1、1111111111111111111市場競爭日益激烈，外界環(huán)境變化日益多端，在這種復(fù)雜的外界環(huán)境中，如果不從長遠(yuǎn)、全局、系統(tǒng)的方面制定企業(yè)規(guī)劃（戰(zhàn)略），企業(yè)會在不知不覺中被淘汰出局。在這樣的背景下企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)運(yùn)而生222222222222233333333333333333一、戰(zhàn)略管理的涵義和我們做所有的事情一樣，企業(yè)的發(fā)展也需要有計劃，需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而戰(zhàn)略的制定著眼于“做正確的事”，戰(zhàn)略實施關(guān)注的是“將正確的事做得更有效率”。企業(yè)作為一個組織的存在同樣需要管理。管理，簡而言之就是通過別人完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)，并且管理具有科學(xué)性和藝術(shù)性的特點。為了處理好高效、愉快和正確這三者之間的

2、關(guān)系，戰(zhàn)略管理隨之產(chǎn)生。戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是“如何讓人愉快、高效地做正確的事”。一般而言，戰(zhàn)略管理是涉及對有關(guān)未來組織方向和范圍做出決策和決策的實施，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價。二、戰(zhàn)略管理的過程通過對企業(yè)使命與愿景、外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源與能力分析，也就是戰(zhàn)略分析。加上制定備選方案、評估備選方案和選擇方案即戰(zhàn)略選擇，就完成了戰(zhàn)略制定。接下來就是戰(zhàn)略實施的過程，戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業(yè)應(yīng)主要考慮三個問題：1、公司治理結(jié)構(gòu)2，組織結(jié)構(gòu)3，資源配置。通過分解戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立年度目標(biāo)、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)的發(fā)展需要進(jìn)行戰(zhàn)略評價，也就是將

3、反饋回來的實際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進(jìn)行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。由于戰(zhàn)略管理過程是一個動態(tài)發(fā)展的過程，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革就是為了取得或保持競爭優(yōu)勢，在外部環(huán)境與企業(yè)的內(nèi)部資源與能力的動態(tài)平衡正在發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生變化時，對企業(yè)經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義。三、戰(zhàn)略管理的任務(wù)戰(zhàn)略管理的任務(wù)的核心就是說明企業(yè)存在的理由，即在保持戰(zhàn)略的動態(tài)性、靈活性和整體性的前提下，確定企業(yè)下一步“擬做”什么。而把“擬做”作為戰(zhàn)略管理的核心任務(wù)，實際上是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的可做、該作、能做、想做、敢做的一種綜合權(quán)衡選擇的結(jié)果。四、戰(zhàn)略管理的層次一

4、般來說，擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合而為一的。1、公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，就如何在某個特定的市場上成功開展競爭制定的戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是指其產(chǎn)品和服務(wù)有著不同于其他SBU的外部市場，從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)各主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，屬于企業(yè)運(yùn)營

5、層面的戰(zhàn)略一般可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略等。它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制定的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，需要注意的是只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)才能實現(xiàn)44444444444444444444444444444戰(zhàn)略管理解決的問題：我們在哪里（現(xiàn)狀）？我們要去哪里（目標(biāo)）？我們怎么去（路徑）？我們怎樣對去的過程進(jìn)行統(tǒng)籌管理,我們?nèi)绾尾粩鄡?yōu)化路徑?戰(zhàn)略協(xié)助發(fā)展中迷茫的企業(yè)確立方向,統(tǒng)一認(rèn)識,驅(qū)除無謂的爭論,把各種矛盾統(tǒng)一在發(fā)展的大思路里,把各種措施編織在大格局中,形成一個

6、大的發(fā)展規(guī)劃,用規(guī)劃來指導(dǎo)資源配置,來約束各種行動,來形成行動的優(yōu)先順序.一句話,戰(zhàn)略就是對未來發(fā)展的一種設(shè)計,一條符合邏輯的道路選擇,為了這個選擇,企業(yè)必須用超出正常資源配置的強(qiáng)度和執(zhí)行力度來賭博。55555555555555555555555555555發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。有密集型、多元型、一體化密集型一般有勞動密集型就是用工人多,手工作業(yè)為主的產(chǎn)業(yè),如服裝業(yè)玩具業(yè).資金密集型,就是以資金多為主要特點,投入大利潤高的行業(yè).集中在高科技產(chǎn)業(yè),如IP業(yè)等.一體化是指企業(yè)從原料到成品全部由一個企業(yè)承擔(dān),如鋼鐵廠,從礦山,運(yùn)輸,鋼治煉,到生產(chǎn)出民

