1、中科建筑設(shè)計(jì)研究院組織設(shè)計(jì)及職務(wù)說明書項(xiàng)目整體說明 第一階段 第一部分 組織管理診斷分析及設(shè)計(jì) 第二部分 院職能部門及選定設(shè)計(jì)所現(xiàn)有職務(wù)分析工作方式：訪談、內(nèi)外部調(diào)研、輔導(dǎo)填寫崗位說明書、討論 第二階段 第一部分 現(xiàn)行薪酬及績(jī)效管理體系分析 第二部分 中科建筑設(shè)計(jì)研究院崗位評(píng)價(jià)報(bào)告 第三部分 中科建筑設(shè)計(jì)研究院薪酬管理辦法 第四部分 中科建筑設(shè)計(jì)研究院績(jī)效考核管理辦法 工作方式：訪談、內(nèi)外部調(diào)研、培訓(xùn)后進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)、討論項(xiàng)目第一階段工作簡(jiǎn)述項(xiàng)目啟動(dòng)資料搜集內(nèi)部研討內(nèi)部研討發(fā)放、回收職務(wù)說明書報(bào)告定稿匯報(bào)確定下階段計(jì)劃訪談階段公司領(lǐng)導(dǎo)訪談：9人次；中層管理人員訪談：13人次；技術(shù)人員訪談：6人次

2、；外部訪談：5人次。職務(wù)說明書公司領(lǐng)導(dǎo)：6份；中層管理人員：8份；部門員工：10份。匯報(bào)組織診斷與設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)撰寫報(bào)告補(bǔ)訪內(nèi)部研討匯報(bào)內(nèi)外部訪談資料搜集整理 第一階段第一部分組織診斷分析及設(shè)計(jì)導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財(cái)務(wù)管理流程中科建筑制定了“創(chuàng)造以科研、文化、教育建筑為專長(zhǎng)、具有品牌影響力的國(guó)內(nèi)一流設(shè)計(jì)企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)必須能支撐此戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中科建筑的戰(zhàn)略目標(biāo)包括如下指標(biāo)： 1、品牌影響力指標(biāo) 2、人材培養(yǎng)及吸引

3、人才指標(biāo) 3、總產(chǎn)值及企業(yè)規(guī)模指標(biāo) 4、利稅及投資回報(bào)率指標(biāo) “組織跟著戰(zhàn)略走”是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最基本原則。 因此組織設(shè)計(jì)時(shí)必須注重公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)整體性、加強(qiáng)管理、重點(diǎn)抓技術(shù)、品牌和質(zhì)量、留住人才、培養(yǎng)人才、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。外部環(huán)境內(nèi)部資源與能力激勵(lì)機(jī)制組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作中科建筑設(shè)計(jì)研究院的戰(zhàn)略目標(biāo)是創(chuàng)造以科研、文化、教育建筑為專長(zhǎng)、具有品牌影響力的國(guó)內(nèi)一流設(shè)計(jì)企業(yè)。中科建筑設(shè)計(jì)研究院經(jīng)過三次轉(zhuǎn)制與改革，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，成績(jī)初顯公司發(fā)展歷程辦事認(rèn)真負(fù)責(zé)；不計(jì)較個(gè)人利益；以公司利益為重；具有較強(qiáng)歸屬感、責(zé)任感；具有良好的合作精神組建新技術(shù)局設(shè)計(jì)室，點(diǎn)燃建筑設(shè)計(jì)的星星

4、之火全面轉(zhuǎn)制，正式成為有職工參股的有限責(zé)任公司由傳統(tǒng)事業(yè)單位改為差額預(yù)算企業(yè)化管理的事業(yè)單位1984年1962年2001年體制創(chuàng)新的三級(jí)跳公司綜合實(shí)力1979年必須建立適合本公司特點(diǎn)的創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式職能式：業(yè)務(wù)部門組織形式為綜合所職能式：業(yè)務(wù)部門組織形式為專業(yè)所環(huán)境：較低的不確定性戰(zhàn)略目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量事業(yè)單位的模式鼓勵(lì)部門內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層次技能提高促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)對(duì)外界變化反應(yīng)較慢可能引起高層決策堆積導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新環(huán)境：不確定性增加戰(zhàn)略目標(biāo)：外部效益，適應(yīng)變化已實(shí)行公司化改制適應(yīng)一定程度的環(huán)境變化決策權(quán)有所下放仍無法有效激活組織沒有變革利益分配機(jī)制 圖例 相關(guān)背景 優(yōu)勢(shì)

5、 劣勢(shì)職能部門。綜合所。職能部門。專業(yè)所。職能部門。建筑一所。結(jié)構(gòu)一所。模擬事業(yè)部式：業(yè)務(wù)部門與公司建立新的分配機(jī)制環(huán)境：中度到高度的不確定性戰(zhàn)略目標(biāo)：外部效益，適應(yīng)變化改變利益分配機(jī)制，激活組織適應(yīng)高度變化決策權(quán)、分配權(quán)大幅度下放提高了員工的積極性難于從公司整體利益角度考慮問題公司的技術(shù)、質(zhì)量等能力的積累可能遭到忽視歷史上，公司也曾經(jīng)嘗試過多種組織結(jié)構(gòu)，國(guó)內(nèi)建筑設(shè)計(jì)院所的組織結(jié)構(gòu)都處于摸索階段，必須結(jié)合實(shí)際情況設(shè)計(jì)適合我公司特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式2006年前北京市的基本建設(shè)規(guī)模將持續(xù)增長(zhǎng)，設(shè)計(jì)市場(chǎng)需求旺盛中科院五年的優(yōu)惠政策中科院的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)制后靈活的機(jī)制，青年員工士氣較高領(lǐng)導(dǎo)班子年輕化，

6、擁有一些優(yōu)秀的技術(shù)骨干建筑設(shè)計(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈公司業(yè)務(wù)單一，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展存在一定憂慮公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力還有待積累目前管理水平還不高符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的薪酬體制尚未建立戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景機(jī)遇劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)挑戰(zhàn)中科建筑目前面臨一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，必須盡快建立起能支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)加強(qiáng)管理，為將來的發(fā)展打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)低度不確定性中低度不確定性中高度不確定性高度不確定性環(huán)境的變化穩(wěn)定不穩(wěn)定簡(jiǎn)單復(fù)雜環(huán)境的復(fù)雜性有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)；參與性，分權(quán)化部門很少，邊界跨度大很少整合作用模仿迅速計(jì)劃性導(dǎo)向有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)；參與性，分權(quán)化很多不同的部門，廣泛的邊界跨越很大的整合作用廣泛的模仿廣泛的計(jì)劃，預(yù)測(cè)機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)

7、范，集權(quán)化部門很多，某些跨越邊界很少整合作用某些模仿某些計(jì)劃?rùn)C(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門很少無整合作用很少模仿當(dāng)前經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向 隨著公司外部環(huán)境發(fā)生階段性的變化，組織應(yīng)主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的變化仍需進(jìn)一步深化改革、加強(qiáng)管理 取得了較好的成效對(duì)短期利益的過于關(guān)注可能導(dǎo)致員工忽視公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制還需完善管理層、各部門的權(quán)責(zé)分工體系還沒有明確、管理關(guān)系沒有完全理順激發(fā)了員工的積極性降低了成本穩(wěn)定了技術(shù)骨干公司收入增加改革的背景沒有成本概念激勵(lì)機(jī)制缺乏，員工沒有積極工作的動(dòng)力面臨優(yōu)秀員工大量流失的現(xiàn)實(shí)威脅2002年9月“劃小經(jīng)營(yíng)核算單位”的改革激發(fā)了青年員工的積極性，是一個(gè)進(jìn)步，但也存在著需要完善

8、之處，需要進(jìn)一步深化改革、加強(qiáng)管理，以塑造公司整體品牌、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財(cái)務(wù)管理流程規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，公司剛從國(guó)有事業(yè)單位轉(zhuǎn)制成為企業(yè)，迫切需要建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀理想模式部分股東對(duì)于企業(yè)關(guān)心程度不夠經(jīng)營(yíng)者和業(yè)務(wù)骨干持股比例較低對(duì)經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)約束機(jī)制不健全權(quán)責(zé)明確決策迅速、科學(xué)有效的激勵(lì)與約束機(jī)制法人治理結(jié)構(gòu)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下公司制企業(yè)建立的一種比較規(guī)范的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度，其基本構(gòu)成是

