1、 HYPERLINK /Article/ 中旭文庫管理閱讀分享【CEO】 HYPERLINK l A 格魯夫 有一種管理陷阱最詭異 HYPERLINK l B 互聯(lián)網(wǎng)之父：侵犯用戶就是侵犯人權 HYPERLINK l C 雷軍：不變革，真的是死路一條【財經(jīng)】 HYPERLINK l D 朝韓沖突震動全球市場 歐美股市周二大跌 HYPERLINK l E 貨幣政策趨緊下的中國股市 HYPERLINK l F 許小年：這還是宏觀調控嗎？【管理】 HYPERLINK l G 除了錢員工還需什么激勵 HYPERLINK l H 管理者的七個“好習慣” HYPERLINK l I 三個習慣讓你成為管理高

2、手 HYPERLINK l J 職業(yè)經(jīng)理人的16個致命弱點 HYPERLINK l K 中小企業(yè)為何未老先衰？【商業(yè)】 HYPERLINK l L 當當網(wǎng)進軍電子閱讀 或為上市加碼 HYPERLINK l M 廣藥、加多寶掐架 價值千億“王老吉”何去何從 HYPERLINK l N 卓越亞馬遜開賣服裝 滿足各階層消費需求【生活】 HYPERLINK l O 21國調查結果顯示中國中小學生想象力倒數(shù)第一 HYPERLINK l P 京滬等城市病集中暴發(fā) 離宜居越來越遠 HYPERLINK l Q 經(jīng)理人需克服的十個不良思維習慣 HYPERLINK l R 六成小學生有不良生活習慣 過激教育不適用

3、【營銷】 HYPERLINK l S 50%的丟單源于不自信【職業(yè)】 HYPERLINK l T 不能成為大企業(yè)老板的五顆“心” HYPERLINK l U 堅持創(chuàng)新，唯一不變的，就是“變化”，創(chuàng)出另一片天地格魯夫:有一種管理陷阱最詭異在翻閱關于管理和管理者的多姿多彩的故事時，我回想起了自己的管理生涯。盡管我努力不去這樣想，但還是不能擺脫這個過程有點像隨機漫步(數(shù)學術語)的想法。我成為管理者的路途也是這樣跌跌撞撞的。 第一次磕絆是幫助一名好員工免于被解雇的事情，發(fā)生在20世紀60年代，那是我剛被任命為經(jīng)理的兩天之后?，F(xiàn)實就是這樣：作為老板，我會被要求作出影響其他人人生的決定。人們在祝賀我升職時

4、，可沒有誰告訴我這一點。這種可怕的選擇令我的身心備受煎熬，而在其后四十余年的職業(yè)生涯中，類似艱難的決定真是不勝枚舉。 正如許多商學院案例和我自己的回憶錄中提到過的，有一次，我意識到英特爾失去了生產內存這一基礎性業(yè)務的競爭能力，當時我恨不得有個地洞能逃離現(xiàn)實當英特爾成長為一家大公司之后，我再也無法做到和大多數(shù)員工哪怕經(jīng)理們直接溝通了。大機構的領導者需要擅長一項重要的技能，如何能夠把復雜的信息傳遞給人。當你想起丘吉爾、羅斯?；蛘呖夏岬峡偨y(tǒng)時，映入你腦海的第一印象，往往就是一些他們精心組織的語句。 在管理的密林里有一種陷阱相當詭異，就是那些隱含的假設。當你在這種假設的基礎上形成一個決策或者戰(zhàn)略時，就

5、好像是在流沙之上建造城堡。馬克吐溫說過，“給你帶來麻煩的不是那些你所不知道的事情，讓你陷入大 麻煩的是那些你以為自己知道然而是錯誤的事情。”一個管理者如何才能更快地走出這片森林呢? 在多次小的磕絆之后我認識到，有一個簡單的工具能幫助我們快速前進和提高生產率。這和你決定不去做某些事情密切相關，即說“不”。一個重要的例子，拒絕參加那些你受到邀請的會議。 時下有很多人鼓吹商業(yè)道德的必要，管理者在傳播商業(yè)道德的價值上應承擔的角色。多年以前，我發(fā)明了一種檢驗方法，它就像一只能夠警示瓦斯存在的金絲雀，提醒自己是不是在做一些經(jīng)不起推敲的事情：新員工入職時，經(jīng)常用各種問題來轟炸我，如果在回答與某些我正在考慮的

6、行動方案有關的問題時感到不安的話，我就會察覺準有不對頭的地方。 作為管理者，我在樹林中穿行已達四十年之外。各種各樣的樹不斷地從黑暗中出現(xiàn)，好在我的額頭已經(jīng)比四十年前耐撞得多了。閱讀本書后面的故事，并將它們運用到實踐之中，也許可以讓你少磕絆一兩次吧。 互聯(lián)網(wǎng)之父：侵犯用戶就是侵犯人權有“互聯(lián)網(wǎng)之父”之稱的蒂姆伯納斯-李稱，F(xiàn)acebook等社交網(wǎng)絡鼓勵用戶提供個人信息，但卻不與其他網(wǎng)站共享這些信息。伯納斯-李在科普雜志科學美國人上撰文稱，大型社交網(wǎng)絡向其他網(wǎng)站封鎖由用戶發(fā)布的信息，“社交網(wǎng)絡成為一個集中化的平臺，一個封閉的內容倉庫，用戶不能完全控制自己發(fā)布的信息。社交網(wǎng)絡的應用越普遍，Web就會

7、變得越支離破碎，我們就越無法享受到一個完整的、統(tǒng)一的信息空間”。伯納斯-李還譴責蘋果的iTunes“封閉和集中化，用戶只能通過蘋果受專利權保護的iTunes應用訪問iTunes鏈接。用戶已經(jīng)不是在訪問Web，而是被局限在一個商店中，無法自由地訪問開放的市場”。伯納斯-李在談到網(wǎng)絡中立時表示，這一問題應當涵蓋移動互聯(lián)網(wǎng)和固定互聯(lián)網(wǎng)，“我在使用固定互聯(lián)網(wǎng)時能自由選擇信息源，而在使用手機時卻不能，這是不可理解的”。 伯納斯認為，互聯(lián)網(wǎng)的生存基礎在于其廣泛性和易用性，而社交網(wǎng)絡相對封閉的架構正在扼殺互聯(lián)網(wǎng)，同時其局限性還正在導致創(chuàng)意的枯竭。 侵犯用戶權利就是侵犯人權 伯納斯說，在互聯(lián)網(wǎng)產生的早期，由于

8、受到技術限制，某個大公司想要操縱網(wǎng)絡或者干涉用戶個人的行為是很困難的。但是現(xiàn)在世道變了，因為技術的力量正在變得強大。以2007年的一個案例來說，當時如火如荼的“點對點”現(xiàn)在 BitTorrent向美國聯(lián)邦通訊委員會申訴，成ISP巨頭Comcast對使用B T下載分享音樂、視頻的用戶采取封殺或者限流的行為。委員會隨后要求 Comcast停止上述做法。伯納斯認為：一個好的ISP服務商可以對自己的帶寬進行管理，但是不能對用戶區(qū)別對待。這是對用戶“電子人權”的侵犯。雷軍：不變革，真的是死路一條11月18日，金山對外公布創(chuàng)始人雷軍在最近一次金山員工大會上的講話全文。其中，雷軍首度披露了金山與可牛合并談判

