偵察，和對于各種偵察材料的聯貫起來的思索。指揮員使用一切可能的和必要的偵察手段，將偵察得來的敵方情況的各種材料加以去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的思索，然后將自己方面的情況加上去，研究雙方的對比和相互的關系，因而構成判斷，定下決心，作出計劃，-這是軍事家在作出每一個戰(zhàn)略、戰(zhàn)役或戰(zhàn)斗的計劃之前的一個整個的認識情況的過程。粗心大意的軍事家，不去這樣做，把軍事計劃建立在一相情愿的基礎之上，這種計劃是空想的，不符合于實際的。魯莽的專憑熱情的軍事家之所以不免于受敵人的欺騙，受敵人表面的或片面的情況的引誘，受自己部下不負責任的無

12、真知灼見的建議的鼓動，因而不免于碰壁，就是因為他們不知道或不愿意知道任何軍事計劃，是應該建立于必要的偵察和敵我情況及其相互關系的周密思索的基礎之上的緣故。認識情況的過程，不但存在于軍事計劃建立之前，而且存在于軍事計劃建立之后。當執(zhí)行某一計劃時，從開始執(zhí)行起，到戰(zhàn)局終結止，這是又一個認識情況的過程，即實行的過程。此時，第一個過程中的東西是否符合于實況，需要重新加以檢查。如果計劃和情況不符合，或者不完全符合，就必須依照新的認識，構成新的判斷，定下新的決心，把已定計劃加以改變，使之適合于新的情況。部分地改變的事差不多每一作戰(zhàn)都是有的，全部地改變的事也是間或有的。魯莽家不知改變，或不愿改變，只是一味盲

13、干，結果又非碰壁不可。中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題計劃的層面戰(zhàn)略性決策：具有長期的影響，涉及到大量的資源，風險度高戰(zhàn)術性決策：在中長期內實施的決策，戰(zhàn)術性決策側重更多的細節(jié)問題操作性決策：在短期內實施的決策，側重最細節(jié)的決策多層次生產計劃系統(tǒng)公司長期計劃Business Plan總體生產計劃Aggregate Production Plan生產作業(yè)計劃Master Production Schedule中期計劃 資源利用短期計劃作業(yè)計劃上層計劃提出的目標是編制下層計劃的依據；下層計劃為上層計劃的落實提供保證長期計劃運營戰(zhàn)略34短期計劃 (詳細計劃)機器負荷工作指派中期計劃 (總體安排)人員產量長期計

14、劃長期能力選址 / 設施布置不同層次計劃概述易變動短期不易變長期易變動不易變動35企業(yè)計劃的制定 運營計劃制定運營和能力戰(zhàn)略 綜合計劃確定運營能力 主生產計劃為每一種產品制定計劃企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃經濟競爭與政治環(huán)境總體需求預測36生產運作計劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃運營計劃綜合計劃主生產計劃（出產進度計劃）財務計劃營銷計劃資源計劃需求管理需求預測物料需求計劃采購計劃勞動力與生產排程存貨狀態(tài)數據材料單勞動力與顧客排程長期計劃中期計劃短期計劃第7章7.1 需求預測與計劃體系7.2 綜合計劃7.3 主生產計劃7.4 物料需求計劃 7.5 能力需求計劃7.6 作業(yè)計劃38計劃跨度綜合計劃: 時間跨度為2到

15、12個月的中期能力計劃。短期中期長期當前2個月 1 年39綜合計劃對總需求進行預測預測中期需求通過制定計劃，以下方式來滿足需求：生產量人員成品庫存生產計劃即綜合計劃的產出水平定期更新計劃 在12 18月內實施滾動計劃 模式40資源人力設施需求預測策略轉包加班庫存水平推遲訂單成本持有庫存推遲訂單招聘/解聘加班庫存變更轉包綜合計劃的輸入41總成本預期庫存水平庫存輸出招聘轉包推遲訂單綜合計劃的輸出42綜合計劃戰(zhàn)略主動的改變需求以匹配能力被動的改變能力以匹配需求組合界于上述兩者之間 通過調節(jié)需求模式，影響、轉移需求，調節(jié)對資源的不平衡要求來達到有效、低成本滿足需求的目的。 將預測的市場需求視為給定條件

16、，通過改變人員水平、加班、安排休假、改變庫存水平、外協等方式來應對市場需求。43價格促銷推遲訂單開發(fā)新的需求需求選項44聘用 / 臨時解聘工人加班 / 賦閑兼職工作庫存轉包 能力選項45綜合計劃戰(zhàn)略維持工人勞動力水平不變保持穩(wěn)定的產量逐期匹配需求組合戰(zhàn)略46基本戰(zhàn)略平準能力戰(zhàn)略: 保持正常時間內的產量規(guī)模，同時輔以其他選項來滿足需求的變化。追逐需求戰(zhàn)略: 能力匹配需求，所計劃的產量與預期的需求保持一致。庫存外包47追逐方法VS平準方法 優(yōu)點在庫存上的投資比較低勞動力的利用率較高缺點調整產量和勞動力的費用較高優(yōu)點產量和勞動力水平穩(wěn)定缺點更高的庫存成本加班時間或賦閑時間較長長期看資源的利用率較低追

