1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word成功(chnggng)營(yíng)銷2004年十大經(jīng)典(jngdin)案例1 他她水：贏在“男女有別(nn n yu bi)文/本刊記者(jzh) 蘭茂勛 案例(n l)主體：北京她他飲品公司成功關(guān)鍵詞：細(xì)分新思路市場(chǎng)效果：一周內(nèi)產(chǎn)品訂貨量超過(guò)2億元，并在3個(gè)月內(nèi)創(chuàng)下了6億元的訂貨量新高?？谖?、成分、年齡、功能等縱向產(chǎn)品細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)早已被眾廠家用濫，想在這些細(xì)分市場(chǎng)中出奇已經(jīng)不可能，橫切市場(chǎng)一刀，把飲料分出男女，使男女要喝不同的營(yíng)養(yǎng)素水的產(chǎn)品訴求得到很好的表達(dá)。營(yíng)銷事件回放：這是一個(gè)千年等一回的產(chǎn)品，他她水

2、總裁周子琰經(jīng)常這樣評(píng)價(jià)他她水。在飲料行業(yè)，口味、成分、年齡、功能等縱向產(chǎn)品細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)早已被眾廠家用濫，從成人飲料到兒童飲料，從功能飲料到情緒飲料，想在這些細(xì)分市場(chǎng)中出奇已經(jīng)不可能，但從沒有人把飲料的消費(fèi)人群做一個(gè)二元切割，而在這個(gè)極度追求個(gè)性和差異化的時(shí)代，為了適應(yīng)男女個(gè)性、生活習(xí)慣、身體健康的需求，就貼上男女標(biāo)簽。我們能否橫切市場(chǎng)一刀，把我們的飲料也分出男女呢？ 周子琰說(shuō)。2004年3月，他她營(yíng)養(yǎng)水正式推向市場(chǎng)，其獨(dú)特的創(chuàng)意立刻成為焦點(diǎn)，好評(píng)如潮，一周內(nèi)產(chǎn)品訂貨量超過(guò)2億元，并在3個(gè)月內(nèi)創(chuàng)下了6億元的訂貨量新高。策略解析： 名稱的威力在?定位?一書中，里斯和特勞特專門用了一個(gè)章節(jié)來(lái)探討品牌名稱

3、的威力。他們這樣寫道：名字就是把品牌掛在預(yù)期客戶頭腦中的產(chǎn)品梯子上的鉤子。在定位時(shí)代，你能做的惟一重要的營(yíng)銷決策就是給產(chǎn)品起什么樣的名字。他她水名稱的誕生過(guò)程非常艱難。男士飲料、女士飲料、帥哥飲料、美女飲料站在第三者的立場(chǎng)，什么東西能夠簡(jiǎn)單直接地概括男女，又不顯得俗氣呢？他、她是兩個(gè)名字，在注冊(cè)產(chǎn)品名時(shí)怎么辦？?jī)烧呷绾温?lián)系？周子琰他們先后起了50多個(gè)名字，比方維他、維她、他呀、她呀、酷仔、靚妹等，在一次起名會(huì)上，當(dāng)他、她閃現(xiàn)后，現(xiàn)場(chǎng)所有的人都有一種找到了的感覺。他、她，為目標(biāo)顧客群-心理年齡在1835歲的消費(fèi)者留下了充分的聯(lián)想余地，防止因名稱的某種特質(zhì)而拒絕了另一類人群；產(chǎn)品本身是一種營(yíng)養(yǎng)素水

4、，和-既表達(dá)了產(chǎn)品男加體力女減體重的特質(zhì)，又暗合產(chǎn)品的性別屬性，使男女要喝不同的營(yíng)養(yǎng)素水的產(chǎn)品訴求得到很好的表達(dá)，含有肌醇、?；撬?，能為男人及時(shí)補(bǔ)充活力的他+和含有蘆薈和膳食纖維，能幫助女人減肥，保持秀美靚麗的她-共同構(gòu)成了他她營(yíng)養(yǎng)素水概念。在對(duì)產(chǎn)品名稱感到新鮮而產(chǎn)生首次嘗試后，又給了消費(fèi)者重復(fù)消費(fèi)的理由，借功能性飲料奠定的市場(chǎng)教育根底，進(jìn)一步將消費(fèi)者保健的愿望落到實(shí)處。販賣(fnmi)浪漫他她水個(gè)性化的品牌創(chuàng)意，打動(dòng)(ddng)了那些好奇心理很強(qiáng)，愿意做時(shí)尚弄潮兒，同時(shí)(tngsh)特別具有浪漫氣息的消費(fèi)者。既然分出了男女，就要把這種感覺做到極致(j zh)。在推廣和宣傳上，他她水營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的

5、手法更是令人眼花繚亂，央視廣告、形象代言人、音樂營(yíng)銷、情緣營(yíng)銷，以體驗(yàn)營(yíng)銷為核心，最終(zu zhn)都聚焦在浪漫上。他她飲品公司已經(jīng)投資制作了一系列她、他原創(chuàng)歌曲，比方?愛她就給他?、?有我就有她?、?男女關(guān)系?、?密碼?等。我還希望用這些歌曲去打歌曲榜，從而使消費(fèi)者唱著他她、喝著他她，享受他她世界的溫馨甜美，使他她水最終成為可以流淌出音樂的飲料，周子琰這樣規(guī)劃。網(wǎng)絡(luò)是青年男女接觸最多，最樂于接受的傳播媒體。在2004年6月9日的形象代言人簽約儀式上，她加他飲品公司啟動(dòng)了眾里尋他她，憑水相逢活動(dòng)，這是一種類似網(wǎng)友見面的、頗具娛樂色彩和懸念的情緣速配活動(dòng)，消費(fèi)者只要把瓶子上的編碼用短信發(fā)送至指

6、定地址，就有時(shí)機(jī)和同一編碼的異性消費(fèi)者結(jié)識(shí)?；顒?dòng)期間，每天收到的短信量不低于10萬(wàn)條。2004年8月1日，金山與他她水在全國(guó)各主要城市開始了大型暑期推廣戰(zhàn)略，借劍俠情緣這款網(wǎng)游讓他+她-進(jìn)入網(wǎng)吧的飲料銷售渠道。此外，他她水還籌劃了如電視劇營(yíng)銷、他她舞等創(chuàng)新傳播手段。在產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)上，他她水從用色、構(gòu)圖、版式等各個(gè)方面，都打上了性別的鮮明印記。她飲料用桃紅，顯得非常有女人味，帶有一絲絲浪漫與嫵媚。他飲料采用藍(lán)色基調(diào)，表現(xiàn)男性的穩(wěn)重和陽(yáng)剛之氣，瓶身帶一點(diǎn)流線形，透出優(yōu)雅的氣質(zhì)。男女兩個(gè)瓶子擺在一起，可以形成兩張青春、靚麗面孔的對(duì)望，一張男子俯視的臉和一張女子仰視的臉給人以相互依偎、相依相伴的感覺，

7、恰似深情相望的一對(duì)情侶，讓消費(fèi)者產(chǎn)生充分的聯(lián)想，而這種擺放方式不僅第一時(shí)間吸引消費(fèi)眼球，而且許多人，尤其是年輕人往往不忍讓另一瓶水落單。2004年的中國(guó)飲料市場(chǎng)，由于他她水的出現(xiàn)，憑添了一絲絲浪漫與新意。業(yè)內(nèi)人士分析：在產(chǎn)品創(chuàng)意上的成功，這是其被眾多經(jīng)銷商看好的主要原因之一。他她水的異軍突起，很快引來(lái)了其他廠商的強(qiáng)力跟進(jìn)。雀巢在2004年下半年陸續(xù)推出蘆薈、綠茶、菊花、藍(lán)莓4種口味的水護(hù)養(yǎng)系列女士飲品。同時(shí)，男生女生、他動(dòng)她動(dòng)、他乘她除、他酷她酷等一批克隆族紛紛出籠。 雖然因采用了伙伴式營(yíng)銷等新型廠家與經(jīng)銷商的合作模式，極大地激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，在初期成功招商后也保證了銷售工作的穩(wěn)定進(jìn)行。但

8、，瞬間創(chuàng)意，持久執(zhí)行，面對(duì)眾多的跟進(jìn)者，尤其是不乏頗具實(shí)力的對(duì)手，如何使系統(tǒng)創(chuàng)新，整合創(chuàng)新能夠得到長(zhǎng)期貫徹，在2005年對(duì)他她水是一個(gè)考驗(yàn)。2 刀郎：街頭(jitu)營(yíng)銷路線圖文/本刊記者(jzh) 蘭茂勛案例(n l)主體：刀郎營(yíng)銷(yn xio)團(tuán)隊(duì)成功(chnggng)關(guān)鍵詞：街頭營(yíng)銷市場(chǎng)效果：似乎在一夜之間，這個(gè)名不見經(jīng)傳的小伙子和他的歌就像狂風(fēng)卷著山火一般迅速紅遍了整個(gè)中國(guó)。除了獨(dú)具特色的產(chǎn)品定位外，刀郎在定價(jià)、渠道和終端上的表現(xiàn)都可圈可點(diǎn)。刀郎走紅的意義絕對(duì)不止于他本人，更為重要的是開拓了一個(gè)更廣泛的新市場(chǎng)，讓人們看到中國(guó)內(nèi)地大量二、三線市場(chǎng)的巨大潛能。營(yíng)銷事件回放：如果單從唱片銷

