1、旭輝集團勝任力模型研究稿目錄一、建立勝任力模型的差不多思路2二、建立勝任力模型的框架 21、勝任力模型理論基礎(chǔ)22、勝任力模型差不多框架3三、房地產(chǎn)企業(yè)治理人員勝任力模型41、房地產(chǎn)企業(yè)治理人員的勝任特征模型 4 (1)房地產(chǎn)企業(yè)治理類人員勝任特征模型 4(2)房地產(chǎn)企業(yè)治理類人員勝任特征項目釋義 5(3)不同層級的治理人員的勝任力特征講明 5四、勝任力模型的應(yīng)用71、勝任力特征模型與人力資源治理系統(tǒng)72、職員勝任力模型在招聘甄選中的應(yīng)用83、職員勝任力模型在績效治理中的應(yīng)用84、職員勝任力模型在培訓(xùn)開發(fā)中的應(yīng)用95、職員勝任力模型在骨干職員打算中的應(yīng)用106、職員勝任力模型在薪酬治理中的應(yīng)用

2、 10五、目前的工作資源和工作難點 11旭輝集團勝任力模型研究稿一、建立勝任力模型的差不多思路在治理人才的識不、選拔與任用過程中，必須解決解幾個問題：一、什么樣的能力素養(yǎng)才能勝任某類不某職位的工作，這是選拔標準問題，即勝任力模型；二、用什么樣的手段與方法才能識不能力素養(yǎng)，這是選拔方式與手段問題，即測評工具；三、具有什么樣績效的人才算優(yōu)秀，這是績效考核問題；四、如何明白治理人員缺乏什么能力與素養(yǎng)，從而進行針對性的缺口培訓(xùn)，這是培訓(xùn)體系問題。在這四個問題中，勝任力模型是構(gòu)建整個人力資源治理系統(tǒng)的基礎(chǔ)與起點，為企業(yè)人力資源治理系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)板塊的有效運行提供了有力支持。由于房地產(chǎn)行業(yè)高素養(yǎng)人才匱乏，

3、因此，面對集團成長的關(guān)鍵時期，一方面，公司的業(yè)務(wù)進展迅速，但后備人才的儲備不足；另一方面，行業(yè)競爭激烈，公司要實現(xiàn)可持續(xù)進展的戰(zhàn)略目標，就必擁有一支優(yōu)秀的治理團隊作為保障。因此，集團決策層基于企業(yè)可持續(xù)進展的需要，對公司人力資源的進展戰(zhàn)略提出了新的要求，人力資源部打算依照集團進展戰(zhàn)略積極完善人力資源治理體系，擬建立并完善適合集團進展的房地產(chǎn)行業(yè)勝任力模型，為今后集團公司的招聘工作提供依據(jù)，并與目前公司推行培訓(xùn)體系、績效考核和薪酬治理工作相匹配，構(gòu)建完整的人力資源治理流程體系。二、建立勝任力模型的框架1、勝任力模型理論基礎(chǔ)勝任特征(Competency)是能將某一工作(或組織、文化)中有卓越成就

4、者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個人的深層次特征。這些特征是人格特征中深層且持久部分，能夠遷移到不同的情況中，同時能持續(xù)相當長的時刻，因此勝任特征能預(yù)測個體的行為表現(xiàn)及工作績效。勝任特征自上至下可包括如下幾個層面的構(gòu)成要素（如圖1）：知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機。 知識 技能 可見、外顯的 動 機特 質(zhì)自 我 概 念 社 會 角 色 深藏、內(nèi)隱的 圖1 冰山模型冰山水下的部分是我們所指的潛在特征，冰山從上到下深度不同，則表示被挖掘與評價的難易程度不同，向下越深越不容易被挖掘與評價。冰山水上的部分知識與技能是容易被評價，而社會角色、自我概念、特質(zhì)及動機則難以培養(yǎng)評價。動機、特質(zhì)、態(tài)度和自我

5、概念的特征能夠用來預(yù)測行為，而行為產(chǎn)生工作的結(jié)果。流程如圖2 愿望 行動 結(jié)果個人的特質(zhì) 行為 工作績效動機、自我概念、知識 技巧圖2 勝任特征因果流程模型 通過對全球200多項工作所涉及的勝任特征進行提煉，形成了與 360種行為相關(guān)的21項通用勝任特征要素，這些要素能夠解釋每個領(lǐng)域中 8098%行為及其結(jié)果。這21項勝任特征要素構(gòu)成特征辭典的差不多內(nèi)容，是企業(yè)勝任特征模型的資料庫。在辭典中，21項勝任特征按照內(nèi)容相似程度分為6個差不多特征類。而這6個特征類中，又分為25項具體的勝任特征，每一項具體的勝任特征都有釋義和15級的分級講明，級數(shù)越高相對越重要。2、勝任力模型差不多框架 企業(yè)對治理

