1、山東省建筑工程項目管理的現(xiàn)狀分析與研究隨著我省 HYPERLINK http:/ 經(jīng)濟建設(shè)的迅速 HYPERLINK http:/ 發(fā)展,做為我國支柱產(chǎn)業(yè)之一的建筑業(yè)的發(fā)展規(guī)模與速度空前。建筑工程的項目管理日益成為我省建筑行業(yè)發(fā)展中備受人們關(guān)注的一個重要問題。因為隨著我省建筑行業(yè)的飛速發(fā)展,工程項目的建設(shè)規(guī)模越來越大、需要的技術(shù)水平越來越高,這對建筑工程項目管理提出了許多新的要求,但是由于傳統(tǒng)的工程項目管理在新的經(jīng)濟環(huán)境下已經(jīng)越來越不適應(yīng),暴露出許多問題,嚴重影響了我省建筑 HYPERLINK http:/ 企業(yè)的生存發(fā)展,對其進行改革勢在必然。一、我省建筑工程項目管理的現(xiàn)狀分析我省建筑企業(yè)由

2、于長期受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理體制的影響,其項目管理水平還處在比較低的層面上,存在較多問題,突出體現(xiàn)在管理不合理、組織不 HYPERLINK http:/ 科學(xué)、經(jīng)濟效益低、管理方法落后、人員素質(zhì)低等。1、管理模式現(xiàn)狀建筑工程項目管理的突出現(xiàn)狀之一是管理模式不合理。建筑工程的管理模式仍然帶有很強的計劃經(jīng)濟色彩,以行政和硬性指令來代替科學(xué)的管理方法,這一點在國內(nèi)大型企業(yè)體現(xiàn)的尤為明顯。工期制定方面,表現(xiàn)為對總體規(guī)劃方面不夠重視,所做的各種計劃不科學(xué)、不符合實際、主要靠以往積累的經(jīng)驗,拍腦袋定工期。如果遇到新的結(jié)構(gòu)形勢的項目則更是一籌莫展,只能主觀臆斷,制定措施不得當(dāng)?？刂品矫?表現(xiàn)為在企業(yè)內(nèi)部對控制缺

3、乏足夠的重視,缺少完整的控制體系,主要憑經(jīng)驗積累和主觀臆想。控制的大部分內(nèi)容被檢查工作所代替了。檢查只有等待任務(wù)結(jié)束以后才能進行,也就是說進行的只是事后控制。對檢查出現(xiàn)問題的結(jié)果,不進行統(tǒng)計分析和量化 HYPERLINK http:/ 計算,只是定性作出判斷。事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。材料采購方面,目前建筑企業(yè)的采購方式多采用大批量集中采購的方式。項目接到手現(xiàn)聯(lián)系供貨商,與供貨商缺乏一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。采購方式缺乏靈活性,大宗材料一次購入量太大,既占用資金又占用場地,零星材料又得頻繁采購,增加了采購成本。2、人員素質(zhì)現(xiàn)狀建筑企業(yè)隊伍素質(zhì)整體較低,并且結(jié)構(gòu)層次也不盡合理。首先,高

4、等 HYPERLINK http:/ 教育以上的以上學(xué)歷人員不多,而大、中專學(xué)歷者占據(jù)絕大多數(shù);其次,存在著重工程技術(shù)人員,輕管理專業(yè)人員的傾向,在缺少高素質(zhì)的工程技術(shù)人員的同時,合格的項目經(jīng)理等企業(yè)經(jīng)營管理方面的人員更為缺少。特別是目前對我國來說,建筑業(yè)是一支勞動密集型的行業(yè),一線的操作工人技能水平較低,特別是農(nóng)民工的素質(zhì)急待提高,這已成為工程質(zhì)量上不去的一個主要因素。因為建筑工程的現(xiàn)場施工任務(wù)主要由農(nóng)工承擔(dān),其中相當(dāng)一部分人是剛剛放下鋤頭就上了工地的農(nóng)民,文化程度很低,并且其中的大部分人員未經(jīng)任何培訓(xùn)。這不僅影響到工程質(zhì)量,而且容易出現(xiàn)安全事故。二、經(jīng)營管理現(xiàn)狀1、對招投標(biāo)意義認識不清，導(dǎo)