9、股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及經(jīng)理層。法人治理結(jié)構(gòu)，便是這些機(jī)構(gòu)之間形成相互制衡的權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度化表現(xiàn)。法人治理結(jié)構(gòu)完善的關(guān)鍵是建立對(duì)經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離監(jiān)督與控制體系考核與激勵(lì)體系董事受股東委托，代表股東利益，負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督，以保證股東利益。目前狀況：對(duì)經(jīng)營(yíng)層授權(quán)不明確對(duì)經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)約束機(jī)制不健全董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層定位不清晰董事需要掌握經(jīng)理層的信息，以保護(hù)所有者的利益由于需要監(jiān)督而產(chǎn)生代理成本；由于代理成本的有限性，便會(huì)存在道德風(fēng)險(xiǎn)信息不對(duì)稱題險(xiǎn)代理問題道德風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督控制可通過四種方式來實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)控制 公司下達(dá)一系列指標(biāo)作為各部門的目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各部門一定額度以上的經(jīng)營(yíng)權(quán)限進(jìn)行

10、控制制定信息交流制度，保證公司及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握各部門的經(jīng)營(yíng)信息信息控制對(duì)各部門關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行控制控制體系人員控制權(quán)限控制同時(shí)還必須設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制根據(jù)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果決定經(jīng)理層的物質(zhì)及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)并實(shí)施對(duì)經(jīng)理層有重大影響并可行的激勵(lì)體制確定績(jī)效考核指標(biāo)建立與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制考核績(jī)效的完成情況 根據(jù)考評(píng)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲經(jīng)營(yíng)層定期向董事會(huì)匯報(bào)實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)成狀況制定提高和改善業(yè)績(jī)的方案設(shè)計(jì)主要考核指標(biāo)決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重評(píng)議和修正關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的基本原則北大縱橫建議方案職

11、能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財(cái)務(wù)管理流程組織結(jié)構(gòu)與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)不很適應(yīng)公司管理制度不健全、可操作性差高級(jí)人才稀少，人才梯隊(duì)的培養(yǎng)與建設(shè)沒有跟上設(shè)計(jì)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的要求短期利益的驅(qū)動(dòng)經(jīng)驗(yàn)管理的短視完善各種管理制度，由經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理邁進(jìn)建立以客戶和財(cái)務(wù)績(jī)效為導(dǎo)向的考評(píng)和薪酬激勵(lì)制度完善治理結(jié)構(gòu)，明確董事會(huì)與經(jīng)理層的權(quán)責(zé)明確高層管理人員的分工與激勵(lì)機(jī)制明確二級(jí)職能部門的崗位設(shè)置與責(zé)權(quán)利機(jī)制,強(qiáng)化二級(jí)職能部門的服務(wù)意識(shí)進(jìn)一步完善組織運(yùn)作能力，以利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，求得更大成功以各所為核算單位的制度與項(xiàng)目管理制出現(xiàn)一些矛盾戰(zhàn)略意識(shí)和市場(chǎng)意識(shí)跟市場(chǎng)化、公司化運(yùn)

12、作的要求尚有距離公司組織與業(yè)務(wù)運(yùn)作缺乏計(jì)劃性公司能力發(fā)展不平衡，設(shè)計(jì)強(qiáng)、管理弱；方案強(qiáng)、施工圖弱缺乏遠(yuǎn)景目標(biāo)忽視了公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)要 求從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，當(dāng)前的組織體系還有較大的改進(jìn)余地公司計(jì)劃部門計(jì)劃部門計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃配合配合公司計(jì)劃因環(huán)境、資源等因素發(fā)生變化部門計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃做相應(yīng)調(diào)整信息充分溝通部門有效配合監(jiān)督考核機(jī)制其一，縮小核算單元后，各所積極性被激發(fā)起來。如果公司層面的控制和管理沒有及時(shí)跟上，將導(dǎo)致公司計(jì)劃的整體性變?nèi)跫夹g(shù)室沒有發(fā)揮應(yīng)有的職能院總工及各專業(yè)總工作用沒有充分發(fā)揮技術(shù)室從職能設(shè)定、人手等各個(gè)方面都有不足，沒有成為“發(fā)動(dòng)機(jī)”的作

13、用，目前只有機(jī)房和圖書資料兩塊工作得到具體的落實(shí)質(zhì)量管理沒有落實(shí)到日常工作中，ISO9001質(zhì)量保證體系沒有落實(shí)質(zhì)量工作人手不夠，力不從心各總工賦于的職責(zé)不清晰待遇低，沒有工作的積極性都各忙于所在部門和個(gè)人的產(chǎn)值，對(duì)于全院層面的技術(shù)質(zhì)量把關(guān)、人才培養(yǎng)投入關(guān)注不夠其二，技術(shù)質(zhì)量管理的關(guān)鍵職能沒有得到充分的發(fā)揮，不利于公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的提高直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置的四個(gè)基本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類指揮的集中統(tǒng)一是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點(diǎn)是對(duì)參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)保證各級(jí)部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)

14、，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員超級(jí)報(bào)告權(quán)對(duì)職權(quán)作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會(huì)很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式從職權(quán)配置的角度看，一般需符合四個(gè)基本原則建筑四所建筑一所建筑三所結(jié)構(gòu)一所建筑二所董事長(zhǎng)總經(jīng)理結(jié)構(gòu)三所結(jié)構(gòu)四所電氣一所結(jié)構(gòu)二所電氣二所暖通一所暖通二所給排水一所熱力所綜合所副總一副總二綜合辦經(jīng)濟(jì)室副總?cè)a(chǎn)室技術(shù)室財(cái)務(wù)室總建筑師總工程師總經(jīng)理助理在公司中定位與職能職責(zé)均不清楚各自主管哪些部門尚未完全明

15、確經(jīng)常出現(xiàn)不知道向哪位領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作的情況目前,高管的職責(zé)分工上還存在一定程度的職權(quán)不明確、管理關(guān)系不清晰的問題沒有市場(chǎng)營(yíng)銷職能，基本還處于等顧客上門或者依靠老關(guān)系、老客戶 的狀態(tài)總工：總工職責(zé)不明確，權(quán)力不清晰，報(bào)酬也和總工責(zé)任不匹配生產(chǎn)室：在項(xiàng)目開發(fā)與運(yùn)作中缺乏明確職能定位技術(shù)室：技術(shù)質(zhì)量管理的關(guān)鍵職能沒有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)室：除會(huì)計(jì)、出納工作，其他職能如財(cái)務(wù)管理、投融資等缺失經(jīng)濟(jì)室：作為一個(gè)重要的專業(yè)，沒有能撐起一條腿來綜合辦：人力資源管理職能基本沒有，另外還缺少文書、秘書等職能另外，各職能部門一些必要職能缺失，部分崗位職責(zé)不清晰集權(quán)與分權(quán)：財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)、信息等有關(guān)權(quán)限下放到各所，實(shí)際上有的

16、權(quán)力應(yīng)該加以統(tǒng)一管理，也能為各所減少管理成本，取得規(guī)模效應(yīng)財(cái)務(wù)應(yīng)制訂全公司統(tǒng)一的成本核算制度應(yīng)建立對(duì)各所的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度用人公司應(yīng)建立統(tǒng)一的基本用人標(biāo)準(zhǔn)公司指導(dǎo)和監(jiān)控下屬各所的人力資源管理業(yè)務(wù)公司應(yīng)對(duì)所有項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)施統(tǒng)一的技術(shù)與質(zhì)量控制應(yīng)建立嚴(yán)格的項(xiàng)目控制制度分配各所制訂的分配制度應(yīng)經(jīng)過公司的審核通過信息從公司層面對(duì)一些信息加以控制建立統(tǒng)一的項(xiàng)目檔案、技術(shù)檔案、客戶關(guān)系檔案等導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財(cái)務(wù)管理流程公司現(xiàn)狀招聘與選拔培訓(xùn)

17、與發(fā)展配置和使用人力資源部門現(xiàn)在所作的主要工作人事檔案管理社保工資管理工作分析配置和使用培訓(xùn)與發(fā)展招聘與選拔考核與薪酬人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人事政策及法規(guī)企業(yè)文化勞動(dòng)關(guān)系人力資源管理基本功能模塊工作分析考核與薪酬沒有系統(tǒng)開展考核、培訓(xùn)與員工發(fā)展等工作基本上沒有開展，招聘與選拔、薪酬工作處于經(jīng)驗(yàn)管理階段基礎(chǔ)功能職能層功能人事政策與法規(guī)勞動(dòng)關(guān)系企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略層功能目前公司的人力資源管理只從事一些簡(jiǎn)單的社保、工資管理工作，績(jī)效管理、人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、員工發(fā)展等管理職能基本沒有發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用知識(shí)管理企業(yè)的顧問HRM：卓越績(jī)效中心HRM：事務(wù)處理中心HR