6、旭輝集團戰(zhàn)略 人員的一般 目標規(guī)劃 能力要求 旭輝集團治理人員核心能力 優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè) 崗位職責(zé)要求對治理人員的能力要求圖3 勝任力模型框架圖三、房地產(chǎn)企業(yè)治理人員勝任力模型目前關(guān)于治理類人員的通用能力模型差不多構(gòu)建成型，它是以各種不同層級的職務(wù)模式為基礎(chǔ)提煉出來的，包括各種等級的工作、各類部門以及各種環(huán)境。因此，通用的模式凸顯出所有治理類工作的相似性，同時也顯示出不同等級、不同部門與環(huán)境下的特質(zhì)。但該模型并不完全適用于任何一個特定的工作，而本房地產(chǎn)企業(yè)人員勝任力模型依照旭輝集團進展的戰(zhàn)略目標與要求，對通用能力模型進行了分解、歸納，結(jié)合部分房地產(chǎn)企業(yè)的崗位講明書及能力調(diào)查素材提煉得出，因此關(guān)于

7、房地產(chǎn)企業(yè)而言，本模型具有一定的理論基礎(chǔ)和有用價值。1、房地產(chǎn)企業(yè)治理人員的勝任特征模型 成就導(dǎo)向房地產(chǎn)企業(yè)治理類人員勝任特征模型主動性成就與行動能力人際理解/溝通力服務(wù)與溝通能力信息搜集團隊合作培養(yǎng)人才治理能力監(jiān)控能力房地產(chǎn)企業(yè)治理人員勝任力領(lǐng)導(dǎo)能力阻礙力阻礙力關(guān)系建立組織認知專業(yè)技術(shù)知識歸納/演繹思維認知能力自信個人效能房地產(chǎn)企業(yè)治理類人員勝任特征項目釋義勝任特征項目釋義表特征項目特征項目釋義組織認知了解組織的長期全然問題和進展方向，認同組織文化。關(guān)系建立與客戶及相關(guān)單位部門建立融洽關(guān)系并保持聯(lián)系，經(jīng)常在工作以外地點進行社會接觸等活動，并定期訪問。成就導(dǎo)向具有提高工作效率和績效的動機與愿望

8、，設(shè)定明確的目標，通過激發(fā)下屬潛能，查找更好的方法來做事，經(jīng)常評估本部門的工作結(jié)果，考慮評估方式。主動性超出工作的差不多要求，把握機遇，為以后可能出現(xiàn)的問題或機會做好預(yù)備，不懼權(quán)威，達到目標的過程中堅持不懈。阻礙力關(guān)注自己的言行對他人的阻礙，建立個人信用品牌，使用各種技巧講服他人，關(guān)懷組織聲譽，是團隊的核心。領(lǐng)導(dǎo)能力為所屬團隊設(shè)立績效目標，爭取所需要的資源，知人善任，協(xié)調(diào)團隊成員之間的合作，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益。下屬進展通過各種方式培養(yǎng)下屬，針對下屬工作提出正面期待和改進意見，通過各種方式提升下屬的工作能力。團隊合作圍繞組織的共同目標，相互溝通配合，相互鼓舞，崇尚合作。人際理

9、解/溝通力了解他人的態(tài)度、興趣、情緒、感受、需求和觀點， 能夠解釋他人的非語言行為，了解他人行為的緣故，明白如何激勵他人。演繹思維事前考慮行動步驟，分析完成任務(wù)或目標的條件，發(fā)覺情況并用系統(tǒng)的方式分析情況，以確定緣故或結(jié)果，規(guī)劃解決方案。歸納思維發(fā)覺他人未注意的某種聯(lián)系、模式或差異，迅速把握問題的關(guān)鍵并提出解決方案。監(jiān)控能力設(shè)定工作標準，并有效依照工作標準監(jiān)督工作績效。信息搜集從各種渠道系統(tǒng)地搜集資料、信息或親自觀看或接觸實際情況。自信相信自己的能力，喜愛承擔具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，勇于承擔責(zé)任。專業(yè)技術(shù)知識以專業(yè)技能從事工作，通常需要專門訓(xùn)練或一定的工作經(jīng)驗。（3）不同層級的治理人員的勝任力特征講