9、量上看，2004年的中國(guó)樂壇只成就了一個(gè)人，那就是刀郎。讓我們來(lái)看這樣一組數(shù)據(jù)：刀郎的第一張個(gè)人專輯?2002年的那一場(chǎng)雪?銷量高達(dá)270萬(wàn)張，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于9個(gè)狀態(tài)最好的劉歡或者劉德華，巔峰時(shí)期的他們，單碟唱片總銷量不過(guò)區(qū)區(qū)30萬(wàn)張，而?2002年的那一場(chǎng)雪?上市15天后，僅新疆地區(qū)的銷量就超出了這個(gè)數(shù)字，剛剛在香港發(fā)行時(shí)，甫一出手就曾奪得了香港地區(qū)當(dāng)月的唱片銷量冠軍?，F(xiàn)在如日中天的銷量冠軍周杰倫的唱片銷量都沒有超過(guò)100萬(wàn)張。2004年的元旦前夜，作為刀郎的第一張個(gè)人專輯?2002年的那一場(chǎng)雪?的全國(guó)總經(jīng)銷，廣東大圣文化傳播狠下心與刀郎簽下了保底數(shù)5萬(wàn)張的銷售合同；但當(dāng)?shù)独傻牡诙垖］?喀

10、什噶爾胡楊?準(zhǔn)備推出時(shí)，大圣公司給出的保底數(shù)破天荒地高達(dá)500萬(wàn)張以上，翻了100倍！要知道，一般一張白金唱片的銷量標(biāo)志也不過(guò)50萬(wàn)張。2004年11月，當(dāng)?shù)独傻牡诙垖］?喀什噶爾胡楊?還在后期制作時(shí)，訂單已經(jīng)像雪片一般飛來(lái)，僅中國(guó)內(nèi)地已超過(guò)了500萬(wàn)張，而這個(gè)訂單數(shù)并不包括港澳臺(tái)地區(qū)和海外其他銷售目的地。從外表上看，刀郎的走紅似乎很意外，但實(shí)際上，這是一次精心籌劃的，極具獨(dú)創(chuàng)性的營(yíng)銷事件。除了獨(dú)具特色的產(chǎn)品定位外，其在定價(jià)、渠道和終端上的表現(xiàn)都可圈可點(diǎn)。刀郎走紅的意義絕對(duì)不止于他本人，更為重要的是他開拓了一個(gè)更廣泛的新市場(chǎng)，讓人們看到中國(guó)內(nèi)地大量二、三線市場(chǎng)的巨大潛能，而尋找更根源、更本地

11、化的藝人和音樂也成為不少唱片公司新的音樂制作方向。策略(cl)解析： 群眾(qnzhng)階層的精神(jngshn)粗糧出租車司機(jī)(sj)都在聽、開垃圾車的司機(jī)(sj)都在聽、公共廁所都在播放，這是在2004年底，由MTV全球音樂電視、上海文廣新聞集團(tuán)和中央六臺(tái)在上海舉辦的2004超級(jí)盛典頒獎(jiǎng)典禮上，譚詠麟等人對(duì)他的評(píng)價(jià)。在這次典禮上，刀郎獲得內(nèi)地唱片銷量突破獎(jiǎng)。這些溢美之詞一方面展現(xiàn)了刀郎歌曲火爆的表象，同時(shí)另一方面還揭示出了其為何走紅市場(chǎng)的深層原因。 刀郎在商業(yè)上的成功使得唱片界的大多數(shù)從業(yè)者在2004年處于一種無(wú)比為難的境地。坊間流傳，北京流行音樂圈子里有一半的人對(duì)刀郎的走紅表示憤怒和不

12、解。沒有群眾媒體的宣傳、炒作，沒有歌友會(huì)的捧場(chǎng)，也沒有流行樂排行榜的推波助瀾，甚至在此之前刀郎都沒怎么在媒體上露過(guò)面。而這些，正是多年來(lái)流行音樂圈推行唱片的不二法寶。一個(gè)初出茅廬、從西部邊陲唱出來(lái)的青年歌手，又怎么能離得了這些重量級(jí)的推廣手段呢？但，似乎在一夜之間，這個(gè)名不見經(jīng)傳的小伙子和他的歌就像狂風(fēng)卷著山火一般迅速紅遍了整個(gè)中國(guó)。刀郎歌曲走紅的核心因素離不開其歌曲的定位，這就是為群眾階層所喜聞樂見，代表他們的血肉筋脈，而這正是與近年來(lái)洋化歌曲和精英歌曲最大的不同。刀郎以獨(dú)特的音樂風(fēng)格-陽(yáng)剛、粗暴、質(zhì)樸，深入民間，從日常生活中汲取營(yíng)養(yǎng)的歌詞，反映和表達(dá)了群眾階層的內(nèi)心生活，成為豐富他們生活的

13、精神粗糧。而實(shí)際上，對(duì)音樂的需求，群眾階層和精英階層一樣旺盛。而這一市場(chǎng)近年來(lái)的音樂缺失，成為刀郎走紅中國(guó)的核心所在。在刀郎的音樂里，人們發(fā)現(xiàn)音樂原來(lái)可以如此接近生活。而這也正符合了時(shí)下人們對(duì)于自然的回歸心理。對(duì)刀郎音樂的負(fù)面聲音主要來(lái)自北京的音樂圈，他們對(duì)刀郎最常見的一個(gè)評(píng)價(jià)是這不是我們的路子。音樂人高曉松把這種觀點(diǎn)歸結(jié)為士大夫階層的失敗。相比于北京音樂圈的抵觸，港臺(tái)流行音樂圈卻對(duì)刀郎表現(xiàn)出了極大的興趣，譚詠麟、劉德華紛紛向刀郎約歌，李宗盛擔(dān)任了刀郎第二張專輯的制作人。 街頭營(yíng)銷(yn xio)制造流行最初，在核心市場(chǎng)及主流傳播渠道(qdo)，刀郎遭到了冷遇。按照以往(ywng)的銷售經(jīng)驗(yàn)，

14、?2002年的第一場(chǎng)雪?的全國(guó)總經(jīng)銷廣東大圣文化(wnhu)傳播首先直奔北京和上海這兩座國(guó)內(nèi)唱片(chngpin)消費(fèi)的核心城市。然而，北京與上海并不接受這張唱片。音樂圈不認(rèn)可，電臺(tái)也不愿意推介。因?yàn)殡娕_(tái)不愿意播放，無(wú)法躋身排行榜，意味著這張唱片無(wú)法獲得最便捷的宣傳渠道。不得以，大圣公司決定放棄一類城市，到二、三類城市去開展。在青島鬧市區(qū)，找了兩家守著路口的唱片店，讓他們每天播放一段時(shí)間，很快就收到了效果。在廣州最繁華的北京路，為唱片店免費(fèi)派送播放碟，持續(xù)播放。往路邊的一些時(shí)尚的美發(fā)店派送了大量的播放碟，讓他們每天都能播出一段時(shí)間。在兩個(gè)多月的時(shí)間里，大圣公司的業(yè)務(wù)員帶著幾萬(wàn)張免費(fèi)的播放碟在全

15、國(guó)范圍內(nèi)展開了一次地毯式的店面銷售。3月份，青島、海南、重慶、成都、溫州等城市開始大量要貨。二類城市的預(yù)熱最終帶動(dòng)了北京等大都市消費(fèi)群體對(duì)刀郎的關(guān)注和熱情，自此，一場(chǎng)由下而上的娛樂營(yíng)銷終于打通了任督二脈，突破了被精英階層所把持的演出舞臺(tái)和電臺(tái)，雖然沒有在推廣之初進(jìn)入流行歌曲排行榜，但最終卻成為了該年度最為流行的唱片。低價(jià)格和雙渠道策略助力(zh l)發(fā)行有媒體認(rèn)為，刀郎迅速走紅與其(yq)用盜版產(chǎn)品帶動(dòng)正版銷售是分不開的。一位營(yíng)銷界專家(zhunji)這樣解釋刀郎用盜版(do bn)唱片帶動(dòng)正版銷售的營(yíng)銷策略：這是一種類似傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)上通過(guò)大規(guī)模促銷來(lái)啟動(dòng)市場(chǎng)的策略，不需要太多的廣告?zhèn)鞑?，僅僅