7、用鋼筋一條龍的企業(yè).多元化是指企業(yè)不由一個產(chǎn)業(yè)組成,而是橫跨幾個產(chǎn)業(yè),如一家企業(yè)由重工輕工農(nóng)業(yè)等行業(yè)組成的集團(tuán)公司.任何型式都有優(yōu)勢也有缺點,比如資金密集型解決不了就業(yè)問題，高工資低就業(yè)率，一體化效率差,多元化發(fā)展成了政府形象工程等等發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。以面向用戶為前向，獲得對經(jīng)銷商或者零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為前向一體化。獲得對供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為后向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實現(xiàn)：購買、合并、聯(lián)合。多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關(guān)多元化，是以現(xiàn)有業(yè)

8、務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或者吸引力逐漸下降時，比較適宜采取同心多元化戰(zhàn)略。離心多元化，也稱為不相關(guān)多元化。采用離心多元化的目標(biāo)是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點。密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。66666666666666666666666666集團(tuán)戰(zhàn)略決定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，子集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要依靠母公司的資源配置，子公司在母公司統(tǒng)一管理框架下進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，同時子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃要由母公司直接或間接進(jìn)行干預(yù)，子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃過程就是母公司進(jìn)行資源配置，把母公司戰(zhàn)略落實

9、到子公司層面的一個過程.由戰(zhàn)略反思會議，戰(zhàn)略規(guī)劃啟動會，戰(zhàn)略規(guī)劃模板管理，戰(zhàn)略匯報管理流程等多個層面組成這一機(jī)制。解決：（1）業(yè)務(wù)領(lǐng)域問題，即總體戰(zhàn)略，通俗歸納為：“做什么，不做什么；哪些是做的重點，哪些是次重點”；（2）業(yè)務(wù)競爭力問題，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，主要解決“什么時候做什么產(chǎn)品，產(chǎn)品針對什么客戶，以及通過什么競爭優(yōu)勢與對手競爭”的問題；（3）戰(zhàn)略實施問題，即職能戰(zhàn)略，主要解決“如何支撐戰(zhàn)略實施”的問題。對于第二、三類問題，企業(yè)不會面臨業(yè)務(wù)選擇（即多元化進(jìn)入）的問題，因此對于外部環(huán)境的分析，重點會放在行業(yè)發(fā)展趨勢、市場競爭結(jié)構(gòu)以及標(biāo)桿研究三個方面，而不是過多關(guān)注行業(yè)的吸引力。行業(yè)發(fā)展趨勢分析主要

10、是解決產(chǎn)品開發(fā)和規(guī)劃的問題。鑒于某些行業(yè)的定義很廣，如軟件、硬件行業(yè)，為提高分析的效率，可將行業(yè)按某種維度（例如功能、型號等）進(jìn)行細(xì)分，然后在每個細(xì)分領(lǐng)域?qū)ふ倚碌臋C(jī)會，以保證產(chǎn)品投入市場滿足客戶需求的連貫性和持續(xù)性，最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大。市場競爭結(jié)構(gòu)以及標(biāo)桿研究主要是解決企業(yè)選擇何種競爭優(yōu)勢并打造形成競爭優(yōu)勢，獲得持續(xù)競爭力的問題，按照定位學(xué)派的觀點可以分為總成本領(lǐng)先和差異化優(yōu)勢兩大類。77777777777777777777777777777基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特提出的，分別為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其

11、主導(dǎo)戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍8888888888888888888888888888滿意回答2010-04-2008:21外部宏觀環(huán)境分析：1人口統(tǒng)計因素：年齡、性別、家庭生命周期、教育狀況、收入水平和民族。2經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素：國內(nèi)生產(chǎn)總值GDP（生產(chǎn)）、國民生產(chǎn)總值GNP（收入）、可支配收入。3競爭環(huán)境因素：產(chǎn)品形式競爭品牌品類競爭產(chǎn)品或服務(wù)屬類競爭可替代品預(yù)算競爭爭奪可支配部分4.政治法律因素：去適應(yīng)5社會文化影響