17、逐方法平準方法綜合計劃緊盯生產戰(zhàn)略：chase production strategy:就是調整生產能力去滿足需求模式應用這種戰(zhàn)略，企業(yè)需要通過不斷的招募和解聘職工來適應生產需求。適用于根據訂單生產的企業(yè)make to order綜合計劃ATV公司公司生產三種型號的汽車：型號A,B,C.型號A用0.4升的發(fā)動機，型號B用0.5升的發(fā)動機，型號C用0.6升的發(fā)動機。公司總體生產計劃設定了職工人數以及其他資源的規(guī)模。假設1月的起始庫存是100輛（型號A30輛，型號B30輛,型號C40輛).企業(yè)計劃在12月末的庫存為140輛。平均下來，生產一輛汽車需要8個人工小時。一個工人每個月的工作量是160小時

18、（8小時x5天x4周）。時段需求預測（輛）生產能力產量（輛）期末庫存（輛）小時數（小時）工人（人）1月12096061201002月1003月3004月4605月6006月7007月7608月6409月58010月40011月20012月140140合計5000綜合計劃平穩(wěn)生產戰(zhàn)略：level production strategy:是讓輸出速度和生產能力保持穩(wěn)定，而調整庫存和預售訂單來應對需求模式的變動。應用這種戰(zhàn)略，企業(yè)保持一定的職工人數，而通過調整成品和預收訂單來滿足需求。適用于面向庫存生產的企業(yè)make to stock時段需求預測（輛）生產能力產量（輛）期末庫存（輛）小時數（小時）工

19、人（人）1月1209602月1003月3004月4605月6006月7007月7608月6409月58010月40011月20012月140140合計5000綜合計劃混合生產戰(zhàn)略：mixed production strategy:努力保持穩(wěn)定的核心員工，同時使用其他短期的方法，如：加班、輪班、分包、雇用兼職和臨時工人來滿足短期的大量需求。根據下列生產計劃，分別應用緊盯生產戰(zhàn)略和平穩(wěn)生產戰(zhàn)略計算每個月的產量、期末庫存和職工人數。每個工人每月可以生產100件產品。假設1月的期初庫存是0，公司希望在6月底的庫存依然是0.月份1月2月3月4月5月6月需求20003000500060006000200

20、0產量期末庫存職工人數55確定每個時間的需求確定每個時間的能力確定適當的策略確定單位費用制定計劃，測算成本選擇滿足目標的最佳計劃，否則返回第5步綜合計劃技術能力如何核算？56綜合生產計劃綜合生產計劃競爭行為轉包產能可得原材料政府調節(jié)經濟條件市場需求工程勞動力標準設備標準產品變化財務成本數據財務報告人力資源勞動力數量訓練能力制造生產力新增設備工廠產能營銷需求預測競爭行為物料管理存貨水平原材料內部投入外部投入57綜合生產計劃的制定程序確定計劃期內每一單位市場需求制定初步候選方案 基本相關條件 其它約束條件 成本初步計劃計劃是否可行批準計劃YN58綜合計劃工作表時期 1 2 3 4 5 6 7 8

21、總計預測需求產出量 正常產量 加班產量 轉包合同產量產出預測 = 預測需求 - 正常產量 - 加班產量 - 轉包合同產量 存貨 期初 期末 = 前期期末存貨 + 本期產量 本期產品需求量 平均 = （期初存貨+期末存貨）/ 2延遲交貨59綜合計劃工作表（續(xù)）時期 1 2 3 4 5 6 7 8 總計成本產出 正常的 = 單位產品正常成本* 正常產出量 加班的 = 單位產品加班成本* 加班數量 轉包的 = 單位產品轉包成本* 轉包數量聘用/解聘 = 單位聘用成本(或解聘成本)* 聘用數量(或解聘數量)存貨 = 單位運送成本*平均存貨數量待發(fā)貨訂單 = 單位延遲交貨成本*延遲交貨數量總計 = 產出

22、成本（正常成本+加班成本+轉包合同成本）+ 聘用/解聘成本+存貨成本+延遲交貨成本） 60綜合計劃工作表（例子）制造幾種不同型號拖拉機的某公司的計劃者們正忙于制定歷時6期的綜合計劃。他們收集了一下信息：61綜合計劃工作表（例子）時期 1 2 3 4 5 6 總計預測 200 200 300 400 500 200 1800產出成本 正常成本=2美元/拖拉機 加班成本=3 美元/拖拉機 轉包成本=6 美元/拖拉機存貨成本 =1 美元/（拖拉機.期）（平均存貨水平）延遲交貨 =5美元/（拖拉機.期）62綜合計劃工作表（例子）他們現在想要對其中的一個計劃做出評價，這個計劃提倡在正常時間內保持穩(wěn)定的產