9、細節(jié)，最關鍵的是，雷軍對金山的互聯(lián)網(wǎng)轉型進行了深入骨髓的反思，他毫不客氣地說，“時代已經(jīng)從PC時代轉型到互聯(lián)網(wǎng)時代，在這個時代，我們都落后了?！?在演講中，雷軍出語雷人，“我們只有來一次自我的革命，才能實現(xiàn)鳳凰涅槃；我們只有打爛所有的壇壇罐罐，我們才會重新變得強大起來?！?雷軍認為，金山必須進行基因改造，讓我們從傳統(tǒng)軟件公司的DNA，變成一家優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司的DNA。他甚至提出互聯(lián)網(wǎng)基因的三大關鍵：極致，用戶口碑，快。 以下是內部講話全文： 各位金山的同學們，下午好! 這是三年來我第一次出現(xiàn)在我們金山的員工會上，內心感慨萬千，一時間不知從何說起。在過去的三年里，雖然我努力將金山放到內心深處，但是

10、每次走進金山辦公室，每一次看到金山的同學們，每次在媒體上讀到“金山”這兩個字，都會心潮澎湃。無論我多么的克制，但是我知道，金山在我內心深處是永遠揮之不去的。 今年5月份的某天早上，陳勇(原金山珠海研發(fā)負責人 現(xiàn)任金山網(wǎng)絡副總裁)給我打電話，說能不能見面聊聊，我讓他來我辦公室。他告訴我，大家商量了一個通宵，都認為360簡直就是行業(yè)惡霸(360以莫須有的罪名，強制用戶卸載金山網(wǎng)盾)，公司堅決不能對這種惡勢力妥協(xié)，必須戰(zhàn)斗到底。如果公司不同意戰(zhàn)斗的話，他就辭職，去任何一家愿意戰(zhàn)斗的公司。說著他就哭了，哭得稀里嘩啦。我知道他說的是氣話，但大家能理解我當時的心情嗎? 從那一刻開始，我對自己說，不論我要付

11、出多大的代價，我一定要幫助大家。 金山公司從1988創(chuàng)立到今天，已經(jīng)有22個年頭了。22年，對于瞬息萬變，日新月異的IT行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，簡直就是幾個世紀了。大家知道在中國病毒是哪一年出現(xiàn)的嗎?1989年!大家知道互聯(lián)網(wǎng)是什么時候出現(xiàn)的嗎?1989年!大家知道騰訊是哪一天成立的嗎?1998年!這所有的，被后來證明是劃時代的事件都是在金山漫漫的長河里面出現(xiàn)。金山是一家活了幾個世紀的公司。 1994年，當我們面臨微軟強勁競爭的時候，公司差點關門，當時只有十來位員工，可是金山?jīng)]有死掉。從1997年準備開發(fā)金山毒霸，到2000年正式對外發(fā)布，開發(fā)的壓力很大，困難重重。當年的我們，每天打仗似的，人都

12、接近瘋狂了。但是，發(fā)布后僅僅用了兩年時間，金山就拿下殺毒市場的半壁江山。 我想非常坦誠地告訴大家，一個有著20多年歷史的公司確實遇到了發(fā)展上的瓶頸，這是時代變革所帶來的必然結果。 我們已經(jīng)是祖父級、爺爺級的公司，時代已經(jīng)從PC時代轉型到互聯(lián)網(wǎng)時代，在這個時代，我們都落后了。大家可以反思一下：我們整個公司的機制、決策流程，包括我們各級的管理者思路是不是真正的互聯(lián)網(wǎng)化了?2004年，我曾經(jīng)在公司掀起了互聯(lián)網(wǎng)轉型的革命，但是，我不知道大家是否真的理解什么叫互聯(lián)網(wǎng)。 在我心里，金山毒霸是一支戰(zhàn)無不勝的團隊。 當年金山毒霸，是陳飛舟(金山毒霸第一代的研發(fā)負責人，現(xiàn)金山游戲CTO)帶領著二三十人完成的。有

13、一天，我到毒霸辦公室，發(fā)現(xiàn)桌子上的一張紙條，至今不確定是誰寫的，據(jù)說就是陳飛舟。我清楚的記得，看到紙條上的字，我感動不已。上面寫著：我的青春，我的毒霸。 當時，大家都住在辦公室里，沒日沒夜地瘋狂工作。當瑞星一年甚至一年半才升級一次的時候，我們每半年就升級一次。2000年我們確定目標，要做互聯(lián)網(wǎng)上最好的殺毒軟件。當時和瑞星的競爭，不亞于今天和360的競爭。但是，在那么大的壓力下，陳飛舟能夠喊出這樣的口號，至少在他20來歲的時候，真的把自己的成長和毒霸品牌、毒霸業(yè)務的成長牢牢的綁在一起。后來我們市場部改了一下：我的青春，我的金山這成為整個金山公司的口號。 如何讓我們這樣一支曾經(jīng)打過硬仗，打過肉搏戰(zhàn)

14、的隊伍重新武裝起來，重新出發(fā)? 我想，我們只有來一次自我的革命，才能實現(xiàn)鳳凰涅槃;我們只有打爛所有的壇壇罐罐，我們才會重新變得強大起來。現(xiàn)在，不僅僅需要各位有勇氣，有信心，我們還需要有策略。 第一，我們堅決把毒霸團隊變成獨立運作的公司，只有成為獨立的公司，才能解決效率和投入的問題，我們才能初步具備跟對手作戰(zhàn)的實力; 第二，進行基因改造，讓我們從傳統(tǒng)軟件公司的DNA，變成一家優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司的DNA。這兩者有多大差別呢?看看微軟，看看谷歌，就知道有多大的差別。如果我們不變革，等待我們的真的是死路一條。 我花了很大的功夫說服可牛的團隊，說服可牛的投資人，然后在大家共同的努力下，我們最終把毒霸業(yè)務分開

15、出來，和可牛全部合并，然后董事會選拔傅盛做CEO。 實際上，說服傅盛的過程是非常艱巨的。兩年前，傅盛決定獨立創(chuàng)業(yè)，打工了這么多年，好不容易像籠子里的鳥一樣要放飛了，不管飛得高不高，他終于展開了翅膀起飛了，去打拼真正屬于他自己的事業(yè)。 大家都知道，一個人要創(chuàng)業(yè)是需要下很大決心的。一年多前，我第一次見到傅盛，當時他正要準備創(chuàng)業(yè)。打工那么多年，他沒什么積蓄，而那個時候正是金融危機最嚴重的時候，整個風險投資業(yè)一片蕭條。 我問他：“如果你拿不到投資還會不會創(chuàng)業(yè)?” 他回答：“會?！?我又問：“你們有多少錢?” 他說：“我和徐鳴(傅盛的搭檔可牛CTO，現(xiàn)任金山網(wǎng)絡CTO)能拿出來20萬，我們有20萬人民幣