18、M：公司業(yè)務(wù)伙伴事務(wù)處理檔案管理工資管理離退/社保招聘與甄選培訓(xùn)與開發(fā)總體報(bào)酬規(guī)劃績(jī)效評(píng)價(jià)方案職業(yè)生涯管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘與解聘培訓(xùn)與開發(fā)職業(yè)生涯管理配置與使用考核與薪酬企業(yè)文化人事管理檔案管理事務(wù)處理勞動(dòng)合同管理工資計(jì)算和發(fā)放現(xiàn)狀：灰色字體代表職能缺失或不完善本公司所處位置因此，本公司的人力資源管理尚處于事務(wù)處理階段工作分析員工培訓(xùn)要求員工薪酬確定工作績(jī)效評(píng)價(jià)招聘選拔決策崗位說明書工作規(guī)范無法明確不同崗位對(duì)人員的需求，招聘的隨意性大因人設(shè)崗，不是因崗選人無法根據(jù)工作的性質(zhì)進(jìn)行合情合理的工作分配員工不清楚自己的工作職責(zé)，造成無所事事或無所適從無法明確員工的考核指標(biāo)不能對(duì)員工的未來發(fā)展方向提

19、出明確指導(dǎo)，培訓(xùn)經(jīng)常是無的放矢薪酬制度不能建立在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，不符合科學(xué)管理的要求 缺失影響工作分析是獲得有關(guān)工作信息的過程，它主要研究并決定一項(xiàng)工作的特定性質(zhì)與職責(zé)，明確工作的各個(gè)細(xì)節(jié)，分析并明確工作對(duì)任職者的要求。各崗位的工作分析的缺失使得有效的人力資源管理缺乏基礎(chǔ)條件有利于員工的知識(shí)更新減少內(nèi)部管理成本，提高管理效率提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)定職工隊(duì)伍，使企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人發(fā)展相結(jié)合知識(shí)更新周期年代企業(yè)所有者經(jīng)營(yíng)者、員工委托代理關(guān)系培訓(xùn)有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和員工自覺性，溝通思想，化解矛盾，減少信息不對(duì)稱和委托代理成本建筑設(shè)計(jì)技術(shù)正發(fā)生日新月異的變化競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)年代70809000成本質(zhì)量

20、滿足客戶需求戰(zhàn)略人才培訓(xùn)是獲取人員優(yōu)勢(shì)的重要手段，是形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要渠道企業(yè)是否有針對(duì)性的培訓(xùn)已經(jīng)成為吸引和留住人才的最重要因素之一個(gè)人驅(qū)動(dòng)組織驅(qū)動(dòng)培訓(xùn)的意義培訓(xùn)不足，不利于人才的培養(yǎng)、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)未來發(fā)展需求：二次創(chuàng)業(yè)要求進(jìn)行人才儲(chǔ)備缺乏人才儲(chǔ)備缺乏人才梯隊(duì)由于行業(yè)的特性，技術(shù)人才流動(dòng)性較大企業(yè)所急需的人才常常緊缺激烈的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取優(yōu)秀人力資源的儲(chǔ)備戰(zhàn)略，進(jìn)行人才爭(zhēng)奪人才引進(jìn)不足，可供培養(yǎng)的后備力量不足中堅(jiān)力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏高級(jí)人才為數(shù)稀缺，處于過度使用狀態(tài)骨干老員工陸續(xù)退休新的骨干還沒有培養(yǎng)起來公司的人才梯隊(duì)與人才儲(chǔ)備的缺乏不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展1、計(jì)算方

21、法：根據(jù)全院總產(chǎn)值與職務(wù)級(jí)別確定的個(gè)人獎(jiǎng)金基數(shù)*系數(shù)。問題：1、獎(jiǎng)金沒有建立在對(duì)個(gè)人工作業(yè)績(jī)的客觀考評(píng)的基礎(chǔ)上；2、獎(jiǎng)金基數(shù)的確定缺少科學(xué)根據(jù)；3、獎(jiǎng)金系數(shù)的確定缺少薪酬原理的支持。工資收入基本工資級(jí)別工資各種補(bǔ)貼獎(jiǎng)金=+沒有考核，導(dǎo)致獎(jiǎng)金對(duì)員工特別是職能部門員工缺乏激勵(lì)作用；由于員工不明白獎(jiǎng)金確定的理由，內(nèi)部不公平感漸增。我公司員工的薪酬主要是固定薪酬+獎(jiǎng)金。固定薪酬沿用老的事業(yè)單位薪酬級(jí)別，沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值，獎(jiǎng)金的確定沒有聯(lián)系員工工作績(jī)效，缺乏科學(xué)的依據(jù)，激勵(lì)效果差崗位評(píng)價(jià)因素體系責(zé)任因素 知識(shí)技能因素 努力程度因素 工作環(huán)境因素風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任成本控制的責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任外部協(xié)

22、調(diào)的責(zé)任工作結(jié)果的責(zé)任組織人事的責(zé)任法律上的責(zé)任決策的層次理想學(xué)歷要求知識(shí)多樣性熟練期工作復(fù)雜性管理能力工作的靈活性文字運(yùn)用能力數(shù)學(xué)知識(shí)綜合能力工作壓力精力集中程度體力要求創(chuàng)新與開拓工作緊張程度工作均衡性職業(yè)病工作時(shí)間特征環(huán)境舒適性危險(xiǎn)性崗位的各項(xiàng)因素決定薪酬原因在于整個(gè)薪酬制度沒有建立在科學(xué)的工作分析與崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，沒有充分體現(xiàn)崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)大小的差異采用一線人員給二線人員打分、一線人員內(nèi)部打分的形式；打分有很強(qiáng)的隨意性；自我總結(jié)以及評(píng)優(yōu)延續(xù)的是原事業(yè)時(shí)期的考評(píng)辦法?？己双@得“優(yōu)秀”的員工發(fā)給幾百元獎(jiǎng)勵(lì)，與其薪酬不發(fā)生任何關(guān)系；周期過長(zhǎng)，一年考核一次；評(píng)優(yōu)的過程主要是上級(jí)來決定；考核程序

23、多為走過場(chǎng)、形式主義。考核的方法沒有真正體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向考核的周期、程序、角度均有不合理考核的結(jié)果沒有在薪酬管理上應(yīng)用考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不合理且未應(yīng)用績(jī)效管理難以驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略考核指標(biāo)一線人員有：勞動(dòng)態(tài)度、設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)產(chǎn)值；二線人員有勞動(dòng)態(tài)度、崗位職責(zé)完成情況；指標(biāo)設(shè)計(jì)過于概括且權(quán)重不科學(xué)；指標(biāo)有考評(píng)當(dāng)中并未得到應(yīng)用。另外，目前我公司缺乏科學(xué)系統(tǒng)的考核體系，存在“干好干壞差不多”的心理導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財(cái)務(wù)管理流程提高總體競(jìng)爭(zhēng)能力內(nèi)部問

24、題高級(jí)中堅(jiān)人才稀缺員工缺少對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)注戰(zhàn)略導(dǎo)向建設(shè)以科研文化教育建筑設(shè)計(jì)為專長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)一流設(shè)計(jì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求整合內(nèi)部資源，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)環(huán)境2006年以前北京設(shè)計(jì)市場(chǎng)快速上升甲方對(duì)設(shè)計(jì)的要求越來越高組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮影響本公司競(jìng)爭(zhēng)力的各項(xiàng)因素，最終目的是提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)過渡期改革前 未來組織形式特點(diǎn)職能型組織模擬事業(yè)部型組織職能流程型組織當(dāng)前以職能管理為主被動(dòng)接受任務(wù)明確責(zé)權(quán)利調(diào)動(dòng)員工積極性面向市場(chǎng)快速反應(yīng)公司轉(zhuǎn)型要求組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)作出調(diào)整與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力培育項(xiàng)目管理能力與組織能力，完成向國(guó)內(nèi)一流設(shè)計(jì)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理：完善職能，合理分工，強(qiáng)化功