16、靠低價(jià)的促銷就可以快速(kui s)啟動(dòng)市場(chǎng)，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，當(dāng)然，其前提就是商品本身的品質(zhì)要過(guò)硬。刀郎的成功，是唱片界近年來(lái)少有的一次對(duì)抗盜版的勝利。無(wú)論是他們前期的保密工作，還是后來(lái)的低價(jià)入市，直到正版渠道和盜版渠道同時(shí)發(fā)行，一步步把歷來(lái)猖獗一時(shí)的盜版商擠出了市場(chǎng)。在制作之初，他們的保密工作做得相當(dāng)不錯(cuò)；歌曲推出之時(shí)，發(fā)行方通過(guò)低價(jià)策略來(lái)打擊盜版市場(chǎng)。當(dāng)在正版市場(chǎng)和盜版市場(chǎng)的價(jià)格相差無(wú)幾時(shí)，對(duì)于盜版商來(lái)說(shuō)，實(shí)際上已經(jīng)無(wú)利可圖了。進(jìn)一步，發(fā)行方還通過(guò)與各地發(fā)行商的合作，采取利用盜版渠道來(lái)推銷刀郎正版唱片的特殊方式，進(jìn)一步打擊和擠壓盜版商。在全國(guó)各地，刀郎的正版唱片不但會(huì)放到新華書店以及

17、各大正版音像店的貨架上銷售，同時(shí)也通過(guò)盜版的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，批發(fā)到各地的盜版零售店中。事實(shí)上，即使你在賣盜版的地方看到有刀郎的唱片，那也是正版的。這種雙管齊下的發(fā)行方式，在國(guó)內(nèi)十分少見，但其所起到的作用卻是深遠(yuǎn)而獨(dú)一無(wú)二的，不僅迅速擠占了盜版商的銷售通路，也有力地打擊了盜版。過(guò)去，音像市場(chǎng)的游戲規(guī)那么是只有走紅的唱片才會(huì)有盜版，而且正版唱片越火，盜版越猖獗。而刀郎團(tuán)隊(duì)通過(guò)借道盜版渠道，迅速打入了盜版終端市場(chǎng)，一時(shí)間，盜版市場(chǎng)上到處都有刀郎的歌曲在播放，顯得十分火爆，這種現(xiàn)象進(jìn)一步從盜版市場(chǎng)蔓延到了正版市場(chǎng)。無(wú)形中，龐大的盜版市場(chǎng)的銷售網(wǎng)絡(luò)為刀郎的唱片做了免費(fèi)的終端宣傳，進(jìn)一步帶動(dòng)了刀郎音樂從南方火到

18、了北方，最終走紅全國(guó)。3可口可樂(k ku k l)：與奧運(yùn)共振文/本刊記者(jzh) 齊馨案例(n l)主體：可口可樂(k ku k l)中國(guó)(zhn u)公司成功關(guān)鍵詞：奧運(yùn)營(yíng)銷 市場(chǎng)效果：在銷量大升的同時(shí)，在2004年夏天占領(lǐng)了品牌宣傳的戰(zhàn)略高地，成功遏制了老對(duì)手百事可樂的追趕風(fēng)頭。可口可樂(k ku k l)借奧運(yùn)營(yíng)銷改變了與對(duì)手相持的局面，超然勝出。之所以能夠通過(guò)奧運(yùn)營(yíng)銷決勝市場(chǎng)，正是因?yàn)槠溥\(yùn)用體育營(yíng)銷的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和長(zhǎng)線手法，這和大局部(jb)國(guó)內(nèi)企業(yè)急功盡利心態(tài)(xn ti)、缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃以及實(shí)際運(yùn)作中策略能力的缺失完全不同。營(yíng)銷(yn xio)事件回放：申奧成功(chnggng)紀(jì)

19、念罐、奧運(yùn)新會(huì)徽紀(jì)念罐和奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f紀(jì)念罐，可口可樂的奧運(yùn)營(yíng)銷總是很早就開始打下伏筆。2004 年雅典奧運(yùn)圣火 6 月 8 日抵達(dá)北京。作為雅典奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f的主贊助商的可口可樂公司提前數(shù)月已經(jīng)啟動(dòng)了雅典 2004 奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f -中國(guó)火炬手/護(hù)跑手選拔活動(dòng)，在中國(guó)的 20 多個(gè)城市里選拔火炬接力選手和護(hù)跑選手。 很多普通的消費(fèi)者得以通過(guò)可口可樂和奧運(yùn)零距離貼近。6月9日，奧運(yùn)圣火在北京城傳遞，準(zhǔn)備充分、聲勢(shì)浩大的可口可樂成功地在北京城掀起了一場(chǎng)紅色旋風(fēng)?？煽诳蓸吩?月5日推出的240萬(wàn)罐奧運(yùn)火炬接力紀(jì)念罐在很多地方銷售一空。8月4日下午，可口可樂(中國(guó))在北京組織了一場(chǎng)以為奧運(yùn)喝彩，為中國(guó)加油

20、為主題的大型發(fā)布會(huì)。即將出征奧運(yùn)會(huì)的劉翔、滕海濱、馬琳三位體育明星，成為雅典奧運(yùn)會(huì)期間可口可樂新的形象代言人。以他們?yōu)橹鹘桥臄z的可口可樂新的廣告片在奧運(yùn)會(huì)期間反復(fù)播放，同時(shí)，分別以這三位體育明星形象設(shè)計(jì)的要爽由自己可口可樂奧運(yùn)包裝，也開始在全國(guó)市場(chǎng)限量銷售。奧運(yùn)會(huì)過(guò)后可口可樂還通過(guò)央視展開了后奧運(yùn)營(yíng)銷，在8月31日奧運(yùn)特別節(jié)目和9月4日慶祝奧運(yùn)健兒凱旋歸來(lái)兩個(gè)特別節(jié)目中迅速?zèng)Q策，簽訂貼片廣告，抓住了難得的品牌傳播時(shí)機(jī)。借著奧運(yùn)的熱度，可口可樂2004年還精心設(shè)計(jì)了要爽由自己-2004可口可樂奧運(yùn)中國(guó)行大型巡回路演活動(dòng)，并在全國(guó)范圍內(nèi)舉行。與此同時(shí)，可口可樂在奧運(yùn)期間還將其麾下的可口可樂、雪碧、

21、芬達(dá)、醒目、酷兒作為促銷產(chǎn)品，以100%中獎(jiǎng)率回報(bào)消費(fèi)者。策略解析：強(qiáng)調(diào)與消費(fèi)者聯(lián)系可口可樂是世界上最早認(rèn)識(shí)到體育營(yíng)銷的巨大價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)體育營(yíng)銷長(zhǎng)期化和系統(tǒng)化的企業(yè)之一。從贊助1928年阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)開始，可口可樂和奧運(yùn)會(huì)已經(jīng)成為一對(duì)攀附而生的伙伴。借助奧運(yùn)會(huì)進(jìn)行體育營(yíng)銷，用整合行銷的方式傳播與民共享的理念，也是可口可樂的傳統(tǒng)。奧林匹克運(yùn)動(dòng)的精神是更快、更高、更強(qiáng)，這正好吻合了可口可樂樂觀奔放、積極向上、勇于面對(duì)困難的核心品牌價(jià)值。作為群眾消費(fèi)品，可口可樂奧運(yùn)營(yíng)銷的原那么就是將奧運(yùn)精神、品牌內(nèi)涵、消費(fèi)者聯(lián)系三點(diǎn)連成一線，如何將營(yíng)銷活動(dòng)、品牌和消費(fèi)者達(dá)成契合，這是企業(yè)贊助奧運(yùn)會(huì)成敗的關(guān)鍵。 可

22、口可樂公司全球奧運(yùn)工程總監(jiān)彼得富蘭克林認(rèn)為?？煽诳蓸穵W運(yùn)營(yíng)銷的定位不是在運(yùn)發(fā)動(dòng)和賽事本身，這些都是次要的，它的宗旨是讓普通的消費(fèi)者來(lái)分享奧運(yùn)會(huì)?？煽诳蓸分袊?guó)飲料對(duì)外事務(wù)副總監(jiān)翟梅在接受?成功營(yíng)銷?記者采訪時(shí)說(shuō)。廣告籌劃人葉茂中認(rèn)為，體育營(yíng)銷最根本的功能就是成為賣方企業(yè)和買方消費(fèi)者改善或重建彼此關(guān)系的重要工具，雙方藉體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生共振，共同的焦點(diǎn)是讓人熱血沸騰的體育運(yùn)動(dòng)。然而與消費(fèi)者的聯(lián)系，成為體育營(yíng)銷中最難被把握，也最易被忽略的重點(diǎn)。業(yè)內(nèi)專家稱，贊助失敗的原因其中有一條就是由于過(guò)度以品牌為中心，而不是以消費(fèi)者為中心。可口可樂那么在奧運(yùn)營(yíng)銷的各項(xiàng)活動(dòng)中，將與消費(fèi)者的分享理念奉為天理。從奧運(yùn)火炬手的