16、可以做一年?！?我再問：“你們需要多少人?” 他回答：“8，9個人就夠了。20萬人民幣，做一年?！?我想問問，在座的每個人，20萬能做一年嗎?如果有，這20萬我掏了，你現(xiàn)在就創(chuàng)業(yè)。和傅盛的這幾句對話把我打動了，當年我就是15萬人民幣做的金山。我隨后又問他：“你怎么干，20萬人民幣怎么能撐一年? 傅盛說了他的規(guī)劃。在北京郊區(qū)租套房子，三千元一個月，給所有的兄弟們發(fā)1000元生活費，他跟徐鳴不拿工資。我又問：“那吃住怎么辦?”傅盛回答：“我們住在辦公室，吃飯，找個阿姨做菜，一個月給她2000元?！焙髞?，他真的找到了阿姨做飯，我去吃過一頓飯，不比我們金山的食堂差。一個半月后可牛影像發(fā)布了。我當時真的

17、震驚了! 正是那次對話，讓我決定幫助傅盛。這些年，我見過不少有能力的人，但是真正有決心和毅力的，真正有創(chuàng)業(yè)精神的，我看到的，只有傅盛一個。過去三年，我一直在做天使投資，敢拿20萬創(chuàng)業(yè)的人只有傅盛。絕大部分人都是選擇在哪家大公司打工，業(yè)余時間幾個人搞個小項目，拿到投資了再出來。傅盛的決絕和執(zhí)著深深打動了我。至于后來，有人總是說，傅盛是我從360挖出來的，在這里我澄清一下：在傅盛離開360之前，我還不認識他。 傅盛是一個有鴻鵠之志的人。我試探性的和他說，你別單飛了，跟我們金山毒霸一起飛吧。沒錯，我們金山毒霸的人是比傅盛的人多一點，錢是多一點，名聲也有一點，但是人家怎么想，我心里也沒有底。當時傅盛沒

18、有回答我，此后，傅盛也一直沒有主動提合作的事。我先捅破了窗戶紙，我告訴他，兄弟，與其小打小鬧，不如一起確定一個遠大的目標，要不咱們捆在一起做算了。 在隨后的一個月的時間內，我跟傅盛談了12次。傅盛談完了，還需要去說服可牛的投資方經(jīng)緯創(chuàng)投，這也是非常困難的。因為合并之后，經(jīng)緯創(chuàng)投的股份就會攤薄，未來能獲得的收益也會攤薄。雖然投資可牛，風險大一些，但是風險越大，收益越大。而同意合并，對經(jīng)緯創(chuàng)投來說，反而可能是個不合算的買賣。如果傅盛背后的投資人沒有大智慧，沒有大決心，這個合并也無法順利完成。 所以，我真誠的，發(fā)自內心的代表金山的股東，感謝原來可牛的投資人，就是經(jīng)緯創(chuàng)投的張穎。經(jīng)緯創(chuàng)投是在美國叫Ma

19、trix，在中國，與張穎合資創(chuàng)辦了經(jīng)緯創(chuàng)投，專門選擇中國項目進行投資。經(jīng)緯創(chuàng)投主要投資早期項目，前幾天我在另外一個知名的風險投資家聊天時，他們提到，張穎在早期投資中排名很前，投資非常成功。 經(jīng)過大家共同的努力，反復的交流，最終，我們達成了共識，決定合并在一起。 為什么我們選擇傅盛做新公司的領頭人呢?因為傅盛是一個具備互聯(lián)網(wǎng)精神的人。什么是互聯(lián)網(wǎng)精神?我覺得最核心的有三條： 第一條，極致。我的另外一個投資團隊，在凌晨兩點給我發(fā)了一個短信，說“我終于明白啥叫極致了，極致就是把自己逼瘋，把競爭對手逼死，這叫極致?！?我們常常抱怨，我們做了一點功能，對手就復制了。那么我就想問，你能不能做一個產品對手完

20、全就復制不了呢?iPhone到今天已經(jīng)發(fā)布了3年零3個月，全球至今沒有任何一個手機廠商的產品趕上了iPhone，去年我無比期待的諾基亞5800XM，只玩了15分鐘，就丟到垃圾筒了。今年我又無比期待諾基亞的N8，剛上市，七千塊，買了一部，30分鐘，垃圾筒。 第二條就是用戶口碑。我們經(jīng)常說“好的產品會說話”，光滿足用戶需求，這還不夠，要超越，要引導。 第三點，快。速度上是不是比競爭對手更快，是不是能更關注用戶的反饋，小步快跑，快速迭代的開發(fā)方法，這都是互聯(lián)網(wǎng)精神所特有的。 雖然有人說我們是loser，但是我知道你們有多優(yōu)秀，我知道你們當初進金山有多么不容易，我也知道你們在金山這幾年工作有多勤奮和努

21、力，我也知道你們在任何一家公司里面，都會是最優(yōu)秀的技術工程師和員工。 但是，我們在面臨今天互聯(lián)網(wǎng)競爭的時候，我們是否具備互聯(lián)網(wǎng)作戰(zhàn)的模式和方法，這是最關鍵的。 請大家相信傅盛，相信新的管理團隊，只有我們所有人擰成一股繩，我們的公司才真正有希望，我們曾經(jīng)那支戰(zhàn)無不勝的團隊才能重新回來，我們每個人才能共同分享成功的快樂和喜悅。所以，在這里我衷心的希望大家精誠團結，在傅盛的領導下，我們盡快轉型成互聯(lián)網(wǎng)公司，盡快迎來怒放的春天。 我相信你們。謝謝大家。 朝韓沖突震動全球市場 歐美股市周二大跌受此事件以及歐債危機影響，美股周二全面下跌。截至美東時間下午4:00，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)下跌 142.21點，跌

22、幅為1.27%，至11036.37點；納斯達克綜合指數(shù)下跌37.07點，跌幅為1.46%，至2494.95 點；標準普爾500指數(shù)下跌17.11點，跌幅為1.43%，至1180.73點。歐股市場周二繼續(xù)受到歐元區(qū)主權債務危機可能擴大化擔憂的壓制，而朝韓沖突升級為炮戰(zhàn)的消息進 一步擴大了歐股市場跌幅，泛歐道瓊斯指數(shù)周二收于263.62點，跌幅1.54%。金融和礦業(yè)股受重挫。主 要區(qū)域指數(shù)方面，英國金融時報100指數(shù)跌1.75%，收于5581.28點；法國CAC 40指數(shù)跌2.47%，報 3724.42點；德國DAX 30指數(shù)跌1.72%，收于6705.0點。周二亞太主要股市全線下跌。截至收盤，澳