25、能組織能力：橫向職能合理劃分、縱向職能清晰定位，規(guī)范流程發(fā)揮協(xié)同效益激發(fā)個(gè)人潛力以項(xiàng)目為導(dǎo)向，橫向整合，發(fā)揮公司整體協(xié)同作戰(zhàn)能力重新審視業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間、各部門之間的角色和評(píng)價(jià)程序，建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系建立技術(shù)、項(xiàng)目管理、行政等多職系通道，鼓勵(lì)多方向發(fā)展面向市場(chǎng)聚焦于客戶滿意的真正驅(qū)動(dòng)因素，市場(chǎng)壓力傳遞到每個(gè)崗位建立市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制，高效運(yùn)作，縮短工程進(jìn)度平衡項(xiàng)目運(yùn)作和專業(yè)化發(fā)展兼顧技術(shù)開發(fā)職能與利用職能技術(shù)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值這兩方面的需要建立技術(shù)與質(zhì)量控制體系，保證公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的能力平穩(wěn)過渡組織設(shè)計(jì)應(yīng)該盡量避免調(diào)整的負(fù)面影響和引起大的震動(dòng)以科研文化教育建筑設(shè)

26、計(jì)為專長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)一流設(shè)計(jì)企業(yè)的戰(zhàn)略定位要求本公司培育和積累新的能力和資源企業(yè)文化傳統(tǒng)的突破要實(shí)現(xiàn)組織能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破公司目前各自為戰(zhàn)，缺乏溝通的企業(yè)文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團(tuán)隊(duì)工作精神激勵(lì)機(jī)制的突破必須突破公司目前職能部門績(jī)效管理缺乏的現(xiàn)狀，并完善經(jīng)營(yíng)層的約束激勵(lì)制度管理能力的突破新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高組織改革必須對(duì)現(xiàn)有企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制和管理能力有所突破主要問題評(píng)價(jià)體系戰(zhàn)略目標(biāo)基本原則經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和對(duì)股東的回報(bào)為主的原則實(shí)事求是的原則激勵(lì)約束相結(jié)合原則公開與公平原則鼓勵(lì)創(chuàng)新原則公司目前管理水平較差

27、符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的薪酬體制尚未建立創(chuàng)造以科研、文化、教育建筑為專長(zhǎng)，具有品牌影響力的，國(guó)內(nèi)一流的設(shè)計(jì)企業(yè)公司品牌人才的培養(yǎng)和吸引總產(chǎn)值及企業(yè)規(guī)模利稅及投資回報(bào)率同時(shí),公司也對(duì)組織設(shè)計(jì)、薪酬改革提出了明確的要求導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財(cái)務(wù)管理流程建議組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理副總(總建)副總(業(yè)務(wù))總經(jīng)理助理財(cái)務(wù)總監(jiān)薪酬與考核委員會(huì)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)總工程師業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部技術(shù)部財(cái)務(wù)部其他各所高級(jí)所務(wù)秘書綜合管理部副總(綜合)方案審定委員會(huì)技術(shù)委員會(huì)所務(wù)

28、管理委員會(huì)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)方案的指導(dǎo)和審定技術(shù)指導(dǎo)重大技術(shù)問題決策規(guī)范制定提供培訓(xùn)財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督人事管理、后勤服務(wù)保障等項(xiàng)目管理與控制、信息管理技術(shù)管理質(zhì)量控制組織培訓(xùn)建議崗位設(shè)置總經(jīng)理副總(總建)副總(業(yè)務(wù))總經(jīng)理助理財(cái)務(wù)總監(jiān)總工程師業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部技術(shù)部財(cái)務(wù)部其他各所綜合管理部副總(綜合)方案審定委員會(huì)由總建筑師、副總建筑師、顧問總建筑師和其他方案設(shè)計(jì)骨干人員構(gòu)成。技術(shù)委員會(huì)由總工程師、副總工程師、各專業(yè)總工程師（包括建筑專業(yè)）、各專業(yè)顧問總工程師構(gòu)成。所務(wù)管理委員會(huì)建筑一所高級(jí)所務(wù)秘書主任設(shè)計(jì)師普通設(shè)計(jì)師會(huì)計(jì)出納圖書資料管理質(zhì)量管理技術(shù)管理主任造價(jià)工程師業(yè)務(wù)主管市場(chǎng)主管造價(jià)工程師人力資源主

29、管人力資源助理行政后勤主管行政助理后勤助理司機(jī)導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)得基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財(cái)務(wù)管理流程技術(shù)室綜合辦經(jīng)濟(jì)室綜合管理部財(cái)務(wù)室生產(chǎn)室經(jīng)營(yíng)層技術(shù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部經(jīng)營(yíng)層明確崗位職責(zé)，加強(qiáng)人力資源管理職能生產(chǎn)室與經(jīng)濟(jì)室合并后重點(diǎn)加強(qiáng)，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷能力增加質(zhì)量管理崗位，強(qiáng)化公司技術(shù)質(zhì)量管理能力完善財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)投融資職能明確崗位職責(zé)完善薪酬體系建立考核機(jī)制新組織特點(diǎn)： 職能部門適度合并，明確責(zé)權(quán)利主要職責(zé)權(quán)限：人員組成： 1、根據(jù)董事及高級(jí)管

30、理人員管理崗位的主要范圍、職責(zé)、重要性以及社會(huì)相關(guān)崗位的薪酬水平制定薪酬計(jì)劃或方案。 2、 薪酬計(jì)劃方案主要包括但不限于：績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序及主要評(píng)價(jià)體系，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要方案和制度等。 3、審查公司非獨(dú)立董事及高級(jí)管理人員履行職責(zé)的情況并對(duì)其進(jìn)行年度績(jī)效考評(píng)。 4、負(fù)責(zé)對(duì)公司薪酬制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督 5、董事會(huì)授權(quán)的其他事宣。 6、董事會(huì)有權(quán)否決損害股東利益的薪酬計(jì)劃或方案 7、薪酬與考核委員會(huì)提出的公司董事的薪酬計(jì)劃，須報(bào)經(jīng)董事會(huì)同意后，提交股東大會(huì)審議通過后方可實(shí)施：公司高級(jí)管理人員的薪酬分配方案須報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。 1、薪酬與考核委員會(huì)由三至七名成員組成，董事占多數(shù)。 2、薪酬與考核委員會(huì)

31、委員由董事長(zhǎng)、獨(dú)立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。 3、薪酬與考核委員會(huì)設(shè)主任委員(召集人)一名，建議由董事長(zhǎng)、董事會(huì)推薦擔(dān)任。 4、薪酬與考核委員會(huì)任期與董事會(huì)任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù)，自動(dòng)失去委員資格，并由委員會(huì)根據(jù)上述規(guī)定補(bǔ)足委員人數(shù)。 5、薪酬與考核委員會(huì)下設(shè)考核組，專門負(fù)責(zé)提供被考評(píng)人員的有關(guān)資料，負(fù)責(zé)籌備薪酬與考核委員會(huì)會(huì)議并執(zhí)行薪酬與考核委員會(huì)的有關(guān)決議。薪酬與考核委員會(huì):是董事會(huì)按照股東大會(huì)決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)制定、審查公司董事及經(jīng)理人員的薪酬政策與方案，負(fù)責(zé)制定公司董事及高級(jí)管理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行

32、考核，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。薪酬與考核委員會(huì)的組成和主要權(quán)責(zé)議事規(guī)則：決策程序： 1、薪酬與考核委員會(huì)每年至少召開兩次會(huì)議，并于會(huì)議召開前七天通知全體委員，會(huì)議由主任委員主持，主任委員不能出席可委托其他一名委員(獨(dú)立董事)主持。2、薪酬與考核委員會(huì)會(huì)議應(yīng)由三分之二以上的委員出席方可舉行；每一名委員有一票的表決權(quán)，會(huì)議做出的決議，必須經(jīng)全體委員的過半數(shù)通過。3、薪酬與考核委員會(huì)會(huì)議表決方式為舉手表決或投票表決；臨時(shí)會(huì)議可以采取通訊表決的方式召開。4、薪酬與考核委員會(huì)會(huì)議必要時(shí)可以邀請(qǐng)公司董事、監(jiān)事及高級(jí)管理人員列席會(huì)議；5、 薪酬與考核委員會(huì)會(huì)議討論有關(guān)委員會(huì)成員的議題時(shí)，當(dāng)事人應(yīng)回避。6、 薪酬與考核