23、出率，主要依賴存貨平抑需求的波動，并允許積壓訂單待交貨的情況存在。他們打算在第一期持有零庫存，制定綜合計劃。假定正常情況下的穩(wěn)定產出率是每期生產300臺，共有15名工人。63綜合計劃工作表（例子）時期 1 2 3 4 5 6 總計預測 200 200 300 400 500 200 1800產出量 正常產量 300 300 300 300 300 300 1800 加班產量 轉包合同產出預測存貨 期初 期末 平均 延遲交貨100 100 0 (100) (200) 100 00100100200200200200100100 0 0 0 50 150 200 150 50 0 600 0 0

24、0 0 0 10010064綜合計劃工作表（例子）時期 1 2 3 4 5 6 總計成本產出 正常 600 600 600 600 600 600 3600 加班 轉包存貨待發(fā)貨訂單總計 50 150 200 150 50 0 600 0 0 0 0 500 0 500 650 750 800 750 1150 600 470065綜合計劃工作表（例子）考慮完上例，計劃者們決定重新制定一份可選方案，利用加班時間的工作來彌補產出損失。下降后的正常情況下的產出是每期280單位，加班工作的最大產出則是每期40單位。66綜合計劃工作表（例子）時期 1 2 3 4 5 6 總計預測 200 200 30

25、0 400 500 200 1800產出量 正常產量 280 280 280 280 280 280 1680 加班產量 轉包合同產出預測存貨 期初 期末 平均 延遲交貨 80 80 20 (80) (180) 80 008080160160180180100100 0 0 0 40 120 170 140 50 0 520 0 0 0 0 0 8040 40 40 1208067綜合計劃工作表（例子）時期 1 2 3 4 5 6 總計成本產出 正常 560 560 560 560 560 560 3360 加班 轉包存貨待發(fā)貨訂單總計 0 0 0 0 400 0 400 600 680 85

26、0 820 1130 560 4640120 120 120 360 40 120 170 140 50 0 52068綜合計劃工作表（例子）第三種選擇方案是，利用臨時工充實高峰期需求。假設每聘用和培訓一名臨時工需要耗資100美元，而每名臨時工只能以每期15單位的生產率進行生產。把所需單位數分配給產出率為15的臨時工，需要8個工期。69綜合計劃工作表（例子）時期 1 2 3 4 5 6 總計預測 200 200 300 400 500 200 1800產出量 正常產量 280 280 280 280 280 280 1680 加班產量 轉包合同產出預測存貨 期初 期末 平均 延遲交貨 1207

27、0綜合計劃工作表（例子）時期 1 2 3 4 5 6 總計預測 200 200 300 400 500 200 1800產出量 正常產量 280 280 280 340 340 280 1800 加班產量 轉包合同產出預測存貨 期初 期末 平均 延遲交貨 80 80 (20) (60) (160) 80 0080801601601401408080 0 0 0 40 120 150 110 40 0 460 0 0 0 0 0 808071綜合計劃工作表（例子） 時期 1 2 3 4 5 6 總計成本產出 正常 560 560 560 680 680 560 3600 加班 聘用/解聘存貨待發(fā)

28、貨訂單總計 0 0 0 0 400 0 400 600 680 710 1190 1520 560 5260 40 120 150 110 40 0 460400 400 80072綜合計劃工作表（例子）綜上列出的多種方案：序號策略總成本1穩(wěn)定生產30047002正常280+加班生產4046403高峰聘請臨時工526073例題: 例174服務的提供與享受總是同是進行的對服務的預測更加困難可用的能力難以預測勞動力的柔性具有更大的優(yōu)越性思考：服務業(yè)的綜合計劃第7章7.1 需求預測與計劃體系7.2 綜合計劃7.3 主生產計劃7.4 物料需求計劃 7.5 能力需求計劃7.6 作業(yè)計劃76生產運作綜合計

29、劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃運營計劃綜合計劃主生產計劃（出產進度計劃）財務計劃營銷計劃資源計劃需求管理需求預測物料需求計劃采購計劃勞動力與生產排程存貨狀態(tài)數據材料單勞動力與顧客排程長期計劃中期計劃短期計劃77從綜合計劃到主生產計劃綜合計劃 分解主生產計劃78主生產計劃MPS制定程序已授權的綜合計劃MPS方案資源約束條件是否滿足批準MPS 編制MRPYNMasterProductionSchedule 粗能力計劃: 為驗證主生產計劃是否可行，對能力與需求做出平衡。79總進度計劃的輸入與輸出綜合計劃期初存貨需求預測顧客訂單計劃存貨主生產計劃未授權存貨1、主生產計劃與綜合計劃的關系？80制定主生產計劃