23、交所普通股指數(shù)報收4676.9點，下跌54.9點，跌幅為1.16% 。韓國首爾綜合指數(shù)報1928.94點，下跌15.4點，跌幅為0.79%。新西蘭50指數(shù)報收3258.77點，下跌 37.86點，跌幅為1.16%。臺灣加權指數(shù)報收8330.15點，下跌44.76點，跌幅0.53%。國內A股市場未能幸免，截止周二收盤，滬指報2828.28點，跌56.09點，跌幅1.94%。香港恒生指數(shù)一舉跌破50日均線以及23000點大關，收市創(chuàng)10月8日以來超六周新低，全日跌幅超5月25 日以來近6個月最大跌幅，為年內第三大跌幅。截至收盤，恒指報收22896.14點，下跌627.88點，跌幅 為2.67%；美

24、元走強以及緊張情緒導致原油價格下滑，紐約商品交易所1月主力原油合約周二跌49美分，收于每桶 81.25美元。該合約周一收盤價為每桶81.74美元。軍事沖突促使投資者大量購買黃金避險，紐約商品交易所12月主力黃金合約周二漲19.80美元，收于每 盎司1377.60美元，漲幅約1.5%。該合約周一收盤價為每盎司1357.8美元。 朝韓炮擊使美元一轉近期頹勢，再度成為避險資產，美元匯率走強。截止周二外匯市場收盤，追蹤一 攬子六種主要貨幣的美元指數(shù)報79.69點，漲1.28%。歐元兌美元收于1.3373美元，跌幅達到1.84%。歐 元兌美元盤中一度報1.3361美元，創(chuàng)9月底以來最低水平；英鎊兌美元報

25、1.5782美元，跌1.09%；歐元 兌英鎊收于84.74便士，跌0.76%；美元兌瑞士法郎則是報0.9965瑞士法郎，漲0.86%；韓元兌美元周二 一度下跌超過2.5%，最終收于0.009美元，跌幅0.99%。大宗商品市場也受此事件沖擊，倫敦金屬交易所3月期基準銅合約周二跌至每噸8140/8145美元，周一 收盤價為每噸8290美元。該合約在稍早時候曾一度跌至每噸8050美元，創(chuàng)下11月17日以來的最低價位 。相比11月11日創(chuàng)下的每噸8966美元紀錄高位，跌幅超過10%。謝百三：貨幣政策趨緊下的中國股市（一）這次與2007年的通脹迥然不同中國貨幣政策面臨著咄咄逼人的通脹壓力，不得不收緊了。

26、中國通脹已高達4.4%。從2009年11月以來，它一直在緩緩、頑強地上漲；2009年11月為0.6%；12月為1.9%；2010年1月為1.5%；2月為2.7%；3月為2.4%；4月為2.8%；5月為3.1%；6月為2.95%；7月為3.3%；8月為3.48%；9月為3.61%；10月為4.4%。我國在2007年7月-2008年4月通脹也曾高達5.6-8.5%；但到2008年11月下降為0.95-1.2%。但那時與這次有很多不同之處，那時的房價僅現(xiàn)在的2/3左右，國家對房地產調控還不像現(xiàn)在這么嚴厲，房地產市場還可以吸收大量的流動性過剩資金。此外，美國當時還處于次貸危機、兩房危機的沖擊之中，處于

27、慌亂之中，沒有時間和精力來逼中國人民幣升值，也沒想到用量化寬松的貨幣政策來大量印發(fā)美元嫁禍于人，沒有向中國等新興國家傾泄流動性。因此，只能是一種幾個月的短期現(xiàn)象?，F(xiàn)在的情況比當時要嚴峻得多?，F(xiàn)在是內外夾擊，有多種不可抗力所致，如果再不制定戰(zhàn)略性的大舉措，放任下去，通脹將持續(xù)、長期地向嚴重方向發(fā)展，后果堪憂。（二）中國貨幣政策明顯趨緊進入2010年以后，中國貨幣政策經(jīng)歷了趨緊、放松、適中、又趨緊的反復過程。年初就調高了準備金率；但到10月-11月，通脹形勢一天天嚴峻，于是破天荒地加了次利息，又連續(xù)兩次（在9天之內）提高準備金率，達到18%，這是目前世界各國中最高準備金率了（歷史上還有更高的國家）

28、。中國央行還通過窗口指導，11月23日，在“貨幣信貸工作座談會”上，要求銀行控制好今年后兩個月信貸投放節(jié)奏和力度，使信貸投放總量符合宏觀調控要求，即希望不要突破7.5萬億。到10月底已新增貸款為6.88萬億，后兩個月僅6200億元，本月的新增信貸仍較快，那么12月的貸款額度會很緊。這不禁使人想起了2007年10月下旬，銀監(jiān)會宣布后2-3個月，貸款額度會很緊的事。但是那時指數(shù)在6000點上方，貨幣政策比現(xiàn)在更緊得多。那次打招呼的結果，宣告兩年大牛市的結束（股市從此由6124點向1600點的深淵跌去）。目前所知的趨緊的貨幣政策還有，明年為了全力對付通脹，有人主張大幅收緊信貸，把新增貨幣貸款約束在5

29、-6萬億，但綜合分析，大約在6.5萬億。假如這種分析成真，明年的貨幣政策其實是很緊的。今年新增貸款為7.8萬億左右。明年還要生800萬-1000萬小孩，還要擴大再生產；新增貸款被壓縮，對經(jīng)濟的冷卻作用將會很大。此外，這種9天中兩次提高準備金率的做法是很罕見的，以后還會發(fā)生多次。這說明中國政府與央行非常警覺，高度重視通脹局勢（目前打擊游資炒商品的作用是有的，但不會持久，正確的做法應該是釜底抽薪，而不是揚湯止沸）。（三）何以不太敢提高利率（也有，很少，會很慎重）何以中國不太敢多動利率呢？提高利率會更進一步擴大中美利差，使美國、歐洲熱錢大量流入中國，造成更嚴重的輸入性通脹。會增加利息負擔，每提高一個

30、百分點，會增加700億利息支出，等于28座上海南浦大橋。更可怕的是，存款利率提高到4.5-5.5%時，貸款利率將上升到7.5-8.5%，很多“房貸”一族、“房奴”一族，立即陷入困境之中，賣房潮一片，對房地產業(yè)打擊極大，對中國經(jīng)濟打擊極大。因此，國外很少使用的調整準備金率這一重型武器，在我國已成了常規(guī)武器，而利率調整卻會十分慎重。因此，有專家稱，未來12個月，中國將加息3-4次，約加到6.31%；本人深表懷疑，如果存款利率高達6.31%，則目前房地產貸款利率將從5%多上漲到8-9%，則如前所敘，中國千百萬“房貸”族，很多會陷入入不敷出的危險境地！只好咬咬牙，拋房賣房，房地產泡沫必全面破滅。但是，