33、委員會(huì)會(huì)議應(yīng)當(dāng)有記錄，出席會(huì)議的委員應(yīng)當(dāng)在會(huì)議記錄上簽名；會(huì)議記錄由公司董事會(huì)秘書保存。7、薪酬與考核委員會(huì)會(huì)議通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面形式報(bào)公司董事會(huì)。8、出席會(huì)議的委員均對(duì)會(huì)議所議事項(xiàng)有保密義務(wù)，不得擅自披露有關(guān)信息。1、薪酬與考核委員會(huì)下設(shè)的工作小組負(fù)責(zé)做好薪酬與考核委員會(huì)決策的前期準(zhǔn)備工作，提供公司有關(guān)方面的資料：(一) 提供公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況：(二) 公司高級(jí)管理人員分管工怍范圍及主要職責(zé)情況(三) 提供董事及高級(jí)管理人員業(yè)績(jī)考評(píng)體系中涉及指標(biāo)的完成情況。(四) 提供董事及高級(jí)管理人員的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和創(chuàng)利能力的經(jīng)營(yíng)績(jī)效情況；(五) 提供公司薪酬分配計(jì)劃和分配方式

34、的有關(guān)測(cè)算依據(jù)。2、薪酬與考核委員會(huì)對(duì)董事和高級(jí)管理人員考評(píng)程序：(一) 公司董事和高級(jí)管理人員向董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)作述職和自我評(píng)價(jià)。(二) 薪酬與考核委員會(huì)按績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和程序，對(duì)董事及高級(jí)管理人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)；(三) 根據(jù)崗位績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及薪酬分配政策，提出董事及高級(jí)管理人員的報(bào)酬數(shù)額和獎(jiǎng)勵(lì)方式，表決通過后報(bào)公司董事會(huì)。薪酬與考核委員會(huì)的決策程序和議事規(guī)則總經(jīng)理崗位職責(zé)：總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 1、領(lǐng)導(dǎo)制定和實(shí)施公司總體戰(zhàn)略 2、組織實(shí)施年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算， 3、執(zhí)行董事會(huì)的決議，完成董事會(huì)下達(dá)的 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)； 4、領(lǐng)導(dǎo)公司各部門建立健全良好的溝通渠道：包括外部與董事會(huì)、客戶、房地產(chǎn)商、

35、上級(jí)主管部門、金融機(jī)構(gòu)、新聞媒體等的聯(lián)系；公司公共形象的塑造；公司內(nèi)部良好的交流溝通機(jī)制的建立； 5、負(fù)責(zé)公司的資本運(yùn)作； 6、負(fù)責(zé)建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)和工作關(guān)系：向董事會(huì)提出優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整措施，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施；組織對(duì)公司管理、業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)；主持推動(dòng)公司規(guī)章制度的建立和完善； 7、負(fù)責(zé)主持公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。總經(jīng)理副總經(jīng)理（總建筑師）副總經(jīng)理（分管綜合管理部）副總經(jīng)理（分管業(yè)務(wù)部）總經(jīng)理助 理（分管技術(shù)部）總工程師財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理方案審定委員會(huì)的主要職責(zé)：方案審定委員會(huì)的人員組成和議事規(guī)則：1、對(duì)公司重大項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行審定； 方案審定內(nèi)容包括：相關(guān)法律、規(guī)章制度的符合性、方案的設(shè)計(jì)理念 、方

36、案的可操作性、技術(shù)上的可行性、收益情況等等； 方案審定結(jié)果報(bào)總經(jīng)理后執(zhí)行 2、方案設(shè)計(jì)的技術(shù)交流討論，研究不同類型項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)的發(fā)展方向 3、對(duì)公司方案設(shè)計(jì)情況進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督 4、解決方案設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)的重大難題 1、方案審定委員會(huì)由總建筑師主持召開，其人員組成有3到5名常設(shè)成員，常設(shè)成員為公司的總建筑師、副總建筑師和顧問總建筑師。臨時(shí)成員由總建筑師根據(jù)實(shí)際情況確定。 2、方案篩選的決策程序：參加會(huì)議的人員表決投票，每人一票。少數(shù)服從多數(shù)，當(dāng)出現(xiàn)票數(shù)相等情況時(shí)，總建筑師有決定權(quán)； 方案篩選會(huì)根據(jù)公司項(xiàng)目的實(shí)際情況不定期召開。 解決方案設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)的重大難題的情況由總建筑師隨時(shí)組織召開。 3

37、、方案審定委員會(huì)的議事程序：每月至少召開一次，由總建筑師決定每次討論會(huì)的議題 4、每次會(huì)議都應(yīng)該有會(huì)議記錄，參加人要在會(huì)議記錄上簽名，會(huì)議記錄要整理歸檔管理。方案審定委員會(huì)主要是為了提高公司的方案設(shè)計(jì)水平專門成立的議事機(jī)構(gòu)，它主要負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的篩選，方案設(shè)計(jì)的技術(shù)交流等等。方案審定委員會(huì)技術(shù)委員會(huì)是經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)成立的議事機(jī)構(gòu)，目的主要是為了提高公司的設(shè)計(jì)技術(shù)水平，掌握公司技術(shù)發(fā)展的大方向。 1、解決工程項(xiàng)目中的技術(shù)難題 2、收集各專業(yè)技術(shù)發(fā)展信息，結(jié)合公司的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展趨勢(shì)研究探討公司的技術(shù)發(fā)展方向 3、召開技術(shù)研討會(huì)，進(jìn)行前瞻性技術(shù)研究 4、制定公司的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 5、召開

38、技術(shù)討論會(huì)，對(duì)公司現(xiàn)有技術(shù)的進(jìn)一步改進(jìn)和完善 6、與人力資源部門和技術(shù)部合作，開展新技術(shù)的推廣應(yīng)用工作 7、組織技術(shù)委員會(huì)成員對(duì)技術(shù)方面的新法規(guī)、新規(guī)范、新政策的學(xué)習(xí)，并配合人力資源部和技術(shù)部開展新法規(guī)、新規(guī)范、新政策在設(shè)計(jì)人員中的推廣應(yīng)用。 8、各專業(yè)主任設(shè)計(jì)師的選定 1、技術(shù)委員會(huì)由總工程師主持領(lǐng)導(dǎo)，其成員為各專業(yè)總工、副總工、顧問總工。 2、技術(shù)委員會(huì)的議事規(guī)則： 前瞻性技術(shù)研討會(huì)由總工根據(jù)實(shí)際情況不定期舉行；會(huì)議主題由總工程師根據(jù)各成員建議匯總決定。 技術(shù)討論會(huì)每月至少召開一次；會(huì)議主題由總工程師決定； 解決工程項(xiàng)目中的技術(shù)難題的情況，由總工根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況隨時(shí)組織召開。 每次會(huì)議召開

39、前一周，總工程師將會(huì)議主題及其他有關(guān)情況通知各為成員，以便于各位成員有所準(zhǔn)備，（解決工程項(xiàng)目中的技術(shù)難題情況除外） 3、每次會(huì)議都要有會(huì)議記錄，參加人員要在會(huì)議記錄上簽名，會(huì)議記錄要保留存檔。技術(shù)委員會(huì)的主要職責(zé)：技術(shù)委員會(huì)的人員組成和議事規(guī)則：技術(shù)委員會(huì)1、負(fù)責(zé)收集建筑設(shè)計(jì)市場(chǎng)信息并歸納分析研究、對(duì)內(nèi)發(fā)布；2、負(fù)責(zé)公關(guān)聯(lián)絡(luò)、業(yè)務(wù)宣傳、品牌建設(shè)工作；3、參與或負(fù)責(zé)合同的談判及簽訂工作；4、跟蹤、監(jiān)督、統(tǒng)計(jì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，宏觀掌握項(xiàng)目的進(jìn)度控制，做好設(shè)計(jì)成本管理工作；5、負(fù)責(zé)全公司項(xiàng)目的人力資源調(diào)配工作；6、配合政府管理部門，做好年審、年檢、各種報(bào)表及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作；7、完成ISO-9001質(zhì)

40、量體系文件相關(guān)要素的管理職責(zé)；8、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的概預(yù)算工作；9、負(fù)責(zé)合同檔案、圖章、及各種項(xiàng)目檔案管理。部門主要職責(zé)崗位設(shè)置主管副總1業(yè)務(wù)主管市場(chǎng)主管2主任造價(jià)工程師業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部崗位設(shè)置及職責(zé)造價(jià)工程師崗位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系 主管副總?cè)尕?fù)責(zé)本部門工作；負(fù)責(zé)本部門工作計(jì)劃的制訂；負(fù)責(zé)本部門的行政管理及對(duì)下屬人員的工作考核；負(fù)責(zé)與項(xiàng)目相關(guān)的各項(xiàng)工作?？偨?jīng)理 業(yè)務(wù)主管跟蹤、監(jiān)督、統(tǒng)計(jì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，宏觀掌握項(xiàng)目的進(jìn)度控制，做好設(shè)計(jì)成本管理工作；配合政府管理部門，做好年審、年檢、各種報(bào)表及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作完成ISO-9001質(zhì)量體系文件相關(guān)要素的管理職責(zé)；負(fù)責(zé)合同檔案、圖章管理。負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目檔案的管理主管副