23、選拔、奧運(yùn)中國(guó)行的路演到迷你奧運(yùn)會(huì)的街頭活動(dòng)等，無(wú)不強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的參與。像火炬?zhèn)鬟f，我自己也跑了一段，覺得挺棒，翟梅說(shuō)，你拿到火炬的那一順間，真是要飛的感覺，消費(fèi)者也是，他通過(guò)你傳遞出來(lái)的那點(diǎn)光輻射整個(gè)身心。成熟的戰(zhàn)略加之人性化的戰(zhàn)術(shù)，讓可口可樂的奧運(yùn)營(yíng)銷得到了消費(fèi)者的深度認(rèn)同。奧運(yùn)策略(cl)與品牌策略相符以傳聞中的30余萬(wàn)預(yù)先簽下奧運(yùn)最熱門的冠軍劉翔，可口可樂(k ku k l)利用時(shí)間差，用最小的投入(tur)獲得了巨大的傳播效應(yīng)。在奧運(yùn)營(yíng)銷(yn xio)啟動(dòng)之前，可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂已經(jīng)先發(fā)制人，找到了新的廣告主題突破(tp)渴望， 除了很好地繼承了2003年渴望無(wú)限的主題外，起

24、用風(fēng)行港臺(tái)八大明星陣容，演繹傳奇故事，在廣告爭(zhēng)奪上略占上風(fēng)。對(duì)此， 2004年，可口可樂推出了要爽由自己的品牌主題，用這個(gè)積極的信號(hào)，表達(dá)了關(guān)注年輕一代消費(fèi)者的戰(zhàn)略意圖?？煽诳蓸菲鹩玫男滦莿⑾韬万v海濱，不僅繼續(xù)了要爽由自己的品牌主題，而且二人傳奇般地奪金經(jīng)歷，讓世人矚目。當(dāng)劉翔終于以12秒91的成績(jī)完成奧運(yùn)傳奇，當(dāng)騰海濱也在失利后重新贏得一塊體操金牌時(shí)，可口可樂在這次奧運(yùn)宣傳戰(zhàn)中徹底勝出。劉翔和騰海濱廣告中去雅典奧運(yùn)，并且實(shí)現(xiàn)了金牌夢(mèng)想這樣的事實(shí)，已經(jīng)很好地詮釋了要爽由自己的內(nèi)涵-用自信贏得成功的品牌精神。而百事可樂因?yàn)闆]有推出與奧運(yùn)相關(guān)的廣告，自然敗下陣來(lái)。可口可樂在這一回合中，抓住時(shí)機(jī)大大

25、提升了品牌影響力和推動(dòng)終端銷售。劉翔奪得奧運(yùn)冠軍后，以劉翔名字命名的劉翔特別版可樂在各地幾近脫銷。長(zhǎng)線策略押寶 奧運(yùn)代言人可口可樂在雅典奧運(yùn)期間被公認(rèn)為是廣告策略的最大贏家。最被業(yè)內(nèi)人士稱頌的是，可口可樂在選擇體育明星作為廣告片代言人時(shí)的獨(dú)到眼光。選擇劉翔、馬琳和滕海濱三位年輕的運(yùn)動(dòng)明星作為奧運(yùn)代言人，并且他們都奪取了奧運(yùn)金牌。雖然也會(huì)有運(yùn)氣的成分，但這與可口可樂事前周密的調(diào)查和客觀的評(píng)估密不可分。早在一年多以前，可口可樂就開始布置奧運(yùn)戰(zhàn)術(shù)策略，然后跟相關(guān)的政府機(jī)構(gòu)了解信息。我們當(dāng)時(shí)選出了20多個(gè)最有希望奪冠的領(lǐng)域，從這里面又要選擇出適宜的運(yùn)發(fā)動(dòng)。要有良好的形象，又能很好地傳達(dá)品牌內(nèi)涵，而且是

26、能拿金牌的運(yùn)發(fā)動(dòng)，同時(shí)也要考慮到一些在國(guó)際被關(guān)注，而中國(guó)現(xiàn)在還沒有突破的工程，像田徑。翟梅表示，其實(shí)這里面有押寶的成分。初步定下來(lái)是在2004年的45月份。而且談得非常順利，像劉翔不到一個(gè)星期就談妥了。拿不到金牌或比賽失敗的可能性我們也考慮過(guò)。我們不僅考慮這一屆，還考慮到未來(lái)。 翟梅在解析可口可樂選擇形象代言人的策略時(shí)談到，他們都很年輕，滕海濱才18歲，劉翔21歲，這是放長(zhǎng)線，不光是2004年雅典奧運(yùn)會(huì)這一次，還有2021年的奧運(yùn)會(huì)。可口可樂借奧運(yùn)營(yíng)銷改變了與對(duì)手相持的局面，超然勝出。之所以能夠通過(guò)奧運(yùn)營(yíng)銷決勝市場(chǎng)，正是因?yàn)槠溥\(yùn)用體育營(yíng)銷的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和長(zhǎng)線手法，這和大局部國(guó)內(nèi)企業(yè)急功盡利心態(tài)、缺

27、乏長(zhǎng)期規(guī)劃以及實(shí)際運(yùn)作中策略能力的缺失完全不同。4聯(lián)想(linxing)2999：“凍土層的熱力(rl)效應(yīng)文/本刊記者(jzh) 齊馨案例(n l)主體：聯(lián)想集團(tuán)成功(chnggng)關(guān)鍵詞：放下身段市場(chǎng)效果：2999元的圓夢(mèng)PC機(jī)在搶占了低端電腦市場(chǎng)中的品牌機(jī)空白的同時(shí)，將品牌影響力深度滲透。 低價(jià)、短鏈銷售(xioshu)、針對(duì)性的效勞(xio lo)策略(cl)，聯(lián)想顯然有備而來(lái)，目的就是撬動(dòng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)凍土。此舉不僅沖破并重新制定了國(guó)內(nèi)PC價(jià)格體系，而且將市場(chǎng)節(jié)奏緊握在自己手中，創(chuàng)造了擴(kuò)大市場(chǎng)份額、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、提升與上游廠商議價(jià)能力、渠道深度(shnd)拓展以及品牌影響力加速滲透、擴(kuò)大傳播

28、效應(yīng)等一舉多得的效應(yīng)。營(yíng)銷事件(shjin)回放：2004年夏季，聯(lián)想利用名牌+低價(jià)的策略，在芯片新巨人AMD的鼎力支持下，開始了融化凍土的全民電腦方案。 8月3日，聯(lián)想集團(tuán)正式發(fā)布四款基于AMD SEMPRON閃龍芯片包含顯示器及光驅(qū)的超低價(jià)圓夢(mèng)系列電腦，其中價(jià)格最低一款僅2999元，打破了廣闊地市級(jí)消費(fèi)者對(duì)電腦消費(fèi)的價(jià)格局限。9月，圓夢(mèng)電腦又獲?中國(guó)電腦教育報(bào)?最正確性價(jià)比獎(jiǎng)。這是繼?中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)?年度娛樂之星的重要獎(jiǎng)項(xiàng)-硬件之星-最具超值獎(jiǎng)之后，圓夢(mèng)電腦榮獲的第二塊金牌。10月20日，聯(lián)想宣布啟動(dòng)規(guī)模將達(dá)1000所鄉(xiāng)鎮(zhèn)中小學(xué)的圓夢(mèng)快車千校行活動(dòng)，對(duì)廣闊鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)青少年學(xué)生進(jìn)行直接面對(duì)面的電

29、腦根底硬件及應(yīng)用等方面的教育。聯(lián)想集團(tuán)副總裁杜建華親自率隊(duì)，匯同京城二十多家主流媒體驅(qū)車5個(gè)小時(shí)來(lái)到西柏坡中學(xué)舉辦了首發(fā)式。12月下旬，有媒體報(bào)道稱，聯(lián)想圓夢(mèng)系列電腦在全國(guó)的銷量已經(jīng)突破100萬(wàn)臺(tái)！這意味著，當(dāng)初制定的一年內(nèi)該款電腦銷售80萬(wàn)100萬(wàn)臺(tái)的目標(biāo)已提前半年完成。 策略(cl)解析：王者(wn zh)下鄉(xiāng)，掌控(zhn kn)市場(chǎng)節(jié)奏聯(lián)想在經(jīng)營(yíng)(jngyng)上受到的壓力，迫使楊元慶要在短時(shí)間內(nèi)找到能夠突破銷售額瓶頸的有效途徑。雖然(surn)在國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)依然稱雄，但聯(lián)想面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大。戴爾、惠普不斷向聯(lián)想的王位發(fā)起挑戰(zhàn)，方正、TCL等國(guó)產(chǎn)品牌也磨刀霍霍蓄勢(shì)待發(fā)。另一方面，