31、準備金率則完全還可能一次次提高。（四）貨幣政策趨緊下的股市貨幣政策對股市有決定性影響；2007年10月，央行一聲：“實行適度從緊的貨幣政策”就把中國股市從1萬點的夢中驚醒，從此開始了從6124點到1600點的長達13個月的大熊市。因此，中國央行的貨幣政策向趨緊變動，一定要引起高度注意。目前的形勢是：海外熱錢大量涌入，國內前期貨幣投放量太多，居民儲蓄開始搬家（負利率下人們重新尋找投資方向）；由于在通脹時期：存銀行是保本保息不保值，買股票是不保本不保息保值，因此在通常情況下，涌向股市的游資是多的。但是對付高通脹的緊縮政策又對股市有較大的殺傷力，曾記否20世紀90年代，通脹高達15-25%，利率（保

32、值貼補率）總值也高達15-25%，中國股市總在500-1000點之間徘徊?，F(xiàn)在與九十年代完全不同，利率不會提得太高；大盤藍籌股股值不高，因此，不會像當時那么大起大落，但無論如何，對于通脹與緊縮政策要多一份戒心。要對個股精挑細選，挑剔再挑剔，最好做那些風險較小的，可以套利的安全性較高的股票。牢記巴菲特的話，“投資理財?shù)牡谝粭l規(guī)則就是不要輸錢，第二條規(guī)則就是記住第一條規(guī)則。許小年：這還是宏觀調控嗎？ 領導，您知道嗎，通貨膨脹歸根結底是個貨幣現(xiàn)象，經(jīng)濟理論和世界各國的經(jīng)濟實踐已證明了這一點。要想治理通脹，必須果斷而堅決地緊縮銀根。我國中央銀行雖然多次提高存款準備金率，并且加息一次，但這遠遠不夠。盡管

33、準備金率的提高凍結了銀行的可貸資金，有助于控制銀行貸款，實際上，此舉純屬多余。這兩年實行的貸款額度制已卡死了放貸規(guī)模，銀行可貸資金的多少不再是制約因素。這就如同計劃體制下用糧票限制購買，糧店儲備了多少饅頭無關痛癢，社會糧食消費量由糧票決定。已經(jīng)有糧票（貸款額度）了，干嗎還總是在糧店的庫存（銀行準備金）上做文章呢？說起糧票，領導，您知道嗎，改革開放沒幾年，我們就解決了計劃體制下無法解決的糧食供應問題，把糧票送進了歷史博物館?，F(xiàn)在票證好像又回來了，貸款額度相當于給銀行發(fā)“信貸票”，房屋限購令相當于給居民發(fā)“房票”。過兩天豬肉、大米的價格若漲起來，是不是又要發(fā)肉票和糧票了？干脆把發(fā)改委改回國家計委吧

34、？反正現(xiàn)在兩者也差不多了。筆者一如既往地反對各種各樣的數(shù)量控制，包括美聯(lián)儲的“數(shù)量松寬”、我國的信貸額度和準備金率的無節(jié)制上調。設想準備金率調到50%，銀行還怎么經(jīng)營？一半的儲蓄資金不能用，但利息一個子兒都不能欠。準備金率若調到100%，銀行就只好歇業(yè)了，或者改為基金、彩票銷售點，賺些錢發(fā)工資，付利息。領導，您知道嗎，僅僅管住銀行信貸治不了通脹，例如蔬菜價格就和貸款沒啥關系，誰見過老百姓拿銀行貸款買蘿卜的？深圳居民到香港掃貨，手里拎的也都是成捆的現(xiàn)金。儲蓄資金大搬家，從銀行涌向市場，物價焉有不漲之理？這中間的道理不難理解，即使按照官方的CPI數(shù)字計算，存款的真實利率眼下仍是負的，2.5% -

35、4.4% = - 1.9%?？粗旁阢y行的儲蓄一天天貶值，人人心急如焚，不把錢換成實物，晚上睡覺都不踏實。趕快加息呀！起碼也要讓存款利率高于通脹率吧？加息怎么就這么難呢？現(xiàn)成的貨幣政策工具，為什么不用呢？本來央行就應該靈活調整利率和匯率，以實現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)濟的目標。這兩年政府卻更重視利率和匯率的穩(wěn)定，而聽任經(jīng)濟和價格水平上下波動，把手段和目標整個給搞反了。加息當然有副作用，比如吸引熱錢流入。但領導您知道嗎，宏觀政策從來就是兩難選擇，不光今天如此。印鈔票創(chuàng)造不了財富，只能制造通貨膨脹，而通脹將導致民怨和社會的不安定。掂量一下熱錢的壓力和通脹的壓力，應否加息是不言而喻的。凍結利率和雪藏匯率等于捆住自己的

36、雙腿，怎么走路呢？絕招是借助雙拐，左手揮動發(fā)改委，右手撐著工信部，胳膊代替大腿，踉踉蹌蹌，拖著木樁般的下肢，艱難前行。這兩個部位還真不辱使命，今天清查綠豆、大蒜漲價，明天打擊“囤積居奇”，后天狠抓“投機炒作”，忙個不亦樂乎。領導，您知道嗎，這些舉措早就不是宏觀調控了。宏觀調控有著嚴格的定義，指的是政府通過對總量的控制，注意，是總量，來調節(jié)經(jīng)濟的運行。“宏觀”的含義就是“總量”、“全局”，而不是“單個”、“具體”?？偭恐挥袃蓚€：貨幣總量和財政收入/支出總量。宏觀政策因此也只有兩個：貨幣政策和財政政策。綠豆、土豆不是宏觀，打壓房價、菜價也不是宏觀調控。將“政府調控”等同于“宏觀調控”，再以宏觀調控

37、的名義，濫用行政權力干預市場，這是對宏觀經(jīng)濟學的褻瀆。如此篡改和閹割“宏觀”，令講授此課的教師感到很沒面子，如果不是迫于生活壓力，真不想再干下去了。 領導，您知道嗎，行政干預市場越多，對經(jīng)濟和社會的傷害越大，因為所有的行政干預都會降低而不是提高市場的效率，而且絕大多數(shù)的行政手段都與法律不符。在市場經(jīng)濟中，價格是重要的信息源，發(fā)揮著配置資源的關鍵作用。凡價格上漲，必然是供不應求，看到價格上漲的企業(yè)，察覺到有利可圖，在價格的指導下增加供應。這樣做的結果是緩解短缺，自動實現(xiàn)供給和需求的平衡。如果政府管制，價格不能反映社會供給和需求的關系，企業(yè)不知道應該生產什么，生產多少，就會造成資源的錯配。正是由于

38、政府的長期管制，人為壓低能源和資源價格，鼓勵了高耗能項目的上馬，致使我國經(jīng)濟“褪綠染黑”，重工業(yè)占工業(yè)總產值的比重從2003年的62%上升到2009年的72%，單位GDP的能耗在世界上名列前茅。最近政府在一些地方提高了水價、電價，這無疑是正確的方向，下一步應放松和解除管制，讓市場發(fā)揮更大的定價功能。政府同時應向低收入家庭提供直接的財政補助，抵消生活費用的增加。行政干預價格不僅沒有道理，而且不合法理。中華人民共和國價格法規(guī)定，政府指導價和政府定價只適用于“極少數(shù)商品和服務”（第3條），必須以定價目錄為依據(jù)（第19條），并“開展價格、成本調查，聽取消費者、經(jīng)營者和有關方面的意見”（第22條）。“政