41、總市場(chǎng)主管負(fù)責(zé)收集建筑設(shè)計(jì)市場(chǎng)信息并歸納分析研究、對(duì)內(nèi)發(fā)布；負(fù)責(zé)公關(guān)聯(lián)絡(luò)、業(yè)務(wù)宣傳、品牌建設(shè)工作；負(fù)責(zé)客戶資料的整理，回訪及客戶關(guān)系管理，確定重點(diǎn)客戶；參與或負(fù)責(zé)合同的談判及簽訂工作；負(fù)責(zé)或協(xié)助項(xiàng)目的內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)。主管副總造價(jià)工程師負(fù)責(zé)制定公司概預(yù)算方面的管理制度和相關(guān)的規(guī)范細(xì)則；負(fù)責(zé)政府有關(guān)概預(yù)算相關(guān)政策、信息的收集和發(fā)布；負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的概預(yù)算審核、指導(dǎo)工作；負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的概預(yù)算方面的咨詢工作。主管副總業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部崗位說明1、按照國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)法律法規(guī)，并結(jié)合本企業(yè)的特點(diǎn)，制定合理有效的財(cái)務(wù)規(guī)章制度；2、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)制度實(shí)行時(shí)有關(guān)協(xié)調(diào)與聯(lián)系工作，切實(shí)發(fā)揮各項(xiàng)制度的功能；3、根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，提出年

42、度財(cái)務(wù)計(jì)劃，作為公司資金籌措和運(yùn)用的依據(jù)；4、根據(jù)公司總體工作計(jì)劃，制定本部門年度和月度工作計(jì)劃；5、按照會(huì)計(jì)制度要求和本企業(yè)的特點(diǎn)，合理組織會(huì)計(jì)核算；6、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理工作，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析；7、定期對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行財(cái)務(wù)分析；8、組織制定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)決算，并監(jiān)督執(zhí)行；9、編制會(huì)計(jì)及稅務(wù)報(bào)表，申報(bào)納稅及稅務(wù)籌劃；10、協(xié)助總經(jīng)理開展投融資業(yè)務(wù)。部門主要職責(zé)崗位設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)1會(huì)計(jì)1出納1財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置及職責(zé)崗 位職 責(zé)匯報(bào)關(guān)系 財(cái)務(wù)總監(jiān)制定和完善公司財(cái)務(wù)規(guī)章制度制定公司財(cái)務(wù)規(guī)劃和本部門工作計(jì)劃負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理工作，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，協(xié)助總經(jīng)理開展投融資業(yè)務(wù)組織制定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)決算，并監(jiān)督執(zhí)行負(fù)責(zé)財(cái)

43、務(wù)憑證的審核和各種財(cái)務(wù)報(bào)表的編制和上報(bào)工作負(fù)責(zé)本部門員工的培養(yǎng)指導(dǎo)和工作考核總經(jīng)理 會(huì)計(jì)協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)制定本公司財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)核算和預(yù)算控制制度負(fù)責(zé)根據(jù)經(jīng)審核的財(cái)務(wù)憑證錄入登記負(fù)責(zé)公司稅務(wù)工作會(huì)計(jì)檔案的整理與保管。財(cái)務(wù)總監(jiān) 出納負(fù)責(zé)辦理現(xiàn)金收付和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)登記現(xiàn)金和銀行存款日記帳業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)庫(kù)存現(xiàn)金和各種有價(jià)證券的管理負(fù)責(zé)編制工資發(fā)放表、計(jì)提保險(xiǎn)、個(gè)人所得稅等相關(guān)費(fèi)用，并將相關(guān)資料歸檔管理，到審計(jì)局辦理工資聯(lián)審事宜；負(fù)責(zé)空白支票的管理財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)部崗位說明1、協(xié)助制訂公司技術(shù)措施、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。2、負(fù)責(zé)貫徹國(guó)家和行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，按政策法規(guī)分解制度專業(yè)細(xì)則、規(guī)定、技術(shù)措施；3、負(fù)責(zé)專業(yè)重大技術(shù)質(zhì)

44、量問題處理方案決策；4、對(duì)各項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量做技術(shù)把關(guān)；5、負(fù)責(zé)組織專業(yè)技術(shù)討論會(huì)；6 、制定年度貫標(biāo)工作計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理實(shí)施；7 、負(fù)責(zé)公司質(zhì)量保證體系的運(yùn)行和內(nèi)部審查工作；8、負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和ISO標(biāo)準(zhǔn)和體系培訓(xùn)；9、組織實(shí)施方案評(píng)審；參與合同評(píng)審；10、參與公司級(jí)工程項(xiàng)目的方案審定，負(fù)責(zé)施工圖審查及各級(jí)項(xiàng)目的質(zhì)量等級(jí)評(píng)定，對(duì)一般工程項(xiàng)目施工圖進(jìn)行抽審。11、及時(shí)了解國(guó)內(nèi)外新技術(shù)發(fā)展信息，促進(jìn)新技術(shù)采用和推廣，提出保證設(shè)計(jì)質(zhì)量的技術(shù)措施。12、負(fù)責(zé)機(jī)房的管理部門主要職責(zé)崗位設(shè)置總經(jīng)理助理1質(zhì)量管理1技術(shù)管理1圖書資料管理1技術(shù)部崗位設(shè)置及職責(zé)崗 位職 責(zé)匯報(bào)關(guān)系 總經(jīng)理助理貫徹執(zhí)行國(guó)家和行業(yè)技

45、術(shù)措施和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定本公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范和技術(shù)管理政策負(fù)責(zé)技術(shù)、質(zhì)量相關(guān)問題進(jìn)行決策和處理組織專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)負(fù)責(zé)公司質(zhì)量保證體系的認(rèn)證、實(shí)施、運(yùn)行監(jiān)督內(nèi)部審查工作參加方案評(píng)審總經(jīng)理技術(shù)管理依據(jù)國(guó)家和行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助總經(jīng)理助理制定公司內(nèi)各專業(yè)技術(shù)、質(zhì)量、科研工作規(guī)章制度專業(yè)重大技術(shù)質(zhì)量問題處理方案決策對(duì)各項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量做技術(shù)把關(guān)與人力資源部門配合對(duì)各專業(yè)進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)總經(jīng)理助理質(zhì)量管理制定年度貫標(biāo)工作計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理實(shí)施負(fù)責(zé)公司質(zhì)量保證體系的內(nèi)部審查工作總經(jīng)理助理圖書資料管理公司圖書資料的管理工作負(fù)責(zé)機(jī)房的管理總經(jīng)理助理 技術(shù)部崗位說明1、參與制定公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； 2、制定部門工作計(jì)

46、劃并組織實(shí)施；3、制定公司人力資源發(fā)展規(guī)劃4、負(fù)責(zé)組織制定和完善人力資源管理規(guī)章制度并監(jiān)督執(zhí)行；5、制定公司薪酬及福利制度，并監(jiān)督實(shí)施；6、負(fù)責(zé)公司的考核管理工作；7、負(fù)責(zé)公司招聘、培訓(xùn)管理工作；8、公司外事協(xié)調(diào)工作；9、文書檔案管理工作；10、環(huán)衛(wèi)、醫(yī)療、車輛、辦公用品等后勤管理工作；11、后勤資產(chǎn)管理工作。部門主要職責(zé)崗位設(shè)置主管副總1人力資源主管1行政后勤主管1行政助理1人力資源助理1司機(jī)2后勤助理1綜合管理部崗位設(shè)置及職責(zé)崗 位職 責(zé)匯報(bào)關(guān)系 主管副總參與制定公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 組織制定綜合管理部的部門工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)公司的人力資源管理工作 領(lǐng)導(dǎo)公司的行政后勤工作 總經(jīng)理人力資源 主

