1、能力導(dǎo)向薪資設(shè)計1 主演全球著名音樂劇貓的演員有兩類： 一類是正式演員，必須參加每周定量的排練和演出，比如在百老匯每周必須演出20 場，從而每周獲得2000美元的報酬；另一類是替身演員，每場演出都在后臺靜坐待命。替身演員并不一定會上臺表演，但他們卻被要求學(xué)會該劇中五個不同角色的表演，一旦某位正式演員受傷不能演出了，他們就得登臺救場。在報酬上，他們每周無論是否登臺演出20場，都可以得到2500美元。 為什么替身演員能更輕松地拿到更多的報酬？ 開篇案例2一、能力工資的形式“能力”是一個包含了技能、知識及人格特征的有層次的結(jié)構(gòu)，針對不同能力層次，能力工資也就有著不同的體現(xiàn)形式一、能力工資的形式 技能

2、工資（Skill-based Pay） 知識工資（Knowledge-based Pay） 勝任力工資（Competency-based Pay） 基于任職資格的工資（Qualification-based Pay）3 （1）技能工資 技能工資一般主要用于從事專業(yè)技術(shù)勞動的員工，即操作工人和技術(shù)人員。主要用以鼓勵他們在技能專業(yè)化上不斷深化成為專家，以及在技能的寬度上不斷拓展以具備更多的技能。這些技能一般都要求與具體的工作內(nèi)容密切聯(lián)系。技能工資一般需要配套的技能培訓(xùn)、技能認(rèn)證和鑒定機制作支撐。能力工資4 （2）知識工資 知識工資有時也被認(rèn)為和技能工資是同一種工資體系，更強調(diào)員工的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。典型

3、的知識工資計劃直接將工資與員工參與的培訓(xùn)項目和培訓(xùn)課程（包括專業(yè)技能培訓(xùn)和通用技能培訓(xùn)）聯(lián)系起來， “學(xué)分”成為工資點數(shù)的基礎(chǔ)，并且基于員工的培訓(xùn)效果來支付工資或獲得工資增長。知識工資計劃的適用對象不局限于藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人，也可用于對服務(wù)類、管理類和研究類人員進(jìn)行激勵。人們熟悉的培訓(xùn)生計劃、在職或脫產(chǎn)攻讀學(xué)歷的培養(yǎng)計劃、輪崗培訓(xùn)計劃等學(xué)習(xí)結(jié)果都會與最終的工資水平相聯(lián)系，這些都是知識工資計劃的具體形式。能力工資5 （3）勝任力工資 隨著“勝任力”概念的提出，以及“勝任力模型”在人力資源管理實踐中的應(yīng)用，基于勝任力的薪酬計劃也逐步發(fā)展起來。這里所關(guān)注的 “勝任力”主要是指那些能夠促使人們實現(xiàn)優(yōu)秀績效的

4、 “冰山以下”的深層人格特質(zhì)，如“成就導(dǎo)向”、“誠信”、“自信”等“軟能力”。它往往與組織的使命、愿景、價值觀及戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向和要求緊密聯(lián)系。因此，勝任力工資多被應(yīng)用于企業(yè)中層次相對較高的各種知識性、專業(yè)性人才（如高級管理者、技術(shù)專家等）。能力工資6 （4）基于任職資格的工資 這里的“任職資格”其實是將以上所涉及的技能、知識和勝任力等能力要素進(jìn)行整合建立的能力等級序列。人們通常所熟悉的 “職稱”其實就是一種任職資格序列。除了國家或行業(yè)發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)化的職稱或職業(yè)認(rèn)證體系之外，用人單位也往往根據(jù)實際需要開發(fā)自有的任職資格體系，與職位體系一起，作為人力資源管理的基礎(chǔ)性平臺。能力工資7能力工資體系的特點

5、： 1、能力工資評定的依據(jù)是能力特征而不是崗位特征 2、在能力工資體系中，員工職位改變但工資可能不變 3、在決定員工工資水平時較少考慮資歷因素，重要的在于員工技能/知識/能力的水平 4、員工的職位及薪酬的晉升渠道進(jìn)一步拓展能力工資8（1）深度能力 通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。（2）廣度能力 要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者同級職位上所需要的多種一般性知識、技能。往往要求任職者不僅能夠勝任本職位范圍內(nèi)需要完成的各項任務(wù)，而且能夠完成職位范圍外的其他一