39、府指導價、政府定價制定后，由制定價格的部門向消費者、經(jīng)營者公布”（第24條）。僅“當市場價格總水平出現(xiàn)劇烈波動等異常狀態(tài)時”，政府可以采取緊急措施，干預價格（第31條）。逐條對照法律，不難發(fā)現(xiàn)，近期政府的干預有明顯的違法嫌疑。干預早已不限于“極少數(shù)商品”；干預全憑官員的意愿，從未制定過定價目錄；既不進行價格、成本調查，也不聽取消費者和經(jīng)營者的意見；政府自己的“心理價位”秘而不宣，從未按法律的規(guī)定向消費者、經(jīng)營者公布。法律僅賦予政府行政干預“市場價格總水平”的權力，注意是“價格總水平”，而不是單項商品的價格，而政府已動用行政手段打壓大蒜、綠豆、蔬菜、糧食、房地產等具體商品的價格。領導，您知道嗎，

40、價格法僅宣布“捏造、散布漲價信息，哄抬價格”為非法，根據(jù)“法律未禁止就可以做”的原則，“投機炒作”和“囤積居奇”便無可指責。股市上多少人天天都在投機炒作，拿到潛力股，誰不囤個好價再賣呀？真要禁投機和囤積的話，就先關股市吧。以后官方文件別再拿這些詞兒說事兒了，免得人家說咱不懂法律。再有，誰違法、誰合法，法院說了算，行政部門不能私自給廠家、商販、農民等經(jīng)營者定罪，更不能私自懲罰他們。依法干預價格的重要性還在于維護社會公平。價格這東西不同于GDP，它涉及相互沖突的利益。打壓菜價，城鎮(zhèn)居民高興，但農民不高興。打壓房價，沒房的高興，有房的卻不高興。農民和有房者肯定會問，我招誰惹誰了，憑啥讓我的收入和資產

41、縮水？如果政府依法行政，農民和有房者就不能抱怨了，因為法律是包括他們在內的全體公民（或公民代表）同意的。搞市場經(jīng)濟三十多年了，怎么政府現(xiàn)在成了主導力量？什么時候企業(yè)和民眾才能回到舞臺的中心？什么時候市場才能真正發(fā)揮配置資源的基礎性作用？筆者不知道。除了錢員工還需什么激勵員工激勵是個大課題，很復雜。說到激勵，很多老板首先想到的是給錢，認為“重賞之下有勇夫”、“有錢能使鬼推磨”。我絕不忽視更不反對要有一套科學先進合理的薪酬激勵制度和政策，但我認為錢以外的員工激勵更重要、更有效。看不到和做不到這一點的企業(yè)，往往錢沒少花，效果卻不如人意。 德魯克說：“對員工最大的激勵就是幫助他們獲得業(yè)績，只有業(yè)績才能

42、讓他獲得成就感。不是加薪，不是晉升，不是獎勵，那只是結果而已?！?在任何競技比賽中，每個人都想贏，那是一種強大的內在動機。 做任何事業(yè)工作時，每個人都想成，那是一股強烈的內心意愿。 沒有人甘心落后，沒有人愿意失敗，為了比周圍的人更出色，為了讓周圍的人能認可，舍得付出辛勞，可以加倍努力，這本身就是一種需求，對成就感的需求，而不僅僅是為了錢。馬斯洛的需求理論認為，人的最高需求是實現(xiàn)個人價值。心理學家赫茲伯格說，錢只是保健因子，而不是激勵因子。 那么，比錢更重要更有效的員工激勵有哪些呢? 1、企業(yè)文化 對一個組織來說，沒有什么比厘清使命，描繪愿景，做出規(guī)劃，更能激勵員工。而且這個使命、愿景一定是和員

43、工相聯(lián)系，是員工愿意接受的。綱領是企業(yè)的靈魂，綱領能讓人興奮、產生動力、爆發(fā)能量。有文化、有綱領大家才知道聚在一起要干什么，這才是一個團隊，而不是團伙。 2、取得業(yè)績 團隊要有業(yè)績，讓大家有在市場競爭中獲勝的體驗，員工就會更振奮，有激情。個人要有業(yè)績，支持員工個人不斷取得新的業(yè)績，他們就會越來越覺得自己有價值，誰不想有用、重要。當你對員工說：這件事如果讓別人做，不可能做得這么好!這句話就等于給他漲一級工資，叫精神薪酬。 3、尊重信任 任何人都需要尊重和信任。比爾蓋茨讀書時成績不好，他母親總是說，你不會比別人差!輕度弱智的阿甘在珍妮的鼓勵下，挑戰(zhàn)壓力，認真堅持，取得成功。士為知己者死，信任本身可

44、以為員工輸入巨大的動力，讓他們迸發(fā)出驚人的潛力。給錢只能消除不滿，尊重信任才是高付出的誘因。 4、能夠成長 柳傳志曾說過：如果一個員工進入聯(lián)想三年，沒有什么進步，說明我不稱職。企業(yè)必須讓員工成長，人們?yōu)槭裁唇粚W費也要上學校，而有的企業(yè)給工資都沒人愿去，因為你不能讓員工成長。最近，我們請李強老師給員工做職業(yè)生涯從“心”開始的培訓后，員工說，這是企業(yè)給我們的特殊福利。 許多企業(yè)總認為這些東西是虛的，不如錢管用，所以，不甚用心。其實，世界上真正優(yōu)秀的團隊，沒有一個是靠錢打造的，用錢維系的關系，反而十分冷漠和靠不住。君不見，高薪聘請來的人才，有幾個是和企業(yè)同心的。 管理者的七個“好習慣”薪酬管理者在不

45、同的企業(yè)里由不同的人物在扮演，最主要的扮演者往往是企業(yè)的決策者，這是因為薪酬的敏感性和不可或缺性所導致的。以下這七點如果掌握得法，往往能起到事半功倍的效果，所以可以稱它們?yōu)槠邆€“好習慣”。一、多付一點點。在選聘一位人才的時候，常常會談及薪酬，問到對方的期望值時，許多薪酬管理者會在對方的期望值上打個“七折八扣”。注意：對方過高的期望值固然不能遷就，然而合理的要求千萬不能隨便“殺價”，否則會讓對方有“被斬”的感覺。即便要“殺價”，也要這樣來談：“一般情況下我們只能付給這個職位5000元，由于你特殊的經(jīng)驗和學歷背景（或其他，總之要找出一些理由），我們可以考慮給予你5500元的基本薪酬”。二、薪酬要透