47、管制定公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和人力資源管理工作計(jì)劃并組織實(shí)施負(fù)責(zé)組織擬訂和完善人力資源管理規(guī)章制度并監(jiān)督執(zhí)行擬訂公司薪酬及福利制度，經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督負(fù)責(zé)公司的考核管理工作領(lǐng)導(dǎo)開展招聘、培訓(xùn)管理工作主管副總行政后勤 主管環(huán)衛(wèi)、醫(yī)療、車輛、等后勤管理工作后勤資產(chǎn)管理工作辦公用品的采購(gòu)和管理工作負(fù)責(zé)公司的行政、后勤的管理工作負(fù)責(zé)公司重大會(huì)議的籌備、記錄、歸檔管理并對(duì)會(huì)議決定的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督負(fù)責(zé)公司的對(duì)外聯(lián)絡(luò)、接待工作主管副總綜合管理部崗位說明（一）崗 位職 責(zé)匯報(bào)關(guān)系人力資源助理負(fù)責(zé)制定招聘工作計(jì)劃，組織開展招聘工作負(fù)責(zé)制定培訓(xùn)工作計(jì)劃，組織開展培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)公司員工勞動(dòng)檔案的管理負(fù)責(zé)

48、公司員工保險(xiǎn)、住房公積金的管理負(fù)責(zé)老干部、離退休人員的管理工作人力資源主管行政助理負(fù)責(zé)公司的文秘工作協(xié)助籌辦公司的重大會(huì)議負(fù)責(zé)信息的管理負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)和辦公用品的保管和發(fā)放工作行政后勤主管后勤助理負(fù)責(zé)公司水、暖、電的正常供應(yīng)負(fù)責(zé)公司水暖電設(shè)備的維護(hù)和維修負(fù)責(zé)公司其他零星的維修負(fù)責(zé)公司的綠化衛(wèi)生工作行政后勤主管 司機(jī)公務(wù)出車車輛的維修、保養(yǎng)和年檢交通安全工作辦公用品的采購(gòu) 行政后勤主管綜合管理部崗位說明（二）導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財(cái)

49、務(wù)管理流程根據(jù)建筑設(shè)計(jì)行業(yè)的特點(diǎn)，借鑒了大量國(guó)內(nèi)外建筑師事務(wù)所的組織設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)O(shè)計(jì)了高級(jí)所務(wù)秘書+主任設(shè)計(jì)師的組織結(jié)構(gòu)，建議在建筑一所試行，實(shí)際上是更徹底的推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制所務(wù)管理委員會(huì)主任設(shè)計(jì)師2主任設(shè)計(jì)師3高級(jí)所務(wù)秘書主任設(shè)計(jì)師1 目前各專業(yè)所特別是是建筑所急需解決兩個(gè)問題： 一是把所長(zhǎng)及其他技術(shù)骨干從繁瑣且不擅長(zhǎng)的事務(wù)性工作中解放出來。 二是要體現(xiàn)對(duì)于技術(shù)人才的尊重，技術(shù)人才如設(shè)計(jì)師、建筑師等更注重成就感和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求的滿足。 因此設(shè)計(jì)了這種組織結(jié)構(gòu)形式： 根據(jù)具體情況設(shè)高級(jí)所務(wù)秘書一名，負(fù)責(zé)日常事務(wù)的處理、項(xiàng)目信息追蹤、整理、匯總、項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤、人員狀況跟蹤、內(nèi)部協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)

50、處理等。根據(jù)所的實(shí)際工作量決定高級(jí)所務(wù)秘書為專崗或兼崗。 根據(jù)所實(shí)際情況確定主任設(shè)計(jì)師數(shù)名。主任設(shè)計(jì)師須具有一定的資格（資質(zhì)、工作年限、能力證明等），由各所推舉或自行申請(qǐng)，經(jīng)院技術(shù)委員會(huì)討論通過后任命。主任設(shè)計(jì)師是所的骨干，對(duì)所的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)發(fā)展和人才培養(yǎng)負(fù)有責(zé)任。 主任設(shè)計(jì)師及高級(jí)所務(wù)秘書組成所務(wù)管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)所內(nèi)重大事務(wù)的決策。涉及所的合并、分離、解散等重大事宜須由全所共同討論決定。 所服從公司的領(lǐng)導(dǎo)，所有重大事務(wù)必須報(bào)院方批準(zhǔn)后方可實(shí)施。 根據(jù)實(shí)際情況的需要，高級(jí)所務(wù)秘書對(duì)外可稱所長(zhǎng)助理；主任設(shè)計(jì)師可稱首席設(shè)計(jì)師（建筑師、結(jié)構(gòu)工程師）等。這個(gè)組織結(jié)構(gòu)是在某種程度上是一個(gè)創(chuàng)新，在執(zhí)行過

51、程中注意如下幾點(diǎn)要點(diǎn)分別的權(quán)責(zé)：所內(nèi)日常行政事務(wù)由高級(jí)所務(wù)秘書處理，重大事務(wù)由所務(wù)管理委員會(huì)決策，同時(shí)主任設(shè)計(jì)師對(duì)全所的技術(shù)發(fā)展和人才培養(yǎng)負(fù)責(zé)，因此對(duì)于所務(wù)管理委員會(huì)成員，在考核上應(yīng)加入全所整體指標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理和工程主持人原則上從主任設(shè)計(jì)師中產(chǎn)生，并配合這種組織形式推行更徹底的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目負(fù)全部責(zé)任，并可以控制項(xiàng)目?jī)?nèi)的全部資源，而涉及所內(nèi)的協(xié)調(diào)及財(cái)務(wù)處理等瑣碎事務(wù)由所務(wù)秘書完成。建議從所分到的50%產(chǎn)值中提留部分作為所控制的費(fèi)用，用于所內(nèi)事務(wù)處理、技術(shù)發(fā)展、人才培養(yǎng)的基金和相應(yīng)的考核。其余部分則完全由項(xiàng)目經(jīng)理支配。具有的特點(diǎn)：把技術(shù)骨干從事務(wù)性工作中解放出來了；在充分尊重了設(shè)計(jì)

52、人員的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的前提下保證了整體性，提高了競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)對(duì)整體的技術(shù)發(fā)展和人才培養(yǎng)有利；從產(chǎn)值分配和項(xiàng)目控制上，給予分項(xiàng)目經(jīng)理更大的自由度。將來的發(fā)展：將來時(shí)機(jī)成熟，更可以為具有能力和名望的主任設(shè)計(jì)師建立“個(gè)人工作室”或“名人工作室”，更加樹立起個(gè)人品牌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌知名度和個(gè)人品牌知名度的互動(dòng)提高。制定必要的所內(nèi)規(guī)章制度；對(duì)本所承接的公司項(xiàng)目，與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部一起做好技術(shù)談判和合同的簽訂工作；在資源有限、必須進(jìn)行抉擇的情況下，討論決定選擇哪些項(xiàng)目；對(duì)于沒有指定項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目，討論確定項(xiàng)目經(jīng)理；確定所的發(fā)展方向和其他重大事宜；服從院的領(lǐng)導(dǎo)所務(wù)管理委員會(huì)的職責(zé)負(fù)責(zé)本職的設(shè)計(jì)工作；在擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理或工

53、程負(fù)責(zé)人時(shí)，做好相應(yīng)工作；為本所市場(chǎng)開拓工作提供技術(shù)支持；完成一定的技術(shù)研發(fā)與人才培養(yǎng)任務(wù)；作為所務(wù)管理委員會(huì)成員，參與相關(guān)工作；主任工程師的崗位職責(zé)負(fù)責(zé)日常行政事務(wù)的處理；為本所項(xiàng)目和市場(chǎng)開拓人員提供后勤支持負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目及潛在項(xiàng)目信息的跟蹤，信息整理和匯總；負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤，并對(duì)異動(dòng)情況進(jìn)行了解，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理處理；跟蹤所內(nèi)設(shè)計(jì)人員的工作狀況，進(jìn)行人員內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，不能協(xié)調(diào)的由所務(wù)管理委員會(huì)處理；參與項(xiàng)目操作程序、管理制度、生產(chǎn)流程等規(guī)程的制定和完善；組織所內(nèi)設(shè)計(jì)人員的技術(shù)交流和培訓(xùn)；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，執(zhí)行財(cái)務(wù)政策、資金往來記錄、產(chǎn)值和獎(jiǎng)金分配記錄等；高級(jí)所務(wù)秘書的崗位職責(zé)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程控制，