5、致項目招投標(biāo)盲目壓價招標(biāo)是為了選擇一個合理的價格。達到招、投標(biāo)方雙贏的目的。目前，工程招投標(biāo)大多是進行價格競爭，有些招標(biāo)單位違背對投標(biāo)報價書需全面評估、綜合考慮、合理中標(biāo)的原則，只注重標(biāo)價的高低，低價中標(biāo)。有時僅從自身利益出發(fā)，不顧國家政策、法規(guī)和價格規(guī)律，拼命壓低標(biāo)價，迫使投標(biāo)單位讓利墊資，任意取消國家給施工企業(yè)的合法利益，將不合理的工程價款結(jié)算方式等強加給施工單位，嚴重扭曲招投標(biāo)的真正意義。施工單位“靠低價中標(biāo)，靠索賠盈利”的片面認識把招投標(biāo)工作引入誤區(qū)。2、項目管理運作模式混亂企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限不清， HYPERLINK http:/www.jians/web/fagui/ o 規(guī)章

6、 t _blank 規(guī)章制度不健全，管理手段落后，導(dǎo)致經(jīng)營監(jiān)控不到位。主要表現(xiàn)在：a、責(zé)權(quán)不明，使項目無所適從；或過于大膽，企業(yè)難以實施監(jiān)控，結(jié)果是肥了個人，害了企業(yè)；或畏首畏尾，難以獲取所需資源，難以完成項目管理責(zé)任，缺乏積極性和創(chuàng)造性，不能達到項目管理最佳效果。b、項目責(zé)任考核流于形式，配套措施不到位或執(zhí)行不力，缺乏有效的動態(tài)管理機制。干好不激勵，使職工失去競爭熱情。3、資金短缺成為制約項目發(fā)展的瓶頸市場競爭的白熱化、低價中標(biāo)、不合理合同的簽定，使得企業(yè)常常處于墊款施工、貸款施工的困境，項目施工管理費用嚴重不足，材料費、設(shè)備工具租賃費、人工費不能及時支付，長此以往，使得三角債進一步形成，相

7、關(guān)資源價格進一步上漲，使生產(chǎn)經(jīng)營管理舉步維艱。而發(fā)包單位對工程的任意分包、肢解又給竣工帶來了極大的難度，結(jié)算難以按時形成，撥款也常常在各方的推脫中變得遙遙元期，形成竣工難、清欠難的現(xiàn)狀。4、成本管理粗放，難以實現(xiàn)利潤最大化企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是實現(xiàn)利潤的最大化，降低成本是實現(xiàn)利潤最有效、最根本的途徑。但當(dāng)前許多施工企業(yè)整體管理水平不高，責(zé)任成本管理制度不健全，缺乏內(nèi)部定額、取費標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)內(nèi)容， HYPERLINK http:/www.jians/web/zhuanyeziliao/shigongzuzhi/ o 施工組織 t _blank 施工組織、管理方式還是沿用舊經(jīng)驗、老辦法，以包代管，重

8、包輕管，不進行科學(xué)測算、成本分解，項目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，經(jīng)營管理費用逐年加大，企業(yè)利潤越來越薄。5、安全生產(chǎn)流于形式，安全事故頻發(fā)隨著工程中標(biāo)價的降低，一些項目為了降低成本，對安全生產(chǎn)的投入能省則省，安全 HYPERLINK http:/www.jians/web/wangxiao/ o 教育 t _blank 教育應(yīng)付差事，安全設(shè)施形同虛設(shè)，安全 HYPERLINK http:/www.jians/web/zhidao/ o 資料 t _blank 資料造假多、現(xiàn)場實際監(jiān)督少，總的來說是“說起來重要、忙起來不要”。不出安全事故則罷，一旦發(fā)生安全事故，則損失遠大于安全生產(chǎn)

9、的正常投入。6、項目團隊缺乏凝聚力和戰(zhàn)斗力，項目經(jīng)理素質(zhì)有待提高?，F(xiàn)有項目經(jīng)理隊伍大多為憑多年施工經(jīng)驗積累而成長起來的一代，缺乏現(xiàn)代項目管理基本知識，技術(shù)意識、創(chuàng)新意識、法制意識、質(zhì)量意識、安全意識淡薄，有的家長作風(fēng)嚴重、團隊意識不強，個人英雄主義嚴重，不會團結(jié)班子成員充分發(fā)揮項目每個人的積極性、創(chuàng)造性。項目管理內(nèi)耗多，效能低，嚴重挫傷員工的積極性創(chuàng)造性。三、建筑工程項目管理的相關(guān)對策1、改革管理模式管理模式是主要由三種管理要素構(gòu)成的,分別為管理觀念、管理技術(shù)和管理體制組成。改革建筑 HYPERLINK http:/ 企業(yè)的管理模式就是要改革建筑企業(yè)的這三種管理要素。管理觀念的改革，市場體制下