12、因素：社會文化、價值觀6科技因素這些因素多半是企業(yè)無法控制的。外部微觀環(huán)境分析：1市場：存在需求的人或企業(yè)購買力購買行為2供應(yīng)商3營銷中間機(jī)構(gòu)內(nèi)部環(huán)境因素分析：1財務(wù)：負(fù)債系數(shù)、償債能力、利潤率、股東投資回報率、融資能力2人員：管理經(jīng)驗和專門知識、教育和培訓(xùn)水平、人員流動率、動機(jī)和態(tài)度、人員技能、創(chuàng)造性和企業(yè)家資質(zhì)、管理層和工會的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)技能3研究、開發(fā)及設(shè)計：預(yù)算、創(chuàng)新的成功、新產(chǎn)品創(chuàng)意率、設(shè)計的專門知識、技術(shù)的專門知識4工程和生產(chǎn)：生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)、自動化程序、工廠廠齡和特征、靈活性、生產(chǎn)的單位成本、采購和供應(yīng)5營銷：市場份額和地位、品牌名稱、市場研究和信息系統(tǒng)、營銷組合要素、預(yù)測和計

13、劃系統(tǒng)、客戶導(dǎo)向與員工態(tài)度、企業(yè)形象10評論企業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容編輯企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境又分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境兩個層次。宏觀環(huán)境因素包括：政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境。這些因素對企業(yè)及其微觀環(huán)境的影響力較大，一般都是通過微觀環(huán)境對企業(yè)間接產(chǎn)生影響的。微觀環(huán)境因素，包括市場需求、競爭環(huán)境、資源環(huán)境等，涉及行業(yè)性質(zhì)、競爭者狀況、消費者、供應(yīng)商、中間商及其它社會利益集團(tuán)等多種因素，這些因素會直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。歸納起來，企業(yè)環(huán)境因素及其構(gòu)成如圖5.1所示。政治環(huán)境心宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境*間接環(huán)境）技術(shù)環(huán)境4企業(yè)外部環(huán)境再1社會文優(yōu)環(huán)境|-市場需求+J1徽觀環(huán)境-競爭環(huán)境4（

14、百按環(huán)境）L資源環(huán)境a劭5.1企業(yè)外部環(huán)境因索圧蔑構(gòu)成d企業(yè)外部環(huán)境有三個顯著的特征：（1）波動性，即外部環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化而且難以預(yù)測；（2）不可控性，即外部環(huán)境的變化不受單個企業(yè)的控制；（3）差異性，即外部環(huán)境對不同類型的企業(yè)影響各不相同。（一）宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境一般包括四類因素，即政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會文化，簡稱PEST（political,economic,social,technological）。如圖5.2所示。另外還有自然環(huán)境，即一個企業(yè)所在地區(qū)或市場的地理、氣候、資源分布、生態(tài)環(huán)境等因素。由于自然環(huán)境各因素的變化速度較慢，企業(yè)較易應(yīng)對，因而不作為重點研究對象。政治環(huán)境。是指那些

15、影響和制約企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運(yùn)行狀態(tài)。具體包括國家政治制度、政治軍事形勢、方針政策、法律法令法規(guī)及執(zhí)法體系等因素。在穩(wěn)定的政治環(huán)境中，企業(yè)能夠通過公平競爭獲取正當(dāng)權(quán)益，得以生存和發(fā)展。國家的政策法規(guī)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動具有控制、調(diào)節(jié)作用，相同的政策法規(guī)給不同的企業(yè)可能會帶來不同的機(jī)會或制約。經(jīng)濟(jì)環(huán)境。是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策。具體包括社會經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢等。其中，重點分析的內(nèi)容有宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場及其競爭狀況。衡量經(jīng)濟(jì)環(huán)境的指標(biāo)有：國民生產(chǎn)總值、國民收入、就業(yè)水平、物價水平、消費支出分配規(guī)模、

16、國際收支狀況，以及利率、通貨供應(yīng)量、政府支出、匯率等國家財政貨幣政策。技術(shù)環(huán)境。是指與本企業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)現(xiàn)有水平、發(fā)展趨勢和發(fā)展速度，以及國家科技體制、科技政策等。如科技研究的領(lǐng)域、科技成果的門類分布及先進(jìn)程度、科技研究與開發(fā)的實力等等。在知識經(jīng)濟(jì)興起和科技迅速發(fā)展的情況下，技術(shù)環(huán)境對企業(yè)的影響可能是創(chuàng)造性的，也可能是破壞性的，企業(yè)必須預(yù)見這些新技術(shù)帶來的變化，采取相應(yīng)的措施予以應(yīng)對。社會文化環(huán)境。是指企業(yè)所處地區(qū)的社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化水平、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成與變動。社會文化環(huán)境對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有著潛移默化的影響，如文化水平會影響人們的