46、明，不要模糊。模糊工資的設計者頗有點“掩耳盜鈴”的味道，想用模糊工資來實施保密，似乎不是太妥當。注意：要盡量使薪酬透明化，給員工公正的感覺，否則人人會有自卑感，總感覺自己的薪酬不如意，企業(yè)處在“亞健康”狀態(tài)，長此以往會導致人心渙散。三、不要太在意平衡。許多薪酬管理者往往因為有些人才的要價較高，感覺如果使用了這類人，可能會打破現(xiàn)有的平衡，因此選擇了放棄。其實平衡是對勞資關系而言的，而員工之間無所謂平衡。即便平衡可能被打破，還是可以通過適度調整來加以恢復。注意：薪酬橫向之間的平衡是動態(tài)的，即不要僵硬死板地追求平衡，否則只能是死路一條。四、不該給的不要給。除了該給的和政府規(guī)定的薪酬福利之外，不要隨便

47、增加太多的薪酬福利項目。注意：人的胃口只會越吊越高，給了再拿走可能比不給還壞，因此不該給的堅決不能給。五、不要隨便許諾。薪酬管理者不要因為突然間的心血來潮便許諾下屬或員工給予什么特殊的補貼或獎勵，對于一個管理者而言這是不恰當?shù)?。注意：給的比說的多，員工們皆大歡喜。六、多獎勵少加薪。加薪作為一種固定的給付，對員工的刺激程度是逐漸減弱的，即經(jīng)濟學上的“邊際收益遞減規(guī)律”，因此寧可突發(fā)地獎勵而不要大幅提薪。注意：符合市場競爭力的行情還是要滿足的，只是薪酬不宜太過份超越。七、多元方式并舉。獎勵員工的方式有多種，除了貨幣之外還有許多，不要動輒給錢，雖然省心，卻少了許多情趣。注意：不妨考慮買一些稀奇古怪的

48、禮品、一頓豐盛的晚餐、平時舍不得買的公文包等，這些都是不錯的點子。好好琢磨上述七個好習慣，可能明天的你能補寫一段新的“好習慣”！三個習慣讓你成為管理高手管理高手的特點是，總在尋找三個東西：線索、快樂、可能性。尋找線索，從尋找線索開始，邊干邊琢磨，靜下心找尋事物的本質規(guī)律。實事求是，避免武斷，智商高。尋找快樂，黑暗處找光明，口吐鮮花，具建設性，情商高。尋找可能性，在沒有試過所有的可能性之前，不輕易放棄，逆商高。遇到問題，管理高手不是在會議室里夸夸其談，而是下基層去和機器談、和操作工人談、和記錄談，通過線索找出問題的癥結所在。在開會時，那些為了安定團結而和稀泥的、為他人打氣的、大談前景的、尋找同樂

49、共贏的，是管理高手；只談問題的、對別人的錯誤糾纏不休的，是低手。不斷地嘗試可能性，懂得如時應該放棄的，是高手；一遇挫折就想放棄，或者死鉆牛角尖，或者一再重復錯誤的，是低手。職業(yè)經(jīng)理人的16個致命弱點1.偏袒下屬類：沒有一位員工喜歡自己的經(jīng)理對某些員工有偏袒，因為這是不公平的。 2.不注意聆聽類：如果一名經(jīng)理絲毫不聽從員工對工作的見解，員工將會非常失望，慢慢就會沒有興趣與經(jīng)理談論任何工作情況，使員工的積極性受挫。 3.報喜不報憂類：報喜不報憂并非一件好事，壞消息可避免使事情進一步惡化。當員工將壞消息報告領班時，經(jīng)理大發(fā)雷霆或指責員工，這樣會使員工不再把壞消息及時報告。 4.愛諷刺挖苦類：員工不喜

50、歡經(jīng)理用嘲笑的方法與他們講話，在其他員工面前嘲笑諷刺一名員工會使員工沒有面子，使員工自尊受損。 5.過分敏感類：對員工的一舉一動都十分敏感的經(jīng)理，會使員工覺得自己正確的工作受到懷疑，會對工作產生杯弓蛇影的心理狀態(tài)。 6.猶豫不決類：很多員工說他們最討厭的是每次向經(jīng)理一旦請示，經(jīng)理都拿不定主義，得到的答復都是待我們考慮一下吧。很多時候，這樣的經(jīng)理通常得不到員工的尊敬。 7.教條類：員工對教條式的經(jīng)理十分反感，因為這類經(jīng)理不善聽取別人的意見，認為最好的意見是他個人的意見。其實員工提出的實際操作上的意見都是十分寶貴的，有建設性的，只要是好的意見，就應該接受。 8.武斷類：許多員工發(fā)現(xiàn)經(jīng)理很快下決定，

51、而當他決定后，便不容易再改變了。所以員工都避免讓這樣的經(jīng)理太快下決定，想法使他拖延下決定的時間，結果影響了工作。 9.時間管理不當類：當一位經(jīng)理對時間管理不當時，員工經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)理處理事情沒有條理，而會直接影響到員工對自己的時間管理，對工作產生消極影響。 10.不懂運用職權類：許多經(jīng)理得不到員工的尊敬、信任是因為他們不懂運用自己的權力，使員工覺得自己的小組不如別人，許多員工不喜歡自己的經(jīng)理是弱者，在應發(fā)言時卻不發(fā)言，而給其他部門強詞奪理的機會。 11.難覓蹤影類：每當員工遇到困難時，總是找不到經(jīng)理，會感到十分迷惘。有些為經(jīng)理了避免作出決定，往往逃避本身的工作。有一個常常無蹤跡的經(jīng)理比沒有經(jīng)

52、理還糟。 12.缺乏信任類：信任是相互的，員工希望得到經(jīng)理的信任，而當經(jīng)理對員工的能力提出疑問時，員工便會大失所望。員工與經(jīng)理之間應保持信任感，并天天保持這份信心。 13.缺乏組織類：缺乏組織的會使經(jīng)理員工有混亂的感覺。許多員工認為與一位無組織能力的經(jīng)理在一起工作是令人煩躁的。 14.缺少領導藝術類：有些經(jīng)理往往忽視他所屬員工的情感而不喜歡用客氣的語調指揮員工，員工希望經(jīng)理能以禮相待，保持自尊。 15.軍閥類：許多督導認為一個成功的管理者需要運用強硬的手段才行。經(jīng)理發(fā)布命令，而員工是不能在有疑問中執(zhí)行命令的。這會使經(jīng)理變得孤獨無援，使員工不能對工作產生歸屬感，員工認為與一位軍閥的經(jīng)理一起工作是

53、十分吃力和困難的。 16.粗言穢語類：調查表明，員工都指出他們不會對一個談吐粗俗的經(jīng)理有好印象。這不單是道德問題，用這種語言不能協(xié)助解決問題的。中小企業(yè)為何未老先衰？我們在進行“核模式”的案例調研時，總是發(fā)現(xiàn)很多“未老先衰”的中小企業(yè)，這些企業(yè)發(fā)展多年，但是長不大，無法成為行業(yè)領軍企業(yè)，難以擺脫多年來形成的低水平路徑發(fā)展？比如，早在1996年就成立的歐普照明，至今銷售收入依然停留在20億左右的規(guī)模，而晚于它數(shù)年的雷士照明卻在短短幾年時間即超越歐普，并實現(xiàn)香港上市的“鯉魚跳龍門”。比如，同樣是做電子商務，慧聰比阿里巴巴早創(chuàng)立了7年，而今，阿里集團相較于慧聰，已經(jīng)遠遠不在一個量級上了。遠望谷，19