54、并對(duì)所承包項(xiàng)目各階段的設(shè)計(jì)深度，控制進(jìn)度，整體設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)全面責(zé)任；項(xiàng)目經(jīng)理和工程主持人并非同一人時(shí)，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)與工程主持人的協(xié)調(diào)分工，未盡事宜由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任，自前期策劃的一系列接觸、洽談、調(diào)研、調(diào)整開始， 包括合同簽定、方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)服務(wù)和工程回訪等設(shè)計(jì)全過程的責(zé)任，對(duì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量終身負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理在組織設(shè)計(jì)班子時(shí)，先選擇工程主持人，然后與工程主持人和項(xiàng)目經(jīng)理一起選配設(shè)計(jì)人員。項(xiàng)目經(jīng)理須按照規(guī)定向工程主持人、各設(shè)計(jì)人員提出相關(guān)設(shè)計(jì)條件、技術(shù)要求、進(jìn)度、質(zhì)量方面的統(tǒng)一安排。項(xiàng)目經(jīng)理須遵照ISO9001質(zhì)量保證體系標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，監(jiān)督工程主持人和各設(shè)計(jì)人員開展設(shè)計(jì)

55、工作，并按要求在規(guī)定時(shí)間，按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定的手續(xù)辦理工程歸檔。項(xiàng)目經(jīng)理在工程圖紙歸檔后，須監(jiān)督工程主持人和各設(shè)計(jì)人員隨工程進(jìn)度組織專業(yè)人員進(jìn)行工地服務(wù)，滿足甲方和施工單位要求，做到服務(wù)滿意。項(xiàng)目經(jīng)理的崗位責(zé)任負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)項(xiàng)目全過程的技術(shù)管理，對(duì)所承擔(dān)工程各階段設(shè)計(jì)進(jìn)度和總體質(zhì)量全面負(fù)責(zé)；開展設(shè)計(jì)之前，根據(jù)設(shè)計(jì)合同要求，確定設(shè)計(jì)班子及各專業(yè)校核人、審核人；組織設(shè)計(jì)人員，對(duì)甲方提供的設(shè)計(jì)資料進(jìn)行確認(rèn)；組織項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)策劃；在設(shè)計(jì)工作正式開展之前，工程主持人應(yīng)和甲方聯(lián)系，組織設(shè)計(jì)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)踏勘；負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)人員開展專業(yè)設(shè)計(jì)工作，及時(shí)、準(zhǔn)確地按照規(guī)定時(shí)間互提設(shè)計(jì)資料，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決專業(yè)之間的技術(shù)

56、矛盾；設(shè)計(jì)過程中適時(shí)召開會(huì)議，疏通專業(yè)之間的矛盾，調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，保證工程總體設(shè)計(jì)進(jìn)度和設(shè)計(jì)質(zhì)量；組織進(jìn)行專業(yè)之間圖紙會(huì)審；負(fù)責(zé)辦理工程設(shè)計(jì)圖紙、資料歸檔手續(xù)；負(fù)責(zé)組織各專業(yè)實(shí)施設(shè)計(jì)服務(wù)工作工程主持人的崗位職責(zé)服從分配，承擔(dān)具體設(shè)計(jì)任務(wù)，認(rèn)真安排好個(gè)人設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃，保證設(shè)計(jì)質(zhì)量，按時(shí)完成所承擔(dān)的設(shè)計(jì)任務(wù)；認(rèn)真貫徹執(zhí)行設(shè)計(jì)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，上級(jí)指示和公司有關(guān)統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定，正確選用設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)，計(jì)算公式、計(jì)算方法，按制圖規(guī)定和深度要求做好設(shè)計(jì)計(jì)算和制圖工作，要求做到圖面清晰、布置緊湊、尺寸正確、比例適當(dāng)、無錯(cuò)無漏；執(zhí)行本專業(yè)設(shè)計(jì)工序管理和有關(guān)技術(shù)管理制度，主動(dòng)與其它專業(yè)人員密切配合。按時(shí)按規(guī)定要求向有關(guān)專業(yè)提

57、交設(shè)計(jì)資料或配合資料圖紙，做到設(shè)計(jì)成品與其他專業(yè)圖紙的協(xié)調(diào)一致；對(duì)完成的設(shè)計(jì)成品，要認(rèn)真進(jìn)行自校，并按校審意見進(jìn)行修改和按規(guī)定進(jìn)行簽署。將設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料、計(jì)算書及有關(guān)技術(shù)文件資料等及時(shí)整理歸檔；參加施工交底、施工配合、竣工驗(yàn)收、回訪總結(jié)等工作，并進(jìn)行收集質(zhì)量反饋信息，對(duì)所承擔(dān)的設(shè)計(jì)要負(fù)責(zé)到底。設(shè)計(jì)人崗位職責(zé)1、在規(guī)定的日期內(nèi)保質(zhì)保量的完成對(duì)設(shè)計(jì)文件的全面校對(duì)工作： 主要包括校對(duì)專業(yè)技術(shù)條件是否符合即定的設(shè)計(jì)原則和有關(guān)技術(shù)規(guī)范及規(guī)定； 校對(duì)設(shè)計(jì)圖紙中計(jì)算輸出結(jié)果的正確性，文字說明及目錄是否與內(nèi)容一致， 圖紙的深度是否適宜； 設(shè)計(jì)文件是否完整，標(biāo)準(zhǔn)圖、通用設(shè)計(jì)圖的選擇是否恰當(dāng)。2、針對(duì)校對(duì)中出現(xiàn)的問

58、題，填寫“校對(duì)記錄”，并要求設(shè)計(jì)人員修改校對(duì)人崗位職責(zé)負(fù)責(zé)審核設(shè)計(jì)文件，設(shè)計(jì)內(nèi)容是否完整，是否切合實(shí)際、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理、安全適用；審核設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，主要計(jì)算公式、計(jì)算方法和計(jì)算結(jié)果是否正確，是否遵循國(guó)家或部頒標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)定和公司技術(shù)統(tǒng)一措施，選用的標(biāo)準(zhǔn)圖、通用圖是否恰當(dāng)；幫助設(shè)計(jì)、校核人員解決設(shè)計(jì)中遇到的疑難問題，發(fā)現(xiàn)問題予以妥善處理，并正確妥善安置設(shè)計(jì)人員和校核人員的不同意見；督促執(zhí)行設(shè)計(jì)工序管理和有關(guān)技術(shù)管理的規(guī)章制度，加強(qiáng)中間檢查，保證設(shè)計(jì)進(jìn)度和設(shè)計(jì)質(zhì)量；對(duì)設(shè)計(jì)成品按有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的要求進(jìn)行質(zhì)量審查對(duì)審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題，填寫“審核記錄”，必要時(shí)要求設(shè)計(jì)人員進(jìn)行修改審核人崗位職責(zé)導(dǎo)

59、讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財(cái)務(wù)管理流程人力資源管理流程人力資源規(guī)劃： 1.1人力需求方案制定流程人才流動(dòng)： 1.2內(nèi)部競(jìng)聘流程 1.3外部招聘流程 1.4員工報(bào)到流程 1.5員工轉(zhuǎn)正流程 1.6員工離職流程培訓(xùn)： 1.7培訓(xùn)需求計(jì)劃制定流程 1.8培訓(xùn)運(yùn)作流程 1.9外訓(xùn)流程 1.10培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)流程其他： 1.11薪酬調(diào)整流程 1.12職位調(diào)整流程人力資源主管各部門總經(jīng)理人力資源現(xiàn)狀及內(nèi)外供給分析提出用人需求副總經(jīng)理（綜合）起草人力

60、資源需求方案審核審批人力資源需求方案YYNN1.1人力需求方案制定流程用人部門人力資源助理副總（綜合）應(yīng)聘人總經(jīng)理所在部門各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出申請(qǐng)審核審核審批內(nèi)部招聘通知駁回提出申請(qǐng)同意嗎受理人員報(bào)名人事篩選專業(yè)面試合格審核審批駁回辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)工作交接接收YYY沒有NNNN有進(jìn)入外部招聘程序NNYYY1.2內(nèi)部競(jìng)聘流程各部門人力資源助理總經(jīng)理副總（綜合）提出用人申請(qǐng)審批YNNN發(fā)布招聘信息Y受理應(yīng)聘初步篩選Y審批Y批準(zhǔn)面試審核審核Y重要人員發(fā)出錄用通知接收面試面試YY備案1.3外部招聘流程綜合管理部新員工新員工報(bào)到入職手續(xù)及表格填寫工卡制作工卡領(lǐng)用員工資料歸檔及電腦錄入接受崗前教育制作員工花名冊(cè)員工手