17、需求層次；風(fēng)俗習(xí)慣和宗教信仰可能抵制或禁止企業(yè)某些活動的進(jìn)行；人口規(guī)模與地理分布會影響產(chǎn)品的社會需求與消費等。（二）微觀環(huán)境分析微觀環(huán)境是企業(yè)生存與發(fā)展的具體環(huán)境。與宏觀環(huán)境相比微觀環(huán)境因素更能夠直接地給一個企業(yè)提供更為有用的信息，同時也更容易被企業(yè)所識別。微觀環(huán)境因素。主要包括市場需求、競爭和資源以及直接有關(guān)的政策、法律、法令等方面。（1）市場需求。在商品經(jīng)濟(jì)條件下，環(huán)境向企業(yè)提出的需求主要表現(xiàn)為市場需求。市場需求包括現(xiàn)實需求和潛在需求?，F(xiàn)實需求是指顧客有支付能力的需求，潛在需求是指處于潛伏狀態(tài)的、用于某些原因不能馬上實現(xiàn)的需求?，F(xiàn)實需求決定企業(yè)目前的市場銷量，而潛在需求則決定企業(yè)未來的市場

18、。（2）競爭環(huán)境。包括競爭規(guī)模、競爭對手實力與數(shù)目、競爭激烈化程度等。具體競爭包括同行競爭、替代產(chǎn)品行業(yè)競爭、購買者競爭、供應(yīng)者競爭等等。（3）資源環(huán)境。資源是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)投入的所有資源，包括人、財、物、技術(shù)、信息等。資源環(huán)境包括各種資源開發(fā)利用狀況、資源的供應(yīng)狀況、資源的發(fā)展變化情況等。另外，來自政府和社團(tuán)的直接有關(guān)的政策、法律、法令、要求等，也對行業(yè)及企業(yè)有直接約束和影響。行業(yè)分析企業(yè)是在一定行業(yè)中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的，研究企業(yè)外部環(huán)境必須掌握行業(yè)特點。行業(yè)分析主要包括行業(yè)概貌分析和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析等方面。行業(yè)概貌分析主要掌握該行業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)中的地位、行業(yè)的產(chǎn)

19、品和技術(shù)特征等。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析主要掌握該行業(yè)的競爭態(tài)勢。任何企業(yè)在本行業(yè)中，都要面臨以下五個方面的競爭壓力：潛在進(jìn)入者、替代品、購買者、供應(yīng)者、現(xiàn)有競爭者。見圖5.4：（1）潛在進(jìn)入者的威脅。潛在競爭者進(jìn)入后，將通過與現(xiàn)有企業(yè)瓜分原有市場、激發(fā)新一輪競爭，對現(xiàn)有企業(yè)形成巨大的威脅。這種進(jìn)入威脅主要取決于行業(yè)的吸引力和進(jìn)入障礙的大小。行業(yè)發(fā)展快、利潤高，進(jìn)入障礙小，潛在競爭的威脅就大。進(jìn)入障礙包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即新進(jìn)入者規(guī)模不經(jīng)濟(jì)則難以進(jìn)入；產(chǎn)品差異優(yōu)勢，新進(jìn)入者與原企業(yè)爭奪用戶，必須花費較大代價去樹立企業(yè)形象和產(chǎn)品信譽(yù)，一旦失敗，將喪失全部投資；現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制，一般表現(xiàn)為對資金、專利

20、技術(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道等關(guān)鍵資源的積累與控制，對新進(jìn)入者形成障礙；現(xiàn)有企業(yè)的反擊程度等。（2）替代品的威脅。替代品是指與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的其他產(chǎn)品。如洗衣粉可以部分代替肥皂。替代品產(chǎn)生威脅的根本原因往往是它在某些方面具有超過原產(chǎn)品的優(yōu)勢，如價格低、質(zhì)量高、性能好、功能新等。若替代品的盈利能力強(qiáng)，對現(xiàn)有產(chǎn)品的壓力就大，會使本行業(yè)的企業(yè)在競爭中處于不利地位。（3）購買者的壓力。購買者對本行業(yè)的競爭壓力表現(xiàn)為購買要求提高，如要求低價、高質(zhì)優(yōu)服務(wù)等；還表現(xiàn)為購買者利用現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭對生產(chǎn)廠家施加壓力。影響購買者議價的基本因素有：顧客的購買批量、對產(chǎn)品的依賴程度、改變廠家時的成本高低