54、99年設立，2007年上市，可其年營業(yè)額至今不過2.4億元。他們?yōu)槭裁礋o法實現(xiàn)持續(xù)成長？戰(zhàn)略、營銷、管理、財務、渠道、人力資源，我們都可以從中找到或此或彼的原因，但歸根結底都是因為缺乏支撐企業(yè)長期發(fā)展的能力內核。缺乏“能力核”中小企業(yè)不能建立起自己某一方面的核心競爭力，或者暫時建立了某一方面的核心競爭力但卻不能保持，進而也就無法將這種核心競爭力進行自我孵化。以歐普為例，有分析認為，在歐普的成長道路中，起決定作用的并不是領導者的高瞻遠矚，也不是一開始的英明戰(zhàn)略，而是先投身于一個即將崛起的行業(yè)并借助相對薄弱的競爭，順勢完成了自己的原始積累。對于這樣成長起來的企業(yè)，常常不知道自己是怎么起來的，“總結

55、經(jīng)驗、復制經(jīng)驗”也就無從談起，做到一定程度以后便趨向于迷茫，無法進一步擴張。清華大學領導力研究中心研究員秦合舫認為：“這主要有兩方面原因，第一是企業(yè)只重視業(yè)務的成敗，而不關心或分析成敗的原因，或者說沒有把這種總結進一步提升到可以轉化為組織能力的地步；第二是企業(yè)內部沒有一種分享和學習文化，個人之間、部門之間、業(yè)務單元之間過度強調競爭，甚至互相防范，有益的知識無法在企業(yè)內部形成分享、集聚和升華效應，過于強調績效導向的企業(yè)往往會出現(xiàn)這種情況。”培育能力核的路徑那么，對于當下的中小企業(yè)而言，該如何建立自身的能力核，并促使其成功自我孵化呢？秦合舫表示：第一步，在于尋找在這個行業(yè)成長的核心能力。建立核心能

56、力的關鍵在于，企業(yè)要有善于學習的心態(tài)和機制，從企業(yè)的經(jīng)營實踐進行“復盤”，成功了知道為什么成功，失敗了知道為什么失敗，在不斷總結過往的成功經(jīng)驗和失敗教訓的基礎上，建立屬于公司獨特的價值觀和方法論。第二步，將這種核心能力進行標準化的改造，并進行復制。要復制核心能力，首先在于核心能力的管理上能夠做到對內的“模塊化”，因為“模塊化”才能夠方便于內部的移植和學習，那么新業(yè)務上需要哪些“模塊”，就可以從企業(yè)的“能力庫”中拿出哪些模塊構成對新業(yè)務的支撐。其次在業(yè)務的拓展上，要圍繞核心能力擴展業(yè)務，做適合自己而且能夠做好的業(yè)務，而不只是單純地根據(jù)短期的機會利潤來選擇業(yè)務。第三步，在能力核的支撐下，配套管理系

57、統(tǒng)改進，推動企業(yè)規(guī)模增長。新業(yè)務的開發(fā)中也往往伴隨著新問題，肯定不是原有的能力體系所能完全覆蓋的，在解決新問題的過程中所積累的經(jīng)驗和教訓也要善于反饋回來成為企業(yè)核心能力的一部分。從而形成核心能力支持業(yè)務拓展、業(yè)務發(fā)展進一步充實核心能力的良性反饋機？制。不可參照大企業(yè)三星經(jīng)濟研究院中國研究中心首席戰(zhàn)略研究員劉巳洋表示：“企業(yè)的能力核，應該是某個企業(yè)所獨特擁有和傳承的，別的企業(yè)無法快速簡單地復制的能力。它受制于企業(yè)所生存發(fā)展的時代，受制于所在的產業(yè)（當然，多個產業(yè)對比，也有很多共通的地方），且存在于某些職能當中的一些優(yōu)秀能力。”具體來說，中小企業(yè)的核模式，與大企業(yè)的核模式也有顯著的區(qū)別，中小企業(yè)的

58、能力有限，不可盲目照搬大企業(yè)的核模式路徑。第一，中小企業(yè)核模式要聚焦為“單點帶線”，大企業(yè)是“多點帶面”.中小企業(yè)應該固守自己的一個核心能力點，以此從縱向帶動整個企業(yè)的運轉，形成“單點帶線”的效果；而大型企業(yè)由于資源相對充足、系統(tǒng)更為完善，因而其可能擁有多個核心能力點，它可以帶動企業(yè)進行矩陣式的運作，形成“多點帶面”的效果。第二，中小企業(yè)核模式要追求“深度”，而大企業(yè)是追求“廣度”.正因為中小企業(yè)或許僅僅擁有唯一的一個核心能力點，因而為了鞏固這個核心能力，更應該在“深度”上下功夫；而大企業(yè)如果只固守某一個能力點，或許難以帶動整個企業(yè)的增長，因而需要在“廣度”上追求多個能力？點。第三，中小企業(yè)的

59、核模式孵化不宜跨行業(yè)，大企業(yè)的核模式宜適度跨行業(yè)。中小企業(yè)常常只能建立起一個核心能力點，因而其孵化應該圍繞著本行業(yè)進行。比如，針對不同的消費群體孵化不同的產品、在產業(yè)鏈的上下游進行孵化，這樣孵化核心能力時更不容易走樣；而大企業(yè)往往是因為本行業(yè)已經(jīng)達到了市場飽和狀態(tài)，它需要在其他行業(yè)展開孵化，以促使自己進一步增長，而其在原先行業(yè)高市場份額，也使得其跨行業(yè)孵化時具有更高的抗風險能力。五谷道場創(chuàng)新精神的“裂變敗局”中旺集團當年借著媒體質疑麥當勞、肯德基等“油炸食品致癌風波”的背景，順勢推出非油炸方便面-五谷道場，并策劃了一場主題為“拒絕油炸，留住健康”的立體式廣告轟炸，將矛頭直指油炸方便面巨頭康師傅

60、、統(tǒng)一等對手。這種市場創(chuàng)新精神立刻帶來了市場的增長，半年之內五谷道場的銷售額即告突破3億元。中旺集團終于從油炸方便面市場撕開一道口子，以“非油炸”的身份切入，初步奠定自己的細分市場的行業(yè)地位。在不斷增強的樂觀預期下，董事長王中旺不斷做出“裂變擴張”的決策：8條生產線、32條生產線、48條生產線，而其時五谷道場的前期投資依然還有1.7億元的赤字，這一決策便直接導致了中旺緊繃的資金鏈最終斷裂。接下來，中旺集團內部開始出現(xiàn)資金緊張的局面。在巨大的擴產投資需求下，中旺通過拖欠員工工資、挪用經(jīng)銷商貨款的方式，來緩解資金鏈緊張，雙重打擊了員工與經(jīng)銷商的積極性。不僅如此，五谷道場的廣告投放也同樣被大幅度壓縮