6、般性工作任務(wù)。二、能力的基本類型9 能力工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔(dān)其他員工因缺勤而空置的工作。員工不得不學(xué)會其他工作所需要的知識和技能。 早在20世紀(jì)40年代，就有公司將知識工資計劃運用于生產(chǎn)線的工人.國外也有許多學(xué)者和機構(gòu)對此做了大量的研究。 20世紀(jì)80年代以后，隨著科技的發(fā)展,越來越多的工作不再由手工來完成，而是轉(zhuǎn)為自動化。工作范圍有必要重新劃分,一個工人（尤其是加工制造業(yè)里的工人）需要承擔(dān)比過去更多的工作內(nèi)容。工作的合并以及一個工作職責(zé)的拓展，要求工人比以前具有更多的與工作相關(guān)的技術(shù)和知識，也增加了工人的自主性和團(tuán)隊精神。 因此，公司只有給員工提供知識和技術(shù)

7、培訓(xùn)的機會，鼓勵員工熟練運用他們的掌握的技術(shù)，才能使公司保持競爭優(yōu)勢，全球競爭的加劇使得這一點顯的尤為突出。許多證據(jù)都表明,一些強調(diào)員工學(xué)習(xí)和重視員工學(xué)習(xí)能力的公司都能取得了令人信服的業(yè)績。三、能力工資的起源和發(fā)展10從員工的角度來看，它可以提高員工的基本素質(zhì)對公司而言，它可以提高公司的業(yè)績和綜合競爭力。四、實施能力工資體系的意義11（一）工資分配的科學(xué)依據(jù)是勞動量，但能力很難量化 （二）成本增長是能力工資的死穴（三）技能工資本身具有缺陷五、能力工資的缺陷 20世紀(jì)90年代摩托羅拉公司實施能力薪酬三年之后，技術(shù)人員幾乎都達(dá)到了能力工資的最高水平。顯然對于技能密集型的摩托羅拉來說，這不僅增加了公

8、司的工資成本，而且降低了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而且，由于技術(shù)體系本身的高速發(fā)展帶來巨大的變革成本，使現(xiàn)代技術(shù)和知識更新?lián)Q代速度驚人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地隨著技術(shù)結(jié)構(gòu)的變化而變化，這對能力工資的時效性提出了要求和挑戰(zhàn)。以上兩個方面的原因使得摩托羅拉公司放棄了當(dāng)時的能力工資計劃。 12決策一：那些職位和能力應(yīng)該包含在能力工資體系中？決策二：應(yīng)該設(shè)計多少個能力群？（能力晉升通道）決策三：能力等級如何劃分設(shè)計六、能力工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策13 能力工資的起步計劃中的一項工作就是界定能力并且將他們組合成“能力群”。一般來說有六種方法。 1、階梯模型。這個模型與傳統(tǒng)的職位工資系統(tǒng)的差別最小。職

9、位被界定為起步職位到復(fù)雜職位階段，然后可以被安排到不同的“階梯”中去。 2、能力群模型。在此模型中，員工的晉升不是直線階梯型的，而是在員工達(dá)到入門能力水平（A能力群）后，就可以任意選擇學(xué)習(xí)另一能力群中任何一個職位所需的技能，如B能力群和c能力群中的職位所需的技能。員工掌握同一能力群中的不同能力所帶來的薪酬增長是相同的，但是掌握更高階能力群中的能力所帶來的薪酬增長是不同的。六、能力工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策14 3、職位點數(shù)累積法（Job Point Accrual Model） 如果一個企業(yè)有太多的職位，而且有太多的技能需要員工學(xué)習(xí)，可以采用傳統(tǒng)的崗位工資制中的工作分析法來分析每個職位，給每個崗

10、位評分后，能力與職位相對應(yīng)，員工掌握的崗位能力越多，積分也越高，積分與收入相關(guān)聯(lián)。如果采用能力工資體系的企業(yè)以前采用過工作分析系統(tǒng)和崗位評價系統(tǒng)，可以延用設(shè)計能力工資體系。六、能力工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策15 4、學(xué)校課程模型（school-curriculum model） 同階梯模型一樣，能力被分進(jìn)不同的能力群中，但是與階梯法不同的是，一些能力被認(rèn)為是“必修” ，另一些能力被認(rèn)為是“選修” 。例如，從能力群（assembler ）到能力群（assembler ），此員工必須掌握a，b兩組中“必修” 能力以及兩組中各一個 “選修” 能力。同理，從能力群到能力群，員工必須掌握三個 “必修”職位