21、以及掌握信息的多少等。（4）供應(yīng)方的壓力。企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營所需各種資源一般都要從供應(yīng)者處獲得，供應(yīng)者一般都要從價格、質(zhì)量、服務(wù)等方面入手，以謀取更多地盈利，從而給企業(yè)帶來壓力。（5）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。這是通常意義下的競爭，主要競爭方式為價格競爭、廣告戰(zhàn)、新產(chǎn)品引進(jìn)等。這種競爭的激烈程度取決于多種因素，如競爭者的多少及其力量的對比，行業(yè)發(fā)展的快慢，利潤率的高低，行業(yè)生產(chǎn)能力與需求的對比，行業(yè)進(jìn)入或退出障礙的大小等。當(dāng)行業(yè)發(fā)展緩慢、競爭者多、產(chǎn)品同質(zhì)性高、生產(chǎn)能力過剩、行業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高時，競爭就會比較激烈。編輯企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境。它反映了企業(yè)

22、所擁有的客觀物質(zhì)條件和工作狀況以及企業(yè)的綜合能力，是企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)部基礎(chǔ)。因此，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析也可稱為企業(yè)內(nèi)部條件分析，其目的在于掌握企業(yè)實力現(xiàn)狀，找出影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵因素，辨別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，以便尋找外部發(fā)展機(jī)會，確定企業(yè)戰(zhàn)略。如果說外部環(huán)境給企業(yè)提供了可以利用的機(jī)會的話，那么內(nèi)部條件則是抓住和利用這種機(jī)會的關(guān)鍵。只有在內(nèi)外環(huán)境都適宜的情況下，企業(yè)才能健康發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容和程序如圖5.5所示。（一）企業(yè)資源分析企業(yè)的任何活動都需要借助一定的資源來進(jìn)行，企業(yè)資源的擁有和利用情況決定其活動的效率和規(guī)模。企業(yè)資源包括人、財、物、技術(shù)、信息等，可分為有形資源和無形資源兩大類。

23、1.人力資源。包括的數(shù)量、素質(zhì)和使用狀況。人力資源分析的具體內(nèi)容有各類人員（包括生產(chǎn)操作人員、技術(shù)人員、管理人員）的數(shù)量、技術(shù)水平、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)；各類人員的配備情況、合理使用情況；各類人員的學(xué)習(xí)能力及培訓(xùn)情況；企業(yè)員工管理制度分析等。2.物力資源。包括各種有形資產(chǎn)。物力資源分析就是要研究企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動需要的物質(zhì)條件的擁有情況以及利用程度。財力資源。財力資源是一種能夠獲取和改善企業(yè)其他資源的資源，對財力資源的管理是企業(yè)管理最重要的內(nèi)容之一。財力資源分析包括企業(yè)資金的擁有情況、構(gòu)成情況、籌措渠道和利用情況，具體包括財務(wù)管理分析、財務(wù)比率分析、經(jīng)濟(jì)效益分析等。技術(shù)資源。主

24、要分析企業(yè)的技術(shù)現(xiàn)狀，包括設(shè)備和各種工藝裝備的水平、測試及計量儀器的水平、技術(shù)人員和技術(shù)工人的水平及其能級結(jié)構(gòu)等。信息資源。信息資源包括的內(nèi)容很多，如各種情報資料、統(tǒng)計數(shù)據(jù)、規(guī)章制度、計劃指令等等。信息資源分析現(xiàn)有信息渠道是否合理、暢通，各種相關(guān)信息是否掌握充分，企業(yè)組織現(xiàn)狀、企業(yè)組織及其管理存在的問題及原因等。（二）企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析主要是分析企業(yè)文化的現(xiàn)狀、特點以及它對企業(yè)活動的影響。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定與成功實施的重要條件和手段，它與企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)條件共同組成了企業(yè)的內(nèi)部約束力量，是企業(yè)環(huán)境分析的重要內(nèi)容。1.企業(yè)文化及其結(jié)構(gòu)企業(yè)文化是企業(yè)在運(yùn)行過程中形成的，并為全體成員普遍接受和