30、的約束條件MPS確定的生產總量=綜合計劃生產總量綜合計劃確定的生產總量應有效分配在計劃期內不同時間段生產在決定批量和生產時間時，必須考慮資源的約束81例：某自行車公司的綜合計劃和主生產計劃 綜合計劃： 1 月 2 月 3 月24型產量 （輛）10000 150002000028型產量 （輛）300003000030000 總 計40000450005000082主生產計劃（MPS）24型商品出產進度安排C型產量D型產量E型產量總 計1 月 2 月3 月1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1600 1600 2400 2400 3200 32001500 2250 3000 400

31、400 600 600 800 800 10000 15000 20000主生產計劃: 綜合計劃分解的結果；確定了計劃期內每一種產品的數量和時間。83制定主生產計劃的基本模型預期庫存上周庫存本周需求-=判斷本周是否需要生產844 月 周 次5 月周 次12023222201523208-1842045400640074008400需求預測顧客訂貨計劃庫存量MPS量ATP量期初庫存：45生產批量：80總進度計劃期初存貨需求預測顧客訂單計劃存貨主生產計劃未授權存貨需求預測與顧客訂單以哪個為準輸入？需求d？需求d？85時間圍欄時間圍欄 從計劃可變更的程度把計劃期劃分為不同類型的更短的時段。86主生產

32、計劃的時間圍欄時期“凍結”(剛性的)“可適當調整”具有一定的剛性“流動的”(開放的)123456789預測訂單時間t需求D87預測與訂單期初庫存第1的顧客訂單預測量第2周預測量顧客訂單第3周的預測量顧客訂單88計算邏輯計算計劃庫存量（Projected OnHand Inventory ， POH） 計劃庫存量是指每周的需求被滿足后剩余的，可利用的庫存量。 本周末計劃庫存量 = 上周末計劃庫存量 + 本周MPS生產量 max（本周預計需求量，本周訂貨量） max是取預計需求量 和實際訂貨量中的大數，是為了最大限度滿足需求。89主生產計劃制定舉例某閥門制造廠要為其生產的3型產品制定一個MPS，預

33、測該產品4月份需求量為80個，5月份為160個。MPS以周為單位制定。 4 月 周 次5 月周 次12023222201523208-1842045400640074008400需求預測顧客訂貨計劃庫存量MPS量ATP量期初庫存：45生產批量：80903型產品MPS量的計算周期初庫存需求量是否缺貨MPS量期末庫存1234567845 22 2 62 42 2 42 2 2320202040404040否否是否否是否是 + 0 + 0 + 80+ 0+ 0+ 80+ 0+ 80 =2226242242242913型產品MPS量的計算4 月 周 次5 月周 次1202322022015203208

34、628042044205400206400428074002084004280需求預測顧客訂貨計劃庫存量MPS量期初庫存：45生產批量：8092計算待分配庫存（AvailableToPromise Inventory， ATP） ATP指營銷部門可用來接受顧客在確切時間內供貨的產品數量。對于臨時的訂單，營銷部門也可利用ATP來簽供貨合同，確定具體供貨日期。93第一周ATP=期初庫存量 +本周MPS直至下一期（不包括該期）MPS量到達為止的全部訂貨量 以后各周ATP=該周MPS從該周至下一周（不包括該期）MPS到達為止的全部訂貨量 （以后各周ATP只在有MPS量時才計算）94確定MPS的生產量和

35、出產時間 要記?。褐贫ǖ腗PS生產量和出產時間應保證POH是非負的。 如果POH有可能變負，就應通過MPS來補上。953型產品ATP量4 月 周 次5 月周 次12023220722015203208628068420442054002064004280807400208400428080需求預測顧客訂貨計劃庫存量MPS量ATP量期初庫存：45生產批量：80963型產品的新訂單訂單序號訂貨量交貨時間（周序號）12345382415第2周第5周第3周第4周 企業(yè)在接到新訂單后，必須判斷在現在這種生產計劃安排下，能否接受這些訂單。該判斷的主要是根據這些訂單所要求的交貨日期來決定的。為此還需要更新M

36、PS記錄。973型產品MPS記錄的更新4 月 周 次5 月周 次1202322020320324201954038640074008400需求預測顧客訂貨計劃庫存量MPS量ATP量期初庫存：45生產批量：80983型產品MPS記錄的更新4 月 周 次5 月周 次120232202202020320325080420193005403870806400300740070808400300需求預測顧客訂貨計劃庫存量MPS量ATP量期初庫存：45生產批量：80993型產品MPS記錄的更新4 月 周 次5 月周 次12023220222020203203250802942019300540387080