10、的企業(yè)經(jīng)營及管理觀念與傳統(tǒng)以往的體制不同,以往是企業(yè)是以完成上級下達的計劃任務(wù),追求產(chǎn)值為目標(biāo),以行政指令管理為特點;而現(xiàn)在是利潤觀念,企業(yè)的經(jīng)營管理以追求盈利為目標(biāo),以 HYPERLINK http:/ 科學(xué)決策管理、追求創(chuàng)新求 HYPERLINK http:/ 發(fā)展為特點。經(jīng)營觀念對一個企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要,只有經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變過來,適應(yīng)新的經(jīng)濟形式的要求,企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。管理體制的改革,建立具有彈性生產(chǎn)力、剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和貼近市場等特點和科學(xué)合理的組織體系,使我國建筑業(yè)的生產(chǎn)力組織方式符合其自身的活動 HYPERLINK http:/ 規(guī)律。具體包括:總承包人的施工管理與作業(yè)職能分離

11、,用工制度彈性性;總公司可以跨地區(qū)經(jīng)營并能直接與業(yè)主簽定承包合同?？偣鞠略O(shè)的專業(yè)化勞務(wù)公司不能流動,只能從總承包人手中分包施工作業(yè)任務(wù);總公司組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)符合貼進市場的要求,權(quán)利要適當(dāng)下放到項目部,以此建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的機動靈活的組織機構(gòu)等。管理技術(shù)的改革,采用先進的、科學(xué)的和量化的管理技術(shù)。例如利用 HYPERLINK http:/ 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)來編制建筑工程項目進度計劃,以便于工程管理,保證工期進度;利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計技術(shù)對工程的資金利用,效益的最大化程度進行分作,以節(jié)約控制成本;建立績效評價指標(biāo)體系來知曉項目是否達到預(yù)期目標(biāo),哪有收獲,哪有差距, HYPERLINK http:/ 總

12、結(jié)規(guī)律,積累經(jīng)驗,確定獎賞,為以后的工作起借鑒和指導(dǎo)作用等。2、提高人員素質(zhì)雖然建筑業(yè)現(xiàn)今仍然是一個勞動密集型的企業(yè),但是人員素質(zhì)的提高是刻不容緩的。建筑企業(yè)管理部門人員的配備都要以專業(yè)化為標(biāo)準(zhǔn),必須要具備專業(yè)知識和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力,必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)才能上崗。管理部門人員才能有能力依據(jù)項目總體目標(biāo)對所承攬的工程進行進度和質(zhì)量控制,以便使工程項目的工期和質(zhì)量得到保證。3、以成本測算為依據(jù)，確定報價策略在建筑市場競爭日趨激烈的今天，尤其是面對低價中標(biāo)的大趨勢，在投標(biāo)報價過程中，要堅決防止饑不擇食、飲鳩止渴的惡性循環(huán)，做到有所為有所不為，避免僅為提高中標(biāo)率而造成未中標(biāo)已虧損。要堅持科學(xué)分析，慎重決策

13、，建立科學(xué)的投標(biāo)制度。一般來說，僅從工程量清單預(yù)算報價，恐怕難以中標(biāo)，必須讓利才行。具體讓利幅度，則應(yīng)以保本盈利為限度。要確定一個工程報多少價才能保本，或者有多少盈利，這就要靠準(zhǔn)確的成本估算來決定。成本估算不能以國家定額為依據(jù)，而應(yīng)當(dāng)以企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，還應(yīng)考慮到通過提高管理水平進一步降低消耗而使成本降低的因素。企業(yè)要根據(jù)工程量清單報價和估算的工程成本，結(jié)合收集到的業(yè)主和其它競爭對手的各種信息，研究使用投標(biāo)技巧，進行綜合比較分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中標(biāo)的報介決策。4、建立與項目管理相配套的經(jīng)營監(jiān)控機制推行項目管理，必須建立與其運行機制相適應(yīng)的管理體制。在企業(yè)內(nèi)部要素管理上引入市

14、場化的運行機制，建立以項目經(jīng)理部為中心的動態(tài)管理機制。一方面將各項目經(jīng)理部作為市場競爭的主體，要賦予項目經(jīng)理充分的經(jīng)營自主權(quán)，使其有職有權(quán)，能夠放開手腳大膽地使用權(quán)力履行職責(zé)；另一方面，不能因為對項目經(jīng)理下放了經(jīng)營自主權(quán)就放任自流。要明確責(zé)權(quán)利，建立健全獎懲激勵機制、約束機制，從開工就要簽訂經(jīng)營管理責(zé)任狀，明確責(zé)任指標(biāo)、權(quán)力范圍以及考核方式、標(biāo)準(zhǔn)，確定獎懲額度。同時堅持定期審計，做到及時激勵，激發(fā)項目經(jīng)理的工作熱情和積極性。5、完善制度，改變項目資金緊缺現(xiàn)狀要改變項目資金緊缺的現(xiàn)狀，首先要從投標(biāo)抓起，堅持選擇開發(fā)戰(zhàn)略，選擇資信狀況好、撥款比例高的建設(shè)單位；第二要認真研究施工合同，把相關(guān)條款以文