10、明 治理人員一般分為幾個層級，而不同層級的治理者工作重點不盡相同，因此不同層級的治理者與治理者的一般勝任特征模型存在著細微差異，本文要緊對中層治理人員/項目經(jīng)理和高層治理人員的勝任力模型進行研討。其中：中層治理人員勝任力模型 中層治理者/項目經(jīng)理是包括各地區(qū)總部部門負責(zé)人及項目公司負責(zé)人，他們是居于一線治理者和高層治理者之間治理人員。中層治理者的勝任特征與治理類通用勝任特征最相似，在此不做贅述。模型如圖4： 組織認知 關(guān) 系 建 立 成 就 導(dǎo) 向領(lǐng) 導(dǎo) 能 力主 動 性、 影 響 力團隊合作、下屬進展監(jiān)控能力、人際理解/溝通已歸納/演繹思維、信息收集、自信專 業(yè) 技 能圖4 中層治理人員勝任

11、力特征模型高層治理者勝任力模型 高層治理者是擁有“總經(jīng)理”、“副總裁”等頭銜的治理人員，包括集團副總以上人員及各地區(qū)總經(jīng)理，他們負責(zé)重要多功能部門的治理，其下有兩個層級以上的治理人員。與其他層級的治理者相比，高層治理者的勝任特征模型中包含的指標較多，同時他們大概更有能力以復(fù)雜的方式整合自己的能力。具體呈現(xiàn)出以下特點： 高層治理者在阻礙力等級上分數(shù)較高，而且擁有某些額外的能力。 優(yōu)秀的高層治理者具有高成就導(dǎo)向、組織認知和關(guān)系建立等特征，而且這些特征在他們身上比大多數(shù)治理人員要強烈。 優(yōu)秀的高層治理者表現(xiàn)在信息搜集和主動性方面的能力比中層治理者更突出，同時他們的觀點與行動更具有長遠性。 高層治理者

12、通常用不易讓人察覺的策略來阻礙他人，同時努力建立組織的信用和聲譽，同時以此來發(fā)揮自己的“阻礙力”。 “果斷”這項勝任特征較常出現(xiàn)在優(yōu)秀的高層治理者身上，被提及的頻率高于一般治理者。通常高層治理者會直接告訴他人工作內(nèi)容、設(shè)定期望和極限，直接提出對他人的不滿等。 關(guān)于關(guān)懷秩序、自我操縱等特征，在優(yōu)秀高層治理者身上專門少被提及，但這并不表示他們?nèi)狈@些能力，只是他們具備這些能力被認為是理所因此的。一般的高層治理者可能更關(guān)注這兩項能力。綜上，模型如圖5： 阻礙力 戰(zhàn)略思維 成 就 導(dǎo) 向 自信、關(guān)系建立組織認知、信息收集培養(yǎng)人才、演繹思維監(jiān)控能力、授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)技能、主動性、歸納思維圖5 高層治理

13、人員勝任力特征模型四、勝任力模型的應(yīng)用1、 勝任力特征模型與人力資源治理系統(tǒng)企業(yè)勝任力模型 職員能力評價工具的選擇 職員能力評價方法的設(shè)計 職員能力評價的實施勝任力模型在人力資源治理系統(tǒng)中的應(yīng)用 甄選調(diào)配 培訓(xùn)開發(fā) 績效治理 骨干職員打算 薪酬治理 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃甄選調(diào)配提供測評手段與參考依據(jù)績效治理明確績效目標與改進方向薪酬治理界定薪酬標準培訓(xùn)開發(fā)提供培訓(xùn)內(nèi)容與投入選擇的指導(dǎo)骨干職員打算發(fā)掘并培養(yǎng)高素養(yǎng)人才戰(zhàn)略性人才規(guī)劃建立聯(lián)系組織核心能力與人才需求的平臺圖6 勝任力特征模型與人力資源治理系統(tǒng)示意圖2、職員勝任力模型在招聘甄選中的應(yīng)用基于勝任力模型的招聘甄選一方面要求治理者了解什么是勝任力，