30、2001年，中國(guó)三級(jí)以下鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市的電腦需求量是26.2%，2003年是37%，每年都保持著近50%的增長(zhǎng)速度，而與之相背離的是，在這些市場(chǎng)電腦的普及率非常之低，且大局部為散裝機(jī)。有數(shù)據(jù)說(shuō)明，這幾年，在中國(guó)的一級(jí)城市，家用電腦的普及率已經(jīng)到達(dá)了25，二級(jí)城市也到達(dá)了10以上，但眾多的縣級(jí)城市電腦普及率卻只有5。也就是說(shuō)，在中低收入人口群體中有一個(gè)龐大的PC銷售凍土層。面對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)電腦需求的可預(yù)見性增長(zhǎng)空間，以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)30005000元的價(jià)格心理承受能力，聯(lián)想在2004年8月初正式推出了專門針對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的電腦產(chǎn)品-在品質(zhì)保證的前提下，最低價(jià)格僅為2999元的圓夢(mèng)系列。聯(lián)想品牌AMD平臺(tái)2999元

31、，此消息一發(fā)布即成為媒體追逐的熱點(diǎn)。重歸核心業(yè)務(wù)的聯(lián)想以低價(jià)圓夢(mèng)系列而推出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)普及方案，意在解決市場(chǎng)份額止步不前的狀態(tài)。歷史總有驚人的相似，聯(lián)想在1996年推出的萬(wàn)元奔騰，一舉把主流奔騰電腦價(jià)格拉至萬(wàn)元以下，成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的龍頭。此番力推鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦，重又上演王者歸來(lái)。聯(lián)想此舉不僅沖破并重新制定了國(guó)內(nèi)PC價(jià)格體系，而且將市場(chǎng)節(jié)奏緊緊把握在自己的手中，成為了市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)中的指揮者。僅僅在聯(lián)想宣布方案兩天后，8月5日，另一家PC及效勞器廠商浪潮就爆出了1999元的價(jià)格不包括顯示器；浪潮話音未落，清華紫光也推出了一個(gè)千城方案，劍鋒直指聯(lián)想的鄉(xiāng)鎮(zhèn)普及方案。占據(jù)國(guó)內(nèi)PC廠商第二把交椅的方正科技同樣也表示了對(duì)

32、46級(jí)市場(chǎng)的極大興趣。神舟隨即推出了一款2798元的電腦，TCL也立即其旗下兩款電腦分別降價(jià)800元。就在一片價(jià)格戰(zhàn)喊聲的同時(shí)，聯(lián)想?yún)s把此次的價(jià)格戰(zhàn)役升級(jí)為價(jià)值戰(zhàn)級(jí)別。聯(lián)想集團(tuán)副總裁陳紹鵬特別指出，圓夢(mèng)系列產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)的是性價(jià)比，而不僅僅是低配置、低價(jià)格，其毛利率與聯(lián)想其他產(chǎn)品一樣。作為佐證，9月，圓夢(mèng)電腦又獲?中國(guó)電腦教育報(bào)?最正確性價(jià)比獎(jiǎng)。這是繼?中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)?年度娛樂之星的重要獎(jiǎng)項(xiàng)-硬件之星最具超值獎(jiǎng)之后，圓夢(mèng)電腦榮獲的第二塊金牌。結(jié)盟上游(shngyu)廠商，加大話語(yǔ)權(quán)結(jié)盟(ji mng)、聯(lián)合是未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一種策略趨勢(shì)，這意味著從單個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，變成企業(yè)聯(lián)盟、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間的競(jìng)爭(zhēng)，南

33、開大學(xué)(nn ki d xu)國(guó)際商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師白長(zhǎng)虹博士在接受本刊采訪時(shí)指出：這考驗(yàn)(koyn)的是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，能否創(chuàng)造和維持一個(gè)有價(jià)值的聯(lián)盟。未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從某種意義上說(shuō)就是企業(yè)聯(lián)盟能力的一種競(jìng)爭(zhēng)。而聯(lián)想(linxing)2999元圓夢(mèng)系列電腦的推出恰恰是聯(lián)合了五大上游廠商的杰作。AMD、唯冠、精英電腦、威盛電子德、邁拓，這些業(yè)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)零部件供給廠商在圓夢(mèng)系列中，都和聯(lián)想緊緊地站在了一起。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，僅以此次聯(lián)想采用的AMD新款CPUSAMPRON來(lái)看，可以將聯(lián)想的CPU本錢從45美元降到35美元以下。 而聯(lián)想此番棄芯片業(yè)霸主英特爾，轉(zhuǎn)和AMD合作更是被稱為有血性的舉動(dòng)。

34、聯(lián)想已經(jīng)具備了議價(jià)能力。業(yè)內(nèi)分析師這樣評(píng)價(jià)。聯(lián)想選擇哪家上游合作伙伴取決于市場(chǎng)的需求。聯(lián)想推出圓夢(mèng)產(chǎn)品是因?yàn)橛羞@個(gè)市場(chǎng)在，而聯(lián)想就是要翻開這個(gè)市場(chǎng)，當(dāng)一家公司不能給我們提供足夠的支持，我們選擇另外一家無(wú)可非議，是正常的競(jìng)爭(zhēng)舉措。楊元慶如是說(shuō)。毫無(wú)疑問(wèn)，聯(lián)想抓住了英特爾與AMD博弈的時(shí)機(jī)并且最大限度地利用這種時(shí)機(jī)為自己創(chuàng)造出市場(chǎng)價(jià)值。選擇AMD與英特爾制衡，意味著聯(lián)想在對(duì)上游廠商的話語(yǔ)權(quán)能力開始加強(qiáng)。短鏈分銷加速渠道(qdo)深耕面向(min xin)46級(jí)市場(chǎng)(shchng)推出2999元的鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦，對(duì)渠道的要求與考驗(yàn)(koyn)前所未有。因?yàn)槠湓谑袌?chǎng)區(qū)格上與原有大分銷網(wǎng)絡(luò)(wnglu)所輻射

35、的13級(jí)市場(chǎng)有明顯不同。聯(lián)想為此專門布置了短鏈分銷策略。在各省指定分銷商包銷，并在46級(jí)城市指定代理商銷售，將產(chǎn)品直接送到分銷商和地方代理手中。聯(lián)想集團(tuán)副總裁陳紹鵬明確表示，聯(lián)想實(shí)施短鏈分銷策略，是建立在已經(jīng)對(duì)渠道進(jìn)行了很好的區(qū)格，和對(duì)分銷伙伴重新梳理架構(gòu)、角色定位上，再配合清晰嚴(yán)格的銷售管理規(guī)那么，短鏈策略實(shí)施的目的就是為了讓產(chǎn)品最直接快速地到達(dá)目標(biāo)客戶群。對(duì)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)的開拓，聯(lián)想認(rèn)為其完備的渠道體系和強(qiáng)大的效勞保障是根底。2004年4月1日聯(lián)想新財(cái)年開始之即，通過(guò)調(diào)整形成的18個(gè)分區(qū)、108個(gè)銷售網(wǎng)格的渠道體系，是聯(lián)想此波行動(dòng)的伏筆。這18個(gè)分區(qū)具備人力資源、財(cái)務(wù)、行政后勤、商務(wù)人員編制

36、，具有獨(dú)立的市場(chǎng)運(yùn)作和決策權(quán)，大大貼近了一線市場(chǎng)，有所不同的是，各區(qū)將不再按照以前各產(chǎn)品事業(yè)部的結(jié)構(gòu)設(shè)置商用PC、消費(fèi)PC、效勞器等首席代表、業(yè)務(wù)代表，而是按照客戶分類，設(shè)置零售渠道、客戶渠道、大客戶三大業(yè)務(wù)處，完全以客戶為導(dǎo)向，整合資源。18個(gè)分區(qū)、108個(gè)網(wǎng)格連結(jié)成一張密實(shí)的網(wǎng)，罩住全國(guó)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。這種密實(shí)的渠道構(gòu)建使得聯(lián)想更加貼近客戶，組織變陣井然有序，同時(shí)零售渠道擴(kuò)展到4000余家，觸角延伸到更小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在銷售模式上，用包田到戶的方式，將一片區(qū)域內(nèi)圓夢(mèng)的推廣和銷售、效勞整合給一個(gè)代理商，并設(shè)立鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦銷售中心，為消費(fèi)者提供一體化的效勞。把圓夢(mèng)電腦當(dāng)作鑰匙來(lái)翻開46級(jí)市場(chǎng)大門的同時(shí)，借