37、42640030074007080808400300需求預測顧客訂貨計劃庫存量MPS量ATP量期初庫存：45生產批量：80100實踐資料：關于未授權存貨的計算對于未授權（可承諾）的存貨實踐中有幾種常用方法，此處使用的方法包括“預見”過程：逐月總計已預定的顧客訂單數，直到（但不包括）產生主生產進度計劃量的那一周。注意：未授權存貨數量只為第1周計算，為其他時間計算的是主生產進度計劃量。因此有關它的計算只在第1、3、5、7、8周出現，除第1周外其他為出現主生產進度計劃量的周次。在除第1周外的其他時侯，期初存貨退出計算過程。第7章7.1 需求預測與計劃體系7.2 綜合計劃7.3 主生產計劃7.4 物料

38、需求計劃 7.5 能力需求計劃7.6 作業(yè)計劃102生產運作綜合計劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃運營計劃綜合計劃主生產計劃（出產進度計劃）財務計劃營銷計劃資源計劃需求管理需求預測物料需求計劃采購計劃勞動力與生產排程存貨狀態(tài)數據材料單勞動力與顧客排程長期計劃中期計劃短期計劃103物料需求計劃 (MRP): 一種基于計算機信息系統(tǒng)的，把主生產計劃中的終端項目轉化為對原材料、零件等的需求。物料需求計劃104獨立需求與相關需求獨立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相關需求獨立需求是不確定的 相關需求是確定的 105相關需求: 對用于生產最終產品的零部件的需求。一旦獨立需求明確后，就可以

39、確定相關需求。相關需求106相關需求與獨立需求時間時間時間時間 需求 需求 穩(wěn)定的需求“凹凸不平”的需求 已有數量 已有數量 安全庫存107MRP概述MRP的基本概念MRP是一種存貨控制方法，也是一種時間進度安排方法。MRP始于最終商品的時間進度安排，再由它轉換為特定時間生產產成品所需的部件、組件及原材料的時間進度安排，它主要回答三各問題：需要什么？需要多少？何時需要？108二、MRP的基本原理基本思想:圍繞非獨立需求的物料,按需準時生產。特點:反工藝順序后向拉動式圍繞物料，以銷定產準時上下工序間保持服務關系，不提前完工，不延遲返回109MRP輸入 MRP處理過程MRP輸出主生產計劃物料清單庫

40、存記錄 MRP的 計算邏輯變更事項訂單下達計劃訂單入庫除外報告計劃報告績效控制報告庫存更新主報告輔助報告MRP概述110主生產計劃在計劃期內，每一種終端項目的需求時間與需求數量。物料需求計劃的處理邏輯產品結構樹提前期MPR的輸入111主生產計劃主生產計劃: MRP的三項主要輸入之一；說明了要生產的最終項目、生產時間及生產數量。累計提前期: 從零件或原料到最終裝配等各個提前期之和。112計劃時段12345678910處理制造分部裝配總裝時段 (周)113裝配時間表1234567891011原料D的加工原料F的加工部件C的加工部件H的加工原料I的加工部件G的組裝部件E的加工組件A組件B最終裝配與檢

41、驗114物料清單（BOM）物料清單 (BOM): MRP的三項主要輸入之一；說明了生產一個單位的產品所需要的全部原材料、零部件。產品結構樹: 物料清單的直觀表示，描述了各個層次的零部件。低位碼: 某個物料在所有產品結構樹中所處的最低層數，其作用在于在創(chuàng)建產品結構樹時，保證經過乘數過程，與最低層數的項目需求保持一致。115產品結構樹 椅子坐墊條腿 (2)橫桿側桿 (2)橫桿靠背 (3)腿部背部級別 0123116庫存記錄MRP的三項主要輸入之一在各個時間段內，每一項目的需求信息總需求預期到貨量現有庫存量提前期批量大小更多 117庫存需求凈需求:可支配庫存:凈需求 = 總需求 可支配庫存可支配庫存

42、 = 現在庫存 安全庫存 用于生產其他項目的庫存118MRP編制的范例 生產木制百葉窗和書架的某廠商收到兩份百葉窗訂單：一份要100個，另一份要150個百葉窗。在當前時間進度安排中，100單位的訂單應于第四周開始時運送，150單位的訂單則于第八周開始時運送。每個百葉窗包括4個木制板條部分和2個框架。木制部分是工廠自制的，制作過程耗時1周?？蚣苄枰嗁?，生產提前期是2周。組裝百葉窗需要1周。第1周（即初始時）的已在途的訂貨數量是70個木制部分。為使送貨滿足如下條件，求解計劃發(fā)出訂貨的訂貨規(guī)模與訂貨時間：配套批量訂貨（即訂貨批量等于凈需求）。訂貨批量為320單位框架與70單位木制部分的進貨批量訂貨