25、共同奉行的價值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。企業(yè)文化是客觀存在的。在一個有較長歷史的企業(yè)內(nèi)，人們由于面臨共同的環(huán)境，通過在共同的活動中相互影響，會逐步形成某些相似思想觀念和行為模式，表現(xiàn)出獨特的信仰、作風(fēng)和行為規(guī)則。若把一個企業(yè)看作一個整體的“人”，那么企業(yè)文化就反映了這個“企業(yè)人”所具有的整體修養(yǎng)水平和處世行為特點。企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè)管理的過程中，并隨著管理過程的發(fā)展及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而變化，是物質(zhì)文化和精神文化相結(jié)合的產(chǎn)物。圖5.6：企業(yè)文化結(jié)構(gòu)圖企業(yè)文化結(jié)構(gòu)如圖5.6所示，它包括三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。物質(zhì)層是企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的表層，通過呈物質(zhì)形態(tài)的

26、產(chǎn)品形象、廠容廠貌、企業(yè)標(biāo)志、員工服飾、企業(yè)環(huán)境等表現(xiàn)出來，通常稱為企業(yè)形象。制度層是指具有本企業(yè)文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則的總稱，它通過領(lǐng)導(dǎo)體制、規(guī)章制度、員工行為方式等反映出來。精神層是企業(yè)文化的深層次，是存在于企業(yè)成員思想中的意識形態(tài)，包括企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、理想信念、價值觀念和管理思維方式等，通常稱為企業(yè)精神。2.企業(yè)文化功能企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用主要體現(xiàn)在激勵方面，具體有以下功能：（1）導(dǎo)向功能。企業(yè)文化可以為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氛圍，如通過價值觀來引導(dǎo)職工，使得員工按照企業(yè)提倡的價值觀念來擺正自己的位置和做出行為決策，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而自覺地努

27、力工作。（2）凝聚功能。企業(yè)文化中共同的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則，就如同企業(yè)的“內(nèi)部粘合劑”，可使企業(yè)職工產(chǎn)生強(qiáng)烈的集體意識，形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，是整個企業(yè)上下一心，同舟共濟(jì)。（3）約束功能。企業(yè)文化中以規(guī)章制度、行為規(guī)范的形式體現(xiàn)出來的制度文化，對每個員工的行為無疑會有約束作用，更重要的是，整個企業(yè)文化會對企業(yè)全體成員的行為形成一種無形的群體壓力（包括輿論壓力、情感壓力等），從而約束員工的行為。（4）輻射功能。企業(yè)文化不但在本企業(yè)中產(chǎn)生作用，還會通過各種渠道對社會產(chǎn)生作用。如員工與社會各方面的交往，產(chǎn)品的宣傳、銷售及服務(wù)，都會反映出企業(yè)的價值觀念和文化特點，可以讓社會了解企業(yè)，并對社會和

28、其他企業(yè)產(chǎn)生影響。（三）企業(yè)能力分析企業(yè)能力是指企業(yè)有效地利用資源的能力。擁有資源不一定能有效運(yùn)用，因而企業(yè)有效地利用資源的能力就成為企業(yè)內(nèi)部條件分析的重要因素。1.企業(yè)能力分析的內(nèi)容企業(yè)能力可分為不同的類別，如按重要程度可分為一般能力和核心能力，按綜合性可分為綜合能力和專項能力，按內(nèi)容可分為組織能力、社會能力、產(chǎn)品及營銷能力、生產(chǎn)及技術(shù)能力、市場開拓能力和管理能力等。不同的能力有不同的分析重點，如產(chǎn)品及營銷能力主要是分析產(chǎn)品的發(fā)展性、收益性和競爭性，市場營銷的現(xiàn)狀及潛力等，具體評價內(nèi)容有產(chǎn)品質(zhì)量、銷售增長率、市場占有率、銷售利潤率、產(chǎn)品市場潛力等；生產(chǎn)及技術(shù)能力分析主要包括生產(chǎn)計劃與組織、生