37、助聯(lián)想的渠道運(yùn)作能力和大聯(lián)想渠道伙伴的力量，聯(lián)想已經(jīng)成功將銷售能力滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。由此可見，聯(lián)想此次低價(jià)方案亦是聯(lián)想跨過(guò)區(qū)域大分銷直接面對(duì)渠道下游資源的一次預(yù)演。先入為主(xin r wi zh)，品牌影響力深度(shnd)滲透品牌機(jī)低價(jià)下鄉(xiāng)(xi xin)，特別是國(guó)內(nèi)最大PC品牌聯(lián)想電腦下鄉(xiāng)(xi xin)，無(wú)論銷量多少，本身就是一個(gè)吸引眼球、極具營(yíng)銷價(jià)值的市場(chǎng)策略。首先(shuxin)，聯(lián)想2999元電腦的推出具有巨大的轟動(dòng)效應(yīng)。2999元這個(gè)價(jià)格突破了長(zhǎng)久以來(lái)人們對(duì)PC價(jià)格的心理底限。再加上媒體的推波助瀾，聯(lián)想收獲了花再多錢也得不到的廣告效果。同時(shí)也進(jìn)一步穩(wěn)固了自己中國(guó)PC業(yè)老大的位置。

38、其次，先入為主的策略讓聯(lián)想在低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中搶占了先機(jī)。在PC利潤(rùn)漸漸攤薄的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)中，低端市場(chǎng)成為一塊蘊(yùn)含市場(chǎng)希望的巨大處女地。聯(lián)想此舉一方面阻擊了消費(fèi)者購(gòu)置競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，另一方面，聯(lián)想電腦價(jià)格高不可攀的形象也有所改變。有意思的是，在眾多的鄉(xiāng)村公路沿途的一些圍墻上，聯(lián)想電腦的廣告非常顯眼地刷于其上，加之聯(lián)想在西柏坡首發(fā)的圓夢(mèng)快車千校行等宣傳推廣活動(dòng)，使聯(lián)想的品牌影響力正在以比銷量增長(zhǎng)更快的速度，開始深度滲透于鄉(xiāng)村市場(chǎng)。針對(duì)此次鄉(xiāng)鎮(zhèn)普及方案，低價(jià)、短鏈銷售、針對(duì)性的效勞策略，聯(lián)想顯然有備而來(lái)，目的就是撬動(dòng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)凍土。盡管由于對(duì)市場(chǎng)潛能、渠道沖突、利潤(rùn)控制等方面的顧慮，聯(lián)想2999元電腦的推出多

39、少有那么點(diǎn)雷聲大雨點(diǎn)小的意味。但對(duì)于正在尋求技術(shù)、制造和全球化方面突破的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，此番放下身段和架子以務(wù)實(shí)的態(tài)度，回歸到中國(guó)市場(chǎng)更具前景和優(yōu)勢(shì)的潛力市場(chǎng)中，可能會(huì)成為真正帶動(dòng)聯(lián)想增長(zhǎng)的核武器。5AMD：用巷戰(zhàn)(xingzhn)虎口奪食文/李剛案例(n l)主體：AMD 成功(chnggng)關(guān)鍵詞：向強(qiáng)者伸出橄欖枝案例(n l)主體：AMD 成功(chnggng)關(guān)鍵詞：向強(qiáng)者伸出橄欖枝市場(chǎng)效果：從在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用，到AMD芯片在中國(guó)的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%。在中國(guó)，AMD與英特爾將進(jìn)入巷戰(zhàn)階段。芯片可能是最典型的高科技產(chǎn)品之一，芯片的營(yíng)銷似乎總是在技術(shù)之后的補(bǔ)充

40、手段而已，但在雙寡頭格局的PC芯片市場(chǎng)，處于弱勢(shì)的AMD從強(qiáng)悍的英特爾口中奪食，正是由于在渠道和價(jià)格方面的成功策略。營(yíng)銷事件回放：2002年11月，AMD中國(guó)CEO郭可尊初上任時(shí)，AMD在中國(guó)品牌電腦市場(chǎng)上一無(wú)所獲。到2003年，英特爾占有電腦芯片市場(chǎng)80%的份額，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。AMD在中國(guó)PC市場(chǎng)除了在玩家的兼容機(jī)中有使用外，在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用。郭可尊上任后，通過(guò)與神州數(shù)碼合作，大幅增加了分銷商的數(shù)量，并且開始能為終端用戶提供售后效勞。隨著AMD銷量的增長(zhǎng)，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而與聯(lián)想2999元電腦的全面合作，使AMD在英特爾

41、鞏固的防守線上撕出了一個(gè)口子。2004年，AMD芯片在中國(guó)的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%。策略(cl)解析：與本地渠道(qdo)合作2004年之前(zhqin)，AMD在中國(guó)(zhn u)PC市場(chǎng)除了在玩家的兼容機(jī)中有使用(shyng)外，在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用。事實(shí)上，在兼容機(jī)市場(chǎng)上英特爾也占據(jù)著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，AMD惟一存在的理由就是低價(jià)。AMD的渠道體系在中國(guó)也長(zhǎng)期處于一片混亂之中。AMD在中國(guó)大陸沒有健全的分銷體系，而英特爾卻擁有5家強(qiáng)勢(shì)的大分銷商。在兼容機(jī)市場(chǎng)上，AMD的水貨大行其道，而AMD在中國(guó)的代理不是香港公司就是駐港外企。這些代理商在香港向AMD訂貨，然后分給內(nèi)

42、地公司銷售。這樣的銷售流程，使得處于銷售鏈頂端的AMD公司不能及時(shí)掌握底端的中國(guó)市場(chǎng)動(dòng)向，甚至對(duì)自己的代理商在哪里都不知道。AMD沒有任何渠道獲得來(lái)自市場(chǎng)一線的情況，更無(wú)法得知用戶的需求。沒有分銷體系，更沒有效勞體系，AMD的內(nèi)部人士表示，公司有心為用戶提供效勞，用以維護(hù)AMD在DIY用戶心目的形象，但是，AMD在進(jìn)入中國(guó)多年后依然沒有這個(gè)力量。同時(shí)，AMD的水貨充滿大陸市場(chǎng)，其產(chǎn)品的真?zhèn)我粫r(shí)難辨。到2003年，英特爾占有80%的市場(chǎng)，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。2002年11月，AMD中國(guó)CEO郭可尊初上任時(shí)，AMD在中國(guó)品牌電腦市場(chǎng)上一無(wú)所獲。為了打贏處女之戰(zhàn)，

43、郭可尊甚至不惜遠(yuǎn)赴千里出現(xiàn)在名不見經(jīng)傳的江西地方電腦品牌-晨創(chuàng)的新品發(fā)布會(huì)上。近年來(lái)，AMD的最得意之作當(dāng)屬與國(guó)內(nèi)渠道巨頭神州數(shù)碼的合作，這種合作帶給AMD實(shí)實(shí)在在的收益。2003年，郭可尊數(shù)次造訪神州數(shù)碼尋求合作。辛勤得到了回報(bào)，有了神碼強(qiáng)大的號(hào)召力，AMD產(chǎn)品分銷商的數(shù)量從第1季度的11家迅速增加到第3季度的85家。同時(shí)，神碼為AMD建立了800 Call Center系統(tǒng)，為最終客戶提供售后效勞和產(chǎn)品真?zhèn)螀^(qū)分效勞。隨著AMD銷量的增長(zhǎng)，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而聯(lián)想的2999元電腦更是全面采用AMD，這對(duì)AMD進(jìn)一步在品牌機(jī)市場(chǎng)開展埋下了伏筆。2004年，AMD芯片在中國(guó)的銷量已經(jīng)

44、占到全球銷量的15%至18%，這意味著在中國(guó)，AMD與英特爾將進(jìn)入巷戰(zhàn)階段。在價(jià)格冰點(diǎn)處撕開防線聯(lián)想的2999元電腦與AMD合作是英特爾沒有想到的。長(zhǎng)期以來(lái)，英特爾如同一架精密儀器，很少犯任何哪怕是細(xì)微的失誤。十幾年來(lái)，它建立起來(lái)的市場(chǎng)攻防體系非AMD朝夕之功即可撕破，英特爾對(duì)各大PC廠商操縱已經(jīng)到了得心應(yīng)手的程度。英特爾通過(guò)控制各廠商的產(chǎn)品數(shù)量、推出檔期和價(jià)格，把握這些沒有核心技術(shù)的OEM廠商的生產(chǎn)和產(chǎn)品命脈，在中國(guó)建立起以聯(lián)想、方正、同方、TCL等直供客戶為根底的壟斷體系。從技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品更新、市場(chǎng)推廣、渠道運(yùn)作等方面來(lái)看，在各種規(guī)那么的名義之下，君王一般的英特爾給生態(tài)鏈下的OEM廠商們豐