11、的技能和三個“選修”職位的技能。六、能力工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策16 5、交叉部門模型(Cross-departmental model） 一些企業(yè)需要員工在不同部門之間流動，因此需要能力工資制度能夠激勵那些掌握跨部門技能的員工。即工資水平反映員工掌握不同部門技能的數(shù)量。某員工如果掌握了其部門所有職位所需的能力加上其它部門所需的能力就會被定級到相對高的工資等級中去。六、能力工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策17 6、技能績效矩陣模型（skill-performance matrix） 此模型將技能掌握水平與員工的績效水平結(jié)合起來確定員工的薪酬水平。方陣的橫軸表示的是員工的技能水平（從低到高），縱軸表示的

12、是員工的績效水平（也是從低到高）。矩陣中的不同單元代表不同的薪資水平。員工的績效水平（達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、超過標(biāo)準(zhǔn)）與技能水平一起被考核，兩者的結(jié)合決定員工個人的薪酬水平。處于同一技能水平的員工，誰的績效水平高，誰的薪酬就高。六、能力工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策18 微軟的做法首先，微軟為技術(shù)人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑。在每個專業(yè)里設(shè)立了“技術(shù)級別”，這種級別用數(shù)字表示，既反映了員工在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷，并根據(jù)技術(shù)級別確定員工的工資水平。在開發(fā)部門，每年開發(fā)經(jīng)理對全體人員進(jìn)行一次考核并確定技術(shù)級別，這使所有的員工都可以相互比較以充分認(rèn)識到公司對自己技能的認(rèn)可程度。譬如，微軟

13、對開發(fā)員界定為15個級別，一個從大學(xué)里招聘的新雇員一般是10級，每年對開發(fā)員進(jìn)行測評以決定晉級情況，一般需要6-18個月可以升一級，有碩士學(xué)位的員工升得會快一些，或一開始定位為11級。對各級別的要求是：12級員工的技能編寫代碼準(zhǔn)確無誤，在某個項目上基本上可以應(yīng)付一切事情；13級員工的技能可以從事跨商務(wù)部門的工作；14級員工的技能可以影響跨越部門的工作；15級員工的技能可以影響整個公司范圍的工作六、能力工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策19決策四：如何決定能力等級的薪酬水平？決策五：如何應(yīng)對員工學(xué)習(xí)過程？決策六；如何考察員工的能力水平？決策七：如何與員工溝通有關(guān)能力工資體系的情況？六、能力工資體系設(shè)計中的

14、關(guān)鍵決策20 工資專家認(rèn)為現(xiàn)有決定能力工資水平的方法有：（1）直接評定法；（2）將能力等級歸結(jié)到“比照市場職位”后，再調(diào)查這些“比照市場職位”的市場工資水平，然后將職位所需的能力逐一分離，根據(jù) “比照市場職位”的市場工資水平確定其中所包含的能力的市場工資水平。（3）在第二種方法的基礎(chǔ)上，引進(jìn)“內(nèi)部價值比較系數(shù)”，即在能力市場工資水平的基礎(chǔ)上再根據(jù)能力對企業(yè)的價值高低調(diào)整工資水平。（4）能力的內(nèi)部定價法。六、能力工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策2122（一）通用能力評價內(nèi)容 （1）必備知識 專業(yè)知識：是員工從事本職工作所需要具備的專業(yè)技術(shù)知識，包括與本職工作相關(guān)的其他專業(yè)知識 環(huán)境知識 與本職工作相關(guān)的