29、產(chǎn)管理能力、生產(chǎn)技術(shù)裝備水平、物資供應(yīng)及工藝實施能力、技術(shù)開發(fā)能力等。2.企業(yè)核心能力核心能力，是指企業(yè)獨有的，能為顧客帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力。企業(yè)要形成和保持競爭優(yōu)勢，只擁有一般的資源和能力還不行，必須形成超出競爭對手的特殊技能和能力。它是企業(yè)在發(fā)展過程中逐漸積累起來的知識、技能及其他資源相結(jié)合而形成的一種體系（或者說是一組技能和技術(shù)的集合），是企業(yè)擁有的最主要的資源或資產(chǎn)。核心能力可以是技術(shù)，如索尼公司的微型化技術(shù)，摩托羅拉公司的無線通訊技術(shù)，英特爾公司的芯片制造技術(shù)，佳能公司的光學(xué)鏡片成像技術(shù)和微處理技術(shù)；也可以是管理和業(yè)務(wù)流程，如全球規(guī)模最大、利潤最

30、高的零售商沃爾瑪公司的“過站式”物流管理模式，聯(lián)邦快遞公司能保證及時運(yùn)送的后勤管理，寶潔公司、百事可樂優(yōu)秀的品牌管理與促銷，豐田公司的精益生產(chǎn)能力等；還可以是技術(shù)、經(jīng)營、管理等能力的結(jié)合，如海爾的技術(shù)開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力和營銷能力所構(gòu)成的核心能力。核心能力的儲備狀況決定了企業(yè)的經(jīng)營范圍，特別是企業(yè)多角化經(jīng)營的廣度和深度。企業(yè)核心能力主要有以下幾個特征：（1）稀缺性。核心能力必須是企業(yè)所特有的，它能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。（2）難以模仿性。核心能力是競爭對手難以模仿的能力。它是企業(yè)中不同單位和個人相互作用的結(jié)果，是通過協(xié)調(diào)和組織企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)方面的資源而獲得的。這種能力在發(fā)展過程中，通過自

31、身的學(xué)習(xí)和積累，可以不斷得到強(qiáng)化，從而使競爭優(yōu)勢得到鞏固和持續(xù)。所以，核心能力很難被競爭對手模仿而喪失。（3）價值優(yōu)越性。核心能力能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率、增加顧客效用等，從而使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。（4）可延展性。核心能力能夠同時應(yīng)用于多個不同的任務(wù)，使企業(yè)在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。如夏普公司的液晶顯示技術(shù)在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域得到運(yùn)用；日本本田公司的核心能力的基礎(chǔ)是發(fā)動機(jī)設(shè)計和制造，它支撐了小汽車、摩托車、割草機(jī)和賽車的制造。從上述特征可以看出，企業(yè)核心能力就像一棵大樹的樹根，樹的主干

32、是企業(yè)的核心產(chǎn)品，樹的枝葉就是企業(yè)的最終產(chǎn)品。如圖5.7所示。若遇上突然的變故折斷了樹干，但只要核心能力這個樹根還在，企業(yè)就有可能東山再起。因此，核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉，企業(yè)必須不斷地培育和發(fā)展自身的核心能力。分析企業(yè)核心能力可以從三個方面入手：一是本企業(yè)的核心能力是什么？現(xiàn)狀如何？二是企業(yè)核心能力是否能奠定和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢？三是如何開發(fā)和培育企業(yè)的核心能力。編輯99999999999999999999999999999999999999999核心競爭力內(nèi)涵的界定核心競爭力是企業(yè)中特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能及整合多種技術(shù)的集合知識，它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承

33、諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴(kuò)展、理解和界定。Mever和Utterback認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。Lenard-Barton則認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。Mckinsey&Company中國公司首席代表歐高敦先生認(rèn)為：所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優(yōu)勢，它也可以通過少數(shù)幾個關(guān)鍵技術(shù)或幾個知識領(lǐng)域而成為最好的獲得成功的公司。國內(nèi)許多刊物上也出現(xiàn)了對核心競爭力的不同見解，總的來說，形不同而質(zhì)同，可歸結(jié)為：核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些

34、最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。也可以說本文把現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力理解為一個系統(tǒng)，將其界定為是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。核心競爭力是：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。核心競爭力作為獲取企業(yè)優(yōu)勢的引擎，必然有它自身的特點，現(xiàn)綜述如下：核心競爭力為企業(yè)提供了一個進(jìn)入多種產(chǎn)品市場的潛在途徑(延展性)。這就是說，一項核心技術(shù)能力可使公司在多個核心產(chǎn)品上獲得競爭優(yōu)勢。如Motorola公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核