45、厚的利益引誘。當(dāng)利潤(rùn)逐漸削薄的PC業(yè)變得愈發(fā)困窘時(shí)，英特爾的銀彈攻勢(shì)越發(fā)成為各PC廠商欲罷不能的魔咒。在此大背景下，AMD在中國(guó)市場(chǎng)上要做的就是：穿過(guò)一片足以讓自己窒息而亡的英特爾黑森林，一點(diǎn)一點(diǎn)撕開英特爾的嚴(yán)密防線。2004年給AMD提供了一個(gè)時(shí)機(jī)。這一年也被PC業(yè)界公認(rèn)的死亡之年，在這一年中，中國(guó)所有PC廠商利潤(rùn)都跌到了最低點(diǎn)。越來(lái)越多的企業(yè)一邊忙于不堪目睹的價(jià)格戰(zhàn)，一邊竭力游說(shuō)英特爾提供更優(yōu)惠的處理器價(jià)格，但英特爾為維護(hù)壟斷利益始終不肯讓步，于是造成PC銷量攀升但利潤(rùn)卻在一路下滑的局面，作為亞太區(qū)PC老大的聯(lián)想也不例外。2004年中，聯(lián)想集團(tuán)純利只微升3.5%，聯(lián)想股票價(jià)格應(yīng)聲而落。在推

46、出2999電腦前，聯(lián)想曾和英特爾有過(guò)屢次溝通，但是英特爾堅(jiān)持表示不希望聯(lián)想推出低端產(chǎn)品。但在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的夾擊之下，聯(lián)想的低端策略不得不執(zhí)行，由此，只能把目光投向了價(jià)格更低的AMD。以2004年底的處理器價(jià)格比擬，AMD主頻為2.2G的處理器價(jià)格僅為400元，而英特爾的賽揚(yáng)2.2G左右的處理器價(jià)格卻要480元，而在高端市場(chǎng)上，AMD的處理器價(jià)格優(yōu)勢(shì)更大，奔4處理器3.0G價(jià)格大約在1700元左右，而AMD64位處理器3.0G價(jià)格只有1500元不到。作為英特爾國(guó)內(nèi)最大客戶，聯(lián)想的倒戈讓英特爾失去了一統(tǒng)江山的局面。習(xí)慣了中國(guó)廠商對(duì)自己言聽計(jì)從的英特爾公司第一次感受到了中國(guó)市場(chǎng)上的反叛。情急之下，英特爾

47、公開指責(zé)聯(lián)想推出2999元的產(chǎn)品不能滿足用戶根本應(yīng)用需求。英特爾中國(guó)公司總裁楊旭認(rèn)為這是聯(lián)想對(duì)客戶不負(fù)責(zé)任。除了以降價(jià)方式打壓AMD，英特爾也以同類產(chǎn)品抵抗AMD，此外，英特爾也在數(shù)字家庭等領(lǐng)域廣結(jié)同盟，提前為AMD設(shè)下陷阱?？陀^上看，和英特爾苦斗了33年，AMD在2004年雖大有斬獲，但依然是小弟弟。正如?商業(yè)周刊?所言，AMD在2004年市場(chǎng)份額上升超過(guò)1%在2005年期間，AMD或許真的能從英特爾那里搶走不少市場(chǎng)份額。近一段時(shí)間以來(lái)，Sun推出的一些效勞器使用了AMD的芯片，作為英特爾的老對(duì)手，AMD正憑借新技術(shù)而大出風(fēng)頭。從份額上看，要走出英特爾的陰影，AMD還差得很遠(yuǎn)，但從營(yíng)銷角度看

48、，AMD已經(jīng)沖破英特爾長(zhǎng)期制造的包圍圈，越來(lái)越多的主流廠商在PC和效勞器中都開始大規(guī)模使用AMD的處理器，英特爾固假設(shè)金湯的大堤已經(jīng)被撕開，決堤也不是沒有可能，這也許是AMD越來(lái)越被看好的真正原因吧。從在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用，到AMD芯片在中國(guó)的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%。在中國(guó)，AMD與英特爾將進(jìn)入巷戰(zhàn)階段。6 諾基亞：練就中國(guó)(zhn u)功夫文/本刊記者(jzh) 邱小立案例(n l)主體：諾基亞中國(guó)(zhn u)公司(n s)成功關(guān)鍵詞：渠道下潛市場(chǎng)效果：掌握了中國(guó)渠道運(yùn)作的特點(diǎn)，全面超越老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摩托羅拉及其他對(duì)手。當(dāng)諾基亞針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)調(diào)整了渠道的運(yùn)作策略以后，

49、它在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢(shì)就可以得到凸顯，而這方面國(guó)內(nèi)品牌是難于在短時(shí)間內(nèi)趕上的。而渠道方面的強(qiáng)力滲透，一直都是諾基亞傳統(tǒng)對(duì)手摩托羅拉、三星的弱項(xiàng)。 營(yíng)銷事件回放：2003年，中國(guó)外鄉(xiāng) 品牌上演了翻天大戲，低價(jià)格、渠道滲透力、市場(chǎng)快速反響能力，被稱為他們的三大法寶。諾基亞和其他國(guó)外品牌原來(lái)采用的總代理制雖然已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)，但國(guó)內(nèi) 品牌的渠道模式也并非完美無(wú)缺。國(guó)內(nèi) 品牌渠道模式需要的銷售人員比擬多，人員數(shù)量多，費(fèi)用大，所以必須有較大的銷售額和利潤(rùn)來(lái)支撐，廠家也必須提高銷售組織的管理能力。有些國(guó)內(nèi)家電企業(yè)已經(jīng)在這方面吃了不少苦頭。所以，國(guó)內(nèi) 品牌也在對(duì)它們的渠道策略進(jìn)行調(diào)整。諾基亞中國(guó)

50、公司 銷售總監(jiān)傅雷告訴記者，為了彌補(bǔ)各種原有渠道策略的缺乏，諾基亞對(duì)渠道進(jìn)行了中國(guó)特色的大幅度改革，既保存全國(guó)總代理，也采用省級(jí)代理制，同時(shí)強(qiáng)化了對(duì)零售終端的管理。策略(cl)解析：從總代理制到省級(jí)經(jīng)銷(jngxio)制在2000年以前，占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的諾基亞、摩托羅拉等國(guó)外品牌，采用的渠道策略是找一家或幾家全國(guó)總代理，廠家(chn ji)通過(guò)總代理向市場(chǎng)(shchng)鋪貨?？偞碇谱钸m合剛剛進(jìn)入市場(chǎng)(shchng)、沒有渠道根底的廠家，好處是渠道范圍廣，可以迅速把貨鋪到全國(guó)大多數(shù)地區(qū)的大中城市。但缺點(diǎn)也非常明顯：從廠家到最后的零售商之間，至少要經(jīng)過(guò)三個(gè)批發(fā)層次，層層都要沉淀利潤(rùn)，造成渠道

51、本錢高；銷售終端主要局限在一級(jí)城市和二級(jí)城市；經(jīng)銷商多是國(guó)有企業(yè)出身，主要利用已有的銷售渠道，有坐商習(xí)氣，渠道開拓能力差。由于當(dāng)時(shí)的 普及率還比擬低，購(gòu)置力主要集中在一級(jí)城市，而且利潤(rùn)率也比擬高，所以，總代理制的缺點(diǎn)，并沒有給國(guó)外品牌帶來(lái)大的麻煩。2000年以后，中國(guó)的 用戶數(shù)量開始進(jìn)入一個(gè)快速增長(zhǎng)期。2000年6月底，國(guó)內(nèi) 用戶數(shù)量到達(dá)5928.7萬(wàn)戶；2001年一季度突破1億；2004年10月， 用戶已經(jīng)到達(dá)3.2億。 在迅速地普及，不再是一級(jí)城市中高級(jí)收入人群的專利品，二、三級(jí)城市甚至農(nóng)村的普通人群，也開始成為 的消費(fèi)者。普遍采用總代理制的國(guó)外品牌，面對(duì)迅速成長(zhǎng)的二、三級(jí)市場(chǎng)，鞭長(zhǎng)莫及。

52、而國(guó)內(nèi)一些 品牌，那么抓住這個(gè)時(shí)機(jī)，占領(lǐng)了二、三級(jí)市場(chǎng)。 記者從有關(guān)途徑了解到，2002年6月份，諾基亞開始在全國(guó)尋找省級(jí)分銷商，同時(shí)推動(dòng)被保存下來(lái)的幾家全國(guó)總代理轉(zhuǎn)型。2003年年初，省級(jí)分銷商已經(jīng)開展了二三十家。之后，尋找省級(jí)分銷商的步伐逐漸加快，到2004年年中，已經(jīng)擴(kuò)展到近百家。幾家保存的全國(guó)總代理也成功轉(zhuǎn)型，比方中郵普泰，除了在全國(guó)設(shè)立一個(gè)總部的根底上，還在全國(guó)分設(shè)了10個(gè)大區(qū)，在大區(qū)之下再在全國(guó)設(shè)立了64個(gè)分公司。這些分公司不僅可以分銷來(lái)自總部的產(chǎn)品，同時(shí)在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞那里拿到省級(jí)代理的業(yè)務(wù)。從代理制到直供制2000年以來(lái)(yli)， 渠道還出現(xiàn)了另外(ln