15、國家法規(guī)與政策企業(yè)競爭對手基本情況與本職工作有關(guān)的行業(yè)管理條例與本職工作有關(guān)的國際慣例七、通用能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計23公司知識企業(yè)制度與政策企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及本部門的組織結(jié)構(gòu)與本職工作有關(guān)的各業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化七、通用能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計24通用能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計25（2）專業(yè)技能業(yè)務(wù)變革能力 接受新鮮事物，理解新的規(guī)則，更新觀念 不滿足于現(xiàn)狀，愿意嘗試新的方法與技術(shù)來改進(jìn)工作，提高效率 不斷需求更好的方法、更優(yōu)的流程，持續(xù)改進(jìn)以增收節(jié)支 業(yè)務(wù)運作能力 對工作中需要使用的工具、方法掌握的理解程度與熟練運用程度 能夠迅速理解問題性質(zhì)，正確分析產(chǎn)生問題的原因并解決業(yè)務(wù)問題 關(guān)注工作流程與質(zhì)量，用高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求，追求卓越績效與

16、成果七、通用能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計26（2）專業(yè)技能人際關(guān)系能力 理解他人，愿意用溝通的方式說服別人而不是用權(quán)力來壓服 樂于將自己的方法與經(jīng)驗與他人分享，指導(dǎo)能力低于自己的人 是優(yōu)秀的團(tuán)隊成員，與同事保持良好的合作與協(xié)調(diào)，碰到難題相互鼓勵技能要素 技能標(biāo)準(zhǔn)市場規(guī)劃七、通用能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計2728（3）專業(yè)經(jīng)驗與成果專業(yè)經(jīng)驗是指企業(yè)員工在專業(yè)領(lǐng)域工作的時間長短和參與、承擔(dān)的專業(yè)活動與項目專業(yè)成果是指企業(yè)員工在公司或公司外從事本專業(yè)工作取得的工作業(yè)績 如，對研發(fā)人員來說，常見的專業(yè)成果指標(biāo)有 申請技術(shù)專業(yè)數(shù)； 制定或修訂國家級標(biāo)準(zhǔn)數(shù) 發(fā)表學(xué)術(shù)論文數(shù)； 完成技術(shù)攻關(guān)項目 新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)七、通用能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計29（一）

17、通用能力評價方式 （1）必備知識評價可采用學(xué)分制。員工要申請某一能力等級，必須首先達(dá)到該等級的知識考核積分要求。（2）專業(yè)經(jīng)驗與成果評價員工提供本人專業(yè)經(jīng)驗與成果方面的真實有效證據(jù)，由能力評價專家小組集體鑒定。（3）專業(yè)技能評價員工提供本人專業(yè)技能的真實有效證據(jù)，由能力評價專家小組集體鑒定。七、通用能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計30豐田公司原來實行的是支持終身雇用制的年功序列工資制，它規(guī)定職員工資隨其年齡增長和參加工作年限的延長而增加。公司人員的工資由基本工資和加班費組成，加班費由加班工資率乘以加班時間求得，而基本工資由年齡、進(jìn)入企業(yè)年限和學(xué)歷等因素確定。隨著職工企業(yè)工齡的增長，薪酬每年都有所增加。公司引入能力

18、工資制后，工資的構(gòu)成發(fā)生了變化。公司按照人員的職務(wù)分工將他們分為事務(wù)職員和業(yè)務(wù)職員兩種。前者屬管理部門和間接部門，后者屬生產(chǎn)部門和技術(shù)部門。對事務(wù)職員，新工資制度下工資總額的60由基本工資構(gòu)成，再加入40的能力工資。其能力工資主要由以下五個要素組成：創(chuàng)造力，占能力工資的20；決策的貫徹能力，占能力工資的30；組織能力，占能力工資的20；人力利用能力，占能力工資的20；聲望，占能力工資的10。對業(yè)務(wù)職員，新工資制度下工資總額的80由基本工資構(gòu)成，再加入20的能力工資。其能力工資中50由其專業(yè)知識與能力確定，而余下的50與事務(wù)職員考核指標(biāo)相同，只需進(jìn)行等比例縮小即可。豐田的技能工資體系31案例：通用磨坊 北方電信案例分析及啟示： 通用磨坊和北方電信都是實施技能工資制比較成功的案例。兩個公司實行技能工資制后，增加了雇員的靈活性，提高了生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低了事故率，顧客滿意度大大提高，員工的平均工資有所增加。據(jù)兩個公司的跟蹤調(diào)查，員工對技能工資制的支持率達(dá)90%。 通過對兩個公司實施技能工資制方案的對比，可以分析實施技能工資制的若干條件：八、能力工資實施的條件321.健全的技能評價體系實施