43、119解：a. 制作總進度計劃 周數12345678數量100150b. 制作產品結構樹 百葉窗框架(2)木制部分(4)120c. 利用總進度計劃，求解百葉窗總需求，然后再計算凈需求。假設在配套批量訂貨條件下，求解滿足總進度計劃的時間安排的計劃收到訂貨與計劃發(fā)出訂貨數量周數12345678數量100150121百葉窗：LT=1周總需求100150已在途訂貨計劃持有量凈需求100150計劃收到訂貨100150計劃發(fā)出訂貨100150框架：LT=2周總需求200300已在途訂貨計劃持有量凈需求200300計劃收到訂貨200300計劃發(fā)出訂貨200300木制部分：LT=1周總需求400600已在途訂

44、貨70計劃持有量707070凈需求330600計劃收到訂貨330600計劃發(fā)出訂貨3306002倍4倍4倍2倍配套批量訂貨下的MRP時間進度安排122d. 在進貨批量訂貨條件下，唯一不同點就是計劃接受數量超過凈需求的可能性。超過部分記為下一期計劃存貨。周數12345678數量100150123百葉窗：LT=1周訂貨批量=配套批量訂貨總需求100150已在途訂貨計劃持有量凈需求100150計劃收到訂貨100150計劃發(fā)出訂貨100150框架：LT=2周訂貨批量=320的倍數總需求200300已在途訂貨計劃持有量120120120120140凈需求200180計劃收到訂貨320320計劃發(fā)出訂貨3

45、20320木制部分：LT=1周訂貨批量=70的倍數總需求400600已在途訂貨70計劃持有量7070702020202050凈需求330580計劃收到訂貨350630計劃發(fā)出訂貨3506302倍4倍4倍2倍進貨批量下各成分的時間進度安排124XB(2)CD(3)EE(2)F(2)E(4)E(2)E125XBCD(3)EBF(2)E(4)126MRP的收益在制品庫存更低可跟蹤物料需求可評價能力需求可分配生產時間通過逆向計算方法能夠更容易地確定庫存的利用率逆向計算: 通過分解終端項目的物料清單來確定各個部件的數量及交付時間127MRP的條件計算機及必要的軟件準確的和隨時更新的：主生產計劃物料清單庫

46、存記錄完整的數據128MRP輸入 MRP處理過程MRP輸出主生產計劃物料清單庫存記錄 MRP的 計算邏輯變更事項訂單下達計劃訂單入庫除外報告計劃報告績效控制報告庫存更新主報告輔助報告MRP原理129MRP的主報告計劃訂單 說明了未來訂單的數量和時間的計劃。訂單下達 經過授權的要執(zhí)行的計劃訂單。變更事項 截止日期或訂單數量的更新或訂單的取消。130MRP的輔助報告業(yè)績報告計劃報告執(zhí)行報告131討論：其他要考慮的事項安全庫存批量按需下單經濟訂單批量固定期訂單MRP的邏輯流程圖 物料需求計劃 MRP42產品信息 （物料清單）（工藝路線）庫存信息3（物料可用量）主生產計劃 MPS 1潛在客戶預測合同采

47、購計劃生產計劃物料需求計劃程序MarkMobil有限公司制造的超市手推車包括1個車身，4個輪子，而車身包括1個車身組件和2個扶手組件。組裝手推車費時1周，輪子的訂貨至交貨期為3周，組裝車身費時1周，車身組件的訂貨之交貨期為3周，扶手組件的訂貨至交貨期為1周。該公司接到一份訂單要求在8周內交付100輛手推車，在第10周交付200輛。目前的存貨為20輛完工的手推車，110件車身以及200個輪子，但是沒有車身組件（必須每200個一批來訂購）和扶手（必須每400個為一批為單位來訂購）了。請為手推車的生產設計一個時間表。第 層次物料:訂貨至交貨期：周45678910毛需求量存貨凈需求接收量發(fā)出量MRP作

48、業(yè)根據Parsival公司的主進度計劃，在生產周期的第7周要滿足90件產品的需求，第8周120件，第11周80件。公司目前的成品庫存為20件，但是公司需要保留其中的10件成品以應付急需。每件成品由2個B組件和3個C組件組成，裝配時間為2周。每個B組件是由1個D部件和3個E部件組成的，裝配時間為1周。C組件是由2個F材料組成，生產時間是2周。D、E、F的訂貨至交貨期為1周、2周、3周。目前的存貨當中包含100件B，200件C，80件D，720件E，200件F。公司的最低存貨水平為40件D，200件E，100件F。E的最小訂貨批量為600件，而F必須以200件一批為單位來訂購，另外已經訂購的材料包