53、wi)一個(gè)新變化，即 大賣場(chǎng)、專業(yè)(zhuny)連鎖店和家電連鎖企業(yè)等新生力量介入。賽迪參謀(cnmu)的報(bào)告顯示(xinsh)，2003年，以國(guó)美、大中、蘇寧等為代表的家電連鎖企業(yè)以零售網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模、售后效勞和客流量的優(yōu)勢(shì)，獲得了大量消費(fèi)者的認(rèn)可。2003年 專業(yè)連鎖店銷售 的比例到達(dá)全部銷售量的38.6%，是 銷售的主要渠道；家電連鎖店的銷售比例到達(dá)10.8%，也成為 銷售的重要渠道之一。這些新興力量為了在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，一般都采用繞開代理商，直接從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨的采購(gòu)形式，防止中間環(huán)節(jié)過(guò)多造成的進(jìn)貨本錢高昂。相關(guān)資料顯示，2001年，諾基亞開始直供試驗(yàn)，當(dāng)時(shí)諾基亞選擇了上海的潤(rùn)訊、光大開始直供

54、，在得到了良好的效果反響之后，這種模式開始全面鋪開。2002年，諾基亞在內(nèi)部成立了一個(gè)DRPDirect Retail Program小組，專門負(fù)責(zé)向大的終端零售賣場(chǎng)供貨。2004年，諾基亞的直供力度進(jìn)一步加大，與國(guó)美簽訂了全國(guó)性的直供協(xié)議，向國(guó)美所有的連鎖店直供產(chǎn)品。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國(guó)商等家電連鎖企業(yè)也從諾基亞那里得到不同程度的直供優(yōu)惠。直接從諾基亞手中提貨，使得家電連鎖企業(yè)在銷售諾基亞產(chǎn)品時(shí)，同樣有一個(gè)較高的利潤(rùn)空間?；旌锨滥Ｊ浇?jīng)過(guò)幾年的努力，諾基亞第一輪的渠道變革終于在2004年完成。隨著全國(guó)總代理的成功轉(zhuǎn)型和省級(jí)代理商數(shù)目的增多，諾基亞可以通過(guò)他們的相互配合，滲透到以前很少

55、能夠到達(dá)的二、三級(jí)甚至農(nóng)村市場(chǎng)。 2004年年中開始，諾基亞開始了第二輪的渠道改革方案。核心內(nèi)容是一種名為省級(jí)直控分銷的混合渠道模式，目標(biāo)那么是目前諾基亞仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場(chǎng)。在這種模式下，諾基亞將全權(quán)負(fù)責(zé)和零售終端接觸，省級(jí)分銷商只扮演物流和資金流平臺(tái)的角色。目前諾基亞已經(jīng)在山西、湖北、湖南等省份開始了這種新模式的嘗試。諾基亞一系列變革其實(shí)是彌補(bǔ)它在渠道滲透力上的缺乏，這一直是國(guó)內(nèi)品牌取勝的法寶。但當(dāng)諾基亞針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)調(diào)整了渠道的運(yùn)作策略以后，它在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢(shì)就可以得到突顯，而這方面國(guó)內(nèi)品牌是難于在短時(shí)間內(nèi)趕上的。而渠道方面的強(qiáng)力滲透，一直都是諾基亞傳統(tǒng)的對(duì)手摩托羅

56、拉、三星的弱項(xiàng)。所以完成渠道布局之后的諾基亞，就可以憑借產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢(shì)擊退國(guó)內(nèi)品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。7TCL：掘金新興(xnxng)市場(chǎng)文/本刊記者(jzh) 林思勉案例(n l)主體：TCL海外(hiwi)事業(yè)本部成功(chnggng)關(guān)鍵詞：海外營(yíng)銷當(dāng)?shù)鼗袌?chǎng)效果：海外新興市場(chǎng)成為了TCL新的利潤(rùn)中心，增強(qiáng)了TCL走向國(guó)際化的信心。李東生認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，要做到三點(diǎn)：一是要有屢戰(zhàn)屢敗、百折不撓的勇氣和決心才有可能成功；二是建立很好的溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)跨文化的整合，建立共同(gngtng)的目標(biāo)和行為準(zhǔn)那么(n me)；三是發(fā)揮協(xié)同(xitng)效益。TCL

57、海外(hiwi)事業(yè)部對(duì)這三句話的理解和實(shí)踐，表達(dá)(biod)了對(duì)中國(guó)文化的智慧運(yùn)用，也帶給中國(guó)企業(yè)國(guó)際化有益的啟示。營(yíng)銷事件回放：2004年11月11日上午10點(diǎn)，泰國(guó)首都曼谷，TCL彩電又一家海外分公司泰國(guó)分公司正式掛牌。1997年?yáng)|南亞金融風(fēng)暴的爆發(fā)，使得包括TCL在內(nèi)的許多中國(guó)企業(yè)在出口方面受到打擊，促使李東生下定決心拓展海外市場(chǎng)，調(diào)任當(dāng)時(shí)TCL銷售公司副總經(jīng)理易春雨前往越南，并于第二年成立越南分公司和工廠，拉開了TCL海外自建渠道及自有品牌推廣的序幕。從1998年到2004年，在6年的時(shí)間里，TCL已經(jīng)先后建立了越南、香港、菲律賓、俄羅斯、新加坡、印尼、印度、泰國(guó)、墨西哥、中東、澳大

58、利亞等11個(gè)分公司，在馬來(lái)西亞、南非等地的分公司也在籌備中。這些市場(chǎng)，被TCL集團(tuán)統(tǒng)稱為新興市場(chǎng)，它與中國(guó)市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)、北美市場(chǎng)及策略性O(shè)EM業(yè)務(wù)一起，被稱成為TTE的五大利潤(rùn)中心。正是來(lái)自上述局部地區(qū)的彩電銷售額，支撐起新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，令其成為2004年TCL銷售收入增長(zhǎng)最快的利潤(rùn)中心。TCL集團(tuán)季報(bào)顯示，2004年前9個(gè)月，新興市場(chǎng)的彩電銷量為88萬(wàn)臺(tái)，銷售增幅同比高達(dá)61.6，占總銷量近20。策略解析：新興海外市場(chǎng)策略李東生的國(guó)際化謀略正分兩條腿走路。一條是湯姆遜和阿爾卡特，另一條是以海外事業(yè)部為主體的“御林軍。TCL和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)重組之后，TCL控股的TTE擁有TCL、THOM

59、SON、RCA三個(gè)品牌。在TTE的品牌戰(zhàn)略中，TCL品牌用于中國(guó)及周邊市場(chǎng)。TCL集團(tuán)海外事業(yè)部的地盤，是除了湯姆遜原有美國(guó)、歐洲等成熟市場(chǎng)以外的一切海外市場(chǎng)，在這塊地盤上，俄羅斯、印度、澳大利亞、南非都有著巨大市場(chǎng)容量。李東生在這個(gè)市場(chǎng)上派駐了以中國(guó)人為主要操作者的“嫡系御林軍。除了歐洲和美國(guó)這兩塊湯姆遜品牌已經(jīng)完全滲透的市場(chǎng)，剩下的全都是TCL自己的。即便在墨西哥，湯姆遜已經(jīng)建有生產(chǎn)基地，但TCL集團(tuán)海外事業(yè)部仍要在那里建立銷售公司，因?yàn)椤皽愤d此前僅在墨西哥進(jìn)行生產(chǎn)。在進(jìn)軍海外市場(chǎng)的產(chǎn)品策略上，不同的國(guó)家，TCL會(huì)推出不同的產(chǎn)品。液晶、背投兩大新型高端系列彩電，是TCL集團(tuán)為泰國(guó)、新加坡

60、等市場(chǎng)準(zhǔn)備的產(chǎn)品，這些東南亞富裕的小國(guó)，購(gòu)置力十足；而越南，TCL集團(tuán)為其準(zhǔn)備的是物美價(jià)廉的CRT傳統(tǒng)顯像管彩電彩電。眼下，在新興市場(chǎng)上，由于日本品牌的定價(jià)與品質(zhì)都走高端路線，與TCL還不會(huì)構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，因此與TCL打得最狠的，是三星和LG。三星與LG仍屬急劇成長(zhǎng)的品牌，其在全球的價(jià)格定位普遍低于日本品牌。瞄準(zhǔn)了韓國(guó)企業(yè)，目前，TCL彩電的定價(jià)略低于LG，略高于國(guó)內(nèi)其他彩電品牌。作為一個(gè)全新的全球品牌，TCL作為新進(jìn)者有著自己的價(jià)格策略：市場(chǎng)份額優(yōu)先于利潤(rùn)指標(biāo)。政府公關(guān)提升(tshng)海外品牌形象(xngxing)讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)一個(gè)陌生的國(guó)外品牌產(chǎn)生好感(hogn)，是取得市場(chǎng)勝利最根底