14、企業(yè)關(guān)于崗位勝任力的要求是什么；另一方面，通過勝任力系統(tǒng)，治理者能夠更有效地治理與開發(fā)其下屬資源，從而將基于勝任力的人力資源治理意圖貫徹下去。 基于勝任力模型的招聘甄選除了采納既定的工作標準與技能要求進行招聘評價外，還要依據(jù)崗位勝任力要求考察候選人具備的素養(yǎng)，以便“讓合適的人做合適的事”，進而在選對人的基礎(chǔ)上，建立基于勝任力的招聘甄選決策流程，構(gòu)建基于勝任力的人力資源治理系統(tǒng)。實際招聘工作中常采納“評價中心技術(shù)”、“關(guān)鍵事件訪談”、“行為面試”等方式評價人員素養(yǎng)。確定招聘 界定所需的 選擇招聘 實施招聘甄選需求 素養(yǎng)要求 渠道 甄選依據(jù)戰(zhàn)略人員 明確關(guān)鍵的專業(yè) 內(nèi)部公布職位空缺 打算并實施規(guī)劃

15、確定人員 技能素養(yǎng)與通用 信息，實施竟聘或 面試； 與職位變化； 素養(yǎng)要求； 工作輪崗； 因調(diào)配或新任 界定特定職位的 選擇合適的招聘中 使用適當?shù)脑u務(wù)帶來的人員 勝任力等級。 介機構(gòu)或媒體。 價工具做出招需求變化。 聘決策。圖7 基于勝任力特征模型的招聘甄選實施示意圖基于勝任力模型的招聘甄選優(yōu)勢還表現(xiàn)在：通過招聘信息傳達企業(yè)與職員的核心能力系統(tǒng)信息，傳遞企業(yè)期望和文化；更清晰明確地評估招聘甄選的效果，如，哪些人可能會取得不錯的業(yè)績，然而不能長期留用？我們要儲備什么樣的人才？目前大至有多少？ 引導(dǎo)職員依照個人的素養(yǎng)特征，選擇適合自己進展的路徑與通路；引導(dǎo)治理者基于職員的素養(yǎng)進行人員調(diào)配，對具備

16、相應(yīng)的素養(yǎng)的職員加以培養(yǎng)。3、職員勝任力模型在績效治理中的應(yīng)用基于勝任力模型的績效治理除了以結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注短期績效外，還要考察崗位要求的能力素養(yǎng)，關(guān)注當前與以后的績效，一方面，使職員依據(jù)自己的核心專長與技能發(fā)揮作用；另一方面，強化企業(yè)對人才潛能的開發(fā)。制定戰(zhàn)略 經(jīng)營治理 實施績效 績效考核 運用規(guī)劃 目標與打算 監(jiān)控 結(jié)果 制定年度經(jīng)營 落實經(jīng)營目標 建立各級KPI 實施績效考 將績效與薪酬方針目標； 打算至部門； 指標體系； 核并評估； 調(diào)配掛鉤；制定年度經(jīng)營 確定工作改進 監(jiān)控經(jīng)營打算 績效反饋與 開展骨干員打算。 重點，制定行 的執(zhí)行。 輔導(dǎo)。 工打算。動打算。圖8 基于勝任力特征模型

17、的績效治理實施示意圖勝任能力模型是區(qū)分優(yōu)秀與一般的指標，以它為基礎(chǔ)而確立的績效考核指標，是通過科學(xué)論證同時系統(tǒng)化的考核體系，體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實地反映職員的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的職員及時得到回報，有助于提高職員的工作積極性。關(guān)于工作績效不夠理想的職員，能夠依照考核標準以及勝任能力模型要求，通過培訓(xùn)或其他方式關(guān)心職員改善工作績效，達到企業(yè)對職員的期望。 企業(yè)各級KPI指標體系具體能夠細化為企業(yè)各職類職種所具備的專業(yè)素養(yǎng)及治理素養(yǎng)等。因此，基于戰(zhàn)略目標分解的KPI指標體系，不斷向職員傳達諸如“職位的成功標準是什么”或“企業(yè)期望職員在其現(xiàn)任職位上發(fā)揮什么樣的作用，承擔什么樣的責(zé)任；而這種