49、括：20件D將在第4周送到，600件E將在第5周送到，400件F將在第4周送到，40件C將在第5周送到。請為該公司的生產制定一張時間表。MRP的優(yōu)點物料供應與已知的需求直接聯系起來更低的存貨水平，資金、空間和倉庫的節(jié)約更高的存貨周轉率更好的客戶服務。避免了由于物料缺貨所造成的延誤對客戶更加快捷和可靠的交付時間更高的設備使用效率MRP的缺點需要大量詳細而可靠的信息涉及大量的數據處理假設訂貨至交貨周期是穩(wěn)定不變的且不受訂貨數量的影響物料需求計劃可能無法識別生產能力以及其他限制條件實施起來可能非常的貴和耗時MRP - MRP II - ERP 功能擴展 MRP MRP II ERP ERP II 7

50、0年代 80年代 90年代 21世紀銷售管理財務管理成本管理物流資金流 信息集成 MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心 BOM多行業(yè)、多地區(qū)、多業(yè)務 供需鏈信息集成法制條例控制流程工業(yè)管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產品數據管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理 庫存計劃物料信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM法制條例控制流程工業(yè)管理運輸管理倉庫管理設備維修管理質量管理產品數據管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財務管理成本管理CRM/APS/BI電子商務Internet/Intra

51、net協同商務139服務業(yè)的MRP在以下服務業(yè)都能找到應用:專業(yè)服務郵政服務零售銀行醫(yī)療保健高等教育工程管理物流服務房地產140餐飲業(yè)終端項目 = 要提供的食品相關需求 = 每一個食譜的配料，即物料清單賓館裝修為減少成本，安排進度而把各種活動和物料分解為各個組成部分服務業(yè)的MRP141市場需求粗略的生產能力計劃生產計劃主生產進度計劃物料需求計劃生產能力需求計劃需求進度安排有問題有問題財 務營 銷制 造調整生產計劃調整總進度計劃是否是否制造資源計劃概覽142企業(yè)資源計劃 (ERP): 從MRP演化到MRPII把財務、制造、人力資源等職能集成到一個計算機系統(tǒng)平臺。企業(yè)資源計劃（ERP）143ERP

52、軟件ERP軟件為組織的決策者或其他用戶提供了實時捕獲和更新數據的平臺系統(tǒng)提供了計劃和監(jiān)控各種業(yè)務流程的工具包括生產計劃與排程庫存管理產品成本配送144規(guī)劃ERP時要考慮的因素初始投資比較高維護費用比較高需要更新系統(tǒng)需要培訓第7章7.1 需求預測與計劃體系7.2 綜合計劃7.3 主生產計劃7.4 物料需求計劃 7.5 能力需求計劃7.6 作業(yè)計劃146能力需求計劃 能力需求計劃(Capacity Requirement Planning，CRP)：對物料需求計劃(MRP)所需能力進行核算的一種計劃管理方法。它對全部工作中心的能力負荷進行平衡。147能力需求計劃制定主生產計劃草案利用MRP仿真物料

53、需求物料需求轉化為資源需求確定MPS的一部分車間能力是否合適?是否調整能力以滿足需求更新主生產計劃草案變更的能力是否是否第7章7.1 需求預測與計劃體系7.2 綜合計劃7.3 主生產計劃7.4 物料需求計劃 7.5 能力需求計劃7.6 作業(yè)計劃149作業(yè)計劃: 在組織內部，對設備、設施、人員活動等的時間安排有效的作業(yè)計劃可帶來：成本節(jié)約提高生產率作業(yè)計劃 150大量生產系統(tǒng)流程生產系統(tǒng): 應用標準化的設備，以標準化的作業(yè)來完成大量產品的生產系統(tǒng)流程生產系統(tǒng)的作業(yè)計劃: 對產量大的流程型生產系統(tǒng)做出計劃安排工作中心 #1工作中心 #2 輸出151制造AA完工制造BB完工制造CC完工制造D運輸一月

54、二月三月四月五月 六月準時!制造業(yè)作業(yè)計劃產量大產量較大 產量低 服務運營152大量生產系統(tǒng)成功的條件流程與產品設計預防性維護當發(fā)生故障時快速修復最優(yōu)產品組合最小化質量問題可靠而且及時的供應153批量生產系統(tǒng)產量介于標準化的大量生產系統(tǒng)與面向訂單的單件車間生產系統(tǒng)之間批量大小, 時間, 作業(yè)排序經濟生產批量:154批量較低的生產系統(tǒng)作業(yè)計劃載荷 把作業(yè)指派到工作中心排序 確定作業(yè)的加工順序單件車間排序多品種小批量生產計劃安排單件車間155載荷甘特圖甘特圖 以直觀的方式進行載荷和排程156甘特圖按照時間繪制任務，圖中的內容既顯示了作業(yè)所需要的時間，也顯示了作業(yè)執(zhí)行的順序亨利L甘特（Henry L