15、字明確寫在合同中，為及時收款及索賠奠定基礎(chǔ)；第三，要及時上報施工預(yù)算，并按照合同規(guī)定催收工程款，密切關(guān)注資金狀況，以資金狀況確定施工進度；第四，要徹底改變項目經(jīng)理只管施工不管要錢的現(xiàn)狀，明確項目經(jīng)理是收款的第一責(zé)任人，建立獎懲激勵機制，在合同期內(nèi)收回工程款的予以獎勵，否則，予以罰款處理；第五，要注重對平時資料的搜集積累，做好證據(jù)收集，加快竣工結(jié)算清欠速度，必要時運用法律手段解決。6、建立嚴格的成本管理核算體系，實施目標(biāo)管理施工企業(yè)應(yīng)從主要依靠經(jīng)驗管理成本的做法中走出來，將現(xiàn)代管理科學(xué)中的ABC管理法、價值工程、本量利分析法、系統(tǒng)工程、目標(biāo)管理、數(shù)學(xué)模型等應(yīng)用到成本管理工作中來，使成本的預(yù)測、決

16、策、計劃、控制、核算、分析、考核形成個相互依存、相互補充、前后銜接的有機整體，使成本管理從被動型、算帳型、經(jīng)驗型、經(jīng)濟型向主動型、經(jīng)營型、科學(xué)型、經(jīng)濟與技術(shù)結(jié)合型轉(zhuǎn)變。首先要建立嚴格的成本管理核算體系，實施全員成本管理責(zé)任制，明確體系流程、工作程序、以及每一名員工的成本管理職責(zé)、指標(biāo)，做到人人心中有成本，人人肩上有指標(biāo)；第二要提前做好成本策劃，根據(jù)工程實際情況如：地質(zhì)情況、人文環(huán)境、交通情況、市場材料價格、租賃市場價格、勞力提供情況等因地制宜做出與實際施工相吻合的成本策劃，增強策劃的指導(dǎo)性；第三，在責(zé)任成本控制和核算中嚴把“五關(guān)”，控制“四要素”，即：把住勞動力配置關(guān)、材料采購關(guān)、材料用量和儲

17、備關(guān)、工程質(zhì)量關(guān)、機械保障關(guān)，并結(jié)合實際采取科學(xué)的成本控制方法來控制好人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費等四大成本費用要素；第四。要定期召開經(jīng)濟活動分析會，重點對責(zé)任成本預(yù)算、責(zé)任成本支出、目標(biāo)利潤等的實際完成情況進行分析。查明盈虧比例異常的原因，并分段采取措施。加以糾正；第五，拓展實現(xiàn)利潤的思路。從成本與效益的對比中尋找相對成本最小化。7、要加大監(jiān)管力度，保障安全生產(chǎn)（1）切實加大安全投入，保障職工在安全的環(huán)境中生產(chǎn)；（2）嚴格按照安全生產(chǎn)文明施工、環(huán)境職業(yè)健康安全要求進行施工，堅持一以貫之，做到檢查與不檢查一個樣；（3）加大安全教育和 HYPERLINK http:/www.jians/web/wangxiao/ o 培訓(xùn) t _blank 培訓(xùn)力度，使安全生產(chǎn)成為員工的自覺行為，從被動地“要我安全”，變?yōu)橹鲃拥亍拔乙踩保海?）加強安全監(jiān)督檢查和防范，切實做到萬元一失；（5）堅持管生產(chǎn)必須管安全，將安全寓于生產(chǎn)之中，做到保障不了安全不生產(chǎn)；（6）做到安全生產(chǎn)全員參與，全過程、全方位、全天候動態(tài)管理。從而建立安全穩(wěn)定的工作環(huán)境，減少安全事故的發(fā)生，減少項目的隱性成本，同時樹立良好的企業(yè)形象，增加企業(yè)的無形收益。8、加強團隊建設(shè)，優(yōu)化整體效能人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，能否建立一個團結(jié)、高效的項目管理團隊是實現(xiàn)項目績效最大化的關(guān)鍵。在項目團隊配置上，第一，對項