18、責(zé)任要依靠于什么樣的核心專長與技能”等信息。同時，企業(yè)也從核心能力角度不斷考量職員。另外，依照勝任力模型的初步研究成果，人力資源部已對原有的360度考核表進行了調(diào)整修訂，期望通過修訂加強對企業(yè)核心能力的考核，更好地體現(xiàn)企業(yè)文化和能力要求。在績效考核與反饋時期，勝任力模型的引入實際上對各級治理者的治理能力提出了新的要求。一方面，治理者不僅要關(guān)注下屬在達成績效過程中的不足與問題，還要關(guān)注下屬的潛能，即“最擅長干什么”，“潛能將如何阻礙以后的績效”等；另一方面，通過溝通與反饋，治理者也更能把握應(yīng)當如何為最有效地發(fā)揮下屬的潛能而提供資源與條件的支持，包括提供什么樣的培訓(xùn)打算、配合什么樣的激勵與治理措施

19、等。4、職員勝任力模型在培訓(xùn)開發(fā)中的應(yīng)用基于勝任力的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)明確了企業(yè)對培訓(xùn)開發(fā)投入的依據(jù)，有助于依照公司業(yè)務(wù)進展確定人才培訓(xùn)開發(fā)的重點，平衡培訓(xùn)開發(fā)的成本投入，從而依照素養(yǎng)評價結(jié)果制定、調(diào)整培訓(xùn)打算與項目。 確認素養(yǎng) 分析差距,確定 制定執(zhí)行 差距 優(yōu)先順序 培訓(xùn)打算 分析企業(yè)戰(zhàn)略和外 分析素養(yǎng)差距對績 依照核心能力差距， 部環(huán)境確定企業(yè)核 效的阻礙； 制定培訓(xùn)打算； 心競爭力差距； 設(shè)計培訓(xùn)項目； 依據(jù)職業(yè)進展打算、 依照工作要求確定 執(zhí)行并評價項目與 考核結(jié)果及定性評 素養(yǎng)彌補的優(yōu)先順 課程的效果；估確定素養(yǎng)差距。 序。 培訓(xùn)的反饋與指導(dǎo)。圖9 基于勝任力特征模型的培訓(xùn)開發(fā)實施示意圖

20、5、職員勝任力模型在骨干職員打算中的應(yīng)用基于勝任力的骨干職員打算能有效吸引、開發(fā)、激勵企業(yè)短期及長期進展所需要的關(guān)鍵人才，確保企業(yè)擁有一批高素養(yǎng)的中堅人才梯隊，為企業(yè)的可持續(xù)進展做預(yù)備。 績效考核 人員盤點 有打算地治理 與素養(yǎng)評價 評價 開發(fā)骨干職員 績效考核； 依據(jù)勝任力模型， 配合基于勝任力的一 運用測評工具，進 系列活動實現(xiàn)骨干員 行人員盤點； 工的持續(xù)培養(yǎng)與開發(fā)； 對職員的差不多能力及 確定企業(yè)各職類職 定期對骨干職員進行 崗位關(guān)鍵勝任力進行 種的核心骨干職員 盤點，監(jiān)控核心人才評價 數(shù)量和質(zhì)量。圖10 基于勝任力特征模型的骨干職員打算示意圖6、職員勝任力模型在薪酬治理中的應(yīng)用基于勝

21、任力的薪酬治理系統(tǒng)，能夠有效關(guān)心企業(yè)吸納、保留更多高素養(yǎng)、高潛力的人才，使職員與各級治理者能夠為不斷提高現(xiàn)有知識與技能水平，持續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢與潛能而努力，也使整個人力資源治理系統(tǒng)對企業(yè)的價值真正落到實處。建立基于勝任力的薪酬治理體系要通過薪酬與職業(yè)晉升等多種激勵手段相結(jié)合，引導(dǎo)職員選擇適合的職業(yè)途徑，通過素養(yǎng)的提升實現(xiàn)職業(yè)進展。推而廣之，基于勝任力的薪酬治理系統(tǒng)，實際上是在薪酬和職業(yè)進展等方面，對職員的個性以及制造力給予了相當?shù)淖鹬?，擴大企業(yè)對“人才”的內(nèi)涵界定，從而激勵職員不斷實現(xiàn)自我，提升自身價值。因此，薪酬治理系統(tǒng)與職員勝任力模型的有效銜接，是基于勝任力的人力資源治理系統(tǒng)發(fā)揮效用的重要方面。五、目前的工作資源和工作難點由于時刻和精力的限制，上述勝任力模型是在大量房地產(chǎn)企業(yè)的崗位講明書及能力調(diào)查相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，通過對勝任力通用模型的分解、歸納和提煉得出