55、Gantt）于20世紀初首先把圖表用于企業(yè)進度安排中，監(jiān)控每個作業(yè)具體的完成情況 156SMTWTFSDayJobJob AJob BJob CRepairToday157無限載荷 在不考慮工作中心能力的前提下把作業(yè)分配到工作中心。有限載荷 在考慮工作中心能力及作業(yè)時間的前提下把作業(yè)分配到工作中心。垂直載荷水平載荷載荷158載荷 (續(xù))前向排序 從某時間點開始向前排序。后向排序 從某交貨時點開始逆向排序。進度圖 顯示訂單或者作業(yè)狀態(tài)的直觀圖形。159排序排序: 確定在工作中心等待加工的訂單（作業(yè)）的順序。工作站: 工人利用專門的設備從事特定工作的區(qū)域。160排序優(yōu)先準則: 一種用于確定等待加工

56、的作業(yè)順序的簡單的啟發(fā)式規(guī)則。流程時間: 重置加上加工時間。一切以第一名為優(yōu)先準則161優(yōu)先準則FCFS 先到先服務SPT- 最短加工時間優(yōu)先準則EDD 最早交貨期優(yōu)先準則CR 關鍵比率優(yōu)先準則S/O 松馳時間最短優(yōu)先準則Rush 緊急優(yōu)先準則Top Priority162優(yōu)先準則的假設作業(yè)的重置時間是已知的重置時間相對于加工時間是獨立的重置時間是確定的作業(yè)過程沒有下列原因導致的中斷:機器損壞事故工人疾病163排序方法：一臺機器上有n個作業(yè)要加工，簡稱“n/1” 算例某廠同時接到了4個訂單，所有訂單的作業(yè)都要使用同一臺設備，詳細的排序數據如表所示決定4個訂單的加工順序，目標是使流程時間最短 單

57、位：天 作業(yè)（按到達順序）加工時間交貨日期（從接到訂單起天數）ABCD453767810164排序方法：一臺機器上有n個作業(yè)要加工，簡稱“n/1” 解答（一）先到先服務排序 單位：天 總流程時間49121944天平均流程時間44/411天交貨期問題：只有A能夠準時交貨。作業(yè)B、C、D將分別延遲2、4、9天。平均每個作業(yè)延遲（0249）/43.75天 作業(yè)順序加工時間交貨日期流程時間ABCD453767810044459931212719165排序方法：一臺機器上有n個作業(yè)要加工，簡稱“n/1” 解答 （二）最短作業(yè)時間排序 單位：天 總流程時間37121941天平均流程時間41/410.25天

58、交貨期問題：C可以滿足交貨期的要求。作業(yè)A、B、D將分別延遲交貨1、5、9天。平均每個作業(yè)延遲（0159）/43.75天 作業(yè)順序加工時間交貨日期流程時間CABD345786710033347751212719166排序方法：一臺機器上有n個作業(yè)要加工，簡稱“n/1” 解答 （三）最早交貨期準則 單位：天 總流程時間37121941天平均流程時間41/410.25天交貨期問題：C可以滿足交貨期的要求。作業(yè)A、B、D將分別延遲交貨1、5、9天。平均每個作業(yè)延遲（0159）/43.75天 總流程時間、平均流程時間及交貨的問題與方案一結果相同。這只是本例題的一個巧合 作業(yè)順序加工時間交貨日期流程時間

59、ABCD453767810044459931212719167排序方法：一臺機器上有n個作業(yè)要加工，簡稱“n/1” 解答 （四）后到先服務排序 單位：天 總流程時間710151951天平均流程時間51/412.75天交貨期問題：D能滿足交貨期的要求。其他作業(yè)C、B、A的延遲期分別為2、8、13天。平均每個作業(yè)延遲（02813）/45.75天 作業(yè)順序加工時間交貨日期流程時間DCBA73541087607773101051515419168排序方法：一臺機器上有n個作業(yè)要加工，簡稱“n/1” 解答 （五）剩余松弛時間排序 單位：天 總流程時間49161948天平均流程時間48/412天交貨期問題

60、：A能滿足交貨期的要求。其他作業(yè)B、D、C的延遲期分別為2、6、11天。平均每個作業(yè)延遲（02611）/44.75天 作業(yè)順序加工時間交貨日期流程時間ABDC457367108044459971616319169n個作業(yè)2臺機床排序2個或者更多的作業(yè)必須在2臺機器上以共同的工序進行加工 約翰遜方法（Johnsons method）排序規(guī)則該規(guī)則可以使從第一個作業(yè)開始到最后一個作業(yè)結束的總流程時間最短，也可以使得2個機器同時加工的時間最長，設備利用率最高 總閑置時間最短170n個作業(yè)2臺機床排序步驟：列出每個作業(yè)在每臺設備上的加工時間選擇最短的時間。如果最短的加工時間來自第一臺機器，那么將這個作